Giáo trình hành vi và văn hóa tổ chức (lưu hành nội bộ)

BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG -o0o H P GIÁO TRÌNH U HÀNH VI VÀ VĂN HĨA TỔ CHỨC (Lưu hành nội bộ) H HÀ NỘI, 2014 CHỦ BIÊN PGS.TS Phan Văn Tường THAM GIA BIÊN SOẠN PGS.TS Phan Văn Tường NCS Nguyễn Đức Thành H P THƯ KÝ BIÊN SOẠN Ths Chu Huyền Xiêm U H MỤC LỤC Bài GIỚI THIỆU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC Bài CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN 21 Bài NHẬN THỨC, GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC 43 Bài ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN 65 H P Bài CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM 83 Bài CƠ CẤU VÀ LOẠI HÌNH TỔ CHỨC 107 Bài THƠNG TIN TRONG NHĨM VÀ TRONG TỔ CHỨC 134 Bài THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 154 U Bài VĂN HÓA TỔ CHỨC 171 Bài 10 ĐỔI MỚI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 187 H Danh mục hình Hình 2.1 Cơ sở hành vi cá nhân nhóm tổ chức 22 Hình 2.2 Mối quan hệ loại tính cách cơng việc 36 Hình 3.1 Mơ hình trình nhận thức 45 Hình 3.2 Ví dụ hình ảnh nhận thức 47 Hình 3.3 Mơ hình thái độ hành vi 57 H P Hình 4.1 Quá trình động viên 66 Hình 4.3 So sánh thuyết động viên khuyến khích Maslow Herzberg 71 Hình 4.3: Học thuyết mong đợi 75 Hình 5.1 Phân loại nhóm 84 U Hình 5.2 Mơ hình hành vi nhóm 89 H Hình 7.1 Mơ hình q trình thơng tin 137 Hình 7.2 Độ phong phú phương tiện truyền thông 148 Hình 9.1 Sơ đồ hình thành văn hóa tổ chức 178 Hình 10.1 Các phương pháp thay đổi 191 Hình 10.2 Mơ hình phân tích thay đổi force field 193 Hình 10.3 Mơ hình thay đổi liên tục 197 Danh mục bảng Bảng 2.1: Các khả khác liên quan đến tư 25 Bảng 2.2 Mười sáu cặp tính cách chủ yếu 29 Bảng 2.3 thể tính cách với cơng việc tương thích với chúng .34 Bảng 3.1 Các giá trị sau giá trị phương tiện nghiên cứu Rokeach 54 H P Bảng 3.2 Các ví dụ nhóm văn hóa 55 Bảng 4.1 So sánh người hài lòng khơng hài lịng với cơng việc 70 Bảng 4.2 Áp dụng học thuyết mong đợi 75 Bảng 4.3 Lý thuyết công 79 U Bảng 5.1 Đánh giá hiệu phương pháp định nhóm 104 Bảng 10.1 Phương pháp khắc phục cản trở thay đổi 201 H Bài GIỚI THIỆU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC MỤC TIÊU HỌC TẬP Sau học xong học phần, học viên có khả năng: Trình bày số khái niệm vai trò hành vi tổ chức Trình bày chức hành vi tổ chức H P Phân tích số thách thức nhà quản lý việc vận dụng khoa học Hành vi tổ chức NỘI DUNG U Khái niệm vai trò hành vi tổ chức 1.1 Khái niệm H Hành vi tổ chức nghiên cứu điều mà người suy nghĩ, cảm nhận hành động tổ chức Trong nghiên cứu nhóm yếu tố liên quan đến hành vi tổ chức:  Bản thân cá nhân  Nhóm nơi cá nhân tham gia thực nhiệm vụ  Cơ cấu tổ chức mà cá nhân thành viên Trên thực tế, có nhiều hành vi mà nhân viên thể tổ chức, nhiên có dạng hành vi quan trọng quan tâm nhiều, là:  Năng suất làm việc  Sự vắng mặt  Tỷ lệ thuyên chuyển  Mức độ hài lòng nhân viên tổ chức Năng suất: tổ chức coi có suất đạt mục tiêu đề biết chuyển đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm mức chi phí thấp Như suất bao hàm hiệu suất lẫn hiệu Ví dụ, bệnh viên coi làm việc có hiệu đáp ứng nhu cầu khách hàng bệnh viện coi có hiệu suất khi vận hành với H P mức chi phí thấp Sự vắng mặt: Tổ chức gặp khó khăn hoạt động tỉ lệ vắng mặt nhân viên tổ chức cao Bạn hình dung, công việc người cần giải lại vắng mặt Thực ra, vắng mặt có hại cho tổ chức Khi rơi vào trường hợp đau bệnh, mệt mỏi hay căng U thẳng thái cần phải nghỉ ngơi làm, suất giảm phạm phải sai lầm đáng tiếc Nhưng mô hình này, nhà nghiên cứu giả định vắng mặt nhân viên điểm bất lợi cho tổ chức H Tỷ lệ thuyên chuyển: Mức độ thuyên chuyển tổ chức cao đồng nghĩa với việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn đào tạo Ngoài ra, tỉ lệ thuyên chuyển cao ảnh hưởng đến suất làm việc, đặc biệt nhân viên có kiến thức kinh nghiệm Ví dụ, trường đại học kỹ thuật cần phải đến năm để đào tạo giảng viên đứng lớp đạt u cầu Cịn giảng dạy quản lý phải mắt đến 10 đến 15 năm đào tạo giảng viên có đủ lĩnh kinh nghiệm giảng dạy Vậy người rời bỏ tổ chức nhà trường lại phải khoảng thời gian tương đương để đào tạo giảng viên khác đạt yêu cầu Sự hài lòng với cơng việc: Sự hài lịng định nghĩa khác biệt giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận với giá trị phần thưởng mà họ tin nhận Thật ra, hài lịng cơng việc phản ánh thái độ hành vi, có liên quan đến yếu tố thực công việc mối quan tâm nhà quản trị nên hài lòng trở thành biến phụ thuộc quan trọng Hầu hết người tin hài lòng giúp nhân viên làm H P việc có suất so với nhân viên bất mãn Ngồi ra, có thêm tinh thần làm việc tập thể thơng qua khả làm việc nhóm hòa đồng tổ chức 1.2 Sự cần thiết nghiên cứu môn học Thứ nhất: Môn học Hành vi tổ chức trang bị cho kiến thức Hành U vi cá nhân tổ chức, từ dự đốn hành vi cá nhân tổ chức, đưa biện pháp cải biến hành vi không mong đợi H tổ chức Ngồi đưa biện pháp tạo động lực lao động dựa sở nghiên cứu cách hệ thống toàn diện Hành vi cá nhân Thứ hai, môn học Hành vi tổ chức trang bị cho kiến thức Hành vi nhóm, xung đột xảy ra, từ dự báo xung đột, đưa cách giải xung đột, xây dựng nhóm làm việc hiệu Thứ ba, môn học Hành vi tổ chức trang bị cho kiến thức Văn hóa tổ chức, từ nghiên cứu sâu để xây dựng kiến tạo văn hóa cho doanh nghiệp Giới thiệu chức năng, vai trò kỹ quản lý 2.1 Các chức quản lý Lập kế hoạch trình bao gồm việc xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược định phương án hành động để đạt mục tiêu đặt Tổ chức trình thiết kế công việc, xác định nhiệm vụ công việc cần phải thực hiện, nhóm cơng việc thành phận, phân công người thực nhiệm vụ công việc đó, thiết lập mối quan hệ báo cáo quyền lực công việc phận H P Lãnh đạo trình đạo, hướng dẫn, tạo động làm việc cho thành viên tổ chức, khuyến khích phối hợp làm việc, lựa chọn kênh giao tiếp hiệu giải xung đột Kiểm sốt q trình quản lý, điều chỉnh hoạt động tổ chức, hướng U dẫn thành viên tổ chức thực mục tiêu đề 2.2 Vai trò quản lý H Vai trò quan hệ người: Bất kỳ nhà quản lý phải thực nhiệm vụ vị trí mà họ đảm nhiệm Nghĩa họ có quyền lực định tổ chức Bên cạnh đó, tất nhà quản lý có vai trị lãnh đạo Họ có quyền tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực làm việc cho người lao động, hay khen thưởng kỷ luật người lao động Các nhà quản lý cịn có vai trị trì mạng lưới quan hệ với người bên ngoài, người cung cấp thơng tin cho nhà quản lý Vai trị thơng tin: nhà quản lý nhận, quản lý thông tin, truyền tải thơng tin nhận từ bên ngồi tới thành viên tổ chức ngược lại Họ thu thập thơng tin cách đọc báo, tạp chí, thăm dò đối thủ cạnh tranh Theo Mintzberg, vai trị quản lý thơng tin Họ người thực vai trò đại biểu, đại diện cho tổ chức quan hệvới người bên tổ chức Vai trò định: nhà quản lý đóng vai trị sáng lập viên Họ tìm kiếm hội thiết lập chiến lược phát triển cho tổ chức Họ người chịu trách nhiệm việc thực chiến lược đề thông qua việc phân bổ nguồn lực, định nhằm thực tốt hoạt động tổ chức 2.3 Các kỹ quản lý then chốt H P Kỹ chun mơn: khả áp dụng kiến thức kỹ đào tạo nhằm thực tốt công việc Kỹnăng quan hệ người: khả hiểu làm việc với người khác theo nhóm với cá nhân Rất nhiều người có đầy đủ kỹ chun mơn lại khơng có kỹ quan hệ người Họ U người khơng biết lắng nghe ý kiến người khác, không hiểu nhu cầu người khác, gặp khó khăn phải giải xung đột xảy H tổ chức Do nhà quản lý người làm việc thơng qua người khác nên họ cần phải có kỹ quan hệ người giao tiếp, khuyến khích giao việc cho người khác Kỹ nhận thức, suy luận giải vấn đề: khả phân tích, phán đốn tình vấn đề phức tạp Việc định yêu cầu nhà quản lý phải có khả xử lý thông tin, xác định vấn đề, đưa phương án lựa chọn giải vấn đề, xem xét đánh giá phương án lựa chọn phương án phù hợp Hình 10.3 Mơ hình thay đổi liên tục H P U H Các yếu tố cản trở thay đổi Những nghiên cứu hành vi tổ chức cho thấy tổ chức cá nhân tổ chức thường cản trở việc thay đổi Ở mức độ định cản trở việc thay đổi tổ chức tích cực cho phép tạo mức độ ổn định đoán biết hành vi người Nếu khơng có số cản trở hành vi tổ chức xuất xáo trộn ngẫu nhiên Tuy nhiên, cản trở nguồn gốc gây xung đột tổ chức 197 Sự cản trở thay đổi trạng thể hình thức “cơng khai cản trở thay đổi”, “cản trở thay đổi tức thì” “cản trở thay đổi chậm” Khi cản trở thay đổi cách công khai, chẳng hạn việc phản ứng tức người lao động lời phàn nàn, làm việc với tốc độ chậm… nhà quản lý dễ dàng có biện pháp điều giải Nếu cản trở thay đổi diễn tương đối chậm khơng conoog khai gây khó khăn cho nhà quản lý Chẳng hạn chống đối ngầm, trung thành với tổ chức, khơng có động lực làm việc, vắng mặt khơng lý do… H P 3.1 Cản trở phía cá nhân Thói quen người : sống phức tạp không cần xem xét tất lựa chọn hàng trăm định mà đưa hàng ngày Để đối phó với vấn đề phức tạp này, thường dựa thói quen người, dựa phản ứng U định sẵn Khi phải đương đầu với thay đổi xu hướng phản ứng theo thói quen nguồn chống lại thay đổi Chẳng hạn quan chuyển đến địa điểm mới, người lao động phải thay đổi H hàng loạt thói quen như: làm sớm hơn, ăn sáng sớm hơn… Nhu cầu đảm bảo an tồn: người có nhu cầu an tồn cao chống đối lại thay đổi đe dọa cảm giác an toàn họ Chẳng hạn, công ty thông báo thay đổi kỹ thuật mới, nhiều nhân viên lo lắng cơng việc họ bị liên lụy Các yếu tố kinh tế: cá nhân người lao động lo ngại thay đổi tổ chức làm giảm thu nhập họ Những thay đổi nhiệm vụ công việc dẫn tới ảnh hưởng kinh tế người lao động lo ngại 198 họ thực nhiệm vụ mới, đặc biệt tiền lương gắn với suất lao động họ đạt Xử lý thơng tin có chọn lọc: cá nhân xem xét việc dựa nhận thức nhân họ giới bên ngồi Do cá nhân chấp nhận sai phạm xử lý thơng tin nhằm trì ngun vẹn nhận thức họ Họ ý tới họ muốn mà cố tình lờ thơng tin gây thách thức cho họ Người lao động phải đối mặt với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tồn diện khơng quan tâm đến ý kiển cấp giải thích H P kiến thức thống kê cần thiết lợi ích tiềm tàng mà thay đổi đến với họ Lo sợ điều chưa biết: Người ta lo sợ thay đổi sợ họ khơng thể thích ứng với cách hoạt động Sự lo sợ điều chưa biết làm tăng rủi ro mát cho thân cá nhân Ví dụ, giám đốc bệnh viện muốn bác sỹ áp U dụng hệ thống máy tính để kê đơn qua mạng Vì chưa có kinh nghiệm làm việc nên họ phàn nàn thay đổi không muốn áp dụng cách H Sự bất tiện tự do: người lao động cho thay đổi gây nên bất tiện, làm sống họ khó khăn hơn, làm giảm tự họ, tăng kiểm soát giám sát với họ nhiều Do họ có xu hướng chống lại thay đổi 199 3.2 Cản trở mặt tổ chức Tính ì tổ chức: Các tổ chức, đặc biệt tổ chức quy mô lớn, xây dựng nên chế nhằm trì ổn định Do cấu tổ chức thức, chun mơn hóa lao động, quy định cụ thể nhiệm vụ trách nhiệm, thủ tục, quy định, phương pháp làm việc yếu tố làm cản trở thay đổi Tổ chức quan liêu khơng sẵn sàng cho thay đổi Văn hóa tổ chức: xây dựng nhiều nằm, có tác động lớn đến quy trình, thủ tục tổ chức hành vi nhân viên, H P thường khó thay đổi Sự thay đổi khơng đồng bộ: tổ chức bao gồm nhiều hệ thống nhỏ Các hệ thống có quan hệ tương tác Do tiến hành thay đổi phận ảnh hưởng đến phận khác Thay đổi hệ thống mà không thay đỏi hệ thống khác thay đổi khó chấp nhận U Tính ì nhóm: cho dù cá nhân muốn thay đổi hành vi chuẩn mực nhóm đóng vai trị vật cản trở ý muốn Cá nhân thành viên H nhóm sẵn sàng chấp nhận thay đổi theo đề nghị ban lãnh đạo tổ chức chuẩn mực nhóm ngăn cản tất ý định thay đổi đơn phương ban lãnh đạo đề nghị cá nhân chống đối thay đổi Đe dọa mặt chuyên môn: thay đổi mơ hình tổ chức đe dọa phương hại đến kiến thực chuyên môn nhóm đặc biệt tổ chức Đe dọa mối quan hệ quyền lực thiết lập: tái cấu phân chia lại quyền lực tổ chức đe dọa đến mối quan hệ quyền lực thiết lập lâu tổ chức Việc thiết lập đội làm 200 việc tự quản xem đe dọa đói với quyền lực cán quản lý trung gian tổ chức Đe dọa phân bổ nguồn lực thiết lập: nhóm người phận phịng ban tổ chức có trahcs nhiệm kiểm sốt nguồn lực định Họ có xu hướng tọa nguyện giữ nguyên họ làm họ có từ xưa đến Chẳng hạn thay đổi cấu tổ chức đồng nghĩa với thay đổi số lượng nhân viên nguồn lực khác Những biện pháp khắc phục cản trở H P Để thay đổi hiệu không đơn giản làm cho nhân viên nhận thức động lực mà phải giảm trở lực cịn tồn Có cách khắc phục phản đối từ phía nhân viên Thơng tin liên lạc, đào tạo, tham gia nhân viên, quản lý áp lực nỗ lực giảm thiểu trở lực Tuy nhiên phương pháp đàm phán ép buộc cần thiết với đối tượng bị quyền lợi thay đổi U yêu cầu thay đổi cấp thiết Bảng 10.1 Phương pháp khắc phục cản trở thay đổi Chiến lược H Ví dụ Áp dụng Vấn đề Thông tin Những thư phàn Khi nhân viên Tốn thời gian chi liên lạc nàn khách hàng khơng nhận thức phí gửi cho tính cấp thiết nhân viên phải thay đổi họ không hiểu thay đổi ảnh hưởng 201 đến họ Đào tạo Nhân viên học cách Khi nhân viên muốn Có thể tốn thời làm việc theo nhóm thay đổi thói quen gian chi phí cơng ty áp dụng làm việc cũ áp mơ hình hoạt động dụng mơ hình vai trị dựa vào nhóm Tham công việc gia Công ty thành lập Khi nỗ lực thay đổi Rất tốn thời gian, H P nhân nhóm chuyên cần có thêm cam dẫn đến xung viên trách đưa kết nhân viên, đột đưa đề xuất thử nghiệm số nhân viên định không cách thức phục vụ muốn giữ thể diện, phù hợp lợi ích khách hàng và/hoặc ý kiến của nhân viên không U nhân viên nâng H phù hợp với mục cao hiệu tiêu chung tổ chiến lược thay đổi chức Quản lý áp Nhân viên tham gia Khi biện pháp thơng Có thể tốn thời gian lực thảo luận tin liên lạc, đào tạo, chi phí Một số lo tham gia nhân phương pháp khơng lắng viên không đủ thể giảm căng thẳng để giúp nhân cho tất nhân tiến hành thay đổi viên bớt lo lắng Đàm phán viên Nhân viên đồng ý Khi nhân viên Có thể tốn chi phí, thay cơng thứ có giá trị đặc biệt nhân 202 việc cố công việc định thay đổi, họ viên muốn đàm phán địi hỏi khơng chấp nhận để có ủng nhiều kỹ điều kiện hộ họ Phương đổi lại họ pháp phải có đảm bảo Phương pháp gây tuân thủ ép công việc cao cần thiết buộc nhân cơng ty có nhu cầu viên không cam kết thay nhanh thay đổi đổi H P chóng Ép buộc Chủ tịch cơng ty Khi biện pháp Có thể dẫn đến hình lệnh cho nhân khác không hiệu thức phản đối ngầm viên quản lý tiến công ty phải đố kỵ sau hành thay đổi nhanh chóng thay nhân viên U bị sa thải đổi tiến hành thay đổi H Thông tin liên lạc: Thông tin liên lạc ưu tiên số chiến lược tiến hành thay đổi tổ chức Biện pháp giảm trở lực cách thông tin cho nhân viên biết hiệu quả, tác dụng tiến hành thay đổi Mặc dù tốn thời gian chi phí biện pháp giảm đáng kể lo lắng nhân viên điều chưa biết xây dựng quy phạm nhóm thống với nỗ lực thay đổi Ví dụ, theo kết điều tra tổ chức hiệu cao có biện pháp thông tin cho nhân viên hiệu có u cầu thay đổi 203 Thơng tin liên lạc nâng cao hiệu quảq uá trình thay đổi theo hai cách Thứ nhất, cầu nối giúp nhân viên hiểu rõ động lực thay đổi Cho dù thông qua họp hội trường với cán quản lý hay tiếp xúc với khách hàng khó tính, nhân viên hứng thú với yêu cầu thay đổi Thứ hai, thông tin liên lạc cịn giúp xác định rõ tương lai khơng chắn Lãnh đạo công ty thông tin rõ hình ảnh tương lai cơng ty nhân viên hình dung rõ vai trị họ công ty tương lai Đào tạo: Đào tạo quy trình quan trọng hầu hết chương H P trình thay đổi nhân viên cần phải học kiến thức kỹ Ví dụ, công ty sử dụng sở liệu bán hàng người đại diện phải biết cách điều chỉnh mơ hình hoạt động trước để phát huy hiệu hệ thống Học tập hành động (action learning), miêu tả, hình thức đào tạo hiệu thay đổi tổ chức hình thức giúp phát triển kỹ U quản lý đồng thời phát cách thức để nâng cao hiệu tổ chức Hướng dẫn hình thức đào tạo khác qua học viên hướng dẫn định hướng chuyên sâu trình học tập Hướng dẫn hình H thức đào tạo khác tốn thời gian giúp nhân viên phá vỡ thói quen làm việc cũ nhờ kiến thức mơ hình vai trị Sự tham gia nhân viên: Là hình thức có tham gia nhân viên, nhóm đa chức đưa giải pháp tốt cho vấn đề đồng thời hạn chế phản đối thay đổi cách tạo sở hữu mặt tâm lý định đưa Không coi đối tượng định người khác, nhân viên tham gia cảm thấy trách nhiệm cá nhân cho thành cơng mục tiêu thay đổi Nhóm chuyên trách đa chức hình thức tham gia khác nhân viên giảm phản đối thay 204 đổi cách hạn chế vấn đề giữ thể diện lo lắng điều chưa biết nhân viên Mặc dù mô hình nhóm chun trách áp dụng nhiều tổ chức lớn, nhóm khơng thể gồm nhiều thành viên Mặt khác buổi họp định hướng (search conferences) (có thểgọi Hội thảo định hướng tương lai – Future search conferences) cách thức thu hút tham gia rộng rãi nhân viên người tham gia vào trình thay đổi Hội thảo định hướng buổi họp nhóm quy mơ lớn, thường kéo dài vài ngày Trong hội thảo H P này, đại biểu tham gia xác định xu hướng, vấn đềvà xây dựng giải pháp chiến lược cho điều kiện đưa Hội thảo định hướng tập chung toàn hệ thống vào phịng họp, điều có nghĩa có nhiều giam gia nhiều nhân viên biên liên quan tốt Quản lý áp lực: Thay đổi tổ chức hoạt động có áp lực căng thẳng đối U với nhiều người đe dọa đến lịng tự trọng tạo điều chưa chắn tương lai Các phương pháp thông tin liên lạc, đào tạo tham gia nhân viên giảm thiểu yếu tố gây áp lực Tuy nhiên, nghiên H cứu công ty cần phải áp dụng tập quán quản lý áp lực để giúp nhân viên thích ứng với thay đổi Ví dụ, quản lý áp lực hạn chế phản đối cách loại bỏ số chi phí trực tiếp lo sợ điều chưa biết trình thay đổi Căng thẳng cịn làm tổn hao sức lực, giảm căng thẳng đồng nghĩa với tăng động lực làm việc nhân viên, tạo thuận lợi cho q trình thay đổi Đàm phán: Khi cịn gặp phản đối thay đổi, chiến lược thay đổi tổ chức phải áp dụng phương pháp ảnh hưởng Hãy nhớ lại, ảnh hưởng hành vi thực nhằm mục đích thay đổi thái độ hành vi 205 người khác Đàm phán hình thức trao đổi lời hứa lợi ích nguồn lực đổi lấy đồng thuận đối tượng mục tiêu yêu cầu người gây ảnh hưởng Phương pháp khuyến khích người bị thiệt thịi tiến hành thay đổi Tuy nhiên, phương pháp chỉgiúp mang lại đồng thuận không mang lại cam kết thay đổi khơng phát huy hiệu lâu dài Ép buộc: Nếu phương pháp thất bại, lãnh đạo áp dụng biện pháp ép buộc thay đổi tổ chức Ép buộc phương pháp gây ảnh hưởng H P định, bao gồm việc thường xuyên nhắc nhở người nghĩa vụ họ, theo dõi hành vi để đảm bảo đồng thuận, có biện pháp đối đầu với người không đồng ý thay đổi cảnh báo sử dụng biện pháp phạt để ép buộc người đồng thuận Sa thải người khơng ủng hộ thay đổi biện pháp cực đoan áp dụng Theo số báo cáo, U 2/3 số vụ chuyển đổi công ty lớn có thay đội ngũ lãnh đạo cao cấp công ty Thay nhân viên hình thức liệt thay nhân viên quản lý H đồng nghĩa với kiến thức cách thức hoạt động công ty khứ nhờ mở hội để tiếp thu tập quán Nhưng ép buộc phương pháp có nhiều rủi ro người ởlại (nhân viên khơng bịnsa thải) giảm lịng tin vào lãnh đạo công ty họ phải có biện pháp thận trọng an tồn để đảm bảo cơng việc làm Ép buộc nhân viên phải nghỉviệc đơi khơng cần thiết, trí giai đoạn thay đổi mạnh mẽ Ví dụ, đặc điểm bật công ty ô tô Nissan tiến hành thay đổi có nhân viên quản lý, điều hành công ty bịthay Nói chung, nhiều hình thức ép buộc khác có thểmang lại đồng thuận khơng thể có cam kết thực thay đổi 206 Phương pháp thay đổi phát triển tổ chức Phát triển tổ chức thay đổi có hệ thống có kế hoạch Phát triển tổ chức tập hợp phương pháp, hoạt động can thiệp để thay đổi nguyên trạng tổ chức Có vài phương pháp mà nhà quản lý sử dụng sau: Tái cấu tổ chức: để giúp tổ chức thích nghi với thay đổi mơi trường việc tái tổ chức lại cấu điều cần thiết Việc tái cấu tổ chức nhằm phục vụ lý sau: thứ nhất, thay đổi tổ chức đem lại lợi ích H P kinh tế Bằng việc mở rộng kênh kiểm soát giảm bớt số vị trí quản lý tổ chức giảm chi phí hành đáng kể Thứ hai, với số cấp quản lý cải thiện việc giao tiếp, tiếp xúc nhân viên với nhà quản lý tổ chức Thứ ba, kênh kiểm sốt mở rộng tăng tính tự chủ nhân viên trình thực công việc Tuy nhiên việc tái cấu tổ chức U gây xáo trộn lớn tổ chức mối đe dọa người thuộc phần phải tổ chức xếp lại Do đó, người đạ diện cho việc thay đổi cấu tổ chức cần phải ủng hộ tăng cường tham gia tích H cực người lao động trình tái tổ chức lại cấu Thay đổi hệ thống sách khen thưởng: người đại diện cho thay đối tổ chức nhiệt tình ủng hộ quan điểm cho rằng, hành vi có chức biểu lộ kết Do đó, khiến nhầ quản lý thường tập trung vào hệ thống khen thưởng tổ chức Xu hướng thay đổi hệ thống sách khen thưởng hướng váo nhóm thay hướng vào cá nhân trước Nghĩa sách khen thưởng nhấn mạnh tới thành tích lao động nhóm nhằm thúc đẩy hoạt động làm việc theo nhóm tăng cường phối hợp người lao động q trình thực cơng việc 207 Thay đổi văn hóa tổ chức: việc thay đổi văn hóa tổ chức tích cực, song rõ ràng thay đổi văn hóa tổ chức trình lâu dài Điều đáng ý là, để phù hợp với giá trị việc phát triển tổ chức thay đổi hầu hết tạo văn hóa ủng hộ việc: giảm kiểm soát nhà quản lý, tăng chấp nhận rủi ro xung đột, tăng giao tiếp cán quản lý người lao đọng Việc nhấn mạnh thay đổi văn hóa tổ chức nhằm làm cho văn hóa tổ chức trở nên động hơn, dễ thích ứng tập trung vào nhu cầu khách hàng nha chất lượng hàng hóa dịch vụ H P Tái thiết kế công việc: giống tái tổ chức lại cấu, có điều thay tập trung cố gắng để thay đổi tổ chức tập trung cố gắng để thay đổi công việc Kết lý, trái với việc tái thiết kế lại tổ chức, thực tế việc thiết kế lại cơng việc có phạm vi rộng lớn thực nhà quản lý cấp cao Trên thực tế Những tác nhân thay đổi phát triển tổ chức U thích cực thúc đẩy việc thiết kế lại cơng việc theo mơ hình đặc thù cơng việc đề xuất Điều có nghĩa người ta muốn đa dạng hóa kỹ làm việc, tăng khả nhận biết công việc, tăng cường H thông tin phản hồi công việc, đẩy mạnh quyền tự chủ công việc Cải thiện chất lượng sống lao động: mô tả trình mà tổ chức đáp ứng nhu cầu người lao động thông qua việc hình thành vafp hát triển chế cho phép người công nhân tham gia cách đành đủ vào việc đưa định thiết kế sống họ nơi làm việc Sau số biện pháp can thiệp nhằm cải thiện chất lượng sống cho người lao động: Can thiệp để tạo hội cho việc phát triển cá nhân đảm bảo an toàn cho người lao động 208 Can thiệp vào môi trường xã hội để tạo khả nhận biết cá nhân, quyền tự định kiến, phát triển tình cảm cộng đồng hướng tới thay đổi Can thiệp bất đồng kiến vào quyền riêng cá nhân Làm rõ vai trị, ý nghĩa cơng việc nhu cầu gia đình để giảm thiểu vi phạm cá nhân thời gian nhàn rỗi Can thiệp vào hoạt động tổ chức để có trách nhiệm xã hội H P Bên cạnh biện pháp can thiệp vào hệ thống tổ chức, nhà quản lý quan tâm đến biện pháp tác động làm thay đổi thái độ hành vi cá nhân tổ chức Cụ thể thực chương trình khảo sát, thu thập thơng tin phản hồi, chương trình tư vấn phương pháp làm việc, chương trình hình thành nhóm người lao động, chương trình phát triển kiên kết nhóm lao động với nhau… U H 209 Tóm tắt Các áp lực thúc đẩy thay đổin đến từ bên ngồi tổ chức bên tổ chức Việc chọn phương pháp thay đổi theo bước thay đổi đột phá tùy thuộc vào phản ứng đối thủ, trình độ kỹ người tham gia thay đổi áp lực từ phận khác có liên quan Phát triển tổ chức thay đổi có hệ thống có kế hoạch Phát triển tổ chức tập hợp phương pháp, hoạt động can thiệp để thay đổi nguyên trạng tổ chức H P U H 210 Tài liệu tham khảo Tiếng Việt 12 Bách khoa toàn thư, Wikipediahttp://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http:// vi.wikipedia.org/wiki/V%25C4%2583n_h%25C3%25B3a_c%25E1%25B B%25A7a_t%25E1%25BB%2595_ch%25E1%25BB%25A9c 13 Bộ Y tế, Trường đại học Y tế công cộng (2010), Nguyên lý quản lý bệnh viện, Nhà xuất Lao động Xã hội, Hà Nội H P 14 Bộ Y tế (2001), Quản lý Y tế, Nhà xuất Y học 15 Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh, Giáo trình Hành vi tổ chức 16 Nguyễn Hữu Lam (2006), Giới thiệu văn hóa tổ chức, http://www.ebook.edu.vn/?=1.28&view=16912 17 Quách Thị Khánh Ngọc (2012), HÀNH VI TỔ CHỨC, U http://thuvien.ntu.edu.vn/kipos/OpacDetails.aspx?mnuid=141&refid=373 1&s_searchfield=COURSESUBJECT&dmdid=7065 18 Quản trị hành vi tổ chức (2009), Global Advance H 19 Bùi Anh Tuấn cs (2009), Giáo trình hành vi tổ chức, Nhà xuất Đại học Kinh tế quốc dân Tiếng Anh 20 Black, Richard J (2003) Organisational Culture: Creating the Influence Needed for Strategic Success, London UK, ISBN 1-58112-211-X 21 Cummings, Thomas G & Worley, Christopher G (2005), Organization Development and Change, 8th Ed., Thomson South-Western, USA, ISBN 0324260601 22 Stephen P.Robbins (2004), Organizational Behavior, Prentice Hall of India, New Delhi 211