TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
Các công trình nghiên cứu trên thế giới
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập với nền kinh tế tri thức, văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng trở thành một nguồn lực vô hình quan trọng của các doanh nghiệp Các vấn đề của văn hóa doanh nghiệp đã được các nhà nghiên cứu nước ngoài quan tâm từ những năm 70 của thế kỷ XX, họ coi văn hoá như là một nhân tố không thể thiếu của hoạt động kinh doanh Đã có những công trình nổi tiếng về Văn hóa doanh nghiệp (G.Hofstede, Edgar Schein, John Kotter…) như là những nền tảng lý luận vững chắc để nghiên cứu sâu vào văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Geert Hofstede: Nền văn hóa và các tổ chức
Cuốn sách này là một trong những cuốn sách được sử dụng rộng rãi nhất về sự khác biệt văn hóa của cộng đồng các nhà quản lý công ty quốc tế Nó giải thích sự khác biệt trong suy nghĩ của những người ở các dân tộc khác nhau trên toàn thế giới trên mô hình bốn chiều giản đơn Trong phần đầu tiên và thứ hai của cuốn sách Geert Hofstede mô tả mô hình bốn chiều của mình về khác biệt văn hóa, xác định chiều hướng, và trình bày điểm số của gần 60 quốc gia trên các chiều hướng đó. Phần thứ ba dành cho các nền văn hóa tổ chức Phần thứ tư là về sự giao thoa giữa các nền văn hóa và sự hiểu biết giữa các nền văn hóa.
Các chiều hướng của Hofstede đưa ra tương ứng với bốn câu hỏi chính mà mỗi xã hội phải trả lời hoặc bốn vấn đề chính mỗi xã hội phải giải quyết để hoạt động trơn tru Vấn đề đầu tiên mối quan tâm bất bình đẳng trong xã hội và mối quan hệ với chính quyền Mỗi nhóm thể chế hóa của người dân, có thể là quốc gia, dân tộc thiểu số hoặc tổ chức công việc, bằng cách nào đó đồng ý về sự phân bố quyền lực bên trong nó và các mối quan hệ giữa những người cao hơn trên kim tự tháp điện và những người ở dưới thấp hơn.
Chiều kích thứ hai của tác giả là văn hóa tập thể so với cá nhân Nó trả lời các câu hỏi về tầm quan trọng tương đối của một cá nhân so với một nhóm Ông cũng đã xem xét mối tương quan giữa chỉ số tập thể - cá nhân và sự giàu có về kinh tế của các quốc gia Kết quả thú vị là gần như tất cả các quốc gia giàu có ở phía bên quy mô của chủ nghĩa cá nhân, trong khi gần như tất cả các nước nghèo là ở phía bên chủ nghĩa tập thể
Chiều thứ ba của mối quan tâm văn hóa là nam tính so với nữ tính, hoặc trong sự quyết đoán Nói cách khác so với sự khiêm tốn Tác giả định nghĩa như sau:
"liên quan đến nam tính xã hội, trong đó vai trò của giới xã hội khác biệt rõ ràng (tức là người đàn ông được cho là quyết đoán, cứng rắn, và tập trung vào sự thành công vật chất trong khi phụ nữ được cho là khiêm tốn hơn, dịu dàng, và có liên quan với chất lượng cuộc sống), nữ tính gắn liền với xã hội, trong đó vai trò của giới xã hội chồng chéo lên nhau
Các chiều hướng cuối liên quan đến mức độ mà mọi người có thể hoặc không thể chịu đựng sự mơ hồ, hoặc, nói cách khác, mức độ mà cảm xúc mọi người cần những nguyên tắc Tác giả định nghĩa nó như là "mức độ mà mọi người cảm thấy bị đe dọa bởi tình huống không chắc chắn hoặc chưa biết." Chiều hướng này cho chúng ta biết về mức độ căng thẳng và căng thẳng phổ biến trong xã hội, cho dù cảm xúc và gây hấn nên hay không được hiển thị, mức độ mà những ý tưởng sai lệch và sáng tạo hoặc hành vi được chấp nhận
Kích thước này kết thúc một phần của cuốn sách dành cho những khác biệt văn hóa giữa các quốc gia Các phần tiếp theo của cuốn sách được dành cho các nền văn hóa tổ chức Nó cho thấy sự khác biệt giữa các nền văn hóa tổ chức và quốc gia, mô tả sáu kích thước của các nền văn hóa của tổ chức sau đây:
1 Quy trình định hướng, so với kết quả theo định hướng
2 Nhân viên theo định hướng so với công việc theo định hướng
3 Tính địa phương so với chuyên nghiệp
4 Hệ thống mở, so với hệ thống khép kín
5 Lỏng lẻo so với kiểm soát chặt chẽ
6 Bản quy phạm so với thực tế
(Hofstede, 1994, trang 188) Cuối cùng tác giả trình bày ý tưởng của mình về việc làm thế nào để quản lý văn hóa tổ chức phụ thuộc vào điểm số của nó trên các chiều hướng Phần này là hữu ích nhất cho những người làm công việc quản lý. Phần thứ tư cuối cùng của cuốn sách được dành cho các tác động của sự khác biệt về văn hóa Geert Hofstede viết về cuộc xung đột giữa các nền văn hóa, những cú sốc văn hóa và diễn biến văn hóa, tính dân tộc và bài ngoại, nhóm các khuôn mẫu và các cuộc gặp gỡ giữa các nền văn hóa trong các lĩnh vực khác nhau của con người khi tiếp xúc qua: du lịch, trường học, hợp tác phát triển giữa các quốc gia chủ nhà và những người di cư, trong các cuộc đàm phán quốc tế, trong các tổ chức kinh doanh quốc tế và trong trường hợp của các tập đoàn đa quốc gia Cuối cùng ông viết về những khả năng của giáo dục liên văn hoá.
1.1.2 Edgar Schein và mô hình văn hóa của tổ chức
"Văn hóa tổ chức" là thuật ngữ chỉ các giá trị và niềm tin của một tổ chức. Các nguyên tắc, ý thức hệ cũng như các chính sách tiếp theo là một tổ chức thành văn hoá của nó Đó là văn hóa của nơi làm việc mà quyết định các cá nhân tương tác với nhau và cư xử với những người bên ngoài công ty Các nhân viên phải tôn trọng văn hóa của tổ chức của họ để cung cấp mức độ tốt nhất và tận hưởng công việc của họ Edgar Henry Schein sinh năm 1928 là một giáo sư nổi tiếng tại MIT Sloan School of Management người đã nghiên cứu rộng rãi trong lĩnh vực tổ chức quản lý.
Theo Edgar Schein Tổ chức không chấp nhận một nền văn hóa trong một ngày, thay vào đó nó được hình thành trong một khoảng thời gian khi các nhân viên đi qua những thay đổi khác nhau, thích ứng với môi trường bên ngoài và giải quyết vấn đề đó Họ đạt được từ những kinh nghiệm trong quá khứ của họ và bắt đầu thực hành nó hàng ngày do đó tạo thành nền văn hóa của nơi làm việc Các nhân viên mới cũng phấn đấu khó khăn để thích nghi với nền văn hóa mới và “tận hưởng một cuộc sống căng thẳng miễn phí”.
Schein tin rằng có ba cấp độ trong một nền văn hóa tổ chức.
Cấp độ đầu tiên là những đặc điểm của tổ chức có thể dễ dàng xem, nghe và cảm nhận của cá nhân được gọi chung là các đồ tạo tác Quy định trang phục của các nhân viên, đồ nội thất văn phòng, cơ sở vật chất, hành vi của các nhân viên, sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức đều thuộc hiện vật và đi một chặng đường dài trong việc quyết định văn hóa của nơi làm việc.
Cấp độ tiếp theo theo Schein cấu thành trong văn hóa tổ chức là các giá trị của các nhân viên Các giá trị của các cá nhân làm việc trong tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định văn hóa tổ chức Quá trình suy nghĩ và thái độ của nhân viên có ảnh hưởng sâu sắc văn hóa của bất kỳ tổ chức cụ thể Những vấn đề gì mọi người thực sự suy nghĩ rất nhiều cho tổ chức? Những suy nghĩ của cá nhân liên kết với bất kỳ tổ chức cụ thể nào sẽ ảnh hưởng đến nền văn hóa của nơi làm việc đó.
Cấp độ 3: Giá trị giả định
Mức độ thứ ba là các giá trị giả định của người lao động mà không thể đo được, nhưng làm cho một sự khác biệt với văn hóa của tổ chức Có niềm tin và các yếu tố nhất định ẩn ở trong nhưng làm ảnh hưởng đến nền văn hóa của tổ chức Các khía cạnh bên trong của bản chất con người thuộc cấp độ thứ ba của văn hóa tổ chức Tổ chức mà lao động nữ chiếm ưu thế nam giới không tin vào phiên họp muộn khi mà phái nữ không thoải mái với loại đó của văn hóa Nhân viên nam mặt khác sẽ tích cực hơn và sẽ không có bất kỳ vấn đề với phiên họp muộn Các tổ chức thực hiện các hoạt động nhất định tuy không được thảo luận thường xuyên nhưng như là sự hiểu ngầm của riêng họ Các quy tắc này tạo thành cấp độ thứ ba của văn hóa tổ chức.
Cuốn “Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Sự Lãnh Đạo” trình bày phương pháp tiếp cận để có được những hiểu biết sâu sắc và toàn diện về văn hóa doanh nghiệp cùng với những hàm ý dành cho công tác lãnh đạo, được Giáo sư Edgar Schein phân tích nghiên cứu và đúc kết từ những trải nghiệm thực tiễn của ông trong nhiều thập niên.
Các công trình nghiên cứu trong nước
Ở trong nước trong những năm gần đây, trên các diễn đàn và sách báo ở Việt Nam, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đã và đang được quan tâm ngày càng nhiều
1.2.1 Một số hội thảo về văn hoá doanh nghiệp
Hội thảo khoa học với chủ đề "Xây dựng Văn hoá Doanh nghiệp ở nước ta hiện nay" 8/8/2008, do Trung tâm Thông tin Công tác Tuyên giáo (Ban Tuyên giáo Trung ương); Báo Điện tử Tổ quốc và Trung tâm Hỗ trợ xúc tiến Thương mại và Đầu tư Công nghệ (Liên hiệp các Hội khoa học Kỹ thuật Việt Nam) phối hợp tổ chức Trong khuôn khổ của cuộc Hội thảo, những khía cạnh khác nhau của các vấn đề về văn hoá doanh nghiệp đã được đề cập nhằm làm rõ vị trí chiến lược của việc xây dựng, nuôi dưỡng và phát triển các giá trị văn hoá trong hoạt động của doanh nghiệp.
Xây dựng môi trường văn hoá ở mỗi doanh nghiệp đang trở thành mục tiêu trong xã hội hiện đại, là một trong những thước đo để đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ dựa vào những chỉ số phát triển về doanh thu, lợi nhuận mà còn là một môi trường làm việc thân thiện, văn hoá.
Xây dựng văn hoá trong doanh nghiệp là cơ hội để doanh nghiệp tiếp cận với văn hoá trong kinh doanh, hướng tới mục tiêu tạo lập thương hiệu, làm nên một bản sắc văn hoá trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Việt Nam.
Với mục đích tăng cường nhận thức về vai trò của văn hoá doanh nghiệp, đáp ứng kịp thời, đúng hướng, có ích về nhu cầu tìm hiểu và thực hành văn hoá doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, Hội thảo khoa học "Xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở nước ta hiện nay" là một trong những động lực thiết thực nhằm triển khai Nghị quyết Trung ương 5 khoá VIII.
- Hội thảo “Phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam sau khi ra nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO (2008) Với 14 tham luận, Hội thảo đã tập trung vào những vấn đề như văn hóa doanh nghiệp là gì? Thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam, cơ hội và thách thức với doanh nghiệp hậu WTO; nhận thức của doanh nghiệp về văn hóa doanh nghiệp; Suy nghĩ của chủ doanh nghiệp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp; Suy nghĩ của chủ doanh nghiệp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp; xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 5, khóa VIII.
- Hội thảo “Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp ở nước ta hiện nay” do BanTuyên giáo Trung ương cùng Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch tổ chức năm 2008.
Các tham luận tập trung vào 05 vấn đề chính: bàn về xây dựng văn hóa doanh nghiệp; quan hệ hữu cơ giữa xây dựng văn hóa doanh nghiệp với xây dựng văn hóa quản lý nhà nước; văn hóa doanh nghiệp tiếp cận từ thực tiễn; những thuận lợi, khó khăn cần giải quyết để xây dựng văn hóa doanh nghiệp; một số giải pháp để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.
- Hội thảo “Xây dựng cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp chuẩn văn hóa” do Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam tổ chức ngày 23/9/2011 đã tập trung bàn về các tiêu chuẩn, trình tự, thủ tục xét và công nhận “Cơ quan đạt chuẩn văn hóa”,
“Đơn vị đạt chuẩn văn hóa” và “Doanh nghiệp đạt chuẩn văn hóa”.
1.2.2 Một số sách và bài báo tiêu biểu
Giáo trình “ Văn Hoá Kinh Doanh” - PGS.TS Dương Thị Liễu nhằm trang bị những kiến thức chung về văn hóa kinh doanh và những kỹ năng cần thiết để tổ chức, ứng dụng và phát triển các kiến thức về văn hoá kinh doanh trong hoạt động kinh tế, kinh doanh Tác giả hướng tới mục đích giúp cho người học:
- Nắm vững những kiến thức cơ bản và kinh nghiệm trên thế giới về văn hoá kinh doanh và nhận thức được vai trò, ảnh hưởng của văn hoá kinh doanh như một nhân tố quan trọng đối với sự phát triển kinh doanh, nâng cao tầm nhìn quản lý.
- Hiểu được sự phong phú, đa dạng và vai trò của các nhân tố văn hoá kết tinh trong hoạt động kinh doanh để xây dựng các mối quan hệ kinh doanh lành mạnh, hướng tới lợi ích bền vững.
- Nắm vững được phương pháp xây dựng văn hóa kinh doanh của một chủ thể kinh doanh cụ thể, góp phần làm cho kinh doanh đạt kết quả cao và phát triển bền vững.
Giáo trình Văn hoá kinh doanh được xây dựng từ các nguồn: giáo trình về đạo đức kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp, tinh thần kinh doanh của các tác giả có uy tín thuộc các trường đại học lớn trên thế giới; các công trình nghiên cứu của các nhà kinh tế học, xã hội học, triết học, tâm lý học trong và ngoài nước về mọi khía cạnh của văn hoá kinh doanh; các công trình khảo sát và tổng kết thành công cũng như thất bại của các doanh nghiệp nổi tiếng trong và ngoài nước
“Đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty” (2004, tái bản 2011) của PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân, với mục tiêu trang bị những kiến thức chung về văn hoá kinh doanh và những kỹ năng cần thiết để tổ chức ứng dụng và phát triển văn hoá kinh doanh trong hoạt động kinh tế Công trình nghiên cứu này đã chỉ ra rằng
KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Tổng quan về văn hoá doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm văn hoá doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ, trong một xã hội rộng lớn.
Xã hội lớn có nền văn hoá lớn, thì doanh nghiệp cũng cần xây dựng cho mình một nền văn hoá riêng biệt Nền văn hoá ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là một bộ phận cấu thành nền văn hoá lớn Như Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ đã nói: “ Văn hoá doanh nghiệp gắn với văn hoá xã hội, là một bước tiến của văn hoá xã hội, là tầng sâu của văn hoá xã hội Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người Nói rộng ra nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hoá doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay”.
Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công ty Mỹ chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến thành công đó Cụm từ Corporate culture (Văn hoá doanh nghiệp) đã được các chuyên gia nghiên cứu về tổ chức và các nhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu dẫn tới sự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới. Đầu thập kỷ 90, người ta bắt đầu đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng như những tác động to lớn của văn hoá đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đã có rất nhiều khái niệm văn hoá doanh nghiệp được đưa ra nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa chuẩn nào được chính thức công nhận. Ông Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ đưa ra định nghĩa như sau: “ Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”.
Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Văn hoá doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.
Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “ Văn hoá công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh” Đứng trên góc độ quản lý thực hành, PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân đưa ra định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên” Và “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là nghĩa vụ một doanh nghiệp phải thực hiện đối với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những tác động tích cực và giảm tối thiểu các tác động tiêu cực đến những người hữu quan khi hành động”.
Qua việc nghiên cứu và tiếp thu nghiên cứu vấn đề lý luận đối với văn hoá doanh nghiệp của các tác giả tiêu biểu, luận văn cho rằng văn hoá doanh nghiệp có thể định nghĩa như sau:
“ Văn hoá doanh nghiệp là sự tổng hoà của các nghĩa vụ pháp lý, nghĩa vụ kinh tế, nghĩa vụ đạo đức và nhân văn, hướng tới sự phát triển các thành viên trong doanh nghiệp, song hành và cùng chung mục tiêu cho sự phát triển của doanh nghiệp đó”. trong đó:
Nghĩa vụ pháp lý của doanh nghiệp là tổ chức phải thực hiện đầy đủ những quy định của pháp luật như một yêu cầu tối thiểu trong hành vi xã hội Những nghĩa vụ này được xã hội đặt ra bởi vì những đối tượng hữu quan Đây chính là tâm điểm của các nghĩa vụ về pháp lý
Nghĩa vụ kinh tế của doanh nghiệp là một tổ chức quan tâm đến cách thức phân bổ các nguồn lực trong hệ thống xã hội và tự nhiên, để sử dụng làm ra sản phẩm và dịch vụ, nhằm tạo ra giá trị thặng dư một cách hiệu quả nhất
Nghĩa vụ đạo đức và nhân văn của doanh nghiệp liên quan đến những hành vi hay hành động được các thành viên tổ chức, cộng đồng và xã hội mong đợi hay không mong đợi, tuy không được thể chế hóa thành luật nhưng hướng tới việc đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng và xã hội hay sự phát triển của con người
Và được thể hiện như hình 2.1.
Hình 2.1: Mô tả văn hoá doanh nghiệp 2.1.2 Các cấp độ VHDN
Việc tập trung xem xét các cấp độ văn hóa doanh nghiệp sẽ làm sáng tỏ quá trình hình thành các giá trị văn hóa trong mỗi doanh nghiệp Theo Edgar H.Shein, văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành hai cấp độ (level) khác nhau
Hình 2.2: Sơ đồ các cấp độ văn hoá doanh nghiệp
Nghĩa vụ pháp lý Nghĩa vụ kinh tế
Nghĩa vụ đạo đức và nhân văn
Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN
Những giá trị được chấp nhận
- Những giá trị được công bố: các chiến lược, mục tiêu, triết lý kinh doanh
- Các quy định, nguyên tắc hoạt động
- Kiến trúc nội ngoại thất
- Cơ cấu tổ chức, các văn bản quy định nguyên tắc
- Lễ nghi, lễ hội, logo, mẫu mã sản phẩm….
Những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm mang tính vô thức, mặc nhiên được công nhận.
Thuật ngữ “cấp độ” ở đây chỉ mức độ cảm nhận được của các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp hay cũng có thể nói rằng tính hữu hình và vô hình, tính trực quan và phi trực quan trong biểu hiện của các giá trị văn hoá đó Đây là cách tiếp cận độc đáo đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp chúng ta hiểu một cách sâu sắc và đầy đủ những bộ phận cấu thành nền văn hoá, hai cấp độ văn hoá doanh nghiệp được minh hoạ qua hình 2.1 trên.
Theo các nhà phân tích, các cấp độ của văn hoá doanh nghiệp được mô phỏng qua mô hình tảng băng văn hoá (hình 2.2); với phần nổi bên trên là những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp, cấp độ tiếp theo là phần chìm của tảng băng, đó là phần vô hình của văn hoá doanh nghiệp, phần sâu nhất chính là yếu tố tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp.
Văn hoá có thể nhìn thấy ở lớp bề mặt
1.Những quá trình và cấu trúc hữu hình như cách bài trí,biểu tượng, khẩu hiệu, lễ hội…
2 Những giá trị được chấp nhận, chia sẻ, tuyên bố
(các chiến lược, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp)
3 Các quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm
… Những giá trị sâu hơn và những nhận thức được hình thành bởi các thành viên của tổ chức
Hình 2.3: Mô hình tảng băng văn hóa doanh nghiệp
2.1.2.1 Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của Doanh nghiệp
Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:
- Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm.
- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.
- Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.
- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức.
- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp. Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay khi trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với những yếu tố vật chất như: vật kiến trúc, cách bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong VHDN, có quan điểm cho rằng cấp này chỉ phản ánh khoảng 13% đến 20% giá trị văn hoá của doanh nghiệp.
2.1.2.2.Cấp độ thứ hai (biểu tượng phi trực quan – vô hình):những giá trị được tuyên bố và những quan niệm chung
Những giá trị được tuyên bố (Chiến lược kinh doanh, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp,…)
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển VHDN
2.2.1.Các nhân tố tác động từ bên ngoài
Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu Bản thânVHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc Mỗi cá nhân trong nềnVHDN cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của Doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận được.
Việc xác định những giá trị văn hoá dân tộc phản ánh trong một nền VHDN là điều hết sức khó khăn vì văn hoá dân tộc là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của VHDN đến đời sống Doanh nghiệp, song được biết đến nhiều nhất là công trình của Geert Hofstede, chuyên gia tâm lý học người Hà Lan Trong vòng 6 năm (1967- 1973), Hofstede đã tiến hành thu thập số liệu về thái độ và các giá trị của hơn 10.000 nhân viên từ 53 nước và khu vực trên thế giới làm việc cho tập đoàn IBM Công việc này đã cho ra đời cuốn sách nổi tiếng “Những ảnh hưởng của văn hoá” ( Culture’s consequences) vào năm 1978 và liên tục được tái bản thời gian sau này.
Cuốn sách đề cập đến những tác động của văn hoá đến các tổ chức thông qua một mô hình gọi là “Mô hình Hofstede”, trong đó tác giả đưa ra bốn “biến số” chính tồn tại trong tất cả các nền văn hoá dân tộc cũng như trong các nền văn hoá Doanh nghiệp khác nhau (thuật ngữ “biến số” dùng để chỉ giá trị của các yếu tố này thay đổi ở mỗi nền văn hoá dân tộc khác nhau), đó là: Tính đối lập giữa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; sự phân cấp quyền lực; tính cẩn trọng; chiều hướng nam quyền đối lập nữ quyền.
Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, trong doanh nghiệp có các nhân viên đến từ các địa phương khác nhau thì các giá trị văn hóa vùng miền thể hiện rất rõ nét Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi làm việc không dễ dàng thay đổi bởi các quy định của doanh nghiệp Hay nói cách khác, văn hoá của công ty không dễ dàng làm giảm đi hoặc loại trừ văn hoá vùng miền trong mỗi nhân viên của công ty. Một số các nhà nghiên cứu khác cũng chỉ ra mâu thuẫn tại nơi làm việc giữa các nhân viên đến từ vùng miền khác nhau khi họ mang theo các văn hoá khác nhau của các vùng miền mặc dù cùng làm việc trong một công ty và chịu sự tác động chung của văn hoá công ty đó Do đó, đây cũng là yêu tố tác động đến văn hoá của doanh nghiệp
Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của nhà nước,pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
Tác động tiêu cực lớn nhất của cơ chế thị trường đến văn hóa doanh nghiệp chính là sự chao đảo các hệ thống giá trị trong mỗi con người nói riêng và xã hội nói chung Trong một thời gian dài, cả xã hội Việt Nam không có tâm lí coi trọng những người giàu và đặc biệt là giới kinh doanh Người Việt Nam vẫn cho rằng của cải của cá nhân có được do kinh doanh là sự tích tụ từ nhiều đời mà có, nhưng khi sang nền kinh tế thị trường, những ai có đầu óc, quyết đoán và dám chấp nhận rủi ro đều giàu lên nhanh chóng, và đa số họ lại là những người trẻ tuổi nên đã làm đảo lộn hoàn toàn những giá trị, những quan niệm truyền thống Hơn nữa, môi trường kinh doanh của Việt Nam lại không ổn định, chưa ủng hộ những doanh nhân làm ăn chân chính.
Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp không được đào tạo cơ bản nên có nhiều hạn chế về kiến thức và trình độ Do vậy, khi cơ hội được đặt vào tay họ mà trình độ và đạo đức không có thì dễ dàng nảy sinh những tham vọng vô hạn.
Luật và các chính sách thuộc môi trường kinh tế thường xuyên thay đổi nên khó có thể giữ được chữ tín, hay viện dẫn những lí do khách quan để khước từ việc thực hiện cam kết Nguy hại ở chỗ, đây lại trở thành lí do để các cá nhân hoặc Doanh nghiệp chống chế với những sai sót.
Mở cửa hội nhập cũng có những tác động tiêu cực như tâm lí sùng ngoại quá đáng, nước ngoài có sản phẩm gì ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàng chưa có nhu cầu, bên cạnh đó là tâm lí phủ nhận tất cả các giá trị truyền thống. Nhận thức xã hội về văn hóa doanh nghiệp cũng là vấn đề cần nêu ra Quan niệm xã hội nhìn nhận về doanh nhân nói chung còn thiên về coi họ là những người ích kỷ, chỉ vì tiền, muốn làm giàu cho bản thân mình, hay trốn thuế, buôn lậu, làm hàng giả…Bản thân một số doanh nhân còn mặc cảm với trạng thái tâm lí coi thường nghề kinh doanh trong lịch sử dân tộc Với trạng thái đó họ chưa thực sự tự tin và mạnh dạn dồn hết sức lực và trí tuệ của mình, và chưa động viên người khác cùng hợp sức đầu tư phát triển quy mô lớn và dài hạn
2.2.2 Các nhân tố tác động từ bên trong doanh nghiệp
2.2.2.1 Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của VHDN
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các y thức hệ, ngôn ngữ,niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của doanh nghiệp Qua quá trình xây dựng và quản lí doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN. Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức sau đây:
- Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: Những lời phát biểu suông tại các buổi họp, những lời huấn thị từ phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với nhân viên của mình Có thể coi quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn doanh nghiệp.
- Cũng có thể sử dụng những câu chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… như một phương thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động và suy nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực Tại Great Plains, một tập đoàn nổi tiếng của
Mỹ vẫn còn lưu truyền câu chuyện về Tổng giám đốc của họ, Doug Burgum, trong một cuộc họp thường niêm đã tự đập ba quả trứng vào đầu mình trước mặt các nhân viên và quan khách sau một vụ sản phẩm thất bại trên thị trường vì những khiếm khuyết về hình thức Bằng hình thức “tự trừng phạt mình” như vậy, Burgum muốn thể hiện rõ ràng rằng ông thấy mình phải chịu phần trách nhiệm rất lớn cho việc đã làm xấu mặt công ty.
- Các lễ hội, lễ kỷ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu… cũng đóng góp vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc…góp phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp, cũng giống như khi nhắc đến Toyota người ta nghĩ ngay đến biểu tượng ba hình elip đan nhau, Mercedes Benz với biểu tượng chiếc vô lăng, Mitsubishi với biểu tượng ba hình thoi chung đỉnh cách đều nhau…
Doanh nghiệp nào có những con người có khát vọng cháy bỏng, dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp ấy sẽ chiến thắng trên thương trường Cho nên có thể nói, nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng văn hóa của cả doanh nghiệp Tuy nhiên,trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau.
Quy trình và biện pháp xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là sử dụng các nhân tố văn hoá (thói quen, chuẩn mực, giá trị triết lý, mục tiêu, quan niệm, tập quán, truyền thống…) vào việc tổ chức vận hành một doanh nghiệp theo hướng phát triển bền vững Quy trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp gồm 03 giai đoạn:
- Định hình văn hoá doanh nghiệp
- Ổn định và phát triển văn hoá
2.3.1 Định hình văn hoá doanh nghiệp
Các yếu tố hình thành phong cách văn hóa doanh nghiệp gồm những yếu tố sau:
- Quan điểm của người sáng lập hay người lãnh đạo doanh nghiệp
- Quan niệm, triết lý kinh doanh là tư tưởng chỉ đạo, định hướng, dẫn dắt hoạt động kinh doanh, gồm các yếu tố cấu thành là lý tưởng, là phương châm hành động, là hệ giá trị và mục tiêu chung của doanh nghiệp chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh.
- Các phong trào, các ngày kỉ niệm của công ty
- Hệ thống quản lý tổ chức: phương pháp tổ chức, phương pháp quản lý
- Quy phạm hoạt động hàng ngày: tư thế đối với công việc và với khách hàng
- Môi trường xã hội: yêu cầu từ phía xã hội dựa trên sự biến đổi về tiêu dùng cá nhân
Hình 2.8: Các yếu tố cấu thành VHDN
Hình 2.9: Các bước triển khai xây dựng và phát triển VHDN
- Phổ biến kiến thức chung
- Đánh giá các giá trị văn hoá
- Xây dựng bộ sổ tay văn hoá hay bộ quy tắc ứng xử
+ Hệ giá trị văn hoá của công ty: vị thế, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, quan điểm phát triển, nguyên tắc phát triển, bản sắc văn hoá
+ Các chuẩn mực hành vi ứng xử: là các cam kết, chuẩn mực ứng xử nội bộ, chuẩn mực ứng xử bên ngoài
+ Các quy định cụ thể: ứng xử đối với cán bộ, công nhân viên, chuẩn mực giao tiếp chung, giao tiếp nội bộ, giao tiếp với khách hàng
Mục tiêu của Sổ tay văn hoá là hướng mọi người trong công ty đến những tiêu chuẩn văn hoá tốt đẹp, đem lại môi trường làm viêc tốt, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị Văn phong trong Sổ tay cần ngắn gọn, dí dỏm, dễ nhớ, nhớ lâu Trong giai đoạn đầu, mỗi nhóm nội dung trong sổ tay cần thiết kế từ 4 đến
5 tiêu chuẩn văn hoá có tính phổ biến nhất và buộc mọi người khi vào làm việc trong công ty phải tuân theo Giai đoạn kế tiếp, tiếp tục hoàn chỉnh các tiêu chuẩn ban đầu và bổ sung, thay đổi các tiêu chuẩn khác cho phù hợp với thực tiễn.
- Triển khai văn hoá doanh nghiệp trong doanh nghiệp: đào tạo/ phổ biến và tập huấn văn hoá doanh nghiệp trong doanh nghiệp; truyền thông một cách sâu rộng và toàn diện; tổ chức các lễ hội, các hoạt động tập thể, hoạt động xã hội, các cuộc thi về văn hoá doanh nghiệp; sử dụng các ấn phẩm, áp phích quảng bá văn hoá của doanh nghiệp; trao đổi hội thảo trên diễn đàn, trên trang wed của công ty; xây dựng quy chế khen thưởng và phê bình.
- Kiểm định các giá trị văn hoá doanh nghiệp
2.3.3 Ổn định và phát triển văn hoá
- Tuyển chọn nhân sự gia nhập vào doanh nghiệp
- Khuyến khích sự cởi mở, tiếp nhận những giá trị, những chuẩn mực của doanh nghiệp, và tạo điều kiện cho nhân viên mới bộc lộ chính họ
- Huấn luyện các thành viên mới nắm bắt được giá trị cốt lõi trong văn hoá của doanh nghiệp để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp
- Củng cố những giá trị, niềm tin, truyền thống của doanh nghiệp
- Tạo thêm những giá trị văn hoá mới
- Đánh giá, thưởng phạt công bằng
THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁ MINH KHAI
Giới thiệu khái quát về CTCP Khoá Minh Khai
Công Ty Cổ Phần Khoá Minh Khai, tiền thân là công ty khóa Minh Khai, trực thuộc Tổng Công ty Cơ khí xây dựng - Bộ Xây dựng, được thành lập theo quyết định số 561/BKT ngày 5/5/1972 do Bộ trưởng Bộ Kiến trúc ký
Trải qua gần 40 năm xây dựng và phát triển, công ty hiện đã khẳng định thương hiệu một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất các loại khóa cửa, tiểu ngũ kim, kết cấu thép và các phụ kiện cơ khí khác. Các sản phẩm của công ty mang nhãn hiệu CMK HA NOI do Cục Sở hữu trí tuệ Việt nam bảo hộ, được sản xuất trên dây truyền hiện đại với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế IS0 9001-2000
Từ năm 1999 đến nay, sản phẩm của công ty liên tục được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” Để đáp ứng yêu cầu về mở rộng mặt bằng sản xuất, từ ngày 1 tháng 12 năm 2007 CTCP Khoá Minh Khai di chuyển từ số 125D Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội đến địa điểm mới là Km14 QL1A xã Ngọc Hồi – huyện Thanh Trì - TP Hà Nội Tại đây, với hệ thống nhà xưởng được xây dựng đồng bộ trên diện tích gần 16000m2, dây chuyền sản xuất tiên tiến áp dụng những công nghệ sản xuất hiện đại cùng đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân trẻ, được đào tạo bài bản có trình độ cao, tâm huyết, nhiệt tình… Công ty tiếp tục cho ra đời nhiều sản phẩm có chất lượng, mẫu mã đa dạng phong phú, phù hợp với nhu cầu của những khách hàng khó tính nhất.
Với phương châm “An toàn cho ngôi nhà của bạn”, trong thời gian tới, công ty sẽ tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng cao, thoả mãn yêu cầu của khách hàng với giá cả hợp lý và dịch vụ sau bán hàng thuận tiện Các sản phẩm khoá Minh Khai có bán ở các đại lý trên toàn quốc.
Những năm gần đây, trên thị trường xuất hiện rất nhiều những sản phẩm làm nhái theo mẫu mã(về hình dáng, kích thước, mầu sắc ) của Khóa Minh Khai Đây là sản phẩm của những cơ sở sản xuất nhỏ lẻ, manh mún, hoạt động cầm chừng,trốn thuế đã gây hiểu lầm cho người tiêu dùng, làm ảnh hưởng rất lớn đến thương hiệu khóa Minh Khai Trước thực trạng đó, ngày 7/5/2009 công ty cổ phần Khóa
Minh Khai chính thức nộp đơn lên Cục SHTT đề nghị thẩm định và cấp văn bằng bảo hộ cho sản phẩm của công ty.
Hình 3.1: Logo của CTCP Khoá Minh Khai Đó là văn bằng chứng nhận “CMK” trên nền sơn xanh lá cây, nhũ trắng bạc.Sau hai năm thẩm tra kỹ càng và khách quan, ngày 5/9/2011 vừa qua, cục SHTT đã tiến hành cấp Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu cho Công ty cổ phần khóa MinhKhai Trước đó vào ngày 16/06/1997 Cục Sở hữu Công nghiệp (Nay là Cục SHTT) cũng đã cấp giấy chứng nhận Đăng ký nhãn hiệu hàng hóa “CMK ha noi” cho KhóaMinh Khai Công ty Cổ phần khóa Minh Khai chính thức công bố với người tiêu dùng hãy lựa chọn đúng các sản phẩm của công ty có logo và và những đặc điểm trên Tất cả những sản phẩm làm nhái màu sơn, nhưng không có logo của Công ty đều bị coi là vi phạm bản quyền của Công ty cổ phần khóa Minh Khai, và được đưa vào là đối tượng cạnh tranh không lành mạnh.
Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CP Khoá Minh Khai
Các biểu hiện về văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần khoá Minh Khai được thể hiện qua các khía cạnh sau:
3.2.1 Mục tiêu và chiến lược của công ty
Mỗi một doanh nghiệp, tổ chức ra đời đều mang trên mình một sứ mệnh Sứ mệnh của tổ chức trả lời cho câu hỏi: Tại sao người sáng lập lập ra tổ chức, mục đích lâu dài của tổ chức là gì? Tổ chức làm gì để tồn tại và phát triển? Khi sứ mệnh của tổ chức được tuyên bố rõ ràng thì các thành viên sẽ dễ dàng hơn trong việc ra quyết định sẽ làm gì và làm như thế nào để cùng tổ chức luôn luôn đi đúng hướng và thực hiện được sứ mệnh của nó Khi nhân viên hiểu biết về sứ mệnh của tổ chức sẽ tin tưởng hơn vào con đường mà mình đang đồng hành cùng tổ chức, thấy rõ ý nghĩa của công việc mình đang thực hiện.
Tầm nhìn (hay còn gọi là viễn cảnh) là bức tranh lý tưởng về tổ chức trong tương lai Bức tranh tương lai đó được mô tả một cách xúc tích, diễn cảm, dễ nhớ,say mê lòng người Bức tranh đó cũng được viết ra, công bố và tuyên truyền rộng rãi trong tổ chức.
Nếu sứ mệnh trả lời câu hỏi: tổ chức làm gì, thì tầm nhìn lại trả lời câu hỏi: tổ chức sẽ đạt được gì, sẽ đi đến đâu? Tầm nhìn là kết quả của việc thực hiện sứ mệnh nếu như không có bất cứ khó khăn hay trở ngại gì Tầm nhìn giúp tổ chức tập hợp lực lượng Khi tổ chức có tầm nhìn rõ ràng, thống nhất thì việc thiết lập các mục tiêu, các nguyên tắc, ra các quyết định, sẽ dễ dàng hơn Con người chỉ có thể đoàn kết với nhau khi có mục đích cụ thể, phấn đấu hết mình cho mục tiêu rõ ràng.
Sứ mệnh và tầm nhìn giúp tổ chức giữ nhân tài Theo Abraham Maslow, con người có 5 mức nhu cầu từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng và cao nhất là nhu cầu tự thể hiện mình. Những người có tài thực sự có những nhu cầu cao hơn những người lao động bình thường Như vậy để giữ những người tài thì lương chỉ là một yếu tố nhỏ để đáp ứng nhu cầu tối thiểu Khi vượt qua nhu cầu tối thiểu nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện cao thì văn hóa tổ chức sẽ là yếu tố quyết định đối với việc gắn bó hay rời bỏ tổ chức.
Việc xác định một sứ mệnh đúng đắn có vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức Trước hết, nó là nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định, là cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của tổ chức và là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, các chiến lược của tổ chức Mặt khác, sứ mệnh tạo lập và củng cố hình ảnh của tổ chức trước cộng đồng xã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, nhà cung cấp, nhà chức trách và cả người lao động trong tổ chức) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố sứ mệnh đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.
Mục tiêu phấn đấu của Công ty
Cuối năm 2005, Công ty bắt đầu hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần theo luật doanh nghiệp 2005 Cũng trong năm này, Công ty đưa ra tầm nhìn chiến lược đến năm 2015, trong đó khẳng định mục tiêu của Công ty là “CÔNG TY HÀNG ĐẦU VIỆT NAM VỀ SẢN PHẨM KHOÁ” vào năm 2015
Với những gì đã đề cập trong tầm nhìn 2015 của Công ty cho thấy, đang cố gắng phấn đấu để trở thành một Công ty hàng đầu các sản phẩm về khoá của ViệtNam trong những năm tới đây Với vị thế cạnh tranh đang có được, là một trong những công ty hàng đầu về khoá, phụ kiện cửa thì mục tiêu đó hoàn toàn có thể thực hiện được.
Chiến lược dài hạn của Công ty
Với tôn chỉ “Không ngừng phát triển” mà Công ty đã đề ra và để đạt được mục tiêu vào năm 2015, các lĩnh vực hoạt động của Công ty sẽ được định hướng phát triển dựa trên 3 chiến lược: Chiến lược phát triển tập trung; Chiến lược hỗ trợ; Chiến lược duy trì.
- Chiến lược phát triển tập trung với những nội dung chính:
Tập trung phát triển sản phẩm chủ lực là các sản phẩm khoá, phụ kiện cửa. Dòng sản phẩm nội địa sẽ ra đời, có thương hiệu tốt, được đảm bảo bởi các chuẩn mực cao nhất của Công ty theo tiêu chuẩn quốc tế IS0 9001-2000 Và xuất khẩu thương hiệu sẽ là bước đi tiếp theo khi Minh Khai đã có nền tảng vững chắc tại thị trường nội địa.
Công ty sẽ tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu mang đến những sản phẩm có chất lượng cao, thoả mãn yêu cầu của khách hàng với giá cả hợp lý và dịch vụ sau bán hàng thuận tiện cho người tiêu dùng tại thị trường nội địa và xuất khẩu.
- Chiến lược hỗ trợ với những nội dung chính đảm bảo các tiêu chí cụ thể của hệ giá trị như:
Gia tăng đào tạo và nỗ lực sáng tạo trong việc xây dựng nguồn nhân lực và hỗ trợ thúc đẩy sự tăng trưởng mạnh cho các ngành hàng “vệ tinh” xoay quanh chiến lược tập trung Để đạt được tiêu chí “không ngừng phát triển” nên Minh Khai đã chọn hướng đầu tư tài chính vào ngành chế tạo và cung cấp các loại giàn giáo, cột chống, cốt pha tôn dùng trong xây dựng , chế tạo thiết bị, kết cấu thép cho các công trình công nghiệp.
- Chiến lược duy trì với nội dung chính
Tiếp tục duy trì các thế mạnh hiện có của các ngành hàng, trên cơ sở đó nghiên cứu phát triển kinh doanh theo hướng mở rộng, liên doanh liên kết Chiến lược này thực hiện nhằm đảm bảo mục tiêu “an toàn phát triển”.
Văn hóa không những được xây dựng trong các yếu tố niềm tin từ những tuyên bố như: mục tiêu, chiến lược phát triển, mà nó còn được tạo nên từ niềm tin vào sức mạnh tập thể của công ty Đó là niềm tin vào những cam kết và sức mạnh riêng có của công ty Tất cả những niềm tin đó hướng nhân viên đến một con đường cùng nỗ lực vì sự phát triển bền vững của công ty
Niềm tin vào những tuyên bố
Dựa trên nguồn lực và sức mạnh hiện tại, Công ty đưa ra mục tiêu là “Trở thành công ty khoá hàng đầu Việt Nam vào năm 2015”, đó là tiêu chuẩn mà ban lãnh đạo công ty đưa ra và muốn công ty đạt được Tuy nhiên, kết quả thắng lợi của một mục tiêu đòi hỏi sự nỗ lực của toàn thể nhân viên trong công ty Đề ra một mục tiêu không phải là việc khó khăn nhưng để mục tiêu đó phù hợp với bước tiến và năng lực hiện tại không phải là việc dễ Mục tiêu đòi hỏi có sự thống nhất và thừa nhận của cả tập thể mới có thể thực hiện mục tiêu một cách tốt nhất Ở Minh Khai, khi công bố mục tiêu của mình chính là lúc toàn thể cán bộ nhân viên của Công ty đã cam kết hoàn thành tốt mục tiêu đó
Với khẩu hiệu “An toàn cho ngôi nhà của bạn”, Công ty hướng nhân viên đến với một tinh thần làm việc có trách nhiệm với cộng đồng Ở đây, Công ty muốn tạo cho nhân viên tin vào chất lượng những dịch vụ, sản phẩm mà họ cung cấp cho thị trường, người tiêu dùng Có thể hiểu một cách nôm na “khi nhân viên thật sự tin tưởng vào sản phẩm mà họ cung cấp cho khách hàng của họ thì họ sẽ truyền những tin tưởng đó cho khách hàng của mình” và đó cũng là mục đích cao nhất của tuyên bố về sứ mệnh mà Minh Khai xây dựng.
Đánh giá thực tế văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CP Khoá Minh Khai
Đúng là văn hóa doanh nghiệp có tính định tính và khá trừu tượng, tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp có những chỉ dẫn và những giới hạn nhất định giúp chúng ta đánh giá một cách khá chính xác để tiếp cận và phát triển những mặt mạnh, mặt tốt và giới hạn tới mức tối thiểu những điểm yếu kém của doanh nghiệp.
3.3.1 Đánh giá văn hoá doanh nghiệp qua mô hình OCAI
Những giá trị phổ biến, thái độ hành xử, niềm tin và những giả định của một văn hóa doanh nghiệp tạo nên những yếu tố xác định nên hình thái mà văn hóa doanh nghiệp đó cho là quan trọng và có ý nghĩa Văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ tạo nên những giá trị văn hóa của từng nhóm nhưng tựu chung trong một tổng thể giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp đó Câu hỏi cho chúng ta là làm sao đánh giá được văn hóa doanh nghiệp vì đặc tính vô hình Các nghiên cứu qua hàng thế kỷ minh chứng có sự liên kết giữa văn hóa doanh nghiệp và tính hiệu quả của doanh nghiệp đó Viêc đánh giá văn hóa doanh nghiệp cung cấp cho các nhà quản lý những nền tảng thông tin quan trọng để đưa ra những hướng giải quyết mang đến lợi ích cả trong lẫn ngoài nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp mình Một trong những mặt mạnh là thông qua việc đánh giá doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể hiểu và biết được những mảng tối và sáng của văn hóa doanh nghiệp của từng nhóm khác nhau trong công ty để đưa ra những chính sách nhằm giảm thiểu sự xung đột có thể xảy ra
Chìa khóa quan trọng nhất là việc ứng dụng các hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp để cải thiện thành tích thông qua việc xác lập các đặc tính phù hợp giữa văn hóa doanh nghiệp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiêp Để đánh giá văn hóa doanh nghiệp, Phương pháp OCAI đưa ra bảng hỏi gồm
06 câu mục, mỗi câu mục có 04 lựa chọn, người trả lời bảng hỏi sẽ chấm điểm 04 lựa chọn tùy theo sự phù hợp của tổ chức với mỗi lựa chọn đó, lựa chọn nào phù hợp hơn sẽ được điểm cao hơn, tổng điểm của 04 lựa chọn là 100 điểm Lựa chọn A là tương ứng với văn hóa hợp tác, lựa chọn B tương ứng với văn hóa sáng tạo, lựa chọn C tương ứng với văn hóa cạnh tranh và lựa chọn D tương ứng với văn hóa kiểm soát Bảng hỏi của OCAI gồm chấm điểm cho hiện tại (tình hình hiện tại của tổ chức) và cho mong muốn (nguyện vọng của người trả lời đối với tổ chức) Khi phân tích kết quả, có 3 cách tiếp cận: văn hóa doanh nghiệp hiện tại (nhân viên của tổ chức đánh giá), nguyện vọng về văn hóa doanh nghiệp (nhân viên của tổ chức đánh giá), yêu cầu về văn hóa doanh nghiệp (nhà quản lý đưa ra)
Sử dụng phương pháp đánh giá OCAI là rất hiệu quả để đưa ra bức tranh tổng thể về văn hóa doanh nghiệp, từ đó nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại và phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi (nếu cần) bằng cách tập trung vào phương diện văn hóa mục tiêu.
Phương thức OCAI lại khá đơn giản và dễ thực hiện, phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, phù hợp với thời gian nghiên cứu hạn hẹp.
Phương thức OCAI mang tính thực tiễn, nó dễ dàng áp dụng cho mọi thành viên trong doanh nghiệp và cho thấy được mức độ hài lòng của người lao động dựa trên việc so sánh giữa đánh giá văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn.
Bảng hỏi là bảng hỏi của Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI, gồm 06 mục: Các đặc điểm chính, Phong cách lãnh đạo tổ chức, Quản lý con người, Chất keo của tổ chức, Tập trung chiến lược, Các tiêu chí thành công
Các bảng hỏi được phát cho các cán bộ công nhân viên của Công ty dưới dạng “Phiếu đánh giá văn hóa Công ty Minh Khai” (Phụ lục số 1), để họ cho điểm từng đáp án A, B, C, D của mỗi mục (từ mục 1 đến mục 6), với mỗi mục tổng điểm của 04 đáp án là 100 Phiếu đánh giá được chấm điểm cho hiện tại và cho mong muốn của cán bộ công nhân viên.
Số lượng bảng hỏi được trả lời là: 26 với kết quả được tập hợp trong “Bảng tổng hợp kết quả khảo sát bảng hỏi theo phương pháp OCAI” (Phụ lục số 2)
Các kết quả từ các phương pháp quan sát, phỏng vấn, khảo sát bảng hỏi OCAI được tổng hợp, phân tích để góp phần đánh giá văn hóa Công ty Minh Khai và đưa ra khuyến nghị phát triển văn hóa Công ty Minh Khai trong thời gian tiếp theo.
Theo số liệu mà nhóm tác giả thu thập và tổng kết được thông qua các bảng hỏi phỏng vấn theo phương pháp OCAI, điểm số trung bình cho từng loại văn hóa mà nhân viên tại công ty Minh Khai đánh giá như sau:
- Định hướng văn hóa hợp tác: 23,12 điểm / 100 điểm
- Định hướng văn hóa sáng tạo: 18,54 điểm / 100 điểm
- Định hướng văn hóa cạnh tranh: 26,25 điểm / 100 điểm
- Định hướng văn hóa kiểm soát: 32,08 điểm / 100 điểm
Như vậy, số liệu trên cho thấy các nhân viên tại công ty Minh Khai đánh giá văn hóa của doanh nghiệp này có định hướng nhiều hơn về văn hóa cạnh tranh và văn hóa kiểm soát. Đặc tính văn hóa này của công ty Minh Khai được coi là tương đối phổ biến tại Việt Nam hiện nay, nhất là tiền thân công ty là một doanh nghiệp nhà nước, điều hành hoạt động theo các chỉ tiêu kế hoạch Các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nên luôn có xu hướng hướng tới thị trường, thực hiện mọi hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu thị trường như khách hàng, thị phần, doanh thu, lợi nhuận… Bởi vậy việc quản lý nhân viên cũng như cách ứng xử giữa những người đồng nghiệp với nhau chịu ảnh hưởng lớn bởi yếu tố này Bên cạnh đó, do tâm lý luôn e sợ trước những người lãnh đạo và cho rằng nhà quản lý là người có quyền lực cao nên mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo thường không được thoải mái và mang tính hợp tác.
Với việc nghiêng về hai loại hình văn hóa thị trường và thứ bậc, văn hóa công ty Minh Khai có một số đặc điểm lớn như sau:
- Công ty được kiểm soát với cấu trúc khá chặt chẽ, và chủ yếu là kiểm soát dựa trên công việc mà từng người thực hiện Chính kết quả công việc và những hoạt động đã hoàn thành sẽ là thứ giúp đánh giá nỗ lực của từng thành viên trong công ty.
- Mọi người mặc dù đối xử với nhau khá hòa đồng nhưng giữa họ vẫn có những sự cạnh tranh nhất định, và điều cơ bản là họ luôn tập trung vào mục tiêu của mình đó là kết quả công việc cần đạt được.
- Tại công ty Minh Khai lãnh đạo là người điều phối và có ảnh hưởng quan trọng tới mọi hoạt động của công ty Nhân viên cấp dưới có sự phục tùng đối với những lãnh đạo cấp cao hơn.
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT HUY VAI TRÒ VHDN
Gói giải pháp hữu hình
Việc xây dựng được các biểu trưng trực quan, phần hữu hình này có ý nghĩa vô cùng quan trọng bởi thông qua chúng sẽ giúp cho không chỉ nhân viên của CTCP Khoá Minh Khai mà ngay cả những đối tượng hữu quan dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy hoặc sờ thấy những giá trị, triết lý cần được tôn trọng Mỗi biểu trưng mang trong mình nó một giá trị, một ý nghĩa riêng có gắn liền với công ty, ngoài việc thể hiện phong cách, bản sắc riêng của công ty mà thông qua các biểu trưng trực quan này còn thể hiện một phần sự tôn trọng, quan tâm của công ty đối với mong muốn của các đối tượng hữu quan.
4.1.1 Hình thức bên ngoài Đây là những mặt mà công ty hoàn toàn có khả năng thực hiện, không quá tốn kém về chi phí.
Công ty CP Khoá Minh Khai cần đầu tư, thiết kế lại kiến trúc và cách bài trí (từ không gian làm việc, bàn ghế, kệ, tủ, văn bản nội quy, …cho đến các vật trang trí mang tính đặc trưng) của văn phòng trụ sở, các điểm giao dịch để tạo sắc thái riêng, trang trọng và ấn tượng với khách hàng khi đến giao dịch.
Các văn bản nội quy, quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp cần làm một cách trang trọng, treo tại các vị trí dễ dàng quan sát như một sự nhắc nhở trong hoạt động hằng ngày của nhân viên.
Việc tổ chức lễ nghi và lễ hội hàng năm, tuỳ vào tình hình tài chính, không nên tổ chức tốn kém nhưng cần đều đặn và tạo không khí ấm cúng, sôi nổi giữa các thành viên trong công ty.
Về việc đồng phục cho cán bộ công nhân viên trong công ty, mới chỉ có đồng phục, bảo hộ lao động cho công nhân dưới xưởng, CTCP Khoá Minh Khai chưa có đồng phục cho cán bộ nhân viên văn phòng, nhất là ở các điểm giao dịch Công ty cần thiết kế đồng phục (ví dụ với hai màu chủ đạo là sơn xanh lá cây, nhũ trắng bạc) để tạo nên văn hóa kinh doanh cho môi trường làm việc, sự đồng nhất trong trang phục sẽ tạo thành một phong cách phục vụ chuyên nghiệp mang bản sắc riêng của công ty Cũng như việc thiết kế phù hiệu, các đồ dùng, các vật phẩm (như bút, sổ…) cho công ty là hết sức cần thiết, để dần khắc sâu hình ảnh công ty vào tâm trí của CBCNV. Đã trải qua 40 năm xây dựng và phát triển, Công ty CP Khoá Minh Khai vẫn chưa có bài hát riêng để vừa tự hào về thành tích đã qua, vừa thể hiện khát vọng hướng tới tương lai Điều này, công ty có thể thuê nhạc sĩ, kết hợp với những CBCNV đã gắn bó nhiều năm với công ty, để sáng tác ca khúc như một bài “công ty ca” thể hiện được đúng tinh thần của công ty Đồng thời, công ty cần biên soạn những câu chuyện về những nhân vật, những chặng đường tiêu biểu của công ty đã trải qua gần 40 năm, vừa để thỉnh thoảng kể lại, vừa phát cho CBCNV trong công ty để thể hiện tinh thần và quyết tâm xây dựng công ty với những năm tháng đã qua. Ngoài ra, những câu chuyện cười, những câu nói đùa tếu táo mang tính “phi chuẩn mực” nhưng gây ấn tượng cho mọi người của các lãnh đạo, hay của CBCNV trong công ty cũng cần biên soạn lại Những mẩu chuyện vui, những câu nói đùa tếu táo, mọi người kể cho nhau nghe trước giờ làm việc hay lúc rảnh rỗi, sẽ tạo không khí vui vẻ, thoả mái, không những giảm sự căng thẳng, tăng nhiệt huyết trong quá trình làm việc mà còn làm cho mọi người trong CTCP Khoá Minh Khai xích lại gần nhau hơn, và ghi dấu ấn vào tâm trí mọi người về một môi trường làm việc ấm áp và đầy ắp tiếng cười.
Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, CTCP Khoá Minh Khai cần thiết kế lại Wedsite mang tính chuyên nghiệp cao hơn, đa dạng về nội dung, hấp dẫn về hình ảnh Điều này tạo sự hấp dẫn ngay tức khác với những người truy cập, không chỉ là những thành viên trong công ty mà còn là các đối tượng hữu quan
Một câu chào hỏi mang tính đặc trưng mỗi khi mọi người trong công ty gặp nhau, cũng tạo nên nét rất riêng, … Tất cả tuy không tốn kém về vật chất nhưng cũng đã góp phần tạo một phong cách khác biệt, một cá tính riêng của Khoá Minh Khai
4.1.2 Chất lượng cơ sở vật chất
4.1.2.1 Trụ sở công ty và văn phòng giao dịch
Một vị trí đắc địa cùng với công trình kiến trúc độc đáo sẽ là một lợi thế rất lớn về mặt quảng bá thương hiệu, hình ảnh của công ty ra bên ngoài tổ chức Trên thực tế, chưa kể đến mặt kiến trúc công trình, việc CTCP Khoá Minh Khai di chuyển cả trụ sở và xưởng sản xuất từ số 125D Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội đến địa điểm mới là Km14 QL1A xã Ngọc Hồi – huyện Thanh Trì - TP Hà Nội là một điều bất lợi Vì địa điểm tại đây, không phải là mặt đường QL1A, nên việc trụ sở công ty di chuyển trụ sở xuống đây, đã làm mất phần nào hình ảnh của khoá Minh Khai trong mắt người tiêu dùng và các đối tượng hữu quan Việc di chuyển xưởng sản xuất ra ngoại thành theo chủ trương của Thành phố Hà Nội của công ty là hợp lý, nhưng trụ sở công ty và các văn phòng giao dịch cần phải khang trang hơn, đặt tại các toà nhà bề thế với khu vực thuận lợi trong thành phố.
4.1.2.2 Đầu tư trang thiết bị, máy móc
Hiện tại, trang thiết bị, máy móc của CTCP Khoá Minh Khai chưa được hiện đại Công ty cần chú trọng đầu tư, vì điều này không chỉ có ý nghĩa về mặt phục vụ sản xuất kinh doanh, để các thành viên trong công ty hăng say làm việc mà còn có ý nghĩa lớn trong mắt của các đối tượng hữu quan
Với văn phòng, là máy tính, hệ thống mạng, điều hoà, máy in, máy fax, scan…một số công ty còn phát máy tính có dán hình logo của công ty, cho các CBCNV văn phòng của công ty Nên khi các thành viên này đi giao dịch với đối tác bên ngoài, cũng đã mang theo hình ảnh của công ty, đồng thời đối tác cũng ghi nhận sự được sự chăm sóc chu đáo của công ty với các thành viên
Với xưởng sản suất, đó là các máy móc, thiết bị hiện đại nhằm nâng cao năng suất lao động Điều này rất cần thiết đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, không thể nói rằng sản phẩm của công ty chất lượng cao, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường trong khi máy móc thiết bị lại lạc hậu.
Gói giải pháp vô hình
Công ty cần một triết lý kinh doanh rõ ràng và lôi cuốn, một mô hình phát triển VHDN tiên tiến, gắn kết được mọi thành viên trong doanh nghiệp và làm nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp
Triết lý kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm và khái quát hoá của các chủ thể kinh doanh và chỉ dẫn cho mọi loại hoạt động kinh doanh.
Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện được khi có đủ ba yếu tố: con người (people – người làm ra sản phẩm, người bán, người mua ), sản phẩm, dịch vụ (product) và lợi nhuận (profit) Chính quan niệm khác nhau về vai trò, ý nghĩa của ba yếu tố này – thể hiện qua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ dẫn đến thái độ, sẽ dẫn đến những thái độ, cung cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh Đó là điều ta có thể gọi là “triết lý 3P” với ba mô hình dưới đây.
Mô hình 1: Đối với những một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu thì anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì, không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất Con người làm ra sản phẩm, hoặc khách hàng đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp vị trí sau cùng, thứ tự ưu tiên: Profit – Product –
People Quan niệm này dẫn đến cách làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành, có thể vi phạm pháp luật hoặc gây ô nhiễm đến môi trường tự nhiên và xã hội, hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.
Mô hình 2: Với những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm và dịch vụ trước nhất, sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận Với quan niệm này, doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh Tuy nhiên, yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng, thứ tự ưu tiên: Product – Profit – People Do vậy, để có lợi nhuận cao, người ta cố ép giá thành, nâng giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và tìm cách dụ khách hàng Điều này vừa gây bức xúc cho người lao động, không khuyến khích được sự sáng tạo, cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa dần đánh mất sự tin tưởng của khách hàng.
Mô hình thứ ba trái hẳn với các mô hình trên Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn chú trọng chất lượng, mẫu mã sản phẩm, nhưng đặt hai yếu tố này ở hàng thứ 2,3 Trong đó yếu tố con người được coi trọng hàng đầu, thứ tự ưu tiên: People – Profit – Product Với quan niệm như vậy, doanh nghiệp sẽ đối xử tốt với khách hàng, đối tác và nhân viên của mình Số khách trung thành ngày càng tăng, mặt khác, năng suất lao động cũng tăng lên song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm Khi đó lợi nhuận sẽ đến như kết quả tất yếu và ngày càng tăng, điều này nghe có vẻ mâu thuẫn khi không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng Điều này rất nhân văn, có tầm nhìn dài hạn, nhưng trong ngắn hạn đòi hỏi cần phải có tiềm lực về cơ sở vật chất nhất định, để duy trì hoạt động
Nhìn lại lịch sử kinh tế, cho thấy ba mô hình này gắn với những chặng đường phát triển kinh tế, thể hiện các bước tiến trong nhận thức về văn hoá kinh doanh Mô hình thứ nhất xuất hiện trong thời kỳ tư bản hoang dại – lúc mà hoạt động kinh doanh gần như không theo luật lệ nào Mô hình thứ hai gắn với thời kỳ công nghiệp vừa mới phát triển, theo xu hướng đề cao máy móc, kỹ thuật và xem con người như một bộ phận, một cái đinh ốc trong guồng máy sản xuất Đây là lối tư duy kỹ trị, tôn sùng kỹ thuật Cho mãi tới thời kỳ hiện đại, người ta mới nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mô hình thứ 3 phát triển.
Nhưng trong mỗi mô hình có những ưu điểm và hạn chế, và quan trọng là cần phù hợp với điều kiện thực tế Tất nhiên sự phân biệt này chỉ mang tính tương đối Từ việc nghiên cứu, phân tích và tham khảo bài về Triết lý 3P của Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm, thời báo Kinh tế Sài Gòn, ngày 14-11-2002, nhằm phát huy những ưu điểm, khắc phục những hạn chế của các mô hình, và phù hợp với tình hình cơ sở vật chất thực tế của CTCP Khoá Minh Khai, luận văn đề xuất triết lý tổng hoà 3P “Triết lý tổng hoà 3P là sự coi trọng cân bằng của cả ba yếu tố con người, lợi nhuận, sản phẩm (People, Profit, Product) và được thể hiện với mô hình như sau:
Hình 4.1 Mô hình triết lý tổng hoà 3P
Product (sản phẩm) Profit (lợi nhuận)
People (con người) trong đó con người (people – người làm ra sản phẩm, người bán, người mua ), sản phẩm, dịch vụ (product - vô hình, hữu hình, hay tinh thần, vật chất) và lợi nhuận (profit-hữu hình: tiền, vật chất ;vô hình: thương hiệu, hình ảnh )”.
4.2.2 Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược phù hợp
Vấn đề xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược phù hợp là điều kiện tiên quyết cần có của công ty Công ty đưa ra tầm nhìn chiến lược đến năm 2015, trong đó khẳng định mục tiêu của công ty là “CÔNG TY HÀNG ĐẦU VIỆT NAM
VỀ SẢN PHẨM KHOÁ” vào năm 2015, cùng với khí thế của các nước với “kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011-2015” Thông qua sứ mệnh, tầm nhìn, và điều kiện hiện có, công ty xác định cho mình nên tập trung nguồn lực để vừa phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên, và đảm bảo phát triển bền vững cho công ty trong dài hạn, vừa có thể duy trì ổn định và từng bước phát triển công ty trong ngắn hạn Trong quá trình này, vai trò của người lãnh đạo thể hiện rất rõ ràng và vô cùng quan trọng Ngoài việc xác định được sứ mệnh, tầm nhìn, lãnh đạo Minh Khai cần phải trao đổi thông tin với nhân viên của mình và tác động vào suy nghĩ của họ nhằm hướng nhân viên tin tưởng và thấy được viễn cảnh thành công tương lai của công ty thông qua việc lý giải những giá trị cốt lõi và niềm tin chung mà mọi cá nhân trong công ty cần phải ghi nhớ và tự nguyện tuân theo, đồng thời duy trì, ổn định công việc hiện tại bằng các quyết định hợp tình hợp lý Điều nãy sẽ có tác động rất tích cực đối với việc ra và thực thi các quyết định sau này của mỗi cá nhân.
Những hệ giá trị mà công ty xây dựng là những nhân tố quan trọng, là động lực có sức mạnh to lớn giúp công ty tạo nên phần nền tảng cốt lõi của một nền văn hóa mạnh trong công ty Trong dự thảo về văn hóa doanh nghiệp của CTCP Khoá Minh Khai, luận văn đề xuất hệ thống giá trị “5H” gồm các giá trị sau:
- Hùng hục sáng tạo: Phát huy tối đa tính sáng tạo trong công việc, sản xuất kinh doanh Tinh thần sáng tạo luôn được đề cao.
- Hăng say làm việc: Hăng say, tích cực làm việc, lao động sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến cung cách làm việc, cải tiến máy móc trang thiết bị phù hợp với sự thay đổi và bước tiến mới của công ty.
- Hừng hực trách nhiệm: chủ động và trách nhiệm trong công việc và trong các mối quan hệ với các đối tượng hữu quan và xử lý các tình huống có liên quan.
Điều kiện nhằm phát huy vai trò văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động
Từ định nghĩa ban đầu đưa ra về văn hoá doanh nghiệp và những nghiên cứu, phân tích xuyên suốt qua từng phần, luận văn cho rằng để phát huy được vai trò văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của CTCP Khoá Minh Khai, cần có những điều kiện sau:
4.3.1 Văn hoá doanh nghiệp phải hướng về con người
Kinh nghiệm thành công của các công ty thành công trên thế giới và ở Việt Nam đều cho thấy, một trong những bí quyết của họ chính là định hướng phát triển về con người Vì vậy, để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, CTCP Khoá MinhKhai cần chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động hơn nữa, không nên chỉ chạy theo thành tích trong công việc mà ngoài việc duy trì các hoạt động kỉ niệm các ngày lễ trong năm, các chế độ bảo hiểm, khám sức khoẻ, thăm hỏi còn phải quan tâm đến cả các tiêu chí khác như tổ chức các hoạt động văn hoá, thể dục thể thao…nhất là vấn đề giáo dục và đào tạo các kỹ năng, các hoạt động này sẽ khuyến khích sự phát triển toàn diện của người lao động và tạo nên bầu không khí thân ái nơi làm việc.
4.3.2 VHDN phải phù hợp với văn hoá dân tộc và tôn trọng pháp luật
Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ Vì thế, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của CTCP Khoá Minh Khai chắc chắn phải phù hợp bản sắc văn hóa dân tộc và hơn nữa là tôn trọng pháp luật bản địa là cơ sở để phát triển
Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa và pháp luật chấp nhận Cả hai mặt này đều liên quan tới văn hóa dân tộc sở tại, liên quan tới quan niệm giá trị, đặc trưng hành vi và pháp luật của dân tộc đó Nếu doanh nghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc văn hóa dân tộc và khuôn khổ pháp luật mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết áp dụng nguyên mẫu mô hình văn hóa doanh nghiệp nước ngoài, không gắn kết với văn hóa và pháp luật bản địa, họ sẽ thất bại.
Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau.
Tư tưởng Mác-Lênin được du nhập vào Việt Nam những năm 20-30 kết hợp với chủ nghĩa yêu nước trở thành động lực biến đổi lịch sử đưa đất nước tiến lên độc lập, dân chủ và chủ nghĩa xã hội Tiêu biểu cho thời đại này là Hồ Chí Minh,anh hùng dân tộc, nhà tư tưởng và danh nhân văn hóa được quốc tế thừa nhận Đặc điểm nổi bật của văn hóa Việt Nam là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường, uyển chuyển linh hoạt, dễ dung hợp, dễ thích nghi … đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế Xã hội nông nghiệp có đặc trưng là tính cộng đồng làng xã với nhiều tàn dư nguyên thuỷ kéo dài đã tạo ra tính cách đặc thù của con người Việt Nam Đó là một lối tư duy lưỡng hợp, một cách tư duy cụ thể, thiên về kinh nghiệm cảm tính hơn là duy lý, ưa hình tượng hơn khái niệm Người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng
“trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại… Đó là một lối sống nặng tình nghĩa, đoàn kết gắn bó với họ hàng, làng nước. Đó là một cách hành động theo xu hướng giải quyết dung hoà, quân bình, dựa dẫm các mối quan hệ, đồng thời cũng khôn khéo giỏi ứng biến đã từng nhiều lần biết lấy nhu thắng cương, lấy yếu chống mạnh trong lịch sử.
Trong các bậc thang giá trị tinh thần, Việt Nam đề cao chữ Nhân, kết hợp chặt chẽ Nhân với Nghĩa, Nhân với Đức, bất nhân bất nghĩa đồng nghĩa với thất đức. Nguyễn Trãi từng diễn tả quan niệm Nhân Nghĩa của người Việt - đối lập với cường bạo, nâng lên thành cơ sở của đường lối trị nước và cứu nước Việt Nam hiểu chữ Trung là Trung với nước, cao hơn Trung với vua, trọng chữ Hiếu nhưng không quá bó hẹp trong khuôn khổ gia đình Chữ Phúc cũng đứng hàng đầu bảng giá trị đời sống, người ta khen nhà có phúc hơn là khen giầu, khen sang.
Trên con đường công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập thế giới, CTCP Khoá Minh Khai sẽ phải phấn đấu khắc phục một số nhược điểm trong văn hóa truyền thống; kém tư duy lôgíc và khoa học kỹ thuật; đầu óc gia trưởng, bảo thủ, địa phương, hẹp hòi; tư tưởng bình quân; xu hướng phủ định cá nhân, san bằng cá tính; tệ ưa sùng bái và thần thánh hóa; thói chuộng chương từ hư danh, yếu về tổ chức thực tiễn
4.3.3 VHDN phải phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược, mục tiêu kinh doanh của công ty
Trong quá trình phát triển, CTCP Khoá Minh Khai cần nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ công ty, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của công ty Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn công ty hiện nay. Đồng thời, vấn đề xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp gồm nhiều yếu tố, công ty cần phải xác định yếu tố nào làm ngay, yếu tố nào từng bước thực hiện dần phù hợp với điều kiện thực tế và sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của công ty
“Công ty hàng đầu Việt Nam về sản phẩm khoá” Phát triển văn hoá doanh nghiệp cần thiết phải dựa trên hiệu quả công việc Nếu không kiên trì theo đuổi các mục tiêu đã đề ra và không đặt áp lực nào với việc hoàn thành kế hoạch đó thì khó có thể thực hiện theo đúng những nội dung được xây dựng trong kế hoạch Các nhà quản lý của CTCP Khoá Minh Khai phải thường xuyên theo dõi tiến độ việc thực thi kế hoạch của nhân viên, nếu thấy chưa đạt được mục tiêu đề ra thì phải có biện pháp thiết thực giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu đó.
4.3.4 Bản thân lãnh đạo cần là tấm gương về VHDN
Cách hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa công ty hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu Thường các quản trị viên cấp cao lớn không ý thức được rằng cách hành xử và phong cách lãnh dạo của họ có ảnh hưởng lớn như thế nào đến tinh thần hợp tác trong công ty Họ có thể vô tình tạo nên một rào chắn đối với sự cộng tác của các nhân viên và làm ảnh hưởng đến việc chuyển tải thông điệp mà thương hiệu muốn mang đến cho khách hàng Họ thường nhìn doanh nghiệp của mình như một “bức tranh lớn'' chứ không phải là một
“bức tranh tổng thể” Định hình và phát triển những chuẩn mực cho một doanh nghiệp, trách nhiệm trước hết thuộc về người lãnh đạo doanh nghiệp Nhà lãnh đạo doanh nghiệp là vị nhạc trưởng in đậm dấu ấn cá nhân và dấu ấn tập thể lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp lên toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Các lãnh đạo CTCPKhoá Minh Khai cần phải xác định rõ chiến lược hoạt động của doanh nghiệp trên thương trường, xác lập quy tắc ứng xử trong đối nội và đối ngoại Về đối nội, người lãnh đạo CTCP Khoá Minh Khai phải tập trung xây dựng được kế hoạch chiến lược, tuyển chọn nhân viên và sử dụng nhân viên hợp lý; xây dựng được quy trình hoạt động và tổ chức điều hành, tổ chức kiểm tra các hoạt động của doanh nghiệp nhằm khuyến khích quá trình sáng tạo của nhân viên Trong đối ngoại, người lãnh đạo phải tạo dựng được uy tín, thương hiệu cho doanh nghiệp.
Một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên trong CTCP Khoá Minh Khai, chúng có song hành cùng lời hứa mà thương hiệu đó cam kết mang đến cho khách hàng hay không: “sự hài lòng của khách hàng là thành công của chúng tôi” và công ty có xây dựng được mối liên hệ tình cảm với đội ngũ nhân viên của mình hay không Rõ ràng sự tài ba của người lãnh đạo công ty là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của công ty
4.3.5 Được các thành viên trong công ty đồng thuận tham gia
Những giá trị, chuẩn mực do nhà lãnh đạo tạo nên không được gọi là văn hoá doanh nghiệp khi không được phổ biến đến mọi thành viên của doanh nghiệp hoặc được phổ biến nhưng không được số đông đồng thuận Vậy thì văn hoá doanh nghiệp phải được xây dựng nên từ nền tảng ý kiến của số đông và phải phục vụ được lợi ích của số đông các thành viên trong CTCP Khoá Minh Khai Hơn nữa, một doanh nghiệp có văn hoá trước hết mỗi thành viên phải là một cá thể có văn hoá Các thành viên của Minh Khai có nghĩa vụ cùng với người lãnh đạo xây dựng văn hoá cho doanh nghiệp mình
Một số kiến nghị
Công Ty Cổ Phần Khoá Minh Khai, tiền thân là công ty khóa Minh Khai, trực thuộc Tổng Công ty Cơ khí xây dựng - Bộ Xây dựng, được thành lập với sự trợ giúp của Ba Lan, theo quyết định số 561/BKT ngày 5/5/1972 do Bộ trưởng Bộ Kiến trúc ký Năm 2006, khoá Minh Khai chính thức chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang Công ty Cổ Phần Khoá Minh Khai
Ngoài phần giải pháp và điều kiện để phát huy vai trò văn hoá doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của CTCP Khoá Minh Khai, luận văn có một số kiến nghị với Nhà nước, với lãnh đạo Tổng Công ty Cơ Khí Xây Dựng và lãnh đạo củaCTCP Khoá Minh Khai.
Nhà nước cần đẩy mạnh tuyên truyền, giáo dục cho tất cả các doanh nghiệp, trước hết là các chủ doanh nghiệp về văn hóa doanh nghiệp Công tác tuyên truyền cần được đẩy mạnh về vai trò và yêu cầu cấp bách của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp trong thời đại ngày nay Các hoạt động tuyên truyền cần mở rộng đến tất cả các thành phần kinh tế, nâng cao nhận thức của cộng đồng qua các phương tiện thông tin đại chúng Cần có hình thức biểu dương các doanh nghiệp tiên phong và thành công trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tôn vinh những giá trị văn hóa kinh doanh tích cực Cần tạo ra một phong trào sôi động trong toàn giới doanh nghiệp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong thời đại mới.
Nhà nước cần hoàn thiện môi trường pháp lý, thể chế kinh tế thị trường tạo môi trường tốt nhất cho các doanh nghiệp phát triển kinh doanh và xây dựng văn hóa doanh nghiệp của chính doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp chỉ có thể hình thành, phát triển và phát huy tác dụng khi mà các thể chế kinh tế, chính trị khơi dậy tinh thần kinh doanh, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái tham gia vào sản xuất làm giàu cho mình và cho đất nước, kinh doanh lành mạnh, tuân thủ đúng các quy định của luật pháp, ngăn chặn những hành vi làm ăn phi pháp, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để trục lợi Thể chế của Nhà nước phải có khả năng phát huy được các giá trị văn hóa của dân tộc, đồng thời kết hợp được với các giá trị tốt đẹp học hỏi được, thích hợp với hoàn cảnh lịch sử của đất nước Để làm được điều này cần xây dựng một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh, phù hợp và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho kinh doanh Đẩy mạnh cải cách hành chính, xóa bỏ những thủ tục rườm rà, gây khó khăn cho doanh nghiệp để tránh các hành vi tiêu cực Cần đối xử hợp tình hợp lý giữa các thành phần kinh tế khác nhau, giữa doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp ngoài nhà nước.
4.4.2 Đối với lãnh đạo Tổng công ty Cơ Khí Xây Dựng
Tổng Công ty cần có chính sách khuyến khích, hỗ trợ thực thi văn hóa doanh nghiệp, vì đó chính là nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Do đó, Tổng công ty nên ban hành các chính sách khuyến khích, quan tâm, hỗ trợ các công ty. Để tạo thuận lợi cho các công ty bắt đầu xây dựng văn hóa doanh nghiệp,Tổng Công ty nên có dự án hoặc chương trình phát triển doanh nghiệp trọng tâm của Tổng nhằm, xây dựng, ban hành mô hình mẫu về thực hiện văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là là mô hình của các công ty điển hình, với mỗi mô hình cần phân tích ưu, nhược điểm, điều kiện áp dụng
Ngoài ra, Tổng công ty cũng cần cung cấp thông tin, hỗ trợ tư vấn và đào tạo cho các công ty kiến thức, kỹ năng về xây dựng văn hóa doanh nghiệp Một trong những khó khăn lớn của các công ty trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là sự thiếu hiểu biết và những thông tin chính xác, có hệ thống về vấn đề trên Cần có những chương trình, các buổi hội thảo, các khóa đào tạo về văn hóa doanh nghiệp được tổ chức rộng rãi hơn Cần xây dựng những diễn đàn dành riêng cho việc tư vấn, hỗ trợ, truyền đạt kinh nghiệm của các doanh nghiệp đã thành công trong công cuộc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
4.4.3 Đối với lãnh đạo CTCP Khoá Minh Khai
Hiện nay, các cán bộ công nhân viên chủ yếu được học về các kỹ năng cứng là các nghiệp vụ, kỹ thuật là chính chứ ít khi được dạy về các kỹ năng mềm: cách ứng xử trong hoạt động kinh doanh, và càng hiếm được dạy về cách ứng xử có đạo đức và vài trò, ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp Công ty cần hợp tác với bộ môn văn hóa doanh nghiệp của một trường đại học nhằm giảng dạy các kiến thức về văn hoá kinh doanh, đạo đức kinh doanh cho các cán bộ công nhân viên là thực sự cần thiết.
Việc giảng dạy văn hoá, đạo đức kinh doanh, sẽ giúp mọi người trong công ty thấy được vai trò của đạo đức trong kinh doanh, thấy được cách thức kinh doanh hợp đạo lý, thấy được lợi ích trong dài hạn đối với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Đây là cơ sở để phát huy nhân tố con người, yếu tố góp phần tạo nên bầu không khí văn hoá và đạo đức trong kinh doanh và là nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty.
