Các giải pháp khoa học và công nghệ nhằm nâng cao tính cạnh tranh và năng suất trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ chuyên đề 1

BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ TỔNG CỤC TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG TRUNG TÂM NĂNG SUẤT VIỆT NAM -o0o - CHUYÊN ĐỀ KINH NGHIỆM CỦA AUSTRALIA VỀ ỨNG DỤNG KPIs NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP Thuộc nhiệm vụ khoa học công nghệ theo nghị định thư “Các giải pháp khoa học công nghệ nhằm nâng cao tính cạnh tranh suất lĩnh vực sản xuất dịch vụ” Hà Nội - 2012 GIỚI THIỆU VỀ TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN KINH TẾ - XÃ HỘI CỦA AUSTRALIA Australia - Liên bang Úc (Commonwealth), đất nước lớn thứ giới Về mặt địa lý nước chiếm toàn lục địa nước lớn khu vực Úc – Á (Australia) châu Đại Dương Nó gồm đảo lớn Tasmania, tiểu bang Úc nhiều đảo nhỏ Thái Bình Dương Ấn Độ Dương Các nước láng giềng Úc gồm có Newzealand phía Đơng Nam, Indonexia, Đơng Timor Papua New Guinea phía Bắc, quần đảo Solomon, Vanuatu New Caledonia phía Đơng Bắc Thủ đô Úc Canberra nằm lãnh thổ thủ Úc (ACT) Vì điều kiện thiên nhiên không thuận lợi, nằm sâu lục địa nên xấp xỉ 60% dân số 22.790.624 triệu người1 Úc sống tập trung thủ đô bang như: Sydney, Melboume, Brisbane, Perth Adelaide Tổng diện tích tự nhiên Úc 7.617.930 km2 tọa lạc mảng kiến tạo ẤN - Úc bao quanh Ấn Độ Dương Thái Bình Dương với đường bờ biển dài 34.218km diện tích vùng đặc quyền kinh tế Úc 8.148.250 km2 Vùng đặc quyền kinh tế không bao gồm lãnh thổ nước Nam Cực Với lợi tự nhiên, nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, Úc có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển kinh tế Với sách cải cách kinh tế, thả đồng Đơ la Australia vào năm 1983 phát triển theo mô hình kinh tế phương Tây đưa kinh tế Úc trở thành kinh tế thị trường thịnh vượng Thu nhập bình quân theo đầu người cao quốc gia Anh, Đức Pháp chút theo sức mua tương đương Nước xếp hạng ba số phát triển người Liên hiệp quốc năm 2007 hạng sáu số chất lượng sống tạp chí tin tức The Economist năm 2005 Nước Úc nắm giữ kỷ lục với thành phố lớn nằm danh Theo Thống kê dân số Australia tính đến thời điểm ngày 14/12/2011 http://www.abs.gov.au sách thành phố dễ sống giới Melbourme (hạng 2), Perth (hạng 4), Adelaide (hạng 7) Sydney (hạng 9) Việc trọng vào xuất hàng hóa sản xuất góp phần kích thích thị trường thương mại Úc cách rõ rệt bối cảnh giá mặt hàng leo thang từ đầu kỷ 21 Mặc dù nông nghiệp ngành liên quan đến tài nguyên thiên nhiên chiếm 3% % GDP có vai trị quan trọng hoạt động xuất Các thị trường xuất Úc Nhật Bản, Trung Quốc, Hoa Kỳ, Hàn Quốc New Zealand Các mặt hàng xuất chủ yếu: than đá, vàng, len, thép, dầu thơ, bột mì, nhơm, thịt, máy móc, thiết bị vận tải Các mặt hàng nhập chủ yếu: máy móc, thiết bị, máy tính, thiết bị văn phịng, dầu thơ, thiết bị viễn thông Úc trở thành thành viên hầu hết tổ chức , diễn đàn chế, hợp tác quốc tế quan trọng gồm: APEC, ARF, ASEAN (nước đối thoại), EAS, FAO, IAEA, ICC, ICAO, IMF; Liên Hiệp Quốc UNCTAD, UNESCO, UNHCR, WHO, WTO… Hiện nay, phủ Úc tích cực triển khai sách đối ngoại với trụ cột là: tăng cường quan hệ đồng minh với Mỹ, nêu cao tư cách thành viên Liên Hiệp Quốc tăng cường quan hệ với khu vực châu Á - Thái Bình Dương Đồng thời, Úc gắn kết chặt chẽ với nước ASEAN, tích cực đề cao vai trị nước khu vực EAS, APEC, … đẩy mạnh phát triển thương mại với nước khu vực thông qua Hiệp định Thương mại Tự Bên cạnh đó, Úc đẩy mạnh vai trị lớn LHQ diễn đàn đa phương tích cực vận động để trở thành Ủy viên không thường trực Hội đồng Bảo an nhiệm kỳ 2013-2014; thành công việc giành ủng hộ nước để gia nhập ASEM vào năm 2010; tích cực tham gia Hội nghị G8 G20 Đặc biệt Úc tích cực vận động nước ủng hộ sáng kiến thành lập Cộng đồng châu Á-Thái Bình Dương ÁP DỤNG KPIs TRONG CÁC TỔ CHỨC/ DOANH NGHIỆP AUSTRALIA 2.1 Nhu cầu áp dụng KPI tổ chức/ doanh nghiệp Australia Nếu người làm việc mà khơng có hiệu khơng thể hy vọng giải đương đầu với thay đổi thời đại mới, từ vấn đề môi trường việc trì ngành cơng nghiệp bền vững suất, nâng cao đời sống cộng đồng Một hệ thống đổi phải bao gồm tri thức, công nghệ, sở hạ tầng văn hóa người tạo ra, ứng dụng trải nghiệm Vì vậy, để hướng tới nước Úc bền vững, phủ Úc phát động chương trình “Sức mạnh Ý tưởng” Đây bẩy ưu tiên đổi thuộc mục tiêu Quốc gia Chương trình thu thập ý tưởng có giá trị, sáng tạo người Từ đó, xây dựng hệ thống đổi linh hoạt, hiệu bền vững để cải thiện đời sống, giáo dục môi trường kinh doanh Kết xây dựng hệ thống đổi nào? Làm xác định hiệu thực để có phương hướng cải tiến tiếp theo? KPIs cơng cụ hỗ trợ để đánh giá hiệu thực thông qua đo lường kết hoạt động Trong báo cáo này, nhóm nghiên cứu đưa khái niệm KPIs, cách thức triển khai số mơ hình triển khai hoạt động Australia KPIs (Key Performance Indicators, theo nghĩa tiếng Việt Các số hiệu trọng yếu) thước đo định lượng sử dụng để đo lường kết hoạt động tổ chức việc đạt yếu tố thành công phát triển tổ chức KPIs giúp tổ chức/ doanh nghiệp thiết lập đạt mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng mục tiêu cụ thể cấp độ, chí đến cá nhân Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, đưa biện pháp nỗ lực đạt mục tiêu giúp tổ chức không ngừng nâng cao lực cạnh tranh Các nhà quản lý cấp tổ chức theo dõi số hiệu trọng yếu để đánh giá xem nhóm làm việc có đạt mục tiêu kinh doanh hiệu tăng lên hay giảm sút Có thể dùng để đánh giá hiệu nhóm khác cơng ty với đối thủ cạnh tranh khác Đặc biệt, phận tổ chức thiết lập KPIs từ hỗ trợ đạt mục tiêu chung tổ chức Dữ liệu mức độ hiệu phận hình thành nên KPIs cơng ty phản ánh hiệu tổng thể tổ chức Các tổ chức áp dụng nhiều loại số KPI cho lĩnh vực hoạt động khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược đơn vị Có thể số liên quan đến hiệu tài chính, liên quan đến thị trường cạnh tranh, liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, chất lượng môi trường … Việc triển khai ứng dụng KPIs thực sở phân tích tình trạng tổ chức, định hướng chiến lược yêu cầu tương lai để đạt thành công bền vững 2.2 Triển khai ứng dụng KPIs doanh nghiệp Australia Về bản, trình triển khai ứng dụng KPIs doanh nghiệp Australia chia làm làm giai đoạn với bước thực công việc, bao gồm: Giai đoạn - Khởi động Bước 1: Thành lập nhóm dự án Nhóm dự án gồm người có lực, đào tạo, hiểu hoạt động tổ chức phịng ban, đơn vị để đảm bảo có nhìn khía cạnh hoạt động, mục tiêu tổ chức Số lượng thành viên nhóm tùy thuộc vào quy mô tổ chức thường có khoảng 4-6 người Bước 2: Xác định KPIs Các KPIs phải đại diện cho mục tiêu tổ chức, phù hợp với hoạt động chiến lược kinh doanh Bước 3: Giải thích mục đích việc ứng dụng triển khai KPIs Mục tiêu việc đo lường hiệu hoạt động tổ chức làm để thực chiến lược kế hoạch hành động tốt Do đó, giải thích việc triển khai KPIs để tất người tổ chức hiểu vai trị đóng góp họ việc đạt mục tiêu tổ chức cải tiến hoạt động Bước 4: Thiết lập trình ứng dụng triển khai KPIs Quá trình bao gồm: - Thiết lập nhóm dự án trách nhiệm thực hiện; - Xác định KPIs phù hợp với mục tiêu đề ra; - Mỗi KPIs lựa chọn tập hợp yếu tố đầu vào, tính tốn, đầu ra, lập báo cáo phải báo cáo suốt trình thực hiện: o Đầu vào: liên quan đến tất bước thu thập số liệu thông số sử dụng để đánh giá KPIs; o Tính tốn: liên quan đến tất chế, cách thức tính tốn cần thiết để đánh giá KPIs từ liệu đầu vào; o Đầu ra: liên quan đến tất trình trình bày kết quả, ví dụ dạng biểu đồ, số liệu, … o Báo cáo: liên quan đến việc báo cáo yêu cầu để giám sát trình cải tiến Nó bao gồm báo cáo tổng hợp, nơi cải tiến thông qua số đầu Giai đoạn - Xây dựng Bước 5: Xác định yếu tố thành công then chốt tổ chức Các yếu tố thành công then chốt (CSFs- Critical Success Factors) yếu tố có ảnh hưởng đến việc đạt mục đích tổ chức, mang đến thành cơng q trình cạnh tranh phát triển doanh nghiệp CSFs thường liên quan đến trình thực yêu cầu kỹ thuật mục tiêu kinh doanh, bao gồm: Mục tiêu kinh doanh Cải tiến trình thực yêu cầu kỹ thuật Các yếu tố thành công then chốt  Sử dụng tiêu chuẩn kỹ thuật  Cải tiến yêu cầu truy tìm nguồn Nâng cao hài lòng cấp quản lý gốc sản phẩm thơng qua hệ thống vịng đời sản phẩm;  Giảm sai lỗi thơng qua hệ thống vịng đời sản phẩm Nâng cao thỏa mãn khách  Giảm khiếu nại khách hàng (nội hàng bên ngoài)  Để đồ vật chỗ Nâng cao hiệu hệ thống  Giảm thời gian vận chuyển triển khai trình  Thực thời gian quy định  Sử dụng phạm vi ngân sách Cải tiến hệ thống bảo trì Nâng cao suất  Cải tiến hoạt động  Giảm chi phí bảo trì, bảo dưỡng  Giảm sản phẩm phải làm lại  Giảm hoạt động làm lại Bước 6: Xác định số đo lường lựa chọn KPIs Thiết lập số đo lường phù hợp với mục tiêu kinh doanh CSFs đặt Chúng hỗ trợ cho việc giám sát đánh giá trình thực để đạt tới mục tiêu đề Tương ứng với số đo lường KPIs, chúng có đặc điểm sau:  Triển khai cho mục tiêu quan trọng;  Được cụ thể hóa vào mục tiêu chiến lược mục tiêu chung;  Phù hợp, rõ ràng, liên quan đến hoạt động tài chính, thỏa mãn, hiệu cải tiến;  Được hiểu thống nhất, rõ ràng người thực đo;  Dễ dàng thu thập số liệu tính tốn;  Linh hoạt xem xét định kỳ phần kế hoạch kinh doanh để ln đảm bảo tính phù hợp;  Đạt đồng tình cao, khơng bị áp đặt cấp quản lý;  Được truyền đạt KPIs không nên:  Khác biệt, xung đột với phương pháp đo lường khác;  Đưa thông tin sai lệch;  Không xem xét, quan tâm đến Tham khảo: Một số số đo lường KPIs lập phù hợp với CSFs mục tiêu kinh doanh: CSFs Chỉ tiêu đo lường KPIs Sử dụng tiêu chuẩn Tăng số tiêu chuẩn kỹ thuật Số lượng tiêu chuẩn kỹ kỹ thuật thuật sử dụng Giảm khiếu nại Giảm số lượng sản phẩm Số lượng sản phẩm sai khách hàng liên quan đến sai lỗi lỗi/ tháng Giảm thời gian vận Giảm thời gian giao hàng Thời gian từ giao hàng chuyển phân phối đến phân phối Thực với Giảm thiểu thời gian làm Số thời gian phải làm thời gian đề thêm cho việc triển khai thêm dành cho việc thực hiện; thực hiện; Giảm thiểu thời gian làm Số thời làm thêm để thêm để thực trình thực trình theo yêu cầu kỹ thuật theo yêu cầu kỹ thuật Giai đoạn - Thực Bước 7: Bảng số trực quan, báo cáo xem xét hoạt động cấp độ KPIs cần thể bảng số- biểu diễn cách trực quan kết thực báo cáo thường xuyên Báo cáo KPIs cần xem xét đến xu hướng quản lý sử dụng biểu đồ để rõ ràng Bước 8: Sử dụng KPIs để hỗ trợ cải tiến hiệu hoạt động Giáo dục đào tạo thúc đẩy việc ứng dụng KPIs tổ chức Những người làm việc khuyến khích, tự kiểm sốt q trình thực cơng việc họ đề xuất biện pháp cải tiến Giai đoạn - Xem xét, cải tiến Bước 9: Điều chỉnh, sửa đổi KPIs cho phù hợp Các kết đo lường tình trạng thực trao đổi thường xuyên để có xem xét, đánh giá mức độ phù hợp tiêu chí cải tiến Khi có thay đổi, mơi trường, q trình, điều kiện hoạt động, CSFs, KPIs xem xét, sửa chỉnh phù hợp 2.3 Một số ví dụ điển hình áp dụng KPI tổ chức/ doanh nghiệp Australia a Áp dụng KPI Hệ thống Y tế Úc Hệ thống Y tế Úc cải tiến hoạt động với thay đổi trách nhiệm phủ việc hỗ trợ kinh phí cung cấp dịch vụ y tế Điều làm thay đổi môi trường sức khỏe cộng đồng ảnh hưởng tới sách phát triển cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe tinh thần Lần vào năm 2005, Sở Y tế Cộng đồng Úc đưa số hoạt động trọng yếu triển khai chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần hệ thống y tế cải thiện, người làm việc có trách nhiệm minh bạch Trong hội nghị Chương trình Hướng tới cải thiện Hệ thống y tế Quốc gia vào tháng năm 2010 tháng năm 2011, Hội đồng Chính phủ Australia (COAG) nhấn mạnh tầm quan trọng việc giám sát hiệu nhu cầu để đưa hoạt động vào sách phát triển cung cấp dịch vụ sức khỏe tinh thần Tóm tắt trình hoạt động thiết lập phát triển số thể Hình 10 Lean Six Sigman - Báo cáo c oa iệ I THÔNG TIN VỀ DOANH NGHIỆP i Tên doanh nghiệp i Hà Nội ươ g Mai, Đố g Đa, Hà ội Địa Số 1, phố Ngà g ề kinh doanh/ Lĩ ực hoạ động Cung cấ c c dịch vụ y tế nội k oa Số lượng CBNV 200 c Khách hàng B â gười Vi Nam gười ước goài (đị Vi t Nam k c du lịch) ố Loại hình sở hữu â ẫu thuật iê cư ại ước goài Dự nh Vi n Vi Hà Nội chuyể ượng lại từ “B nh vi n Quốc tế Hà Nội” cho mộ cô g y ăm ới đội gũ y b c sĩ i t Nam có ki nghi m làm i c ro g môi rườ g đa ă o Đội gũ c uyê mô hợp c c y b c sĩ “B nh vi n Quốc tế Vi t Nam” óm c c b c sĩ uộc c c c uyê k oa k c au Từ đầu ăm , đội gũ y b c sĩ i Nam gắ bó ới dự nh vi n Vi t Tại đây, ài ă g c c b c sĩ i Nam, úc đẩy riển y học tầm cỡ quốc tế (được đào ạo ước goài, sử dụng tốt tiếng Anh, tiế g c c goại ngữ k c) kết hợp với ă g lực c c đồng nghi , ữ g gười mong muố cống hiến khả ă g mì ại môi rường Vi t Nam Là B nh vi đa k oa gồm c uyê k oa ới môi rường y tế chấ lượng cao, B nh Vi n Vi Hà Nội đ ứng nhu cầu phậ dâ c ú g, ững người mong đợi ìm Vi t Nam dịch vụ y tế mà ọ đa g ải ìm ước gồi Chức năng, nhiệm vụ chính: Là mộ i đa k oa bao gồm 68 giườ g b , cu g cấ c c dịc ụ y ế ội k oa ẫu uậ c o c c đối ượ g b â gười i Nam gười ước goài (đị cư ại i Nam oặc k c du lịc ) C c c uyê k oa: Bệ  Gây mê & Hồi sức  Tim mạc  K oa N a & C ỉ iệ iệ a i Lean Six Sigman - Báo cáo  Da liễu & Hoa liễu  Tai-Mũi-Họ g  Tiêu óa  C ẩ đo  Nội đa k oa ẫu  ì uậ oa iệ ả ầ ki  Nội  K oa mắ  C ấ  Nhi khoa  Hô ấ & Dị ứ g  Sả &  Tư ấ  Tiế ầ ki ươ g & C ỉ ì ụ k oa âm lý & Tâm ầ i u ẫu  c uậ ổ bụ g II MỤC ÐÍCH, PHƯƠNG PHÁP, NỘI DUNG ÐÁNH GIÁ Mục đích Xem xé ực rạ g oạ độ g, x c đị dụ g K s Lea Six Sigma ại c c ấ đề để đị i ướ g c o c ươ g rì Phương pháp o o o o Sử dụ g ươ g â sự, c c rưở g Sử dụ g ươ g â íc dựa rê kế Ðị lượ g so s ỏ g ấ : ỏ g ấ a Lã đạo g y, ị g, c c c lý quan s : qua s làm i c ực ế ỏ g ấ k ảo s ụ r c Nội dung đánh giá Đ gi iế dựa rê iêu c í ề c c c ức ă g lý i : lý c u g, lý guồ â lực, marke i g, lý dịc ụ, lý c ấ lượ g; Đưa c c ậ xé ổ g ể c u g ề lý i u quả lý i Bệ iệ iệ i Lean Six Sigman - Báo cáo III c oa iệ TÓM TẮT KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ 3.3.1 Những thuận lợi: - - - i có ố g lý c ấ lượ g ố dựa rê ề ả g ố g quản lý c ấ lượ g SO 1: 2008, 5S i c kiểm so c ấ lượ g ực i ấ c c ò g ba K oa uộc b i , đặc bi ại c c ậ dịc ụ k c g đ ứ g ố c c yêu cầu k c g Cù g ới ố g kiểm so c ấ lượ g c ặ c ẽ, i có sở li u ươ g đối ố để ỗ rợ c o i c â íc ứ g dụ g c c cô g cụ ă g suấ – c ấ lượ g để cải iế qu rì C c oạ độ g lý ói c u g ực i mộ c c bả , c uyê g i Tí kỷ luậ đề cao gười lao độ g có ý ức cao ro g i c uâ ủ c c quy đị , quy c ế, quy rì g y H ố g ậ ru g i c gă gừa ữ g sai lỗi ro g qu rì 3.3.2 Những mục tiêu quan trọng: - Tă g ă g suấ i u quả; Đảm bảo c ấ lượ g giảm sai lỗi ro g qu rì cu g cấ dịc ụ; Tạo ối ợ ị g c c Khoa rực iế k m c ữa b ậ ỗ rợ: c í , c ăm sóc k c g, í g i m àc c 3.3.3 Những phát từ đánh giá sơ bộ:  Các vấn đề cần tập trung: - Tậ ru g â íc kỹ lưỡ g ề điểm mạ , điểm yếu i để iế lậ c c mục iêu c iế lược c c c ỉ iêu i u rọ g yếu ù ợ ; T iế lậ c c iêu c uẩ cô g i c rõ rà g, cụ ể để đị ướ g c o gười lao độ g ro g cô g i c, giú â bổ â ợ lý c o i c đ gi i u cô g i c mộ c c c í x c, di , k uyế k íc gười lao độ g; T iế lậ ố g đo ă g suấ lao độ g, sử dụ g c c bi ải cải iế ă g suấ ằm đạ mục iêu ă g suấ ; Cải i i c cu g cấ dịc ụ c ăm sóc b â , đ ứ g u cầu gày cà g cao k c g ; - - Bệ iệ iệ i Lean Six Sigman - Báo cáo - c oa iệ T ực i ữ g ươ g c uẩ óa qu rì cu g cấ dịc ụ để sử dụ g c c guồ lực mộ c c ối ưu đảm bảo mục iêu ă g suấ , c ấ lượ g sả ẩm iế độ cu g cấ - Tậ ru g ới i c kiểm so c c cu g cấ ề c ấ lượ g c c ậ dụ g c c yếu ố đầu ào, iế độ giao g để giảm ữ g rủi ro ề k âu đầu qu rì k m c ữa b c ăm sóc sức k ỏe; - T iế lậ , rì dụ g i u ố g k uyế k íc cải iế liê ục, uy ý ưở g cải iế gười lao độ g; - Á dụ g ố c c cô g cụ cải iế c ấ lượ g để ỗ rợ cải iế c ấ lượ g lý sả xuấ ; sử dụ g c c cô g cụ rực qua để lý c c g đoạ , qu rì ; sử dụ g â íc li u để x c đị mức c ấ lượ g, x c đị ấ đề cải iế c ấ lượ g dịc ụ 3.3.4 Các định hư ng cần tập trung c i ti n th i gian t i Giảm ời gia c đợi để b c sỹ ấ k c g Giảm c c lã g í ro g qu rì làm ủ ục i i c o b â Giảm c c lã g í ro g oạ độ g ị g í g i m Giảm c c lã g í ro g qu rì uốc c o b â Giảm c c lã g í ro g oạ độ g kiểm sức k ỏe Tă g độ c í x c i qu rì c ăm sóc b â (xử lý ấ đề si i c sử dụ g loại gô gữ ro g b i ) - Giảm c i í ậ xuố g ă g lợi uậ c o b i (Ưu iê số 3) – Xem xé ới i c iế ki m c c ậ li u iêu ao - Giữ ữ g ị ầ doa g i - OPD: 18.000 patients/annum IDP: 2400 patients/annum giảm ời gia điều rị ội rú b gày xuố g 2, gày 3.3.5 - â ro g b i 2,5 Các d án c i ti n ưu tiên l a chọn Tă g ời gia làm i c c c y ại b i ( Ưu iê số ) Giảm c i í sử dụ g (Ưu iê số 2) Tă g số k c g cũ (Ưu iê số 3) Cải i mối qua ới c c đối c c ăm sóc rẻ sơ si (Ưu iê số 4) Các d án Kai en ưu tiên l a chọn Bệ iệ iệ i Lean Six Sigman - Báo cáo c oa iệ Loại bỏ iễm bẩ guồ ước (8) Loại bỏ lây iễm i k uẩ rê bề mặ CU (6) Tă g cườ g i u kiểm so lưu k o u (5) Tă g cườ g i c sử dụ g ầ mềm H S OMN RO c c b c sỹ (7) Cải i ì rạ g si sạc đẹ c c g iế bị ( si c ờ) ( ) - Cải i qu rì lưu k o cu g cấ c c ậ li u iêu ao (2) - Cải i kỹ ă g ứ g ó ới b â k c g k ó í (4) - K g ậ , ạo c uyể c c lỗi (3) - àg ế 3.3.7 Các KPIs ưu tiên l a chọn - Giảm ời gia c đợi sửa c ữa ă g ời gia c c lầ m y móc ỏ g liê qua ới r c i m ò g T - Tă g cườ g đối đa i u c c iế bị y ế 3.3.8 Các cơng cụ khía cạnh Lean Six Sigma giúp gi i quy t vấn đề Bệnh viện Bệ - X c đị lại rõ rà g dị g c ảy qu rì cu g cấ dịc ụ; C uẩ óa quy rì làm i c ; Tổ c ức k ô g gia làm i c; Á dụ g lý rực qua ; Á dụ g c c kỹ uậ ố g kê ro g kiểm so c ấ lượ g; ò g gừa sai lỗi; K uyế k íc am gia gười c bộ, y b c sĩ ô g qua N óm Kaize H ố g k uyế g ị iệ iệ i Lean Six Sigman - Báo cáo c oa iệ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN TÍCH (đá iá eo a điểm đế 5, o điểm l ấ ấ , điểm l cao ấ) A QUẢN LÝ CHUNG Stt ( eo điểm đế 5) i đặ c c mục iêu ài c í qua rọ g Quả lý c ỉ iêu B kế đạ mục iêu ài c í Kế oạc lậ ă bả â C iế lược iê ô g b o ề ầm ì , c í mục iêu s c lý c c c iế lược 1.1 1.2 â íc điểm mạ điểm yếu đề) ổ c Cô g g ă g 1.3 1.4 So s Bệ Đánh giá Nhận xét Tiêu chí iệ c c  Có ý ưở g â íc c c ấ đề để k ắc ục, ò g gừa ( ấ  Sử dụ g ố g đo lườ g giả để ức â íc kỹ  Có ữ g lợi ế ề g g kỹ ă g sơ tiêu chí qu n lý chung ới mộ mơ ì iệ i iêu c uẩ , 4 đạ mức sau: Lean Six Sigman - Báo cáo c oa iệ B QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Stt Nhận xét Tiêu chí 2.1 â bổ số lượ g c  Có li u đầy đủ ề số lượ g â iê /y b c bộ/ â iê sĩ ại ị rí làm i c, uy iê chưa x c đị rõ ợ lý c o i c â bổ lao độ g ợ lý, ừa ay iếu i c 2.2 ắ g k ô g lý  ỷ l ắ g mặ 2.3 C ia uậ ( eo điểm đế 5) Có eo dõi c ặ c ẽ ề ắ g mặ â iê /c  Có xây dự g ố g ô g qua đ sẻ lợi i c đị kỳ ( g g) / g, ăm  Có kiểm so c ặ c quan rõ rà g ề c ia sẻ gi i u g ưở g ả íc ẽ c c bê liê Gi o dục / Đào  Đào ạo â iê ực i eo mộ ạo c o â ố g iê  i c đào ạo c ưa đem đế i u cao 2.4 Bệ Đánh giá iệ iệ i Lean Six Sigman - Báo cáo c oa iệ  Đã xây dự g c c bả mô ả cô g i c quy đị r c i m, quyề , i m ụ, yêu cầu rì độ  C ưa iế lậ c c iêu c í iêu c uẩ cô g i c (yêu cầu kế cô g i c) c o g ị rí g i c 2.5 Tiêu c uẩ cô g i c So s sơ tiêu chí qu n lý nguồn nhân l c ới mộ mơ ì đạ mức sau: Bệ iệ iệ i iêu c uẩ , ê i Lean Six Sigman - Báo cáo c oa iệ C MARKETING VÀ BÁN HÀNG Stt 3.1 Dữ li u Doanh  Có đầy đủ li u ề doa số dịc ụ doa số ( ) eo g dịc c í 3.2 Quả qua k c c í ( eo điểm đế 5) số ỷ l ụ lý mối  T iế lậ da s c k c g ới  Có ố g lý li u k c g g  Xế ứ ự ưu iê ro g da s c k c g Đối ủ cạ  Có g iê cứu ề dịc ụ đối ủ cạ ro g ị tranh rườ g c c  Hiểu c c đặc í dịc ụ đối ủ ln dịc ụ c í cố gắ g ạo dịc ụ ố 3.3 Bệ Đánh giá Nhận xét Tiêu chí iệ iệ i Lean Six Sigman - Báo cáo 3.4 riể dịc ụ  Có ki  L c g i m ro g riể sả C c kê ổ biế giới  Giới i u ề dịc i u dịc ụ i ruyề ô g 3.5 oa iệ riể sả ẩm ẩm ụ ô g qua c c So s sơ tiêu chí Marketing bán hàng ới mộ mơ ì đạ mức sau: ươ g iêu c uẩ , ê i D QUẢN LÝ D CH VỤ Stt Bệ Nhận xét Tiêu chí iệ iệ i Đánh giá ( eo điểm đế 5) 10 Lean Six Sigman - Báo cáo Quả lý dịc ụ ô g qua c c c ỉ số đ gi oạ độ g c í KPIs K c g ải c đợi qu ời gia qui đị Qu rì cu g cấ dịc ụ c uẩ óa 4.1 4.2 4.3 4.4 c oa iệ  Đã có c c c ỉ số oạ độ g c í  Hoạ độ g eo dõi đ gi c ưa ực i đầy đủ  Có bi  Qu rì kiểm so c uẩ o mộ ầ Kế oạc cu g cấ dịc ụ  Kế oạc eo gày/ uầ g kế đạ  Kế k m c ữa b lưu giữ đầy đủ 4.5 C c ấ đề ía cu g cấ liê qua  Có eo dõi cu g cấ đế c i í  Có ữ g ấ đề c ấ lượ g iế độ guyê ậ c c cu g cấ ; li u, gày giao g c ấ lượ g sả ẩm 4.6 Hoạ độ g cải  Hoạ độ g Kaize k uyế k íc iế liê ục c ưa có i u (KAIZEN) 4.7  Có li u kiểm so ỏ g óc m y Tầ xuấ m y ỏ g ả  Có kiểm guyê â iế c c ưở g ới bi k ắc ục cu g cấ dịc  Dự ò g iế bị, ụ ù g ay ế, r c ụ i m cao để sửa c ữa kị ời k ô g ả ưở g ới sả xuấ  Có c có kỹ ă g ụ r c i c bảo rì ảo rì m y m y móc; móc iế bị  Có ố g bảo rì ườ g xu ( g gày, g uầ , g g à/ oặc g ăm) 4.8 Bệ iệ iệ i g 5 11 Lean Six Sigman - Báo cáo 4.9 T ực i 4.10 Bệ oa iệ  T ực i 5S ươ g đối ố  Có ữ g ậ li u, dụ g cụ, c ưa sắ xế gọ gà g 5S Kiểm so  T ườ g xuyê kiểm so c i giảm c i í sả Kiểm so lưu kho (c c ậ dụ g ục ụ c o dịc ụ k m c ữa b , xé g i m dược ẩm ) 4.11 So s B c iệ í sả xuấ ;  Kiểm so , bảo g óa lưu k o ố  T ực i eo guyê ắc F FO  N ậ biế g óa có ố g sơ tiêu chí Qu n lý q trình cung cấp dịch vụ ới mộ mơ ì i đạ mức sau: iệ i iêu c uẩ , 12 Lean Six Sigman - Báo cáo Bệ iệ iệ i c oa iệ 13 Lean Six Sigman - Báo cáo c oa iệ E QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG D CH VỤ Stt Nhận xét Tiêu chí 5.1 Đánh giá ( eo điểm đế 5)  Có đầy đủ c c li u kiểm c c yếu ố đầu Kiểm so c c có ả ưở g ới c ấ lượ g dịc ụ yếu ố đầu  Có bi k ắc ục để giảm sai lỗi c c yếu ố đầu ụ  Kiểm ra, kiểm so c ặ c ẽ ro g qu rì để eo đảm bảo c ấ lượ g rước k i giao c o k c g dịc ụ  Có ố gg i ậ ữ g ô g i ả ồi k c g; Dữ li u ề  X c đị guyê â , ỗ lực cải iế c c ấ k c g đề liê qua đế k iếu ại k c g bằ g k iếu ại c c ruyề đạ ội du g đế c c ò g/khoa liê qua  Lưu giữ li u ề c c ấ đề c ưa đạ dịc ụ Á dụ g  Sử dụ g li u ày để x c đị oạ độ g cải KAIZEN để cải iế iế c ấ lượ g  Á dụ g c ưa iều c c ươ g / cô g cụ cải iế c ấ lượ g ( í dụ g cụ QC)  i có ươ g ậ biế rõ rà g Kiểm so đối ới c c dịc ụ c ưa đạ yêu cầu rực qua  C ưa dù g iều c c cô g cụ kiểm so rực qua ro g lý sả xuấ  C ấ lượ g dịc ụ đạ eo iêu c uẩ  C ưa â íc li u để x c đị mức c ấ lượ g Tỷ l dịc c ưa đạ yêu cầu 5.2 5.3 5.4 5.5 3 5.6 Quả lý c ấ lượ g dịc ụ Bệ iệ iệ i 14 Lean Six Sigman - Báo cáo c oa So s h sơ tiêu chí Qu n lý chất lượng ới mộ mơ ì mức sau: Bệ iệ iệ i iệ iêu c uẩ , i 15 đạ