(Luận văn) nghiên cứu tác động của chiến lược cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thực phẩm chế biến trên địa bàn thành phố hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI o0o BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG Nghiên cứu tác động chiến lược cạnh tranh đến hiệu kinh doanh doanh nghiệp thực phẩm chế biến địa bàn thành phố Hà Nội an lu n va Chủ nhiệm đề tài: ThS Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt Hà Nội, năm 2019 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT Giải nghĩa đầy đủ STT Từ viết tắt CLCT DN Doanh nghiệp HTX Hợp tác xã MPI Bộ kế hoạch đầu tư QĐ Quyết định Chiến lược cạnh tranh TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn thành viên TNXH Trách nhiệm xã hội VCCI Phịng cơng nghiệp thương mại Việt Nam VSATTP 10 ATTP 11 NĐ Nghị định 12 CP Chính phủ 13 NN&PTNT 14 BYT Bộ Y tế 15 BCT Bộ Cơng thương 16 BTC Bộ Tài 17 SL Số lượng 18 TL Tỷ lệ Vệ sinh an toàn thực phẩm An tồn thực phẩm lu an Nơng nghiệp phát triển nông thôn n va TIẾNG ANH STT Từ viết tắt Giải nghĩa tiếng Việt Tiếng anh Phương pháp phân tích phương sai ANOVA Analysis Of Variance ASEAN Association of Southeast Asian Hiệp hội quốc gia Đông Nam Á Nations BCG Boston Consulting Group Tập đoàn tư vấn Boston BEF Basic Earning Power Ratio Tỷ suất sinh lời kinh tế tài sản BIT Bilateral Investment Treaties Hiệp định Đầu tư Song phương DS Diffirent Strategy CLCT khác biệt hóa EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp nước STT Từ viết tắt FS 10 Giải nghĩa tiếng Việt Tiếng anh Focus Strategy CLCT tập trung FTA Free Trade Agreement Hiệp định Thương mại Tự 11 GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội 12 LC Low Cost CLCT chi phí thấp 13 PB Business Performance Hiệu kinh doanh 14 ROA Return On Assets Tỷ số lợi nhuận ròng tài sản 15 ROE Return on common equyty Tỷ số lợi nhuận ròng vốn chủ sở hữu 16 ROI Return On Investment Lợi tức đầu tư 17 SBU Strategy Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược 18 SME’s Small and medium sized enterprises Doanh nghiệp nhỏ vừa 19 JICA 20 IFS International Featured Standards 21 BRC British Retailer Consortium 22 GMP Good Manufacturing Practices Thực hành sản xuất tốt 23 HACCP 24 Japan International Cooperation Agency Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật Bản lu an Tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế n va Tiêu chuẩn toàn cầu an toàn thực phẩm Hazard Analysis and Critical Control Points Phân tích mối nguy điểm kiểm soát tới hạn TQM Total Quality Management Quản lý chất lượng toàn diện 25 OECD Organization for Economic Co- Tổ chức hợp tác phát triển kinh operation and Development tế 26 FDA Food and Drug Administration Cục quản lý thực phẩm dược phẩm PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài Tồn cầu hóa kinh tế dẫn đến cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp (DN) tất ngành kinh doanh Sự thay đổi môi trường kinh doanh buộc DN phải phân tích nhiều hành vi cạnh tranh theo chiến lược đối thủ khác thị trường Điều giải thích cho khác biệt hiệu kinh doanh DN áp dụng loại hình chiến lược cạnh tranh (CLCT) khác nhau, từ định phương thức cạnh tranh hiệu Bàn vai trò CLCT thời đại nay, nhà kinh tế ủng hộ quan điểm DN áp dụng CLCT có xu hướng mang lại hiệu kinh doanh cao so với DN khơng có CLCT Theo Thompson Strickland (2010), CLCT bao gồm tất hành động mà DN triển khai nhằm thu hút người mua, chịu áp lực cạnh tranh cải thiện vị cạnh tranh thị trường Lester (2009) cho CLCT cho phép DN xác định ngành kinh doanh thị trường để khai thác tìm kiếm lợi nhuận tương lai Còn theo quan điểm an lu Porter (1985) CLCT xác định vị trí DN ngành kinh doanh dù lợi nhuận cao hay thấp so với mức trung bình ngành Jegak, Haslinda & Alimin (2009) tiếp tục khẳng định DN mà thực điều đặc biệt khó bắt chước có lợi cạnh tranh có nhiều lợi nhuận so với đối thủ n va Lựa chọn CLCT định cấp kinh doanh có khả tác động đến hiệu kinh doanh DN dài hạn, việc xác định CLCT dựa lực cạnh tranh vấn đề trọng tâm DN Thực phẩm ngành công nghiệp quan trọng ln chiếm tỷ trọng cao có đóng góp giá trị đáng kể ngành cơng nghiệp nói riêng kinh tế Việt Nam nói chung Với gần bảy nghìn DN hoạt động sử dụng hàng trăm nghìn lao động nước, DN kinh doanh thực phẩm đóng góp quan trọng cho kinh tế Việt Nam Trải qua nhiều năm xây dựng phát triển, DN thực phẩm chế biến Việt Nam bước đáp ứng nhiều sản phẩm thiết yếu, phục vụ nhu cầu nước, thay nhập tham gia xuất với đa dạng mẫu mã, chủng loại Các DN thực phẩm chế biến Hà Nội hướng đến mục tiêu chiến lược phát triển sở sử dụng công nghệ tiên tiến, đại, khai thác sử dụng tối đa nguyên liệu nước, tạo sản phẩm đa dạng, đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn Việt Nam quốc tế, có khả cạnh tranh cao, để hình thành ngành kinh tế mạnh, hội nhập vững với khu vực giới, thúc đẩy phát triển kinh tế Điều cần thiết DN thực phẩm chế biến Hà Nội cần phải lựa chọn triển khai CLCT phù hợp, đảm bảo nâng cao cao lực cạnh tranh từ nâng cao hiệu kinh doanh Việc nghiên cứu CLCT DN thực phẩm chế biến xem xét vấn đề liên quan đến quản trị CLCT hiệu kinh doanh tác động CLCT đến hiệu kinh doanh mục tiêu hiệu kinh doanh DN phải dựa tảng xây dựng lực cạnh tranh bền vững Mỗi loại hình CLCT mà DN thực phẩm chế biến Hà Nội áp dụng có khả mang lại kết kinh doanh hoàn toàn khác biệt nhau, hiệu CLCT tiêu chí quan trọng định tồn phát triển DN thực phẩm chế biến Hà Nội tương lai Tổng quan cơng trình nghiên cứu quốc tế đến chưa tồn cơng trình nghiên cứu xem xét cách toàn diện lực cạnh tranh cấu thành CLCT, tác động CLCT đến hiệu kinh doanh yếu tố ảnh hưởng đến CLCT DN, đặc biệt DN thực phẩm chế biến an lu Hà Nội Các nghiên cứu tập trung chủ yếu vào khía cạnh định quản trị CLCT hồn thiện quy trình hoạch định CLCT Ngoài ra, thiếu vắng nghiên cứu chuyên sâu CLCT DN ngành thực phẩm Việt Nam thể khoảng trống nghiên cứu vấn đề Các nghiên cứu n va nước giải chủ yếu vấn đề lựa chọn CLCT cho DN số ngành kinh doanh cụ thể mà chưa có cơng trình nghiên cứu nước tiếp cận cách đầy đủ, toàn diện cập nhật CLCT theo hướng nâng cao lực cạnh tranh nâng cao hiệu kinh doanh DN nói chung DN thực phẩm chế biến nói riêng Xuất phát từ lập luận mà tác giả định lựa chọn nghiên cứu đề tài nghiên cứu khoa học “Nghiên cứu tác động chiến lược cạnh tranh đến hiệu kinh doanh doanh nghiệp thực phẩm chế biến địa bàn thành phố Hà Nội” Việc lựa chọn nghiên cứu đề tài với cách tiếp cận toàn diện CLCT giúp nhà quản trị, nhà nghiên cứu hiểu rõ vai trị, tầm quan trọng ý nghĩa CLCT phát triển DN tương lai Tổng quan tình hình nghiên cứu (1) Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh CLCT chủ đề nghiên cứu quan trọng DN Tuy vậy, tồn nhiều quan điểm cách tiếp cận CLCT khác Trong phải kể đến nghiên cứu quan trọng tác giả M Porter (1980) với sách “Competitive strategy” Đây cơng trình nghiên cứu tiếng giới chiến lược nói chung CLCT nói riêng Nội dung sách tập trung làm rõ tồn DN định hai yếu tố lợi gồm: chi phí thấp khác biệt hóa sản phẩm, từ tác giả phát triển thành ba loại hình CLCT cho DN lựa chọn là: CLCT chi phí thấp, CLCT khác biệt hóa CLCT tập trung Tác giả phân tích chất, đặc điểm, điều kiện phù hợp để lựa chọn theo đuổi loại hình CLCT thuận lợi rủi ro DN lựa chọn Đây coi cơng trình nghiên cứu quan trọng để hình thành hệ thống sở lý luận cho tác giả nghiên cứu đề tài Dựa kết nghiên cứu CLCT M Porter (1980), có nhiều tác giả giới phát triển lý thuyết CLCT Gibert & Strerbel (1987,1989), Treacy & Wiersema (1995), Hax&Wilde (2001) Tuy nhiên quan điểm CLCT có tương đồng mặt ý tưởng quan điểm M Porter đưa trước an lu Một quan điểm Chan Kim cộng (2004) đưa để bàn CLCT theo quan điểm khác so với cách tiếp cận truyền thống Trong cơng trình nghiên cứu “Ocean Blue Strategy” hai tác giả trình bày nguyên lý CLCT giai đoạn mới, giả định DN hoạt động ngành n va kinh doanh thời ví tham gia vào “đại dương đỏ” CLCT tốt dành cho DN “chiến lược đại dương xanh” Cũng theo quan điểm này, thay cạnh tranh dựa lợi cạnh tranh đặc thù chi phí thấp khác biệt hóa, DN sử dụng CLCT dựa hai nguồn lợi cạnh tranh chi phí thấp khác biệt hóa, nhiên phải đáp ứng điều kiện, nguyên tắc cụ thể Sau này, Sanchez (2004) nghiên cứu “Understanding competencebased management: Identifying and managing five modes of competence” xây dựng lý thuyết CLCT dựa lực cạnh tranh DN Trong nhấn mạnh cạnh tranh DN dựa lực sau: DN, thị trường tương tác cạnh tranh Ở nhấn mạnh chiến lược khả thi phải bao gồm nguồn lực, khả DN việc sử dụng nguồn lực, quy trình quản lý để xác định, xây dựng lực chiến lược xác định trình triển khai khả nhằm theo đuổi mục tiêu chiến lược cụ thể Về bản, cạnh tranh dựa nguồn lực cho thành công bền vững DN từ lợi so sánh nguồn lực cạnh tranh dựa lực lại khẳng định thành công đạt mục tiêu (có thể bao gồm nhiều khía cạnh khác cung cấp lợi ích kinh tế, môi trường làm việc, kinh nghiệm chuyên môn lợi ích khác sở cho sống tốt đẹp cho tất bên liên quan, không mục tiêu chiến lược để tối đa hóa lợi nhuận tối đa hóa giàu có cổ đơng) Năng lực cạnh tranh sở tạo nên lợi cạnh tranh bền vững DN trực tiếp phản ánh khả thay đổi cấu trúc nguồn lực DN theo thời gian để thích nghi với mơi trường Điều phù hợp với nghiên cứu cho thấy môi trường thay đổi liên tục lực cạnh tranh nguồn gốc lợi cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chước cải tiến dài hạn Tại Việt Nam, có nhiều tác giả nghiên cứu chủ đề chiến lược CLCT DN Tác giả Ngô Kim Thanh (2012), tác giả Nguyễn Hoàng Việt & Nguyễn Hoàng Long (2015) với giáo trình “Quản trị chiến lược” sử dụng trình giảng dạy trường đại học Đây cơng trình nghiên cứu cung cấp an lu sở lý luận cách khoa học hệ thống chiến lược CLCT DN Trong nhấn mạnh chiến lược cơng cụ cạnh tranh hiệu DN điều kiện tồn cầu hóa hội nhập kinh tế nay, cạnh tranh khốc liệt DN thị trường Nhờ có chiến lược mà DN tạo quỹ đạo hoạt động cho n va DN, giúp DN liên kết cá nhân lợi ích khác hướng tới mục đích phát triển DN Nghiên cứu xây dựng quy trình nhằm quản trị chiến lược hiệu quả, phù hợp linh hoạt cho DN có điều kiện chủ động thích ứng với biến động thị trường Trong hai công trình nghiên cứu này, tác giả phân tích vai trò tầm quan trọng CLCT giúp cho DN định hướng hoạt động dài hạn sở cho việc triển khai hoạt động tác nghiệp, chiến lược cho phép DN nắm bắt tận dụng hội kinh doanh đồng thời có biện pháp chủ động thích nghi với thay đổi, biến động môi trường thị trường, mặt khác chiến lược góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực từ cho phép DN tăng cường vị cạnh tranh phát triển bền vững Tác giả Phạm Thúy Hồng (2003) với đề tài luận án tiến sĩ “Phát triển chiến lược cạnh tranh cho DN vừa nhỏ Việt Nam tiến trình hội nhập kinh tế giới” Trong cơng trình nghiên cứu này, tác giả nghiên cứu vấn đề lý luận phát triển CLCT DN, tập trung vào hai khía cạnh lựa chọn triển khai CLCT gắn với DN nhỏ vừa Việt Nam Tác giả tập trung hoàn thiện phát triển CLCT theo nội dung: Xác lập sứ mạng kinh doanh DN, phân tích nhân tố bên bên ngồi, hoạch định phương án chiến lược cụ thể, phân tích lựa chọn chiến lược tối ưu chuẩn bị điều kiện triển khai – thực thi đánh giá chiến lược Từ kết đánh giá thực trạng quy trình quản trị CLCT DN nhỏ vừa, tác giả đề xuất số giải pháp phát triển CLCT cho DN nhỏ vừa nhỏ bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế nhấn mạnh áp dụng triển khai ba loại hình CLCT điển hình: CLCT chi phí thấp, CLCT khác biệt hóa CLCT tập trung Đề tài nghiên cứu cách có hệ thống CLCT DN, nhiên trọng vào quy trình định lựa chọn CLCT thông qua số công cụ phân tích điển hình mà chưa làm bật nội dung CLCT lực cạnh tranh quan trọng DN nhỏ vừa Việt Nam Cùng chủ đề nghiên cứu này, đề tài luận án tiến sĩ “Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” tác giả Trương Quang Thông (2004) xem xét vấn đề lựa chọn CLCT phù hợp cho ngân hàng bối cảnh hội nhập cạnh an lu tranh ngày mạnh mẽ Tác giả sử dụng cách tiếp cận truyền thống xây dựng phát triển sở lý luận CLCT DN Trong đó, quy trình xây dựng CLCT ngân hàng bao gồm nội dung: phân tích mơi trường vĩ mơ, phân tích mơi trường ngành, phân tích mơ hình chuỗi giá trị, phân tích lực cạnh n va tranh DN lựa chọn CLCT Trong đề tài sử dụng cơng cụ phổ biến phân tích lựa chọn chiến lược như: cơng cụ phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận TOWS, ma trận định hướng chiến lược QSPM để đề xuất xây dựng CLCT cho ngân hàng thương mại cổ phần địa bàn TP Hồ Chí Minh Tuy nhiên, đề tài tiếp cận xây dựng CLCT theo quy trình quản trị chiến lược truyền thống bao gồm: Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược triển khai chiến lược chưa định hình rõ nội dung CLCT đề xuất cho DN ngân hàng, tác giả tập trung vào xây dựng lựa chọn chiến lược, chưa nghiên cứu cụ thể hoạt động triển khai đánh giá hiệu CLCT cho ngân hàng thương mại cổ phần địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Tác giả Nguyễn Hồng Việt (2010) với cơng trình nghiên cứu “Phát triển chiến lược kinh doanh cho DN ngành may Việt Nam” tập trung nghiên cứu khái niệm, mơ hình quy trình phát triển chiến lược cho DN thương mại nói chung DN ngành may Việt Nam Qua đó, đề tài hình thành nội dung phát triển chiến lược kinh doanh bao gồm: lựa chọn, cung ứng, truyền thông thực giá trị cho khách hàng mục tiêu để tạo lập cân với môi trường, nâng cao hiệu kinh doanh DN Tuy nhiên đề tài nghiên cứu phát triển chiến lược kinh doanh sở định hướng thị trường chưa sâu làm rõ phương thức cạnh tranh CLCT DN Ngoài ra, tác giả Nguyễn Mạnh Hùng (2014) với luận án tiến sĩ “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho DN vận tải” tập trung làm rõ quan điểm quy trình phương pháp hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh DN nói chung DN vận tải nói riêng mơ hình M/B; Mơ hình chiến lược dựa giá trị DN; Mơ hình tăng trưởng BCG Luận án xây dựng nguyên tắc, yêu cầu xây dựng chiến lược cho DN gắn với đặc thù DN vận tải Nhưng đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh CLCT trước đây, luận án tập trung mặt quy trình công cụ hoạch định lựa chọn CLCT, chưa hình thành chiến lược có nội dung cụ thể gắn với sản phẩm, thị trường DN Dưới cách tiếp cận triển khai chiến lược, tác giả Đỗ Thị Bình (2016) nghiên cứu đề tài “Triển khai chiến lược kinh doanh tai DN phát điện thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam” an lu Tác giả xem xét cứu nội dung triển khai chiến lược kinh doanh nói chung DN ngành điện bối canh cạnh tranh ngày Tác giả xây dựng mơ hình nghiên cứu tập trung nhận dạng đánh giá tác động yếu tố đến hiệu triển khai chiến lược kinh doanh DN thuộc Tập đoàn Điện n va lực Việt Nam Các biến đưa vào đo lường gồm: Chất lượng quản trị thông tin thực hành cơng cụ phân tích triển khai chiến lược kinh doanh; Chất lượng định vị thị trường cạnh tranh; Chất lượng định hướng cho chiến lược chức tương thích với thị trường cạnh tranh; Chất lượng thực hành quan hệ đối tác liên minh chiến lược chuỗi cung ứng; Chất lượng triển khai chiến lược tạo nguồn lợi cạnh tranh bền vững chất lượng triển khai nâng cấp lực, nguồn lực xây dựng lực cốt lõi chiến lược kinh doanh Thành công đề tài bao quát nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất triển khai chiến lược kinh doanh doan nghiệp, ngành điện ngành cạnh tranh độc quyền chưa có rõ nét loại hình CLCT DN (2) Nghiên cứu hiệu kinh doanh doanh nghiệp Bàn hiệu kinh doanh DN, có nhiều cơng trình khoa học giới nghiên cứu hiệu kinh doanh DN lĩnh vực kinh doanh khác sản xuất, dịch vụ, ngân hàng, dệt may Các nghiên cứu đề xuất hệ thống tiêu chí đo lường hiệu kinh doanh DN có Kaplan & Norton (1992); Neely (1995); Waal & Coevert (2007); Consuegra (2008) Laihonen (2014) Một nghiên cứu gần nhóm tác giả Hiap & cộng (2006) có chủ đề “A balanced scorecard appproach to measuring industry performance” xác định sáu khía cạnh đo lường hiệu kinh doanh DN xây dựng bao gồm: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển, hoạt động độ an toàn Trong khía cạnh tài đo lường tiêu lợi nhuận, ROE, hài lòng khách hàng, thời gian cung ứng sản phẩm dịch vụ Ở nước, nghiên cứu tác giả Phạm Thị Thanh Hương (2016) với đề tài “Ảnh hưởng đa dạng hóa tới hiệu kinh doanh doanh nghiệp Việt Nam” Tác giả quan niệm hiệu kinh doanh khái niệm đa chiều, chiều hiệu đo lường số tài hay liệu dựa thị trường, nghiên cứu tác giả xem xét phương pháp số đo lường hiệu kinh doanh DN bao gồm: ROA ROI, ROE Trong đề tài luận án tiến sĩ “Giải pháp nâng cao hiệu kinh doanh tổng công ty Bưu điện Việt Nam” tác giả Phạm Anh Tuấn (2017) tiếp cận đo lường hiệu kinh doanh DN an lu ngành Bưu điện khả sinh lời vốn kinh doanh DN lợi nhuận thu so với số vốn kinh doanh sử dụng DN Tác giả xây dựng hệ thống tiêu chí đo lường hiệu kinh doanh bao gồm tiêu chí chính: ROS (Tỷ suất lợi nhuận sau thuế doanh thu thuần); BEF (Tỷ suất sinh lời kinh tế n va tài sản); ROA (Tỷ suất lợi nhuận vốn kinh doanh); ROE (tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu) tiêu phụ bao gồm: Mức độ cân tài chính; Mức độ tự chủ tài chính; Hệ số khả tốn; Vịng quay vốn kinh doanh; Tốc độ sử dụng vốn lưu động (3) Các nghiên cứu tác động chiến lược cạnh tranh đến hiệu kinh doanh doanh nghiệp Các nghiên cứu tác động CLCT đến hiệu kinh doanh DN chủ yếu nghiên cứu nước ngồi Trong mơ hình đánh giá tác động chủ yếu tập trung xem xét tác động CLCT theo quan điểm M.Porter đến hiệu tài DN Đầu tiên phải kể đến Porter (1980) với nghiên cứu “Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors” nghiên cứu cách tổng quan mối quan hệ CLCT hiệu kinh doanh DN Trong bốn chiến lược đưa vào nghiên cứu gồm: CLCT chi phí thấp, CLCT khác biệt hóa, CLCT tập trung CLCT mắc kẹt (hay cịn gọi CLCT khơng rõ ràng) giúp PHỤ LỤC 07: TỔNG HỢP THANG ĐO CỦA CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY Tác giả CLCT chi phí thấp CLCT khác biệt hóa CLCT tập trung Josephat Mutabuzi (1) Năng lực định giá thấp (1) Phát triển dịch (1) Tập trung vào số sản phẩm dịch vụ; (2) DN phục Justinian (2015) so với đối thủ cạnh tranh; vụ, sản phẩm tại; vụ phân đoạn thị trường mục tiêu cụ thể; (3) Có chương (2) Khơng ngừng nâng trình marketing cụ thể cho sản phẩm dịch vụ; (4) Sản cao chất lượng sản phẩm dịch vụ có giá thấp so với đối thủ cạnh tranh phẩm, dịch vụ; (3) Tăng cường công tác đào tạo nhân viên; (4) Xây dựng danh tiếng DN; (5) Phản ứng tốt với đối thủ cạnh tranh; (6) Năng lực quảng cáo tốt; (7) Xây dựng thương hiệu DN; (8) Ứng dụng cơng nghệ để tạo khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ; (9) Năng lực phục vụ khác hàng; (10) Cải tiến công nghệ phương thức marketing; (11) Phát triển sản phẩm mới; an lu n va (2) Kiểm sốt kết cấu chi phí đơn vị sản phẩm thấp nhất; (3) Áp dụng công nghệ giảm chi phí; (4) Th ngồi hoạt động để kiểm sốt chi phí; (5) Tận dụng tính kinh tế theo quy mơ; (6) Cắt giảm chi phí thiết kế; (7) Tiết kiệm chi phí vận hành; (8) Quản lý chặt chẽ hoạt động kinh doanh Tác giả CLCT chi phí thấp CLCT khác biệt hóa CLCT tập trung an lu (12) Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ; (13) Có chương trình marketing phân biệt với sản phẩm dịch vụ; (14) Năng lực đào tạo, phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; (15) Sản phẩm dịch vụ có mức giá cao so với đối thủ n va cạnh tranh; (16) Sản phẩm dịch vụ cung cấp nhiều giá trị gia tăng Greogory D.Dess (1) Năng lực quản lý điều (1994), Porter's hành hiệu quả; (2) Giá (1980) cạnh tranh; (3) Quản trị thu mua tốt; (4) Cải tiến quy trình sản xuất; (5) Chất lượng sản phẩm; (6) Kinh nghiệm nhân viên; (7) Phát triển sản phẩm tại; (8) Danh tiếng (1) Phát triển sản phẩm mới; (2) Thương hiệu; (3) Cải tiến phương thức công nghệ marketing; (4) Năng lực quảng cáo; (5) Thương hiệu; (6) Mạng lưới phân phối rộng (1) Dịch vụ khách hàng; (2) Thương hiệu; (3) Phục vụ phân khúc khách hàng cụ thể; (4) Sản xuất sản phẩm cá biệt; (5) Phát triển sản phẩm mới; (6) Sản phẩm phân khúc thị trường giá cao Tác giả CLCT chi phí thấp DN; trường (9)Dự báo CLCT khác biệt hóa CLCT tập trung (1) Cung cấp đa dạng sản phẩm cho khách hàng; (2) Sản phẩm có khác biệt hóa đối thủ cạnh tranh; (3) Phát triển sản phẩm mới; (4) Đầu tư công nghệ để đổi sản phẩm; (5) Thương hiệu manh; (6) Có danh tiếng thị trường; (7) Đáp ứng tốt đối thủ cạnh tranh; (8) Dẫn đầu việc đưa sản phẩm thị trường (1) Thị trường mục tiêu cụ thể nhỏ; (2) Có chương trình marketing đặc biệt cho sản phẩm; (3) Cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường ngách; (4) Sản phẩm phân khúc thị trường giá cáo; (5) Sản phẩm đáp ứng nhu cầu cá biệt khách hàng; (6) Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng thị an lu n va Faith Muia (2017) (1) Giá sản phẩm thấp; (2) Đầu tư cho hoạt động xúc tiến bán; (3) Giảm lao động thơng qua tự động hóa; (4) Chương trình khuyến mại hấp dẫn so với đối thủ cạnh tranh; (5) Tập trung giảm chi phí sản xuất so với đối thủ cạnh tranh; (6) Quản trị nguồn nguyên liệu; (7) Giảm chi phí quản trị; (8) Hệ thống phân phối tự động; (9) Thuê số chức năng; (10) Thực hành tiết kiệm sản xuất; (11) Tiêu chuẩn hóa sản phẩm Caxton Munyoki (1) DN chúng tơi có đội ngũ (1) DN cung (1) DN tập trung thị trường ngách; (2) (2015) nhân viên có trình độ cao; (2) cấp sản phẩm với DN cập nhật thông tin thay đổi thị DN chung tơi tập trung cho tính vượt trường; (3) DN nỗ lực trì để ổn định thị Tác giả CLCT chi phí thấp CLCT khác biệt hóa CLCT tập trung trội đặc biệt; (2) DN trường; (4) DN tập trung vào thị trường mục tiêu khơng ngừng nghiên cứu cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng; (3) DN tạo sản phẩm với tính hấp dẫn; (4) DN chúng tơi cung cấp sản phẩm có giá đổi để giảm chi phí sản xuất; (6) DN chúng tơi tập trung quản trị thời gian để giảm giá thành; (7) DN chúng tơi ln đề cao tính hiệu thành cao; (5) DN chung dẫn đầu ngành phân phối sản phẩm; (6) DN chúng tơi ln gìn giữ lòng lin khách hàng Richard S Allen (1) Quản lý chất lượng sản Marilyn M Helms phẩm; (2) Sản phẩm tiêu (2013) chuẩn hóa; (3) Hoạt động quản lý hiệu quả; (4) Chất lượng nguồn nhân lực; (5) (1) Đổi công nghệ phương thức marketing; (2) Dự báo tăng trưởng thị trường mới; (3) Dự báo tăng an lu công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; (3) DN tối đa hóa lợi nhuận thơng qua chiến lược giảm giá thành; (4) DN nâng cao hiệu phân phối sản phẩm nhờ cắt giảm chi phí không sử dụng trung gian phân phối; (5) DN cải tiến n va Tác giả CLCT chi phí thấp CLCT khác biệt hóa CLCT tập trung an lu Tập trung cắt giảm chi phí; trưởng thị trường (6) Giảm chi phí phân phối tại; (4) Năng lực quảng cáo; (5) Đổi sáng tạo; (6) Đổi sản phẩm tại; (7) Dẫn đầu công nghệ ngành; (8) Năng lực đội ngũ nhân viên marketing; (9) Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ; va (10) Thị phần lớn (1) Giá thấp so với đối (1) Phát triển sản phẩm (1) Cung cấp sản phẩm đặc biệt; (2) Tập trung vào thị A Parnell (2011) thủ cạnh tranh; (2) DN nỗ lực đạt mức chi phí thấp cho đơn vị sản phẩm; (3) Phục vụ phân khúc thị trường giá thấp Fatih (2010) n John mới; (2) Quản lý chất trường ngách/ nhóm khách hàng; (3) Hạn chế số lượng khách lượng sản phẩm; (3) Cải hàng; (4) Cung cấp sản phẩm có lợi cạnh tranh chi phí tiến sản phẩm có; thấp khác biệt hóa thị trường định (4) Cải tiếnquy trình sản xuất; (5) Phục vụ phân khúc thị trường giá cao Yasar (1) Cấu trúc tổ chức DN; (1) Năng lực marketing; (1) Năng lực logistics; (2) Năng lực quản trị điều hành (2) Năng lực sản xuất; (3) (2) Năng lực dịch vụ Năng lực nguồn nhân khách hàng Nguồn: Tác giả tổng hợp PHỤ LỤC 08: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH SƠ BỘ THANG ĐO NGHIÊN CỨU (1) Thang đo CLCT chi phí thấp Bảng 1: Đánh giá độ tin cậy thang đo CLCT chi phí thấp Biến LC1 LC2 LC3 LC4 LC5 LC6 LC7 LC8 Trung bình Phương sai Cronbach's Tương quan thang đo thang đo Alpha biến tổng loại biến loại biến loại biến 19,66 11,689 0,456 0,819 20,21 9,379 0,703 0,767 20,10 10,595 0,543 0,804 19,99 10,701 0,625 0,788 20,39 9,821 0,653 0,780 19,99 10,679 0,560 0,800 20,37 9,936 0,666 0,796 19,45 10,324 0,640 0,797 Nguồn: Kết xử lý liệu điều tra Thang đo CLCT chi phí thấp đo lường biến quan sát (LC1- LC8) Kết an lu đánh giá độ tinn cậy thang đo ban đầu Bảng 2.28 cho thấy hệ số alpha=0,823>0,6 hệ số tương quan biến tổng biến quan sát biến thiên từ 0,456 đến 0,703 >0,3 Như thang đo đạt độ tin cậy cần thiết (2) Thang đo CLCT khác biệt hóa Thang CLCT khác biệt hóa đo lường 10 biến quan sát (từ DS1 – n va DS10) thể bảng 2.29 Kết đánh giá độ tin cậy thang đo ban đầu cho thấy hệ số α = 0,914 lớn 0,60 đảm bảo độ tin cậy cần thiết hệ số tương quan biến tổng biến quan sát biến thiên từ 0,529 đến 0,800 lớn 0,30 Như thang đo đạt độ tin cậy cần thiết Bảng 2: Đánh giá độ tin cậy thang đo CLCT khác biệt hóa Biến DS1 DS2 DS3 DS4 DS5 DS6 DS9 DS7 DS8 DS10 Trung bình Phương sai Cronbach's Tương quan thang đo thang đo Alpha biến tổng loại biến loại biến loại biến 30,54 36,743 0,662 0,907 30,55 36,085 0,695 0,905 30,63 40,489 0,529 0,915 30,44 38,114 0,675 0,907 30,39 36,209 0,746 0,901 30,56 34,488 0,793 0,898 30,65 35,020 0,800 0,897 30,41 38,094 0,663 0,907 30,74 35,223 0,750 0,901 30,73 34,006 0,645 0,897 Nguồn: Kết xử lý liệu điều tra - Thang đo CLCT tập trung Thang đo CLCT tập trung đo lường biến quan sát FS1 – FS7 bảng 2.30 Kết đánh giá độ tin cậy cho thấy thang đo bắt đầu có hệ số α=0,877 lớn 0,60 đảm bảo độ tin cậy cần thiết Tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng FS2 = 0,286 nhỏ 3,30 nên biến quan sát không thỏa mãn, loại bỏ biến Bảng 3: Đánh giá độ tin cậy thang đo CLCT tập trung Biến FS1 FS2 FS3 FS4 FS5 FS6 FS7 Trung bình Phương sai Tương quan thang đo thang đo biến tổng loại biến loại biến 18,73 19,17 18,75 18,62 18,82 18,64 12,37 15,301 17,456 13,727 13,207 12,923 13,574 9,936 0,628 0,286 0,762 0,852 0,798 0,787 0,666 Cronbach's Alpha loại biến 0,865 0,912 0,842 0,826 0,835 0,838 0,796 lu Nguồn: Kết xử lý liệu điều tra an - Thang đo hiệu kinh doanh doanh nghiệp Thang đo hiệu kinh doanh DN đo lường biến quan sát PB1 – PB6 thể hình 2.31 Kết đánh giá độ tin cậy thang đo cho thấy n va hệ số α=0,839 lớn 0,60 đảm bảo độ tin cậy cần thiết Tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng PB6 = 0,274 nhỏ 3,30 nên biến quan sát khơng thỏa mãn, loại bỏ biến Bảng 4: Đánh giá độ tin cậy thang đo hiệu kinh doanh DN kinh doanh thực phẩm Biến PB1 PB2 PB3 PB4 PB5 PB6 Trung bình Phương sai Cronbach's Tương quan thang đo thang đo Alpha loại biến tổng loại biến loại biến biến 32,37 32,45 32,69 32,77 32,58 32,64 24,936 24,324 24,917 22,895 23,768 24,111 0,666 0,640 0,597 0,771 0,740 0,274 0,896 0,897 0,900 0,887 0,890 0,894 Nguồn: Kết xử lý liệu điều tra PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU ĐIỀU TRA Dinh vi chat luong san pham dich vu N Mean S.D 130 130 130 130 3.064 3.169 3.197 3.328 3.190 0.908 0.861 0.860 0.721 0.837 N Mean S.D 130 3.241 130 3.421 0.979 0.937 130 3.548 0.862 130 3.161 3.343 0.914 0.923 Item Khách hàng đánh giá cao chất lượng sản phẩm Khách hàng tin tưởng vào sản phẩm Khách hàng công nhận vượt trội sản phẩm Khách hàng sẵn sàng sử dụng sản phẩm doanh nghiệp Điểm trung bình Dinh vi doi moi Item DN thường xuyên nghiên cứu thị trường khách hàng Khách hàng đánh giá cao sản phẩm doanh nghiệp Nhu cầu khách hàng DN quan tâm phát triển sản phẩm Sản phẩm DN ưa chuộng nhờ áp dụng công nghệ Điểm trung bình Dinh vi hinh anh dN Item lu an Lãnh đạo DN trọng đến truyền thông thương hiệu DN Khách hàng đánh giá cao danh tiếng doanh nghiệp Khách hàng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm doanh doanh nghiệp Thương hiệu DN dễ nhận biết Khách hàng ln biết đến tầm nhìn chiến lược sứ mạng kinh Điểm trung bình n va N Mean S.D 130 130 130 130 130 3.488 3.163 3.566 3.352 3.254 3.364 0.877 0.723 0.795 0.859 0.815 0.814 Dinh vi dap ung ky vong KH Item Tổ chức nhiều kênh thu thập phản hồi khách hàng Nâng cao chất lượng sản phẩm dựa phản hồi khách hàng DN ưu tiên giải thắc mắc khách hàng sản phẩm Giá sản phẩm phù hợp với mong đợi khách hàng Khách hàng đánh giá cao thời gian cung ứng sản phẩm Điểm trung bình N 130 Mean 3.813 S.D 0.782 130 3.977 0.830 130 130 130 3.985 4.082 4.164 4.004 0.783 0.920 0.971 0.857 Loai hinh chien luoc Frequency LC DS FS Total Percent 31 42 57 130 23.85 32.31 43.85 100.0 Gia tri TB LC M Mean S.D SD (%) D (%) N (%) A (%) A (%) Năng lực quản trị DN 3.52 0.84 6,92 13,08 24,62 31,54 23,85 Năng lực định giá DN 3.56 1.08 6,15 14,62 23,08 29,23 26,92 Năng lực chủ động nguyên 2.75 liệu đầu vào DN 0.91 23,85 20,77 22,31 23,08 10,00 Năng lực phân phối DN 3.62 0.92 4,62 17,69 16,15 33,85 27,69 Năng lực ứng dụng công 2.84 nghệ sản xuất đại DN 0.87 22,31 20,00 23,85 19,23 14,62 Năng lực tài DN 2.74 0.81 17,69 28,46 22,31 25,38 6,15 Năng lực sản xuất với quy 3.58 mô lớn DN 0.95 6,92 13,85 18,46 36,15 24,62 Năng lực tiêu chuẩn hóa sản phẩm DN 3.6 1.01 8,46 11,54 20,77 30,00 29,23 Trung bình chung 3.28 Nội dung an lu n va Gia tri TB DS Mean S.D SD (%) D (%) N (%) A (%) A (%) Khả khác biệt sản phẩm 3,55 DN so với đối thủ cạnh tranh 0,88 7,69 19,23 16,15 23,85 33,08 Năng lực khác biệt dịch vụ 3,44 khách hàng so với đối thủ cạnh tranh 1,03 9,23 16,92 20,00 28,46 25,38 Năng lực phát triển chuỗi cung ứng nội tham gia chuỗi cung 2,95 ứng ngành DN 0,84 14,62 23,85 26,92 20,77 13,85 Năng lực đổi sáng tạo tổ 3,48 chức DN 0,91 10,77 15,38 15,38 32,31 26,15 Năng lực đổi sáng tạo sản 3,66 phẩm DN 0,97 6,92 16,15 11,54 34,62 30,77 Năng lực thương hiệu DN 0,89 11,54 26,92 28,46 22,31 10,77 Nội dung M 2,94 Mean S.D SD (%) D (%) N (%) A (%) A (%) Năng lực quản trị chất lượng an 2,82 toàn sản phẩm DN 0,82 16,15 29,23 22,31 21,54 10,77 Năng lực truyền thông marketing 3,41 sản phẩm DN 1,04 5,38 17,69 30,00 24,62 22,31 Năng lực trách nhiệm xã hội 2,90 DN 0,93 13,85 26,92 26,92 20,00 12,31 0,87 14,62 24,62 30,77 20,77 9,23 Mean S.D SD (%) D (%) N (%) A (%) A (%) 0,84 8,46 17,69 19,23 26,15 28,46 1,08 10,77 14,62 20,77 26,92 26,92 0,91 6,92 13,85 23,08 30,77 25,38 Khả đáp ứng nhu cầu 3,71 cá biệt khách hàng 0,92 5,38 13,08 11,54 37,69 30,77 Năng lực phát triển thị trường 2,98 DN 0,87 13,08 26,92 23,85 20,77 15,38 Năng lực đa dạng hóa sản 2,95 phẩm DN 0,81 14,62 31,54 14,62 23,08 16,15 Nội dung M 10 Năng lực đổi sáng tạo quy trình cơng nghệ sản xuất 2,85 kinnh doanh DN Trung bình chung 3,20 Gia tri TB FS Nội dung M Năng lực nghiên cứu thị 3,48 trường DN Năng lực cung ứng sản phẩm an lu phân khúc thị trường sản phẩm 3,45 giá cao (hoặc giá thấp) Trung bình chung 3,35 n va Năng lực marketing phân biệt cho phân khúc thị trường 3,54 DN Gia tri TB PB PB MW W Tốc độ tăng trưởng doanh thu Tỷ số lợi nhuận ròng tài sản (ROA) Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Tỷ số lợi nhuận ròng vốn chủ sở hữu (ROE) Hiệu kinh doanh tổng thể Tốc độ tăng trưởng doanh thu 1.6 3.1 2.4 0.8 1.6 8.7 2.4 7.1 8.7 7.9 I B 15 15.7 18.1 14.3 22 18.3 45.7 54.3 52 59.5 50.4 56.3 MB Mean 29.1 24.4 20.5 16.7 18.1 21.4 3.9 3.9 3.8 3.8 3.8 4.0 Do tin cay LC Scale Mean if Scale Variance Corrected ItemItem if Total Deleted Item Deleted Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted 19.66 20.21 20.10 19.99 20.39 11.689 9.379 10.595 10.701 9.821 0.456 0.703 0.543 0.625 0.653 0.819 0.767 0.804 0.788 0.780 LC6 LC7 19.99 20.37 19.45 10.679 9.936 10.324 0.560 0.666 0.640 0.800 0.796 0.797 an LC8 lu LC1 LC2 LC3 LC4 LC5 va n Do ti cay DS Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted DS1 DS2 DS3 DS4 DS5 DS6 DS9 DS7 DS8 DS10 30.54 30.55 30.63 30.44 30.39 30.56 30.65 30.41 30.74 30.73 36.743 36.085 40.489 38.114 36.209 34.488 35.020 38.094 35.223 34.006 0.662 0.695 0.529 0.675 0.746 0.793 0.800 0.663 0.750 0.645 0.907 0.905 0.915 0.907 0.901 0.898 0.897 0.907 0.901 0.897 Do ti cay FS Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha if Item Deleted Item Deleted Total Correlation Item Deleted FS1 18.73 15.301 0.628 0.865 FS2 19.17 17.456 0.286 0.912 FS3 18.75 13.727 0.762 0.842 FS4 18.62 13.207 0.852 0.826 FS5 18.82 12.923 0.798 0.835 FS6 18.64 13.574 0.787 0.838 FS7 12.37 9.936 0.666 0.796 Độ tin cậy thang đo hiệu kinh doanh Scale Mean if Item Deleted PB1 32.37 PB2 32.45 PB3 32.69 PB4 32.77 PB5 32.58 PB6 32.64 Ket qua EFA cac chien luoc Item Component an lu n va LC1 LC2 LC3 LC4 LC5 LC6 LC7 LC8 DS1 DS2 DS3 DS4 DS5 DS6 DS7 DS8 DS9 DS10 FS1 FS2 FS3 FS4 FS5 FS6 0.861 0.705 0.662 0.670 0.793 0.662 0.788 0.605 Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha if Item Deleted Total Correlation Item Deleted 24.936 0.666 0.896 24.324 0.640 0.897 24.917 0.597 0.900 22.895 0.771 0.887 23.768 0.740 0.890 24.111 0.274 0.894 0.582 0.676 0.652 0.710 0.699 0.526 0.792 0.738 0.666 0.827 0.618 0.616 0.749 0.649 0.501 0.518 Ket qua EFA hieu qua kinh doanh Component Item PB1 PB2 PB3 PB4 PB5 Phan tich tuong quan 0.825 0.890 0.839 0.886 0.806 FS PB 571** 317** 253** 131 000 130 000 130 004 127 571** 560** 374** 000 130 130 000 130 000 126 317** 560** 251** 000 130 000 130 130 000 126 253** 374** 251** 000 127 000 127 000 126 127 n va R R Square 0.253a DS an Model lu Pearson Correlation LC Sig (2-tailed) N Pearson Correlation DS Sig (2-tailed) N Pearson Correlation FS Sig (2-tailed) N Pearson Correlation PB Sig (2-tailed) N Anh huong cua LC den PB LC 0.064 Adjusted R Square 0.057 Std Error of the Estimate 0.70124 a Predictors: (Constant) LC ANOVA Model Sum of Squares Mean Square Df F Regression 4.208 4.208 Residual 61.468 125 0.492 Total 65.676 126 a Predictors: (Constant): LC b Dependent Variable: FB Sig 8.557 0.004a Hoi quy LC Model Standardized Coefficients Unstandardized B Std Error (Constant) 2.648 0.421 LC 0.338 0.116 T Sig Beta 0.253 6.286 0.000 2.925 0.004 a Dependent Variable: PB Anh huong cua DS den PB Model R R Square 0.374a Std Error of the Estimate Adjusted R Square 0.133 0.14 0.65977 a Predictors: (Constant) DS ANOVA Model Sum of Squares Total 62.763 Sig 124 F 8.785 0.435 20.182 000b 125 an 8.785 53.977 lu Regression Residual Mean Square Df n va a Dependent Variable: PB b Predictors: (Constant) DS Hoi quy DS Unstandardized Model (Constant) DS B Std Error 2.069 0.48 0.407 0.107 Standardized Coefficients Beta 0.2374 T 5.077 4.492 Sig 0.000 0.000 a Dependent Variable: PB Anh huong cua FS Model R R Square Adjusted R Square Std Error of the Estimate 0.251a 0.063 0.055 0.68872 a Predictors: (Constant) FS ANOVA Model Sum of Squares Mean Square Df Regression 3.946 3.946 Residual 58.817 124 0.474 Total 62.763 125 Sig F 8.319 005b a Dependent Variable: PB b Predictors: (Constant) FS Hoi quy FS Model Standardized Coefficients Unstandardized (Constant) Focus B Std Error 2.693 0.306 0.416 0.106 T Sig 6.471 2.884 0.00 0.005 Beta 0.251 a Dependent Variable: PB Hoi quy tong hop R 0.379a R Square Adjusted R Square 0.143 Std Error of the Estimate 0.122 0.66388 an lu Model a Predictors: (Constant) LC DS FS Model Sum of Squares Df Mean Square Regression 8.993 2.998 Residual Total 53.769 62.763 122 125 441 Model n va ANOVA tong hop Unstandardized B (Constant) 1.880 X1 Standardized Coefficients Std Error 0.500 F 6.802 T Sig .000a Sig Beta 3.761 0.000 0.044 0.135 0.033 0.323 0.747 X2 0.412 X3 0.075 a Dependent Variable: PB 0.150 0.123 0.321 0.061 2.738 0.607 0.007 0.545