Tiểu luận nhóm môn lương, thưởng và phúc lợichương 6 cấu trúc dựa trên con người

BỘ GIÁO DỤC VÀ VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN BÁO CÁO TIỂU LUẬN NHĨM MƠN: LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI CHƯƠNG 6: CẤU TRÚC DỰA TRÊN CON NGƯỜI Giảng viên môn: cô Nguyễn Thanh Vân HỌ TÊN MSSV PHÂN CƠNG ĐĨNG GĨP Bùi Thị Vân Quỳnh 22002358 Tổng hợp bài, dịch p.173 - 183, câu 1, 2, case study 100% Trần Như Quỳnh 22101047 Word, dịch p.183 - 193, trả lời câu 3, 4, case study 100% Trần Trúc Lam 2191034 100% PPT, dịch p.193 - 201, trả lời câu 4, 5, case study HK2233 Tp Hồ Chí Minh, Tháng 5/2023 TRÍCH YẾU Trong báo cáo tiểu luận này, chúng em đạt mục tiêu chính, chẳng hạn như: Rèn luyện kĩ đọc sách chuyên môn mà không thông qua sách người dịch giả, hiểu môn Lương Thưởng thông qua trả lời câu hỏi tình ơn tập cuối hiểu chế độ phúc lợi phương thức quan trọng để chứng minh vị giữ nhân tài cho công ty Để làm nên tiểu luận chúng em sử dụng phương pháp nghiên cứu dịch bài, chuyển nghĩa theo ý hiểu, đọc sửa chữa lại câu văn cách trôi chảy Theo dịch thuật, tụi em hiểu nội dung sách muốn cho người đọc thấy khủng hoảng doanh nghiệp xuất chưa có chế độ đãi ngộ tốt dẫn đến việc nhân viên họ nghỉ việc nhiều có hội lương cao cơng ty khác Để giải thách thức này, buộc công ty phải có sách lương, thưởng, đãi ngộ thật chiến lược hợp lý, đặt trọng vào người tổ chức để giữ chân nhân tài lại phát triển lên nhiều nhân tài công ty Kết luận lại, giữ chân nhân tài khó, trọng vào lương thơi chưa đủ khơng có sách đãi ngộ cố định cả, nên cơng ty nên lắng nghe nhân viên nhiều để thay đổi phát triển máy doanh nghiệp cách hiệu vững LỜI CẢM ƠN Xin gửi lời chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thanh Vân, giảng viên môn học Lương, thưởng phúc lợi cung cấp tà i liệu sách chuyên sâu chất lượng đến cho tụi em, tạo hội cho tui em hiểu vấn đề, giải vấn đề doanh nghiệp học thuyết cụ thể với định nghĩa rõ ràng Tụi em lĩnh hội nhiều kiến thức thông qua trải nghiệm dịch thuật Một lần nữa, chúng em xin chân thành cảm ơn cô mong nhận hướng dẫn giúp đỡ cô buổi học MỤC LỤC TRÍCH YẾU LỜI CẢM ƠN DỊCH CHƯƠNG CẤU TRÚC DỰA TRÊN CON NGƯỜI: KẾ HOẠCH KỸ NĂNG Các loại kế hoạch kỹ Mục đích cấu trúc dựa kỹ 10 "HOW – TO": PHÂN TÍCH KỸ NĂNG 11 Thơng tin cần thu thập? 12 Liên quan đến ai? .12 Thiết lập phương pháp chứng nhận 12 Kết Kế hoạch Trả lương Dựa Kỹ năng: Hướng dẫn từ Nghiên cứu Kinh nghiệm .13 CẤU TRÚC DỰA TRÊN CON NGƯỜI: NĂNG LỰC 15 Xác định lực 18 Mục đích cấu trúc dựa lực 19 Mạch công việc 20 Công cho nhân viên 20 Thúc đẩy hành vi hướng tới mục tiêu tổ chức 20 "HOW-TO": PHÂN TÍCH NĂNG LỰC 20 Khách quan 21 Thông tin cần thu thập? 21 Liên quan đến ai? .22 Thiết lập phương pháp chứng nhận 23 Cấu trúc kết 23 Năng lực tuyển chọn nhân viên Đào tạo/Phát triển 25 Hướng dẫn (và Thận trọng) từ Nghiên cứu Năng lực .25 MỘT LẦN NỮA: LIÊN KẾT NỘI BỘ ĐƯỢC PHẢN HỒI TRONG CẤU TRÚC (CĂN CỨ NGƯỜI HOẶC CÔNG VIỆC) 28 QUẢN LÝ, THẨM ĐỊNH QUY HOẠCH 28 Độ tin cậy kỹ thuật đánh giá công việc .29 Hiệu lực .31 Khả chấp nhận 32 BIAS TRONG CẤU TRÚC NỘI BỘ 32 XU HƯỚNG TIÊU CHÍ TIỀN LƯƠNG .33 CƠ CẤU HOÀN HẢO 34 TÓM TẮT CASE 37 TRẢ LỜI CÂU HỎI 38 DỊCH CHƯƠNG Những người yêu thích lịch sử cho biết số hình thức đánh giá cơng việc sử dụng pharaoh xây dựng kim tự tháp Hoàng đế Trung Quốc quản lý việc xây dựng Vạn Lý Trường Thành với hỗ trợ đánh giá công việc Tại Hoa Kỳ, đánh giá công việc khu vực công bắt đầu sử dụng vào năm 1880, nhà cải cách Chicago cố gắng chấm dứt bảo trợ hoạt động tuyển dụng trả lương phủ Đặt tiền lương khơng dựa mối quan hệ bạn mà thay vào dựa công việc bạn làm ý tưởng cũ mang tính cách mạng Logic cấu trúc trả lương dựa công việc bắt nguồn từ quản lý khoa học, Frederick Taylor ủng hộ vào đầu kỷ 20 Công việc chia thành loạt bước phân tích cho "một cách tốt nhất" cách hiệu để thực yếu tố công việc (cho đến cách xúc than), định Về mặt chiến lược, cách tiếp cận Taylor phù hợp với công nghệ sản xuất hàng loạt bắt đầu cách mạng hóa cách thức thực công việc Chủ nghĩa Taylor tràn ngập sống Không cơng việc phân tích đánh giá theo "cách tốt nhất" (tức chín bước McFry Hình 4.9), mà sách dạy nấu ăn hướng dẫn sử dụng phần mềm định phương pháp nướng bánh sử dụng chương trình dạng loạt bước bản, đơn giản Golf phân tích loạt nhiệm vụ kết hợp thành công để hạ thấp điểm chấp người Trong công việc, vui chơi, sống hàng ngày "Suy nghĩ Taylor thấm sâu vào sống đại đến mức khơng cịn nhận nữa." Trong tổ chức ngày nay, cơng việc phân tích với mục tiêu tăng khả cạnh tranh thành công Công việc thường ngày (công việc giao dịch) tách khỏi công việc phức tạp (công việc ngầm) Các chủ ngân hàng đầu tư tách biệt giao dịch thơng thường – chí phân tích báo cáo tài thơng thường – khỏi phân tích phức tạp giải vấn đề cần thiết để đưa khuyến nghị đầu tư đắn cho khách hàng Công việc pháp lý tìm kiếm sáng chế, nhập tài liệu vào sở liệu đọc được, chí kiểm tra hợp đồng đơn giản bị phá vỡ từ mối quan hệ khách hàng phức tạp Công việc thường xuyên tạo doanh thu thấp địi hỏi kiến thức Những người làm cơng việc có khả trả người làm cơng việc phức tạp mang lại lợi nhuận cao Sau bị phân mảnh, quy trình làm việc bị gói lại vào cơng việc mới, khác Cấu trúc trả lương dựa kỹ năng/kiến thức/kinh nghiệm người mang lại linh hoạt để xếp nhân tài phù hợp với nơi làm việc thiết kế lại liên tục Vài năm trước, người vận hành máy dây chuyền lắp ráp Eaton cần biết cách vận hành máy; bây giờ, phần tế bào sản xuất, họ thành viên nhóm tự quản lý Các dây chuyền lắp ráp Eaton yêu cầu người phải có nhiều kỹ năng, không ngừng học hỏi, linh hoạt có kỹ giải vấn đề đàm phán Việc tìm kiếm diễn hệ thống tốn hỗ trợ luồng cơng việc bị phân mảnh gộp lại Công việc thường xuyên chí th ngồi, việc th McFryer th ngồi chưa triển khai Cơng việc phức tạp đòi hỏi hệ thống trả lương hỗ trợ học tập liên tục, cải tiến linh hoạt Các cấu trúc dựa người thực lời hứa Phương pháp tiếp cận dựa người chủ đề chương Ở cuối chương này, thảo luận tính hữu ích phương pháp tiếp cận dựa công việc dựa người khác để xác định cấu trúc bên Hình 6.1 điểm tương đồng logic cách tiếp cận dựa công việc dựa người Bất kể sở cấu trúc gì, cần có cách để (1) thu thập tóm tắt thơng tin tác phẩm (2) xác định điều có giá trị tổ chức (3) định lượng giá trị (4) chuyển giá trị thành cấu trúc bên CẤU TRÚC DỰA TRÊN CON NGƯỜI: KẾ HOẠCH KỸ NĂNG Phần lớn ứng dụng trả lương dựa kỹ làm việc lĩnh vực sản xuất, nơi công việc thường liên quan đến nhóm, nhiều kỹ tính linh hoạt Một lợi kế hoạch dựa kỹ người triển khai theo cách phù hợp với dịng cơng việc, tránh tắc nghẽn tình trạng nhàn rỗi Các loại kế hoạch kỹ Kế hoạch kỹ tập trung vào chiều sâu (chuyên gia luật doanh nghiệp, tài chính, hàn bảo trì thủy lực) và/hoặc chiều rộng (các nhà tổng quát có kiến thức tất giai đoạn hoạt động bao gồm tiếp thị, sản xuất, tài nguồn nhân lực) Theo Độ sâu Cấu trúc trả lương cho giáo viên tiểu học trung học bạn dựa kiến thức họ đo lường theo trình độ học vấn Một hợp đồng giáo viên điển hình quy định loạt bước, với bước tương ứng với cấp học Bằng cử nhân giáo dục bước yêu cầu tối thiểu để tuyển dụng Để tiến bước lên mức lương cao hơn, cần phải học thêm Mỗi năm thâm niên tăng lương Kết hai giáo viên nhận mức lương khác thực công việc dạy tiếng Anh cho học sinh trung học sở Tiền lương dựa kiến thức cá nhân thực công việc (được đo số tín đại học số năm kinh nghiệm giảng dạy) không dựa nội dung công việc kết đầu (hiệu suất sinh viên) Giả định nhiều kiến thức hiệu giảng dạy cao Phụ lục Có nhiều cách để tạo nên Nguồn cấu trúc bên Các cấu trúc dựa kỹ liên kết chi trả với chiều sâu bề rộng kỹ năng, khả kiến thức mà người có liên quan đến cơng việc Các cấu trúc dựa kỹ trả lương cho cá nhân theo tất kỹ mà họ chứng nhận công việc họ làm yêu cầu tất hay vài kỹ cụ thể tiền lương đính kèm cho người Ngược lại, kế hoạch dựa cơng việc trả lương cho nhân viên cho công việc mà họ giao, kỹ họ sở hữu Đa kỹ Dựa trên: Chiều rộng Cũng giống giáo viên, nhân viên hệ thống đa kỹ tăng lương nhờ tiếp thu kiến thức mới, kiến thức lại dành riêng cho loạt công việc liên quan Tăng lương kèm với việc chứng nhận kỹ mới, thay phân cơng cơng việc Sau đó, nhân viên giao cho công việc mà họ chứng nhận, dựa dịng cơng việc Một ví dụ từ Lớp phủ công cụ Balzers làm rõ vấn đề Công ty phủ lên dụng cụ cắt cách bắn phá chúng ion kim loại Lớp phủ giữ cho cạnh sắc nét lâu Ban đầu, có tám cơng việc khác tham gia vào q trình sơn phủ Mọi người bắt đầu với tốc độ nhau, cơng việc mà người giao Nhân viên đào tạo chéo nhiều cơng việc khác khơng có lộ trình đào tạo cấp độ đào tạo cụ thể Các địa điểm khác bắt đầu người công việc khác Để đưa số trật tự vào hệ thống tận dụng nhân viên tốt hơn, Balzers chuyển sang kế hoạch dựa kỹ cho tất người làm việc theo mình, bao gồm nhân viên hành bán hàng Cấu trúc bao gồm bốn cấp độ khác nhau, từ đến nâng cao Hình 6.2 cho thấy cấu trúc khối kỹ cấp độ Nhân viên thuê vào cấp độ Các kỹ bao gồm quen thuộc với biểu mẫu quy trình cơng ty, kiến thức sản phẩm, an toàn, sử dụng máy tính bản, v.v Một nhân viên cấp độ Cơ thấp (100%) tăng lương thêm 93 phần trăm họ đạt kỹ cấp độ, bao gồm cấp độ Nâng cao cao (193%) cấu trúc Do đó, nhân viên bắt đầu với mức lương 10 $/giờ tăng lương anh ấy/cô lên 19,30 $/giờ cách học hỏi kỹ Phụ lục Skill Ladder at Balzers Tool Coating Phạm vi Hành Bán hàng Cơng cụ Máy móc Văn phịng hành Bán hàng bên Nhân viên kiểm tra hàng đến Dịch vụ công nghệ Arc xúc tiến kế hoạch chi tiết Nhân viên chăm sóc khách hàng - mảng làm giá NV kiểm tra chất lượng NV sơn phủ công nghệ Tập tin/lộ trình Tài xế xe van định giá phần mềm NV gia cơng đóng gói Nổ mìn tẩy rửa degas Cơ Cơ Cơ trả lương Trình độ cao 150% – 193% Trung cấp 136% – 179% Cơ 107% – 164% Cơ Cơ Khi họ chứng nhận tất kỹ cấp độ bản, họ tăng lương 7% chuyển sang cấp độ kỹ Đối với chứng nhận khối kỹ bổ sung cấp độ này, tiền lương tăng từ 5% đến 6% Nhân viên cấp giao cho nhiệm vụ mà họ chứng nhận; họ trả mức chứng nhận cao họ Cách tiếp cận tương tự sử dụng cấp độ trung cấp cao cấp Một người chứng nhận cấu trúc giao cho nhiệm vụ cấu trúc Lợi Balzers tính linh hoạt lực lượng lao động phân cơng nhân phù hợp với quy trình làm việc Lợi cho nhân viên họ học nhiều, họ kiếm nhiều tiền Hệ thống Balzers khác với hệ thống dành cho giáo viên chỗ trách nhiệm giao Balzers thay đổi mạnh mẽ khoảng thời gian ngắn, trách nhiệm giáo viên khơng thay đổi hàng ngày Ngồi ra, hệ thống Balzers thiết kế để đảm bảo tất kỹ liên quan đến công việc cách rõ ràng Đào tạo cải thiện kỹ mà công ty đánh giá cao Ngược lại, khu học chánh khơng đảm bảo khóa học thực cải thiện kỹ giảng dạy (hoặc kiến thức thành tích học sinh) Mục đích cấu trúc dựa kỹ Cấu trúc dựa kỹ đánh giá cách sử dụng mục tiêu định cho cấu trúc liên kết nội bộ: hỗ trợ chiến lược tổ chức, hỗ trợ quy trình làm việc, công với nhân viên hướng hành vi họ hướng tới mục tiêu tổ chức Hỗ trợ Chiến lược Mục tiêu Các kỹ làm sở cho cấu trúc cần phải liên quan trực tiếp đến mục tiêu chiến lược tổ chức Tuy nhiên, thực tế, "đường ngắm" thay đổi kỹ làm việc cụ thể (cơ đến nâng cao) cần thiết để vận hành máy phủ Balzers việc tăng lợi nhuận cho cổ đơng khó để làm rõ Theo nghĩa đó, biết kỹ điều hành quan trọng, mối liên hệ với hiệu suất nhà máy rõ ràng mối liên hệ với mục tiêu công ty Hỗ trợ quy trình làm việc Liên kết rõ ràng Một ưu điểm kế hoạch dựa kỹ tạo điều kiện kết nối người với quy trình làm việc ln thay đổi Ví dụ: chuỗi khách sạn quốc gia di chuyển nhiều nhân viên đến quầy lễ tân khách sạn khoảng thời gian từ chiều 19h đa số khách nhận phòng Sau 19h, nhân viên di chuyển sang khu vực dịch vụ ăn uống để đáp ứng nhu cầu phục vụ phòng phục vụ phòng ăn Bằng cách đảm bảo khách đợi lâu để nhận phòng ăn uống, khách sạn tin họ cung cấp dịch vụ chất lượng cao với nhân viên Cơng với nhân viên có khả làm so với bạn làm? Tập trung vào đo lường dễ dàng liên quan trực tiếp đến thành công tổ chức (nghĩa kiến thức kỹ liên quan đến công việc/hiệu suất) không hiệu hơn, mục đích trả lương, sao? Ngồi ra, câu hỏi đặt trước liệu hệ thống dựa lực bị ảnh hưởng không? phân biệt đối xử dựa đặc điểm nhân học nhân viên MỘT LẦN NỮA: LIÊN KẾT NỘI BỘ ĐƯỢC PHẢN HỒI TRONG CẤU TRÚC (CĂN CỨ NGƯỜI HOẶC CÔNG VIỆC) Bây dành ba chương để xem xét tất cây, xem lại rừng Mục đích thủ tục dựa công việc người thực đơn giản—để thiết kế quản lý cấu trả lương nội giúp tổ chức thành công Cũng giống đánh giá dựa công việc, kết cuối kế hoạch dựa người cấu trúc nội công việc tổ chức Cơ cấu phải phản ánh mục tiêu tổ chức sách liên kết nội (lỏng lẻo so với liên kết chặt chẽ, bình đẳng so với phân cấp) hỗ trợ hoạt động kinh doanh Hơn nữa, nhà quản lý phải đảm bảo cấu liên kết nội cách đánh giá lại công việc/kỹ năng/năng lực cần thiết Khơng làm có nguy trả tiền cho cấu trúc mở hội cho thiên vị có khả phi đạo đức hành vi sai hướng Trong thực tế, đánh giá giá trị cao hơn, công việc không thường xuyên, khác biệt làgiữa cách tiếp cận dựa công việc so với người làm mờ Trọng tâm yếu tố (cả công việc người) tạo giá trị cho tổ chức Người ảnh hưởng đến nội dung công việc công tác quản lý chuyên môn Dựa kỹ phù hợp dễ dàng với công việc sản xuất Tuy nhiên, nên thận trọng: Phần lớn công việc cần thiết tế bào sản xuất đại đòi hỏi kiến thức ngầm, không thường xuyên (giải vấn đề, tương tác, đàm phán) QUẢN LÝ, THẨM ĐỊNH QUY HOẠCH Bất kể kế hoạch thiết kế, cho dù dựa công việc hay dựa người, vấn đề quan trọng công quản lý Cũng giống đánh giá cơng việc, cần có đủ thông tin để áp dụng kế hoạch, chẳng hạn định nghĩa yếu tố bù đắp, cấp chi tiết khối kỹ năng, lực phương pháp chứng nhận Các công cụ trực tuyến ngày có sẵn để nhà quản lý tìm hiểu kế hoạch áp dụng chúng Chúng ta có đề cập đến vấn đề hiểu chấp nhận nhân viên Giao tiếp tham gia nhân viên quan trọng để chấp nhận cấu trúc trả lương kết Xem Chương 18 để thảo luận thêm giao tiếp tốn Có nhiều tài liệu nghiên cứu đánh giá công việc so với cấu trúc dựa người Hầu hết tập trung vào thủ tục sử dụng tính hữu ích cấu trúc kết việc thúc đẩy hành vi nhân viên đạt mục tiêu tổ chức Trong hầu hết nghiên cứu, đánh giá dựa công việc coi công cụ đo lường; nghiên cứu đánh giá độ tin cậy, hiệu lực, chi phí tuân thủ luật pháp quy định Bất kỳ giá trị gia tăng đánh giá cơng việc (ví dụ: giảm khơng hài lịng lương, nâng cao hiểu biết nhân viên cách xác định mức lương họ) phần lớn bị bỏ qua Ngược lại, nghiên cứu cấu trúc dựa người có xu hướng tập trung vào ảnh hưởng đến hành vi mục tiêu tổ chức bỏ qua câu hỏi độ tin cậy hiệu lực Độ tin cậy kỹ thuật đánh giá công việc Một đánh giá đáng tin cậy người đánh giá khác tạo kết giống Hầu hết nghiên cứu báo cáo đồng thuận cao người khác xếp hạng công việc theo thứ tự—tương quan 0,85 0,96 Điều quan trọng thực tế, số người khác thường đánh giá công việc Các kết không nên phụ thuộc vào người đánh giá Tuy nhiên, với thường coi độ tin cậy “cao” (ví dụ: 90 lớn hơn), khác biệt thực tế quan trọng tiền lương định xảy khác người nhóm giao điểm đánh giá cơng việc Xem xét ví dụ Hình 6.13 Hai nhóm người đánh giá khác đánh giá công việc (Công việc từ A đến I) Trong Chương 8, thấy cách điểm đánh giá công việc chuyển thành mức lương dự đốn sách trả lương đường kẻ Trong ví dụ tại, dịng sách tốn Mức lương dự đoán = $4.800 + $360 * Điểm đánh giá cơng việc Chúng ta có nhận mức lương dự đốn giống có sử dụng Nhóm so với Nhóm làm người đánh giá cơng việc? Câu trả lời rõ ràng KHƠNG Ví dụ, trường hợp Công việc G, mức lương dự đốn cao $28.800 dựa Nhóm điểm đánh giá cơng việc Đó thực tế mối tương quan Tập đoàn Cột Nhóm xếp hạng đánh giá cơng việc (độ tin cậy người đánh giá) cao { r = 94) Một số khác biệt mức lương dự đốn Nhóm đưa mức điểm đánh giá cơng việc trung bình thấp Tuy nhiên, loại bỏ khác biệt nhóm, phía bên phải Hình 6.13, có khác biệt tiền lương dự đốn lớn cách khó chịu Và, nhớ cơng việc có nhiều nhân viên Như vậy, nhiều nhân viên bị ảnh hưởng Bây giờ, lưu ý quan trọng là, thấy Chương thảo luận Chương 8, hầu hết tổ chức sử dụng phương pháp định giá thị trường, nhiều cơng việc khớp trực tiếp với công việc điều tra lương để xác định mức lương Trong trường hợp vậy, kết đánh giá cơng việc thường ảnh hưởng đến tiền lương Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhớ điểm đánh giá cơng việc đóng vai trị quan trọng việc xác định mức lương (ví dụ: cơng việc khơng có tiêu chuẩn, công việc phù hợp trực tiếp với cơng việc khảo sát trả lương), chí độ tin cậy dường cao công việc khác người đánh giá để lại chỗ cho mức lương kết khác Độ tin cậy cải thiện cách sử dụng người đánh giá quen thuộc với cơng việc đào tạo quy trình đánh giá công việc Một số tổ chức sử dụng đồng thuận nhóm để tăng độ tin cậy Mỗi người đánh giá thực đánh giá độc lập sơ Sau đó, họ thảo luận kết đạt đồng thuận Sự đồng thuận chắn xuất để làm cho kết dễ chấp nhận Tuy nhiên, số nghiên cứu báo cáo kết thu thông qua đồng thuận không khác biệt đáng kể so với kết thu người đánh giá độc lập cách lấy trung bình kết người đánh giá riêng lẻ Những người khác báo cáo người mạnh mẽ có kinh nghiệm ủy ban ảnh hưởng đến kết Kiến thức mức lương công việc Những độ tin cậy điểm đánh giá công việc cao so với độ tin cậy mà thấy Chương xếp hạng phân tích cơng việc Một lý người tiến hành đánh giá cơng việc biết mức lương cho cơng việc, điều dẫn đến quán cao người đánh giá Một yếu tố khác nghiên cứu đánh giá cơng việc thường có người đánh giá dựa vào mô tả công việc để xếp hạng đánh giá cơng việc Cái (làm việc từ mô tả công việc thay bắt đầu “từ đầu” với người đánh giá quan sát cơng việc) lần dẫn đến tính quán cao Trong trường hợp, thấy, độ tin cậy cao đánh giá cơng việc tạo mức lương khác cho công việc thay đổi theo chức người đánh giá/người đánh giá Là phần nỗ lực giảm chi phí, ủy ban đánh giá công việc biến Thay vào đó, nhà quản lý thực đánh giá trực tuyến phần “Bộ công cụ nhân sự” “các dịch vụ chia sẻ” tổ chức Độ tin cậy giá trị kết thu theo cách chưa nghiên cứu Phụ lục 12 Chênh lệch lương mức “cao” (0,94) Độ tin cậy đối tác Dữ liệu gốc Công việc Điểm đánh giá cơng việc Mức lương dự đốn Mức lương Nhóm Nhóm Nhóm Sự khác A 70 85 $30,000 $35,400 -$5,400 B 85 65 $35,400 $28,200 $7,200 C 200 180 $76,800 $69,600 $7,200 D 130 85 E 65 50 $28,200 $22,800 $5,400 F 135 105 $53,400 $42,600 $10,800 G 215 135 $82,200 $53,400 $28,800 H 300 240 $112,800 $91,200 $21,600 $51,600 Nhóm $35,400 $16,200 I 130 70 $51,600 $30,000 Trung bình 148 113 $58,000 $45,400 Tổng $21,600 $124,200 Bằng điểm đánh giá cơng việc trung bình Nhóm Nhóm Cơng việc Điểm đánh giá cơng việc Mức lương dự đốn Mức lương Nhóm Nhóm Nhóm Nhóm Sự khác A 70 120 $30,000 $48,000 -$18,000 B 85 100 $35,400 $40,800 -$5,400 C 200 215 $76,800 $82,200 -$5,400 D 130 120 $51,600 $48,000 $3,600 E 65 85 $28,200 $35,400 -$7,200 F 135 140 $53,400 $55,200 -$1,800 G 215 170 $82,200 $66,000 $16,200 H 300 275 $103,800 $9,000 I 130 105 $51,600 $42,600 $9,000 Trung bình 148 148 $58,000 $58,000 $112,800 Tổng $75,600 Hiệu lực Tính hợp lệ đề cập đến mức độ đánh giá đánh giá cho - giá trị tương đối công việc tổ chức Tính hiệu lực đánh giá cơng việc đo lường theo hai cách: (1) mức độ thống xếp hạng đánh giá công việc với xếp hạng thống tiêu chuẩn sử dụng làm tiêu chí, (2) theo “tỷ lệ trúng tuyển” mức độ mà kế hoạch đánh giá công việc phù hợp (đạt được) cấu trả lương theo thỏa thuận cho công việc chuẩn Trong hai trường hợp, cấu xếp hạng trả lương xác định trước, thỏa thuận trước dành cho cơng việc chuẩn Nó thiết lập lãnh đạo tổ chức dựa liệu thị trường bên ngoài, thương lượng với hiệp hội tỷ lệ thị trường cho tiêu chuẩn nam giới nắm giữ chủ yếu (để cố gắng loại bỏ phân biệt giới tính phản ánh thị trường) số kết hợp điều Nhiều nghiên cứu báo cáo kế hoạch đánh giá công việc khác so sánh với nhau, chúng tạo thứ hạng công việc giống tỷ lệ trúng thấp—họ không thống mức lương trả cho công việc Một nghiên cứu xem xét ba kế hoạch đánh giá công việc khác áp dụng cho nhóm cơng việc báo cáo có thứ tự xếp hạng tương tự người đánh giá sử dụng kế hoạch có khác biệt đáng kể mức lương thu Một số nghiên cứu tìm thấy khác biệt mức lương lên tới 427 đô la tháng (750 đô la/tháng theo giá đô la ngày nay, 9.000 đô la năm) tùy thuộc vào phương pháp sử dụng Vì vậy, rõ ràng định nghĩa tính hợp lệ cần phải mở rộng để bao gồm tác động định trả lương Kết đánh phụ thuộc vào tiêu chuẩn sử dụng Đối với việc quản lý bồi thường, tiêu chuẩn xác cấu trả lương—những người làm việc trả—chứ không đơn giản thứ tự cấp bậc công việc Các nghiên cứu mức độ mà kế hoạch đánh giá công việc khác tạo kết giống bắt đầu với giả định cách tiếp cận khác tạo kết giống nhau, kết phải “đúng”, nghĩa hợp lệ Nhưng nghiên cứu, ba kế hoạch cho kết (chúng đáng tin cậy) ba xếp hạng cảnh sát cao thám tử Chúng không hợp lệ Người hâm mộ truyền hình biết sở cảnh sát Hoa Kỳ, thám tử có cấp bậc cao đồng phục Điều giải thích cho độ tin cậy kế hoạch không hợp lệ? Hoặc yếu tố bù đắp khơng nhận điều coi quan trọng công việc thám tử thám tử có nhiều quyền để thương lượng mức lương cao Vì vậy, ba kế hoạch cho kết giống nhau, chúng thám tử chấp nhận Bạn thắc mắc người quản lý nhân viên quan tâm đến chi tiết vậy? Đây có phải ví dụ chuyên gia bồi thường phát minh cơng việc cho họ? Khơng phải tổ chức bạn phải đối mặt với thách thức nhân viên không hài lòng luật sư họ Bỏ lỡ điểm đặt tổ chức bạn vào tình rủi ro Khả chấp nhận Một số phương pháp sử dụng để đánh giá cải thiện khả chấp nhận nhân viên Một điều hiển nhiên bao gồm quy trình kháng cáo thức Những nhân viên tin công việc họ bị đánh giá khơng xác u cầu phân tích lại và/hoặc đánh giá lại kỹ Hầu hết công ty đáp ứng yêu cầu từ nhà quản lý, cơng ty mở rộng quy trình cho tất nhân viên trừ phần quy trình khiếu nại cơng đồn thương lượng Khảo sát thái độ nhân viên đánh giá nhận thức mức độ hữu ích việc đánh giá với tư cách công cụ quản lý Hỏi nhân viên xem tiền lương họ có liên quan đến cơng việc họ khơng họ hiểu rõ mong đợi công việc họ BIAS TRONG CẤU TRÚC NỘI BỘ Sự khác biệt liên tục công việc nam giới, phụ nữ người da màu nắm giữ, với khác biệt tiền lương kèm, tập trung ý vào cấu trúc bên nguồn phân biệt đối xử xảy Phần lớn ý hướng vào việc đánh giá cơng việc vừa nguồn tiềm ẩn thiên vị phụ nữ vừa chế để giảm bớt thiên vị Người ta suy đoán rộng rãi việc đánh giá cơng việc dễ bị thiên vị giới tính —những công việc chủ yếu phụ nữ nắm giữ bị đánh giá thấp đơn giản giới tính người làm việc Nhưng chứng khơng ủng hộ đề xuất Ngồi ra, khơng có chứng cho thấy giới tính người đánh giá cơng việc ảnh hưởng đến kết Trái ngược với giới tính người lao động người đánh giá, chứng yếu tố bù đắp thiên vị rõ ràng Một nghiên cứu cho thấy yếu tố đền bù liên quan đến nội dung công việc (chẳng hạn tiếp xúc với người khác đánh giá) phản ánh thiên vị công việc chủ yếu phụ nữ thực hiện, yếu tố liên quan đến yêu cầu nhân viên (chẳng hạn giáo dục kinh nghiệm) khơng XU HƯỚNG TIÊU CHÍ TIỀN LƯƠNG Nguồn sai lệch tiềm thứ hai ảnh hưởng đến việc đánh giá công việc cách gián tiếp, thông qua mức lương trả cho công việc Nếu việc đánh giá công việc dựa mức lương trả công việc chủ yếu phụ nữ đảm nhận trả lương thấp, kết phản ánh thiên vị mức lương Vì nhiều kế hoạch đánh giá cơng việc cấu trúc có chủ đích để phản ánh cấu trúc tiền lương có, nên khơng có ngạc nhiên mức lương ảnh hưởng đến kết đánh giá công việc Một nghiên cứu 400 chuyên gia lương thưởng tiết lộ liệu thị trường có ảnh hưởng lớn đáng kể đến định trả lương so với đánh giá công việc liệu lương Nghiên cứu nhìn độc đáo số yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tiền lương Một số khuyến nghị tìm cách đảm bảo kế hoạch đánh giá công việc không thiên vị, bao gồm điều sau: Xác định yếu tố thang điểm bù đắp để đưa vào nội dung công việc chủ yếu phụ nữ đảm nhận Ví dụ, điều kiện làm việc bao gồm tiếng ồn căng thẳng máy móc văn phòng chuyển động lặp lặp lại liên quan đến việc sử dụng máy tính Đảm bảo trọng số yếu tố không quán thiên lệch công việc chủ yếu phụ nữ đảm nhận Có phải yếu tố thường liên quan đến công việc đánh giá thấp hơn? Áp dụng kế hoạch cách khơng thiên vị Đảm bảo mô tả công việc không thiên vị, loại trừ tên đương nhiệm khỏi quy trình đánh giá cơng việc đào tạo người đánh giá đa dạng Có nguy điều hiển nhiên, tất vấn đề liên quan đến đánh giá công việc áp dụng cho kế hoạch dựa kỹ lực Ví dụ, khả chấp nhận kết kế hoạch dựa kỹ nghiên cứu từ góc độ đo lường (độ tin cậy hiệu lực) quản trị (chi phí, tính đơn giản) Các điểm khác chứng nhận kỹ mà lỗi thành kiến đánh giá (ví dụ: quan điểm khác định nghĩa khối kỹ năng, khả thiên vị thành viên nhóm, xác định đánh giá lỗi thời kỹ năng) liệu điểm khối kỹ người đánh giá có tạo khác biệt hay khơng cần nghiên cứu Do máy quan liêu chi tiết phát triển xung quanh việc đánh giá công việc, chúng tơi tự tin dự đốn phát triển thủ tục quan liêu xung quanh kế hoạch dựa người Ngoài máy quan liêu để quản lý chi phí, tồn phương pháp tiếp cận chứng nhận chứa đầy lỗ hổng pháp lý tiềm ẩn nhân viên không chứng nhận thách thức quy trình Thật khơng may, khơng có nghiên cứu tác động giới tính kế hoạch dựa kỹ năng lực Ít ý đến việc đào tạo người đánh giá xác nhận quy trình chứng nhận Giống kiểm tra việc làm sử dụng để đưa định tuyển dụng thăng chức phải rõ ràng khơng có thiên vị bất hợp pháp, hợp lý thủ tục chứng nhận sử dụng để xác định cấu trúc trả lương phải đối mặt với yêu cầu tương tự CƠ CẤU HỒN HẢO Hình 6.14 so sánh cách tiếp cận dựa công việc, kỹ lực Việc tăng lương đạt thông qua việc thăng chức lên cơng việc có trách nhiệm theo cấu trúc dựa công việc thông qua việc đạt kỹ năng/năng lực có giá trị theo cấu trúc dựa người Một cách hợp lý, nhân viên tập trung vào việc làm để thăng chức (kinh nghiệm, thành tích) làm để đạt kỹ năng lực cần thiết (đào tạo, học tập) Các nhà quản lý có người sử dụng lao động sử dụng kế hoạch dựa công việc tập trung vào việc bố trí người vào cơng việc Việc chuyển sang kế hoạch dựa kỹ năng/năng lực đảo ngược quy trình Giờ đây, nhà quản lý phải giao công việc cho người, nghĩa người có kỹ lực phù hợp Cách tiếp cận dựa cơng việc kiểm sốt chi phí cách trả giá trị cơng việc thực hiện, nhân viên sở hữu kỹ tốt Vì vậy, Hình 6.14 gợi ý, chi phí kiểm sốt thơng qua tỷ lệ cơng việc phân công công việc ngân sách Ngược lại, kế hoạch dựa kỹ năng/năng lực trả lương cho nhân viên theo mức kỹ năng/năng lực cao mà họ đạt công việc họ thực Điều tối đa hóa tính linh hoạt Nhưng khuyến khích tất nhân viên chứng nhận mức cao Trừ người sử dụng lao động kiểm sốt tốc độ mà nhân viên chứng nhận kỹ năng/năng lực thành thạo sử dụng người hơn, tổ chức phải chịu chi phí lao động cao so với đối thủ cạnh tranh sử dụng phương pháp tiếp cận dựa công việc Điều quan trọng bù đắp tỷ lệ cao với suất cao Một công ty tư vấn tun bố cơng ty trung bình chuyển sang hệ thống dựa kỹ phải chịu mức tăng lương từ 15 đến 20%, chi phí đào tạo phát triển tăng 20 đến 25%, số lượng nhân viên ban đầu tăng lên phép người trao đổi với đào tạo di chuyển xung quanh Một nghiên cứu khác cho thấy chi phí khơng cao Ngồi việc có tỷ lệ cao chi phí đào tạo cao hơn, kế hoạch kỹ năng/năng lực trở nên phức tạp nặng nề kế hoạch dựa công việc Phụ lục 13 Phương pháp tiếp cận tương phản Dựa công việc Dựa kỹ Dựa lực Những đánh giá cao Các yếu tố bù trừ Khối kỹ Năng lực Định lượng giá trị Trọng số mức độ yếu tố Các cấp độ kỹ Các chế chuyển thành lương Chỉ định điểm phản ánh cấu trúc trả lương theo tiêu chí Chứng nhận kỹ Năng lực chứng nhận định giá thị trường bên giá thị trường bên Cơ cấu trả lương Dựa công việc thực / thị trường Dựa kỹ chứng nhận/thị trường Dựa lực phát triển/thị trường Tăng lương Khuyến Tiếp thu kỹ Phát triển lực Trọng tâm người Liên kết nhân viên với việc thăng tiến Sử dụng kỹ cách hiệu Cung Đảm bảo lực gia tăng giá trị Cung cấp Các cấp độ lực quản lý cơng việc kiểm sốt chi phí vị trí thơng qua trả lương cho công việc tăng ngân sách cấp đào tạo Kiểm sốt chi phí thơng qua đào tạo, cấp chứng phân công công việc hội phát triển lực Kiểm sốt chi phí thơng qua chứng nhiệm vụ Tập trung vào nhân viên Tìm kiếm chương trình khuyến để kiếm nhiều tiền Trau dồi kỹ Trau dồi lực Thủ tục Phân tích cơng việc đánh giá cơng việc Chứng kỹ phân tích kỹ Chứng lực phân tích lực Ưu điểm Kỳ vọng rõ ràng tiến Học liên tục linh hoạt độ trả lương dựa giảm lực lượng lao động giá trị công việc thực Liên tục học linh hoạt chuyển động bên Hạn chế Tiềm quan liêu tiềm tàng thiếu linh hoạt Bộ máy quan liêu tiềm ẩn u cầu kiểm sốt chi phí Bộ máy quan liêu tiềm ẩn yêu cầu kiểm soát chi phí Ngồi ra, cịn câu hỏi tuân thủ hệ thống kỹ năng/năng lực với Đạo luật Trả lương Bình đẳng Hoa Kỳ Vì vậy, tất điều đâu? Cách tiếp cận tốt để tốn cấu trúc làm biết điều nhìn thấy nó? Câu trả lơi phụ thuôc vao nhiêu thư Cách tiếp cận tốt cung cấp đủ mơ hồ (sự liên kết nội liên kết lỏng lẻo) để có khả linh hoạt thích ứng với điều kiện thay đổi Cách tiếp cận chung chung không cung cấp đủ chi tiết để tạo mối liên hệ rõ ràng tiền lương, công việc kết quả; cách tiếp cận chi tiết trở nên cứng nhắc Cơ sở trả lương xác định q mơ hồ khơng có uy tín nhân viên, khơng báo hiệu điều thực quan trọng để thành cơng dẫn đến nghi ngờ thiên vị thiên vị Chương kết thúc phần liên kết nội Trước chuyển sang cân nhắc bên ngoài, lần giải vấn đề, Vậy sao? Tại phải bận tâm với cấu trúc toán? Câu trả lời nên là, hỗ trợ cải thiện hiệu suất tổ chức Một cấu trúc trả lương phù hợp với nội bộ, dù liên kết chặt chẽ hay liên kết chặt chẽ mặt chiến lược, thiết kế để (1) giúp xác định mức lương cho nhiều loại công việc khác tổ chức (2) đảm bảo mức lương ảnh hưởng đến thái độ, hành vi làm việc định hướng người chúng hướng tới mục tiêu tổ chức TÓM TẮT CASE Sullivan Cromwell công ty luật sư đa quốc gia Vài năm trước, họ tăng lương khởi điểm cho sinh viên tốt nghiệp từ trường luật từ 145.000 đô la lên 160.000 la Nhưng sau cơng ty luật Sullivan Cromwell, c ông ty luật khác không tăng mức lương khởi điểm nữa, họ cắt giảm lương việc làm Công ty Dewey Deboeuf (cơng ty luật) thế, họ có đến 2500 nhân viên 26 chi nhánh khắp giới nộp đơn phá sả n Nguyên nhân chưa rõ có người cho nhiều công ty luật mọc lên, họ thu hút luật sư khoảng lương lớn phúc lợi hậu hĩnh, nhiên họ lại không thực tâm việc xây dựng cấu trúc công ty, nên gặp vấn đề kinh doanh, đối tác họ ‘nhảy’ sang công ty khác tốt Khác với phương pháp Dewey LeBoeuf, nhiều công ty luật sử dụng cách trả lương truyền thống dựa thâm niên kinh nghiệm luật sư lĩnh vực định, đối tác có thâm niên cao trả lương cao gấp đến lần so với đối tác khác Họ cho nhâ n tài thường đào tạo nội Các công ty luật khác, có Sullivan Cromwell dựa vào kinh nghiệm hiệu suất làm việc để trả lương Đối với luật sư, hiệu suất đo thời gian giải đơn kiện Các cộng đoán họ làm việc khoản 2200 năm tổng số đơn kiện, trung bình ngày suốt 365 ngày năm Mỗi đơn kiện khách hàng tốn cho họ trung bình khoảng 250 la/giờ, năm họ kiếm 550.000 la Cịn đối tác Sullivan Cromwell báo cáo họ kiếm trung bình 2,97 triệu năm (Một số đơn kiện đối tác định giá công ty luật New York đạt đến 1000 đô la giờ.) Nhiều công ty luật thưởng c ho luật sư dựa hiệu s uấ t Vài năm trước Sullivan Cromwell thưởng cho luật sư khoảng 30.000 đô la đến 65.000 đô la gần tiền thưởng tăng nhiều (hình 1) Tờ báo New York Times cho đâ y ‘"một phục hồi cho giới kinh doanh việc thúc đẩ y công việc pháp lý mua bán sáp nhậ p, đợt chào bán cổ phiếu trái phiếu vấn đề sở hữu trí tuệ.” Nhà nghiên cứu cho họ sử dụng mơ trình trả lương Wall Street – trả tiền thưởng dựa lợi nhuận công ty Một nghiên cứu khác cho công ty luật làm để thu hút nhân tài – người có khả lo liệu hồ sơ mang lại lợi nhuận cho công ty TRẢ LỜI CÂU HỎI Hãy suy nghĩ chứng nghiên cứu thảo luận sách Bạn có mong đợi cộng Sullivan & Cromwell cảm thấy cấu trúc trả lương họ công không? Những so sánh họ thực hiện? Những hành vi cơng việc bạn mong đợi cấu trúc trả lương Sullivan & Cromwell để thúc đẩy? Giải thích Tơi hy vọng cộng Sullivan & Cromwell cảm thấy cấu trúc trả lương họ công có mơ hình rõ ràng cấu trúc Giống nhiều cơng việc khác, có khác biệt kinh nghiệm với hầu hết cấp bắt đầu với mức lương thấp làm việc theo cách họ Cấu trúc cho thấy có tăng lương bậc Trường hợp hai yêu cầu mà S&C sử dụng để xác định chương trình khuyến mãi; họ thực tốt tồn cơng ty kinh nghiệm có Các cộng coi hội cơng bình đẳng Dựa chứng nghiên cứu thảo luận sách, cộng Sullivan & Cromwell s ẽ không cảm thấy cấu trúc trả lương họ công Cuốn sách nhấn mạnh tầm quan trọng mức lương tương đối cách cá nhân thường s o sánh mức lương họ với người khác vị trí tương tự Trong trường hợp Sullivan & Cromwell, cộng họ có khả so sánh mức lương họ với cộng s ự công ty luật hàng đầu khác ngành Nếu họ thấy mức lương họ thấp so với đồng nghiệp, họ cảm thấy cấu trả lương họ không công Cấu trúc trả lương Sullivan & Cromwell có khả thúc đẩy hành vi tập trung vào thành tích cá nhân cạnh tranh Các cộng thưởng dựa số tốn khả mang lại khách hàng họ Cấu trúc trả lương khuyến khích cộng làm việc nhiều ưu tiên thành công cá nhân hợp tác làm việc theo nhóm Ngồi ra, cấu trúc tiền lương dẫn đến thiếu hài lịng cơng việc tỷ lệ nghỉ việc cao Nếu cộng cảm thấy mức lương họ không tương xứng với nỗ lực họ họ cảm thấy họ không trả cơng xứng đáng so với đồng nghiệp mình, họ có nhiều khả rời cơng ty để đến với đối thủ cạnh tranh Còn cộng gia nhập cơng ty bốn năm trước sao? Nếu tiền lương cho cộng tăng thêm 20.000 la, bạn đề xuất điều cho cấp khác cấu? Giải thích Trong trường hợp này, muốn đề xuất mức lương cộng lâu tăng lương để cân với cấu trúc đưa Điều giúp phân biệt khác biệt thâm niên cộng Họ có nhiều năm kinh nghiệm đáp ứng yêu cầu tăng lương Ví dụ: lương cho cộng tăng thêm 20.000 đô la, cần phải tăng lương cho cộng gia nhập công ty bốn năm trước lượng tương tự Điều đảm bảo họ trả công xứng đáng so với đồng nghiệp họ giúp trì mức lương tương đối cơng cơng ty Cũng cần phải điều chỉnh lương cộng đối tác cấp cao để trì mức lương tương đối công N ếu lương cộng cộng năm tăng lên, lương cộng đối tác cấp cao giữ nguyên, điều tạo nhận thức bất cơng bất bình đẳng công ty Các đối tác kiếm gấp khoảng 10 lần cộng trả lương cao Một tác giả tờ Wall Street Journal than thở cơng ty luật hình thành "các kim tự tháp khổng lồ (trong đó) cộng cấp đưa tiền cho đối tác cấp cao nhất." Điều cịn thiếu từ phân tích tác giả? Gợi ý: Suy đốn khác biệt xảy nội dung giá trị công việc thực đối tác so với cộng Có điểm tương đồng với FAS SVPI Merrill Lynch không? Các đối tác kiếm nhiều tiền cộng trả lương cao khối lượng công việc cần thiết cho họ Nội dung công việc họ nhiều khả đòi hỏi kiến thức kỹ chun mơn để hồn thành nhiệm vụ cơng việc Do đó, mức lương cao mà đối tác nhận có liên quan đến số giờ, kỹ năng, kinh nghiệm kiến thức mà họ có Phân tích người viết thiếu hiểu biết khác biệt nội dung giá trị công việc thực đối tác so với cộng Các đối tác thường có nhiều kinh nghiệm chuyên môn hơn, đồng thời họ chịu trách nhiệm thu hút khách hàng quản lý hoạt động chung công ty Họ chấp nhận rủi ro trách nhiệm pháp lý lớn Mặt khác, cộng thường vào nghề tập trung vào nhiệm vụ thường xuyên Điều có nghĩa công việc đối tác thực thường có giá trị cơng ty, trực tiếp đóng góp vào thành cơng lợi nhuận cơng ty Ngồi ra, cấu trúc bồi thường cho đối tác thường gắn liền với hiệu suất họ thành công công ty, cộng thường trả mức lương cố định Có thể có số điểm tương đồng với FAS SVPI Merrill Lynch, cấu trúc bồi thường gắn liền tiền lương với hiệu suất thành công công ty Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý công việc cố vấn tài thực giống cấp độ kinh nghiệm khác nhau, cơng việc luật sư thực khác đáng kể dựa thâm niên chuyên môn Vài năm trước, Sullivan & Cromwell thông báo tiền thưởng cuối năm bị cắt giảm nửa, với mức tối đa 17.500 đô la cho cộng vào nghề 32.500 đô la cho cộng năm thứ tám Trong hai năm tiếp theo, tiền thưởng bị cắt giảm nhiều Tuy nhiên, xu hướng sau bị đảo ngược với tiền thưởng sau tăng lên (từ 30.000 đến 65.000 đô la cho cộng sự), gần hơn, Phụ lục cho thấy, tiền thưởng cịn tăng thêm Điều thúc đẩy định thưởng chúng thay đổi theo thời gian? Làm để thay đổi tiền thưởng theo thời gian so với thay đổi tiền lương theo thời gian Sullivan & Cromwell? Điều giải thích khác biệt cách quản lý tiền lương tiền thưởng theo thời gian? Quyết định trao tiền thưởng Sullivan & Cromwell thúc đẩy kết hợp nhiều yếu tố, bao gồm hiệu tài công ty, xu hướng thị trường cạnh tranh để thu hút nhân tài Khi hoạt động tài cơng ty mạnh có nhu cầu cao dịch vụ pháp lý, cơng ty sẵn sàng cung cấp khoản tiền thưởng lớn để giữ chân nhân tài hàng đầu Ngược lại, công ty đối mặt với thách thức tài có nhu cầu dịch vụ pháp lý hơn, cơng ty cắt giảm tiền thưởng để kiểm sốt chi phí Sự khác biệt cách quản lý tiền lương tiền thưởng theo thời gian chúng phục vụ cho mục đích khác Tiền lương chi phí cố định cho cơng ty cung cấp mức bồi thường cho cộng Mặt khác, tiền thưởng chi phí biến đổi điều chỉnh dựa hiệu suất điều kiện thị trường Cách cung cấp khoản tiền thưởng thay đổi, cơng ty khuyến khích cộng làm việc chăm thưởng cho người thực hàng đầu đồng thời kiểm sốt chi phí thời gian khó khăn Cách tiếp cận bồi thường công ty Sullivan & Cromwell khác với cách tiếp cận Dewey & LeBoeuf nào? Những lợi bất lợi phương pháp gì? Sự khác biệt thù lao hai công ty Sullivan & Cromwell sử dụng cấu trúc trả lương với đến cấp độ khác nhau, từ cộng đến đối tác Các cộng tăng cấp dựa kinh nghiệm hiệu suất họ Đối với Dewey & LeBoeuf, họ trả lương dựa việc có nhân viên giỏi từ công ty khác Họ đưa mức lương cao nhân viên sẵn sàng chuyển đến công ty họ Cách tiếp cận bồi thường Sullivan & Cromwell dựa mơ hình bước, cộng trả mức lương cố định dựa thâm niên họ công ty Điều có nghĩa tất cộng cấp độ trả lương nhau, thành tích s uất cá nhân họ Ngược lại, cách tiếp cận lương thưởng Dewey & LeBoeuf dựa hệ thống dựa thành tích, cộng trả lương dựa thành tích suất cá nhân họ Ưu điểm phương pháp Sullivan & Cromwell thúc đẩy văn hóa làm việc theo nhóm cộng tác, tất cộng cấp độ trả lương Điều giúp giảm cạnh tranh tạo môi trường làm việc hỗ trợ nhiều Ngồi ra, mơ hình lockstep cung cấp cho cộng sự hiểu biết rõ ràng phát triển nghề nghiệp họ kỳ vọng thù lao Tuy nhiên, nhược điểm mơ hình lockstep khơng khuyến khích cộng có hiệu suất cao lại với công ty họ cảm thấy họ khơng trả cơng xứng đáng cho đóng góp Ngồi ra, khơng thu hút tài hàng đầu tìm kiếm hệ thống lương thưởng dựa thành tích Ưu điểm phương pháp Dewey & LeBoeuf khuyến khích cộng có hiệu suất cao lại với cơng ty thưởng cho họ đóng góp cá nhân họ Điều giúp thu hút giữ chân nhân tài hàng đầu, đồng thời tạo môi trường làm việc cạnh tranh động Tuy nhiên, nhược điểm hệ thống dựa lực tạo cạnh tranh có khả dẫn đến môi trường làm việc khắc nghiệt Hơn nữa, việc quản lý điều hành khó khăn hiệu suất suất cá nhân phải đánh giá đo lường