Mục tiêu quá trình hoàn thiện liên tục potx

MỤC TIÊU - Q trình liên tục hồn thiện Nguyên tác: The Goal Tác giả: Eliyahu M Goldratt - Jeff Cox Dịch giả: Ngô Văn Tuyển Thể loại: Kinh tế - Quản trị Nhà xuất bản: Văn Học Ngày xuất bản: Tháng 06/2008 Số trang: 644 Kích thước: 13,5 x 20,5 cm Trọng lượng: 600 g Số / bộ: Hình thức bìa: Bìa mềm Giá bìa: 90.000 VNĐ -Nguồn: http://tailieu.vn Chuyển sang ebook (TVE): santseiya Ngày hoàn thành: 16/03/2010 Nơi hồn thành: Việt Trì - Phú Thọ http://www.thuvien-ebook.com Giới thiệu Cuốn “Mục Tiêu” muốn nói khoa học giáo dục Hai từ khoa học giáo dục bị lạm dụng tới mức mà nghĩa gốc ban đầu chúng mờ nhạt sương sùng kính bí ẩn Đối với nhiều nhà khoa học đáng kính, khoa học khơng phải thuộc bí mật tự nhiên chí chân lý Khoa học đơn giản phương pháp sử dụng để thử nghiệm đưa số tối thiểu giả thuyết giải thích tồn nhiều tượng tự nhiên, lối suy luận logic rõ ràng Định luật Bảo toàn Năng lượng vật lý học khơng phải chân lý Nó giả thuyết có giá trị việc giải thích loạt tượng tự nhiên Một giả thuyết khơng chứng minh, có vơ số tượng chứng tỏ áp dụng phổ quát Mặt khác, bị bác bỏ tượng khơng thể giải thích Sự bác bỏ khơng làm giá trị giả thuyết Nó nhấn mạnh cần thiết chí tồn giả thuyết khác có giá trị Đó trường hợp giả thuyết bảo toàn luợng bị thay định đề có giá trị hơn, có tính tổng qt Einstein bảo toàn lượng khối lượng Cũng giả thuyết mà thay thế, đến lượt giả thuyết Einstein chân lý Khơng hiểu lẽ gì, làm hẹp ý nghĩa từ khoa học nhóm lựa chọn có giới hạn tượng tự nhiên Chúng ta đề cập đến khoa học nói vật lý, hố học, sinh học Chúng ta nên thừa nhận cịn có ngành này, tượng gặp tổ chức, đặc biệt tổ chức công nghiệp Nếu tượng tượng tự nhiên, chúng gì? Liệu có muốn coi nhìn thấy tổ chức thuộc phạm trù hư ảo thực tế không? Cuốn sách nỗ lực nhằm đưa số giả định sử dụng chúng để giải thích nhiều tượng công nghiệp Các độc giả đánh giá liệu cách suy luận logic sách từ giả định đến tượng mà thấy hàng ngày nhà máy có đủ chặt chẽ để coi chúng tri thức thơng thường khơng? Tri thức thông thường không tầm thường mà lời tán dương hay dành cho chuỗi kết luận logic Nếu bạn làm bạn mang khoa học khỏi tháp ngà học thuật để đặt vào vị trí, chỗ mà người tiếp cận làm cho ứng dụng xảy quanh ta Với sách này, điều mà tác giả muốn chứng minh khơng cần có lực trí tuệ khác thường xây dựng khoa học mới, phát triển có sẵn Điều cốt yếu dũng cảm đối mặt với mâu thuẫn khơng né tránh dù “từ trước đến làm thế” Cuốn sách nói lên câu chuyện bất hồ sống gia đình, mà khơng xa lạ nhà quản lý q gắn bó với cơng việc Cuốn sách nhấn mạnh thực tế có khuynh hướng làm cho nhiều tượng tự nhiên chẳng liên quan đến khoa học - “Bất coi nhà quản lý nhanh chân lên để có sách đọc đừng chậm trễ Nếu bạn đơn giản cương vị phải đọc nó, tiến bước bạn đường tới đỉnh cao đột ngột lao nhanh trước… điều sách quản trị xuất sắc mà biết” - Punch Magazine - “Hệ thống Goldratt buộc nhà quản lý sản xuất công nhân phải phối hợp chặt chẽ công việc với nguyên tắc chủ đạo đầu là: cổ chai… nguyên nhân làm hạn chế điều kiện sản xuất” - Business Week - “Lý thuyết cung cấp giải pháp thuyết phục nhà máy vật lộn với sản xuất trì trệ sản lượng thấp” - Harvard Business Review Lúc đến cổng nhà máy, có 30 sáng, mà tơi nhìn thấy Mercedes đỏ thẫm Nó đậu bên cạnh khu xưởng, kề với văn phịng Chẳng nói làm gì, khơng đỗ chỗ tơi Cịn khác ngồi Bill Peach đây? Vào này, bãi đỗ xe thường trống trơn Hơn nữa, cịn có chỗ đề biển rõ "Dành riêng cho khách" mà Không, Bill phải đỗ chỗ có tên tơi Bill hay muốn ngầm thể Tốt thôi, phó chủ tịch chi nhánh, cịn tơi viên giám đốc nhà máy Anh ta đỗ Mercedes chỗ muốn Tôi đỗ Buick bên cạnh, nơi dành cho "Kiểm sốt viên" Khi vịng qua nhìn biển số, tơi xe Bill, biển số có số "1" Cũng phải thôi, tất biết, Bill ln ln phấn đấu cho vị trí Anh ta muốn ngồi ghế Giám đốc điều hành Nhưng tơi cịn mơ ước chỗ mà Nghĩ mà ngán ngẩm hội chẳng đến với tơi Tơi đưa chân tới cửa văn phịng Máu sơi lên Tôi tự hỏi Bill làm khỉ gió khơng biết Sáng chẳng làm ăn Tơi ln đến sớm để kịp làm tất việc, mà ngày chẳng có lúc để làm Vì chưa phải trả lời điện thoại, chưa phải tham gia họp, đầu óc chưa bị bốc lửa lên Nhưng hơm thơi "Ơng Rogo!" Tơi nghe có tiếng gọi Tơi sững lại thấy bốn người xuất cửa, bên cạnh nhà máy Tơi nhìn thấy Dempsey, giám sát ca; Martinez, uỷ viên cơng đồn; Ray, đốc cơng trung tâm gia công; công nhân Tất bọn họ tranh nói Dempsey bảo chúng tơi có chuyện rắc rối.Martinez kêu có bãi cơng bất ngờ.Tay thợ nói chuyện nhiễu Ray gào lên chẳng thể hồn thành việc khơng có đủ linh kiện Đột nhiên tơi bị kẹt vào mớ bịng bong Tơi nhìn họ họ lại nhìn tơi Tơi cịn chưa kịp có tách cà phê sáng Cuối cùng, sau bảo người bình tĩnh kể lại cặn kẽ câu chuyện xảy ra, biết Peach có mặt trước Anh ta vào nhà máy yêu cầu cho xem đơn hàng số 41427 Thật xúi quẩy, khơng có biết Thế Peach làm người chạy náo loạn lên để tìm câu trả lời Cuối té hợp đồng lớn bị chậm so với thời gian cần giao hàng Nhưng có nhà máy mà không bị chậm đâu Chỉ quan sát nói có bốn loại ưu tiên tiến độ đơn hàng: Gấp Rất-Gấp Khẩn-Cấp Ngay-Lập-Tức! Chuyện vượt tiến độ nghe thật xa lạ Ngay phát đơn hàng 41427 chưa thể giao được, Peach bắt đầu đứng giải Anh ta la lối người, quát tháo lệnh cho Dempsey Cuối linh kiện cần thiết lôi đống, lại chẳng thể lắp ráp với Có chi tiết cụm lắp thiếu; cịn phải qua vài ngun cơng Nếu thiếu linh kiện khơng thể lắp ráp, mà chưa lắp ráp đương nhiên chẳng thể giao hàng Mọi người phát chi tiết thiếu chờ đến lượt gia công máy NC[1] Nhưng tìm đến nơi thấy thợ hiệu chỉnh điều chỉnh máy cho công việc Ngay-Lập-Tức sản phẩm khác, khơng phải để gia cơng chi tiết cịn thiếu Peach chẳng cần đếm xỉa đến việc khác Điều quan tâm lúc phải hồn thành 41427 Vì thế, bảo Dempsey thị cho đốc công Ray yêu cầu người thợ khí quên Khẩn-Cấp vớ vẩn mà tập trung làm linh kiện thiếu 41427 Người thợ nhìn Ray, Dempsey, Peach, ném cờ lê xuống đất lẩm bẩm bảo họ lũ điên Anh ta người giúp việc phải tiếng rưỡi đồng hồ hiệu chỉnh máy, để gia công chi tiết mà người dài cổ chờ đợi Giờ họ lại bảo chưa cần bắt gia công khác Quỷ tha ma bắt bọn họ đi! Peach, khách, bỏ qua giám sát ca đốc cơng, bảo tay thợ bị sa thải không chịu làm theo Thế lời qua tiếng lại Người thợ doạ bỏ không làm đại diện cơng đồn xuất Mọi người hố rồ, chẳng làm việc Rốt bốn người nhao nhao chào đón tơi lúc đầu "Thế Bill Peach đâu?" Tơi hỏi "Ơng ta văn phịng anh," Dempsey nói "Được, anh tới bảo lát vào gặp không," đề nghị Dempsey với vẻ biết ơn, vội vã phía cửa văn phịng Tơi quay lạiMartinez tay thợ, người mà biết thợ khí Tơi bảo họ rằng, quan điểm tơi chẳng có chuyện đuổi việc đình - tất hiểu lầm Martinezkhơng hẳn hài lịng, cịn tay thợ khí dường muốn Peach phải xin lỗi Tôi không muốn nói thêm Tơi hiểu Martinez với thẩm quyền khơng thể kêu gọi đình cơng Vì tơi nói cơng đồn muốn có phản ứng, được, tơi sẵn lịng nói chuyện với Mike O'Donnell, chủ tịch cơng đồn vào cuối hơm chúng tơi giải ổn thoả thứ cách nhanh Cuối cùng,Martinez nhận thấy chẳng thể làm khác trước nói chuyện với O'Donnell, nên chấp nhận với người thợ quay lại xưởng "Thôi, bảo người quay lại làm việc đi," bảo Ray "Được, mà làm đây?" Ray hỏi "Làm điều chỉnh máy sẵn sàng, ông Peach muốn?" "Làm Peach yêu cầu," tơi bảo "Được, phí cơng hiệu chỉnh máy," Ray nói "Thì sao," tơi nói "Ray, tơi cịn chưa biết tình hình Nhưng Bill có mặt đây, phải có khẩn cấp lắm, phải khơng?" "Vâng, vậy," Ray nói "Nhưng tơi muốn biết phải làm bây giờ." "Thơi được, tơi biết anh bị rơi vào tình khó xử," tơi nói, cố gắng động viên "Bây phải nhanh chóng hiệu chỉnh máy để làm chi tiết đi." "Được," nói Dempsey vừa từ văn phịng ra, ngang qua chỗ để xưởng Anh ta muốn vội vàng khỏi chỗ Hất đầu phía tơi, nhếch miệng, "Chúc may mắn." Cửa vào văn phòng mở Tôi bước vào Bill Peach ngồi sau bàn tơi Anh ta người đậm, ngực trịn, tóc dày màu xám kim loại với cặp mắt tương xứng Khi đặt cặp tài liệu xuống, cặp mắt dán vào với ý muốn nói Đây việc anh đấy, Rogo "Ơ, Bill, có chuyện xảy vậy?" "Có chuyện cần nói Anh ngồi xuống." "Tôi định ngồi, anh ngồi ghế tơi." Có lẽ tơi khơng nên nói câu phải "Anh muốn biết tơi lại đến gì? Để tránh cho anh khỏi bị lột da đấy." "Qua tơi vừa thấy, việc anh đến làm hỏng quan hệ lao động tơi có." Anh ta nhìn thẳng vào tơi nói, "Nếu anh khơng làm xong số việc cần, anh chẳng cịn cơng nhân phải lo đâu Bởi anh khơng cịn nhà máy Anh chẳng cịn cơng việc phải lo lắng, Rogo." "Thơi được, hượm đã, anh bình tĩnh," tơi nói "Bây xem Cái đơn hàng có chuyện vậy?" Bill bảo tơi vào lúc 10 đêm hôm qua nhận cú điện thoại ông bạn già Bucky Burnside, chủ tịch công ty khách hàng lớn UniCo, gọi nhà riêng Dường ông ta biết rõ đơn hàng ông ta (41427) chậm bảy tuần Ông ta xỉ vả Peach đồng hồ Bucky mạo hiểm đặt hàng, người bảo ơng ta nên tìm đến cơng ty đối thủ chúng tơi Ơng ta vừa có bữa ăn tối với vài khách hàng họ trút tức giận lên đầu ông ta đơn hàng bị chậm, mà lỗi chúng tơi gây nên Vì mà Bucky điên lên (có lẽ có uống chút) Peach làm ơng già ngi giận cách hứa tự giải đảm bảo cuối ngày hơm giao hàng, dù có phải dời núi Tôi cố gắng bảo Peach rằng, vâng, lỗi rõ để đơn hàng bị trượt tiến độ vậy, thân tơi ý đến nó, chả lẽ mà phải đến sáng sớm dừng nhà máy lại sao? Anh ta hỏi vặn lại đâu tối qua, cố gắng gọi điện thoại nhà cho tơi mà khơng được? Trong hồn cảnh này, tơi khơng thể bảo tơi có sống riêng Tơi khơng thể nói với rằng, hai lần chuông điện thoại reo, mặc kệ, tơi cãi với vợ, chuyện vớ vẩn tơi quan tâm đến cô Khi điện thoại kêu lần thứ ba, tơi khơng trả lời chúng tơi làm lành Vì vậy, tơi nói dối Peach nhà muộn Anh ta không vặn, mà hỏi tơi khơng biết diễn nhà máy Anh ta phát ốm lên phải nghe lời phàn nàn giao hàng chậm Tại không làm chứ? "Có điều tơi biết," tơi nói, "là sau lần giãn thợ thứ hai mà anh bắt phải thực ba tháng trước đây, với lệnh cắt giảm hai mươi phần trăm, phải may mắn giao hàng hạn." "Al," nói khẽ, "hãy làm sản phẩm đáng nguyền rủa Anh nghe thấy tơi nói chứ?" "Vậy cho tơi nhân lực tơi cần!" "Anh có đủ người rồi! Vì Chúa, xem lại suất anh! Anh cịn cải thiện mà Al, đừng có đến kêu với tơi anh không đủ người, chừng anh chưa sử dụng có hiệu số người mà anh có." Tơi định nói Peach đưa tay che miệng tơi lại Anh ta đứng lên phía cửa Ôi, khỉ thật, nghĩ Anh ta quay lại bảo tôi, "Ngồi xuống." Tôi đứng suốt từ lúc Tơi ngồi xuống ghế phía trước bàn, nơi thường dành cho khách Peach quay lại phía sau bàn "Nào, Al, tranh luận phí thời gian Cái báo cáo hoạt động gần anh nói lên tất cả." "Đồng ý, anh Vấn đề cho đơn hàng ngài Burnside hồn thành gì." Peach bật dậy "Vớ vẩn, vấn đề khơng phải đơn hàng ấy! Nó tượng vấn đề có Anh nghĩ tơi đến để giải đơn hàng chậm ư? Anh nghĩ tơi khơng có việc để làm à? Tơi đến để châm lửa mông anh người khác nhà máy Không vấn đề đáp ứng khách hàng đâu, nhà máy anh thua lỗ." Anh ta ngừng lại lát, thể thật thấm Rồi - bùm đấm nắm tay xuống bàn ngón tay vào tơi "Phải," tơi trí "Nhưng tơi khơng thích đặt vào vị trí mà hành động độc lập lại tiêu cực đến thế." "Tiêu cực?" Lou hỏi "Anh nói tiêu cực ý làm sao?" "Tất hành động mà bắt buộc phải làm dẫn đến hướng sai." Tôi trả lời "Tất nhiên, khơng cịn lựa chọn khác, cách khác tệ hơn, " "Alex, hơm đầu óc tơi tối tăm bình thường, tơi thực khơng hiểu Anh có ý nói 'đang dẫn đến hướng sai?'" "Anh không hiểu sao?" bứt rứt tình hình "Hậu bảo phận bán hàng họ cần báo cho khách hàng thời gian giao hàng cần bốn tuần? Anh nhớ hai tuần trước đây, thuyết phục họ báo khách hàng hai tuần Họ không tự tin Bây giờ, họ phải từ bỏ toàn chiến dịch bán hàng." "Chúng ta làm khác?" "Có thể khơng có cách Nhưng việc khơng thay đổi kết cuối cùng; lượng xuất hàng tương lai giảm xuống." "Tơi hiểu," Lou nói "Cịn hết, làm thêm tăng lên nhiều; bắt nhà máy làm việc vào ngày cuối tuần ngốn hết toàn ngân quỹ làm thêm cho q." "Qn ngân quỹ đi," tơi nói "Khi Bob phải báo cáo đó, tơi chủ tịch chi nhánh Làm thêm tăng lên làm tăng chi phí hoạt động Điều quan trọng lượng xuất hàng giảm xuống, chi phí hoạt động tăng lên việc tăng lượng dự trữ có nghĩa tồn kho tăng lên Mọi thứ chuyển động theo hướng ngược lại "Phải," ông ta đồng ý "Tơi phạm sai lầm chỗ đó," tơi nói "Một sai lầm dẫn quay ngược trở lại lúc Anh biết không Lou, cịn chưa biết làm Khả nhìn phía trước giống chuột chũi thơi Chúng ta phản ứng lập kế hoạch." "Nhưng anh phải công nhận phản ứng tốt trước nhiều." "Đó khơng phải điều an ủi, Lou, hành động nhanh trước nhiều Tôi cảm thấy tơi lái xe nhìn gương chiếu hậu, vậy, muộn, có phản ứng Như khơng đủ Rõ ràng không tốt." 40 Từ tổng hành dinh lái xe với Lou Chúng làm việc suốt hai tuần vừa Chúng tâm trạng gọi phấn khởi Hiện cụ thể việc diễn chi nhánh, cịn tranh tổng thể lại khơng tốt Chỉ có chấm sáng, nhà máy Không, nên làm quen với thực tế nhà máy Donovan Và khơng phải chấm sáng, mà thực cứu tinh Donovan thành cơng kiểm sốt việc trước khách hàng có lí để phàn nàn Anh ta phải thời gian để lấy lại tự tin người bán hàng chúng tôi, với tôi, sức ép từ phía khác nhanh chóng trở nên bình thường Cái nhà máy thành công đến mức tơi Lou có lúc bị lầm lạc Các báo cáo chi nhánh làm cho có ấn tượng tình hình q tốt Chỉ xem xét tỉ mỉ tách riêng nhà máy Donovan tranh thực lộ Không phải chút, mà thực thảm hại "Lou, nghĩ làm việc mà biết không nên làm." "Anh nói vậy? Chúng ta chưa làm mà." "Chúng ta thu thập số liệu, hàng số liệu." "Phải, mà có vấn đề với số liệu Thực sự, chưa thấy chỗ luộm thuộm Tất báo cáo khơng đầy đủ, khơng có thuyết minh bổ trợ Anh có biết hơm tơi tìm khơng? Họ chí khơng có báo cáo số phải thu q hạn Các thơng tin có đấy, - anh tin khơng - rải rác ba chỗ khác Làm mà họ điều hành theo cách được?" "Lou, anh đừng qn việc nhé." "Tơi à? Anh có biết để mắt đến, giảm số phải thu bốn ngày khơng?" "Và cứu chi nhánh," tơi nói mỉa "Khơng," ơng ta nhe cười "Nhưng có ích." "Thế ư?" Khi Lou khơng trả lời, tiếp tục, "Anh thực tin có ích à? Này Lou, học nhỉ? Chính anh nói anh đề nghị nhận cơng việc này? Anh cịn nhớ khơng?" Ơng ta khó chịu nói, "Tơi khơng hiểu anh nói Anh khơng muốn tơi sửa lại thứ rõ ràng sai à?" Làm tơi giải thích cho ơng ta hiểu Tơi thử lần "Lou, giả sử anh thành công việc bớt bốn ngày khoản phải thu Thì lượng xuất hàng, tồn kho chi phí hoạt động cải thiện bao nhiêu?" "Tất cải thiện chút Nhưng ảnh hưởng chủ yếu tiền mặt Anh không nên xem thường tiền mặt bốn ngày Ngoài ra, cải thiện chi nhánh địi hỏi có nhiều bước nhỏ Nếu người chung vai nhấc lên được." Tơi buộc phải im lặng Điều Lou nói có lí, dù tơi biết ơng ta sai Sai hồn tồn "Lou, giúp tơi chỗ Tơi biết cải thiện chi nhánh đòi hỏi nhiều cải thiện nhỏ, " "Nhưng gì? Alex, anh thật khơng kiên nhẫn Anh biết người ta nói không, thành Rome xây dựng ngày." "Chúng ta khơng có hàng trăm năm." Lou đúng, tơi không kiên nhẫn Nhưng không nên ư? Tôi cứu nhà máy kiên nhẫn chăng? Tơi hiểu Phải, cần có nhiều hành động nhỏ, điều khơng có nghĩa chúng tơi hài lịng với hành động có cải thiện tình hình Chúng tơi phải chọn cẩn thận cần tập trung vào, không "Lou, muốn hỏi anh Phải thời gian để anh thay đổi, với mục đích nội bộ, cách đánh giá tồn kho?" "Cái công việc học khơng thành vấn đề, chẳng q vài hơm Nhưng anh nói đến cơng việc giải thích hậu nó, giải thích cho nhà quản lí việc tác động định hàng ngày họ, lại câu chuyện khác Có cố gắng hết sức, tơi nghĩ phải hàng tuần." Bây cảm thấy mặt đất vững chãi chân "Anh nghĩ sao, cách để giá trị tồn kho ngang với mức thành phẩm chi nhánh dự trữ có ảnh hưởng nào?" "Đáng kể," ơng ta nói "Đáng kể nào," tơi ép "Anh cho tơi số khơng?" "Tơi e khơng Thậm chí đánh giá có ý nghĩa." "Chúng ta thử xem xét xem Anh có nhận thấy có tăng lên thành phẩm chi nhánh dự trữ khơng?" "Có, tơi có thấy Nhưng anh lại ngạc nhiên? Đó họ cần Bán hàng giảm, cịn áp lực lợi nhuận tăng, họ làm tồn kho thành phẩm để tạo lợi nhuận tồn kho khơng có thực Tơi hiểu ý anh Chúng ta coi việc tăng lượng thành phẩm biểu ảnh hưởng cách đánh giá tồn kho Chà, khoảng bảy mươi ngày!" "Hay So sánh với bốn ngày anh xem Chúng ta nên quan tâm gì? Ngồi ra," tơi tiếp tục bồi thêm, "cái ảnh hưởng đến lượng xuất hàng?" "Tôi Tôi thấy rõ ảnh hưởng tới tiền mặt, tới tồn kho tới chi phí hoạt động, khơng thấy ảnh hưởng tới lượng xuất hàng?" "Anh khơng thấy ư?" tơi nói khơng nhân nhượng "Thế lí mà họ nêu để không đưa model mới? Anh có nhớ khơng?" "Có," ơng ta nói chậm rãi "Họ tin đưa model buộc họ phải tuyên bố tất cũ mà họ giữ kho lỗi thời Điều gây cú chấn động lớn lỗ lãi." "Thế, tiếp tục bày bán thứ lỗi thời Chúng ta tiếp tục thị phần, tốt phải xử lí với đống bỏ Bây anh hiểu ảnh hưởng tới lượng xuất hàng chưa?" "Vâng, tơi hiểu Anh nói Nhưng Alex, anh biết không? Nếu cố gắng thêm chút nữa, tơi nghĩ tơi giải hai Tơi xem xét vấn đề cách đánh giá lượng tồn kho đồng thời xếp lại để ý nhiều đến số phải thu." Ông ta chưa hiểu vấn đề, tơi nghĩ có cách xử lí "Thế số nhà máy sao?" tơi hỏi "Đó thực hộp nữ thần Pandora[12]," ông ta thở dài "Thế ảnh hưởng bất lợi nào? Lớn so với bốn ngày chứ? Còn thực tế phận bán hàng tiếp tục đánh giá hội theo 'giá thành sản phẩm' số chênh lệch kiếm theo kiểu cũ Hoặc chí cịn tệ hơn, họ tìm kiếm thứ bán cao chi phí biến đổi Sẽ tai hại nào? Cịn giá chuyển nhượng chi nhánh khác; thực kẻ huỷ diệt Anh có muốn nghe khơng?" "Thơi, thơi," ơng ta giơ hai tay lên "Anh có lí Tơi nghĩ tơi có ý định xử lí vấn đề số phải thu tồn tơi biết làm, tất vấn đề khác " "Anh sợ?" hỏi "Thú thật, vậy." "Tôi thế, thế," lẩm bẩm "Chúng ta đâu? Tiếp tục từ chỗ nào? Chúng ta nên tập trung vào chỗ trước, chỗ thứ hai? Thật mênh mông." "Chúng ta cần quy trình," ơng ta nói "Điều rõ ràng Thật dở quy trình năm-bước phát triển hố lại sai Khơng đợi chút Alex, Cuối cùng, vấn đề khơng phải cổ-chai di động Đó việc ý tới cổchai tồn Có lẽ sử dụng quy trình nămbước ấy?" "Tôi sử dụng nào, đáng xem lại Chúng ta có nên quay nhà máy thử xem không?" "Được Tôi phải gọi điện thoại, khơng có vấn đề gì." "Khơng," tơi nói "Tơi có việc tối rồi." "Khơng sao," ơng ta nói "Rất quan trọng, khơng vội Có thể đợi đến mai." * "Nhận biết (những) hạn chế hệ thống," Lou đọc bảng "Chúng ta chấp nhận bước chứ?" "Tơi khơng biết," tơi nói "Thử xem lơ gíc mà viết câu nào Anh có cịn nhớ khơng?" "Đại khái, liên quan đến việc chấp nhận lượng xuất hàng tiêu số một." "Tơi sợ đại khái chưa đủ Chí khơng thể vừa bắt đầu phân tích Chúng ta thử lại xem, từ nguyên tắc đầu tiên." "Được thôi," ông ta lẩm bẩm, "Nhưng anh gọi ngun tắc đầu tiên?" "Tơi khơng biết Cái mà chấp nhận ngay." "Được Tơi có cho anh Mọi tổ chức hình thành có mục đích Chúng ta không xây dựng tổ chức để tồn tại." "Đúng," tơi cười "Thậm chí tơi biết có người số tổ chức dường quên điều đó." "Washington, anh muốn nói gì?" "Quả Tơi nghĩ tổ chức chúng ta, thôi, tiếp tục Một lập luận tổ chức có nhiều người, khơng khơng phải tổ chức." "Đúng Nhưng không thấy có quan trọng Tơi cho anh tá câu thích hợp tổ chức nói chung." "Phải, anh có thể, nhìn vào kết luận mà hồn toàn rút Nếu tổ chức hình thành có mục đích tổ chức phải có hai người trở lên, phải kết luận mục đích tổ chức địi hỏi có cố gắng đồng nhiều người." "Có lí Nếu khơng, việc phải tạo tổ chức; cố gắng cá nhân đủ Phải không?" "Nếu cần cố gắng đồng bộ," tiếp tục, "có nghĩa đóng góp cá nhân mục tiêu tổ chức phụ thuộc nhiều vào người khác." "Phải, rõ ràng rồi." Với nụ cười nhăn nhó, ơng ta thêm vào, "rõ ràng người, trừ hệ thống đánh giá chúng ta." Mặc dù hoàn toàn đồng ý, tơi cố tình lờ câu nói cuối "Nếu cố gắng đồng cần thiết đóng góp mắt xích phụ thuộc vào mắt xích khác, khơng thể lờ thực tế tổ chức không đống mắt xích khác nhau, mà cần coi sợi xích." "Hoặc mạng lưới," ông ta chữa lại "Phải, anh thấy khơng, mạng lưới coi làm từ vài sợi xích độc lập Tổ chức phức tạp - phụ thuộc lẫn mắt xích khác lớn - số sợi xích độc lập nhỏ." Lou khơng muốn nhiều thời gian tranh cãi "Cứ cho Nhưng điều khơng q quan trọng Điều quan trọng anh vừa chứng minh tổ chức nên nhìn nhận sợi xích Tơi chấp nhận từ chỗ Do độ bền sợi xích xác định mắt xích yếu nhất, bước đầu tiên, để cải thiện tổ chức phải tìm mắt xích yếu nhất." "Hoặc mắt xích," tơi chữa lại "Hãy nhớ rằng, tổ chức gồm vài sợi xích độc lập." "Phải," ơng ta đồng ý cách sốt ruột "Như anh nói đấy, phức tạp tổ chức đảm bảo sợi xích khơng có nhiều Alex, tiêu đánh giá, anh làm với chúng?" "Chỉ tiêu đánh giá," tơi nói ngạc nhiên "Đương đâu anh lại nói đến thế?" "Chẳng lẽ hơm qua khơng trí đánh giá méo mó hạn chế lớn chi nhánh sao?" Bob Donovan nói Lou chắn bị ám ảnh tiêu đánh giá "Chúng rõ ràng vấn đề lớn," tơi nói thận trọng "Nhưng không tin chúng hạn chế." "Anh không tin?" Lou ngạc nhiên "Không, không tin," khẳng định "Anh có nghĩ thực tế hầu hết sản phẩm hoàn toàn lạc hậu so với mà đối thủ chào bán vấn đề lớn không? Anh không nhận thấy quan điểm phận kĩ thuật tuyên bố chất dự án không kết thúc lúc, cịn vấn đề cịn nghiêm trọng khơng? Cịn phận thị trường, anh thấy có kế hoạch thị trường có hội để xoay chuyển tình hình khơng?" "Không," ông ta nhe cười "Thực tế thứ thấy kế hoạch dài hạn nên gọi tên thích hợp 'vớ vẩn dài hạn.'" Tơi có ngày thuận lợi Bây hỏi tơi vấn đề khó chịu khác làm xì bóng "Hượm Lou, tơi chưa nói hết đâu Cịn tâm lí phổ biến tổng hành dinh nữa, che chắn trách nhiệm Anh không nhận thấy hỏi khơng sn sẻ, tìm cách đổ lỗi cho người khác sao?" "Làm mà không nhận Thơi được, Alex, tơi đồng ý với anh Có vấn đề quan trọng tất Dường chi nhánh có đống hạn chế, vài." "Tơi nói có Chi nhánh phức tạp nên có sợi xích độc lập Lou, anh có nhận thấy thứ đề cập có liên hệ gần gũi khơng? Việc thiếu chiến lược dài hạn hợp lí, vấn đề tiêu đánh giá, chậm chạp thiết kế sản phẩm, thời gian chuẩn bị sản xuất dài, thái độ đá bóng cho nhau, thờ thiếu quan tâm, tất có liên hệ với Chúng ta phải vấn đề cốt lõi, ngun nhân tất Đó điều thực có ý nghĩa nhận biết hạn chế Đó khơng phải xếp thứ tự hậu xấu, mà nhận biết nguyên nhân gây chúng." "Chúng ta làm nào? Chúng ta nhận biết hạn chế chi nhánh sao?" "Tôi Nhưng thành công thực đây, nhà máy chúng ta, chắn làm chi nhánh." Lou nghĩ ngợi lúc nói, "Tơi khơng nghĩ Chúng ta gặp may Chúng ta đối mặt với hạn chế vật lí, với cổ-chai, dễ Nhưng cấp chi nhánh, phải xử lí tiêu đánh giá, với sách, với thủ tục Nhiều số chúng gắn chặt với khuôn mẫu cư xử rồi." "Tôi không thấy có khác nhau," tơi phản đối "Tại phải xử lí với tất thứ vừa nói Hãy suy nghĩ xem, chí hạn chế chưa máy móc Phải, gọi cịn gọi lò nhiệt luyện máy NCX10 cổchai, chúng cổ-chai, vắt cơng suất lên đến hai lần so với trước đó? Làm tăng lượng xuất hàng nhiều mà không cần bổ sung lực mới?" "Nhưng thay đổi hầu hết khía cạnh liên quan đến vận hành chúng, khác xung quanh chúng." "Đó ý tơi," tơi nói "Cái phương diện điều hành thay đổi?" Bắt chước giọng ông ta trả lời, "Chỉ tiêu đánh giá, sách, thủ tục Nhiều gắn chặt với cách cư xử Lou, anh có hiểu khơng? Những hạn chế thực sự, chí nhà máy chúng ta, máy móc, chúng sách." "Có, tơi hiểu Nhưng có khác nhau," ơng ta nói cách bướng bỉnh "Khác gì? Anh thử kể xem nào." "Alex, anh dồn vào chân tường có ích đâu Anh khơng thấy phải có khác lớn ư? Nếu khơng có, lại khơng có lấy manh mối chất hạn chế chi nhánh chứ?" Ơng ta làm tơi tắc tị "Xin lỗi Anh Anh biết không, Lou, gặp may Chúng ta có hạn chế thuộc vật lí, giúp tập trung vào, nhìn rõ hạn chế cách giải (chính sách) Nhưng chi nhánh khơng phải vậy, đừng qn có thừa lực Chúng ta có thừa nguồn lực kĩ thuật mà thành cơng lớn dù có lãng phí Tơi không thiếu thị trường Chúng ta hành động để lợi dụng có thơi." Sau bình tĩnh hơn, Lou nói, "Cái đưa đến câu hỏi thực sự, làm nhận biết hạn chế hệ thống? Làm nhìn sách sai lầm có hại Hoặc, sử dụng câu anh, làm nhận biết gốc vấn đề, phải chịu trách nhiệm tồn nhiều hậu khơng mong muốn?" "Phải," tơi đồng ý "Đó vấn đề, khơng có phải nghi ngờ." Nhìn lên bảng tơi nói thêm, "Cái viết cịn có giá trị Nhận biết hạn chế hệ thống bước Bây hiểu nhu cầu bắt buộc kĩ để thực Lou, Chúng ta tìm ra." Sự phấn khích làm tơi đứng lên "Nó đây," tơi tun bố, "đây câu trả lời cho câu hỏi Jonah Tôi gọi cho ơng Anh hình dung câu tơi nói: Jonah, tơi muốn ông dạy cách để nhận biết vấn đề cốt lõi." Khi tơi quay định đi, nghe thấy Lou nói, "Alex, tơi nghĩ cịn sớm." "Tại sao?" hỏi, tay đặt nắm cửa "Anh khơng tin tơi phải học à?" "Khơng," ơng ta nói "Về điều tơi tin Tơi nghĩ anh nên hỏi thêm nhiều Biết xác vấn đề cốt lõi cịn lâu đủ." "Anh lại rồi," tơi bình tĩnh lại "Đúng tơi tìm kiếm cho câu trả lời rồi." "Tôi hiểu, tin đi, hiểu," ông ta mỉm cười "Khơng sao, Lou," tơi ngồi xuống "Cịn anh thấy tơi cần đề nghị Jonah dạy không?" "Tôi không biết," ông ta trả lời "Nhưng năm bước có giá trị, anh nên hỏi kĩ thuật giúp thực chúng Chúng ta tìm cần thiết kĩ thuật, lại không tiếp tục xem xét bốn bước kia?" "Hay," tơi nói hăng hái "Chúng ta tiếp tục Bước thứ hai là," đọc bảng, "quyết định cách khai thác chỗ hạn chế hệ thống Tôi thấy khó hiểu Có ý nghĩa cố gắng khai thác sách sai lầm?" "Nó có ý nghĩa hạn chế thuộc loại vật lí, đối mặt với hạn chế sách, tơi nghĩ tốt tiếp xuống bước sau," Lou đồng ý "Bắt thứ khác phụ thuộc vào định trên," đọc "Cũng khó Nếu hạn chế khơng phải vật lí, bước vơ nghĩa Bước bốn 'Tăng cường cho (các) chỗ hạn chế hệ thống.' Hừm, phải làm đây?" "Vấn đề gì?" Lou hỏi "Nếu nhận sách sai lầm mà cần phải tăng cường, nên thay đổi sách." "Hay Anh làm cho nghe đơn giản quá," tơi nói mỉa "Thay đổi sách! Thành gì? Có thể đơn giản tìm thay hợp lí ư? Có thể anh, Lou, khơng phải tôi." "Đối với thế," ông ta nhăn cười "Tơi biết kế tốn giá thành có sai lầm, điều khơng có nghĩa tơi hồn tồn tìm thay Alex, làm để sửa chữa cách đánh giá sai lầm sách nào?" "Đầu tiên, nghĩ anh cần sáng kiến, đột phá Các kĩ thuật quản lí mà Jonah nói tới phải bao gồm khả chớp lấy ý kiến ấy, kĩ thuật khơng thể sử dụng Anh biết khơng, Lou, Julie đốn rằng, tơi tiếp cận tơi nhận không giải với kĩ thuật mà thực tế quy trình suy nghĩ." "Nó bắt đầu giống vậy," Lou tán thành "Nhưng chớp lấy ý kiến đột phá tự chưa đủ Một trở ngại chí cịn lớn hơn, kiểm tra xem ý kiến có thực giải tất gây hậu xấu không." "Và không tạo dở mới," bổ sung "Liệu khơng?" Lou nghi ngờ "Nó phải thế, muốn lập kế hoạch có phản ứng." Khi nói tơi lại tìm câu trả lời hay nhiều "Phải, Lou, phải Hãy nhìn lại xảy với giải pháp tăng doanh số bán hàng Kết trực tiếp đơn hàng cho tay người Pháp ném nhà máy vào tình khơng thú vị hai tuần giết chết làm chậm chiến dịch thị trường quan trọng Nếu nghĩ cách hệ thống trước thực nó, để sau xảy ra, tránh nhiều vấn đề Đừng có nói với Với tất thực tế xảy ra, đơn giản quy trình suy nghĩ để buộc hướng dẫn sớm kiểm tra chơi." "Chúng ta thay đổi thành gì?" Lou nói Câu hỏi làm tơi thăng "Anh nói sao?" "Nếu quy trình suy nghĩ dẫn đến trả lời câu hỏi 'thay đổi gì?' quy trình thứ hai dẫn đến trả lời câu hỏi 'thay đổi thành gì?' tơi hồn tồn thấy phải cần có quy trình thứ ba nữa." "Phải, tơi thấy 'Làm thay đổi được.'" Chỉ tay vào bước thứ năm, tơi nói thêm, "với sức ì mà nhìn thấy chi nhánh, quy trình thứ ba có lẽ quan trọng nhất." "Dường vậy," Lou nói Tơi đứng dậy bắt đầu đi lại lại "Anh có hiểu địi hỏi khơng?" tơi khơng thể nén xúc cảm "Chúng ta địi hỏi đồng thời đòi hỏi giới này." "Tơi chịu rồi," Lou khẽ nói Tơi dừng lại nhìn ơng ta "Chúng ta địi hỏi gì? Cái khả trả lời ba câu hỏi đơn giản: 'thay đổi gì?', 'thay đổi thành gì?' 'làm thay đổi?' Về mà yêu cầu khả tối thiểu mà người quản lí cần phải có Anh thử nghĩ xem Nếu người quản lí khơng biết trả lời ba câu hỏi đó, người liệu cịn đủ tư cách để gọi nhà quản lí khơng?" Điệu Lou cho thấy ơng ta nghe tơi nói "Đồng thời," tơi tiếp tục, "anh hình dung ý nghĩa có khả giải vấn đề gai góc mơi trường phức tạp khơng? Có khả xây dựng kiểm tra giải pháp thực giải tất hậu tiêu cực mà không tạo thêm hậu không? Và tất cả, tạo thay đổi lớn cách êm ả, mà không bị ngăn trở, ngược lại lại tạo tinh thần hăng hái không? Anh hình dung có khả khơng?" "Alex, anh làm Đó xác anh làm nhà máy chúng ta." "Khơng hẳn," tơi trả lời "Phải, làm Không, Lou, Jonah hướng dẫn, tất hơm tìm cơng việc Bây hiểu ông ta từ chối tiếp tục khun bảo Jonah nói với tơi rõ ràng Chúng ta nên học để tự làm mà khơng cần có giúp đỡ từ bên ngồi Tơi phải học quy trình suy nghĩ này, tơi biết tơi làm cơng việc mình." "Chúng ta nên Jonah riêng chúng ta," Lou nói đứng dậy Sau người dè dặt làm tơi ngạc nhiên Ơng ta đặt tay vịng qua vai tơi nói, "Tơi tự hào làm việc với anh." HẾT Máy điều khiển kĩ thuật số - ND Màu tía nhạt - ND [3] Người máy [4] Nghiên cứu phát triển [5] inventory - tồn kho khơng có nghĩa có kho - ND [6] Một thước 0,914 m [7] Herpes - chơi chữ [8] Dữ liệu đầu vào sai, kết xử lí đầu khơng thể - ND [9] 815 độ C [10] Mài, đánh bóng [11] Tên nhân vật trị chơi - ND [12] Hộp chứa đầy xấu - ND [1] [2] ...MỤC TIÊU - Q trình liên tục hồn thiện Ngun tác: The Goal Tác giả: Eliyahu M Goldratt - Jeff Cox Dịch giả: Ngô Văn... không cho mục tiêu công ăn việc làm Tuy có nhiều người suy nghĩ hành động thể mục tiêu (kiểu làm trị), nhà máy khơng phải xây dựng với mục đích để trả lương tạo cho người có việc để làm Thế mục đích... lớn để cải thiện chất lượng Tại tương lai nhà máy lại khơng bảo đảm chứ? Cịn chất lượng thực mục tiêu, công ty Rolls Royce lại gần đến bờ vực phá sản? Chất lượng tự thân khơng thể mục tiêu Nó quan