Báo cáo, luận văn, tiểu luận Nghiên cứu chất lượng dịch vụ quảng cáo cho khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam trên địa bàn TP HCM

Báo cáo, luận văn, tiểu luận Nghiên cứu chất lượng dịch vụ quảng cáo cho khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam trên địa bàn TP HCM , Báo cáo, luận văn, tiểu luận Nghiên cứu chất lượng dịch vụ quảng cáo cho khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam trên địa bàn TP HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO  TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

NGUYỄN THANH HÙNG 

NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CUNG CẤP  CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP CỦA CÁC CHI  NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT  NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 

Danh mục các từ viết tắt 

Danh mục các bảng biểu 

Danh mục các hình 

MỞ ĐẦU 

(1)  Cơ sở hình thành đề tài i 

(2)  Mục đích nghiên cứu ii 

(3)  Đối tượng nghiên cứu iii 

(4)  Phạm vi nghiên cứu iii 

(5)  Ý nghĩa thực tiễn của đề tài iii 

(6)  Quy trình nghiên cứu iv 

(7)  Bố cục của đề tài v 

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CÁC MÔ HÌNH  CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ  1.1  DỊCH VỤ 1 

1.1.1  Khái niệm dịch vụ 1 

1.1.2  Đặc tính dịch vụ 2 

1.1.2.1  Tính vô hình 2 

1.1.2.2  Tính không đồng nhất 2 

1.1.2.3  Tính không thể tách rời 3 

1.1.2.4  Tính không thể cất trữ 3 

1.1.2.5  Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ 3 

1.2  CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 4 

1.2.1  Khái niệm chất lượng dịch vụ 4 

1.2.2  Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ 5 

1.3  CÁC MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 6 

1.3.1  Mô hình SERVQUAL  6 

1.3.2  Mô hình SERVPERF 12 

1.3.3  Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận PSQM 13 

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 18

Chương II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÁC CHI NHÁNH  NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) TRÊN ĐỊA BÀN  THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 

2.1  GIỚI  THIỆU HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV VÀ  CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI 

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 19 

2.1.1  Tổng quan về hoạt động của BIDV 19 

2.1.1.1  Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 19 

2.1.1.2  Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV 22 

2.1.1.3  Hoạt động dịch vụ và định hướng khách hàng của BIDV 27 

2.1.2   Hoạt động dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM 30 

2.2    TRÌNH  BÀY  KẾT  QUẢ  NGHIÊN  CỨU  CHẤT  LƯỢNG  DỊCH  VỤ  CỦA  CÁC CHI NHÁNH BIDV TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM 34 

2.2.1  Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ 34 

2.2.1.1  Mô hình nghiên cứu ban đầu 34 

2.2.1.2  Các giả thuyết 36 

2.2.1.3  Phương pháp nghiên cứu 36 

2.2.2  Thiết kế nghiên cứu 37 

2.2.2.1  Nghiên cứu định tính 37 

2.2.2.2  Nghiên cứu định lượng 39 

2.2.3  Kết quả nghiên cứu 42 

2.2.3.1  Phân tích mô tả 42 

2.2.3.1.1  Thông tin về khách hàng 42 

2.2.3.1.2  Xác định nhu cầu khách hàng 42 

2.2.3.1.3  Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ 43 

2.2.3.1.4  Đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách hàng 44 

2.2.3.2  Phân tích thang đo 45 

2.2.3.2.1  Kiểm định Cronbach’s Alpha 45 

2.2.3.2.2  Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 48 

2.2.3.3  Mô hình nghiên cứu tổng quát 51 

2.2.3.4  Kiểm định mô hình nghiên cứu 52 

2.2.3.4.1  Phân tích tương quan hệ số Pearson 52 

2.2.3.4.2  Phân tích hồi quy 53

2.2.3.4.3  Phân tích phương sai (ANOVA)  58 

2.2.3.5  Tóm tắt kết quả nghiên cứu 62 

2.2.3.5.1  Xác định nhu cầu của khách hàng 62 

2.2.3.5.2  Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ 63 

2.2.3.5.3  Đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng 68 

2.2.3.5.4  Mối quan hệ giữa thời gian sử dụng dịch vụ với đánh giá chất lượng dịch vụ 69 

2.2.3.5.5  Mối quan hệ giữa số lượng ngân hàng giao dịch với sự hài lòng của khách hàng 69 

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 71 

Chương  III:  ĐỀ  XUẤT  NHỮNG  GIẢI  PHÁP  NHẰM  GÓP  PHẦN  NÂNG  CAO  CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI TP. HỒ CHÍ MINH  3.1  NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA BIDV ĐẾN NĂM 2015 72 

3.1.1  Chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2015 72 

3.1.2  Định hướng phát triển dịch vụ của BIDV 73 

3.2  ĐỀ XUẤT CÁC NHÓM GIẢI PHÁP CỤ THỂ 74 

3.2.1  Chú trọng các yếu tố liên quan đến sự hữu hình 74 

3.2.1.1  Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch 74 

3.2.1.2  Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên 75 

3.2.1.3  Không ngừng hoàn thiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ nhằm giữ gìn và  nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng 75 

3.2.2  Không ngừng nâng cao sự thuận tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ 76 

3.2.2.1  Phát triển mạng lưới phục vụ khách hàng 76 

3.2.2.2  Cải tiến thủ tục và quy trình giao dịch 77 

3.2.3  Cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng 78 

3.2.3.1  Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng của CBCNV 78 

3.2.3.2  Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhanh chóng những  nhu cầu của khách hàng 80 

3.2.4  Đa dạng hóa danh mục dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng 82 

3.2.4.1  Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong phú 82  3.2.4.2  Xây dựng chính sách phí dịch vụ linh hoạt và mang tính cạnh tranh 85 

3.2.4.3  Tăng cường công tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng 86 

3.2.5  Củng cố sự tin cậy của khách hàng 89 

3.2.5.1  Luôn đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ 89

3.2.5.2  Gìn giữ sự hài lòng và tăng cường hợp tác với khách hàng 91 

3.2.5.3  Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của BIDV 93 

3.3  ĐỀ XUẤT MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 96 

3.3.1  Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước 96 

3.3.2  Những hạn chế của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo 97 

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 99  KẾT LUẬN 

Tài liệu tham khảo 

Phần phụ lục

1.  Cơ sở hình thành đề tài 

Hiện nay, quá trình hội nhập của nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới đang diễn ra mạnh mẽ và tạo nên những ảnh hưởng ngày càng sâu rộng đến tất cả mọi  lĩnh  vực.  Sự  kiện  Việt  Nam  chính  thức  trở  thành  thành  viên  của  Tổ  chức Thương  mại  Thế  giới  (WTO)  vào  ngày  11/01/2007  đã  đánh  dấu  một  bước  ngoặt quan trọng trong tiến trình  mở  cửa và hội nhập quốc tế của nước ta, đem  đến cho nền kinh tế nhiều cơ hội phát triển nhưng đồng thời cũng mang theo không ít những thách  thức  cạnh  tranh.  Những  thách  thức  đáng  kể  này xuất  hiện  trong  tất  cả  các ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh, trong đó dịch vụ ngân hàng là một trong những ngành chịu tác động nhiều nhất. Gia nhập vào thị trường mang tính toàn cầu, cùng với  lộ  trình thực hiện các cam kết  WTO, đến năm 2010  về cơ bản Việt Nam phải thực hiện mở cửa hoàn toàn trong lĩnh vực ngân hàng. Do đó, các ngân hàng thương mại phải  chấp nhận bước vào một cuộc cạnh tranh gay gắt  hơn, không chỉ  từ phía các ngân hàng nội địa như lâu nay mà còn với nhiều ngân hàng nước ngoài khác khi các hạn chế thị trường được gỡ bỏ. Dù thâm nhập bằng cách này hay cách khác, các ngân hàng nước ngoài đều là những đối thủ cạnh tranh với nhiều thế mạnh, đặc biệt 

là những lợi  thế về thương hiệu, nguồn nhân lực, tiềm năng tài chính dồi dào, tính chuyên nghiệp và khả năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao. 

Trong  môi  trường  với  áp  lực  cạnh  tranh  lớn,  với  những  biến  động  liên  tục của  các  điều  kiện  kinh  tế  vĩ  mô  như  hiện  nay,  khách  hàng  là  nhân  tố  mang  tính quyết  định  đối  với  sự  tồn  tại  và  phát  triển  của  các  ngân  hàng.  Từng  ngân  hàng không những  chú trọng đến việc tiếp cận, thu hút  khách hàng mới  trên thị  trường, 

mà chính việc ngân hàng phối hợp cùng với những khách hàng truyền thống, những khách hàng hiện tại trong các dự án đầu tư, phương án kinh doanh và củng cố mối quan hệ với khách hàng cũ cũng là một chiến lược quan trọng, bởi lẽ việc tạo dựng nền khách hàng ổn định vốn rất cần thiết để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát  triển. Vấn đề duy trì  và gia tăng chất  lượng dịch vụ cung cấp cho khách  hàng  đã  trở  thành  khuynh  hướng  chủ  yếu  trong  cuộc  cạnh  tranh  giữa  các ngân hàng  thương mại. Ngân hàng nào dành được mối  quan  tâm  của khách hàng, phục vụ và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, ngân hàng đó sẽ 

có  khả  năng  phát  triển  mối  quan  hệ  tốt  đẹp  và  duy  trì  sự  trung  thành  của  khách

hàng. Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh hướng đến nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng đang trở thành một chiến lược có tầm quan trọng bậc nhất. Để nâng cao chất  lượng  dịch  vụ  cung  cấp  đến  cho  khách hàng  một  cách  tốt  nhất  có  thể,  ngân hàng phải nắm bắt được những mong muốn và kỳ vọng  của khách hàng, để từ đó chủ động cải thiện và thay đổi nhằm đáp ứng kịp thời nguyện vọng của khách hàng. Khi  năng  lực  phục  vụ  khách  hàng  của  ngân  hàng  luôn  luôn  được  cải  thiện  ngày càng tốt hơn, khi khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng một cách hài lòng hơn, khi ấy ngân hàng mới có thể đứng vững được trong cuộc cạnh tranh quyết liệt như hiện nay. 

TP.HCM là một trong những địa bàn hoạt động trọng điểm của Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam  – BIDV. Trong những năm vừa qua, hoạt động của BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV tại TP.HCM có sự tăng trưởng khá tốt. Có được kết quả khả quan như vậy chính một phần dựa vào những điều kiện thuận lợi của  thị  trường,  bởi  TP.HCM  là  một  trung  tâm  kinh  tế  lớn,  là  nơi  có  hoạt  động thương mại và dịch vụ sôi động nhất cả nước. Tuy nhiên, đây cũng là địa bàn có sự cạnh  tranh  rất  cao  bởi  mật  độ  tập  trung  dày  đặc  của  mạng  lưới  các  ngân  hàng thương  mại  cả  trong  và ngoài  nước.  Do  đó,  các  chi  nhánh  BIDV  đang  hoạt  động trên địa bàn TP.HCM cần phải nâng cao chất lượng các dịch vụ  cung cấp đến cho khách  hàng,  đồng  thời  không  ngừng  hoàn  thiện  phong  cách  phục  vụ  để  không những duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới 

mà đó còn là nền tảng để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần cho BIDV tiếp tục phát triển vững chắc trong thời kỳ hội nhập. Vì vậy, đề tài “Nghiên cứu chất lượng 

dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các Chi nhánh Ngân hàng  Đầu tư & Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh” được thực hiện với 

mong  muốn  nghiên  cứu  mong  đợi  và  ý  kiến  đánh  giá  về  chất  lượng  dịch  vụ  của nhóm khách hàng doanh nghiệp, để từ đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng tại các chi nhánh BIDV đang 

hoạt động trên địa bàn thành phố. 

2.  Mục đích nghiên cứu 

Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu tìm hiểu, khảo sát những đánh giá của khách  hàng  về  chất  lượng  dịch  vụ  được  cung  cấp  bởi  các  Chi  nhánh  BIDV  tại TP.HCM. Để đạt mục tiêu cơ bản trên, đề tài sẽ hướng vào nghiên cứu cụ thể những vấn đề sau đây:

·  Qua ý kiến đánh giá của khách hàng, xác định những yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ một cách đầy đủ. Dựa vào đó, các chi nhánh BIDV tại

TP.HCM  sẽ  có  những  chính  sách  điều  chỉnh,  cải  thiện  thích  hợp  nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Mặt khác, thông qua việc phân tích những yếu tố  có liên quan đến chất lượng dịch vụ tại  các chi nhánh  BIDV trên địa bàn TP.HCM, các chi nhánh  sẽ hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng đối với chất lượng của những dịch vụ mà BIDV đang cung cấp

·  Xác định  nhu cầu và  mong muốn của khách hàng đối  với  các sản phẩm dịch vụ cũng như quá trình phục vụ khách hàng của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM. Đánh giá mức độ thỏa mãn và sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của BIDV

·  Căn  cứ  tình  hình  hoạt  động,  chiến  lược  phát  triển  của  BIDV  để  đưa  ra những đề xuất  và kiến nghị một  số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng 

dịch vụ của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM. 

3.  Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 

à  Đối  tượng  nghiên  cứu: Đề  tài  nghiên  cứu này  tập  trung  vào  đối  tượng 

khách  hàng  doanh  nghiệp  của  các  chi  nhánh  BIDV  đang  hoạt  động  trên  địa  bàn TP.HCM. Đây chính  là nhóm khách hàng biết rõ về tiềm lực tài chính, quy mô và phạm  vi  hoạt  động,  khả  năng  cung  cấp  dịch  vụ  cũng  như  uy  tín  của  BIDV  trong giao dịch. Do đó, họ chọn BIDV làm đối tác hỗ trợ tài chính và cung cấp các dịch 

vụ  cho  nhu  cầu  của  doanh  nghiệp.  Ngược  lại  đối  với  BIDV,  nhóm  khách  hàng doanh nghiệp vẫn là nhóm khách hàng chủ đạo đối với hoạt động của BIDV, đồng thời cũng là khách hàng truyền thống từ trước đến nay của cả hệ thống cũng như đối với các chi nhánh BIDV tại TP.HCM. 

à  Phạm  vi  nghiên  cứu:  Phạm  vi  nghiên  cứu  là  các  doanh  nghiệp  có  sử 

và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM.  Dựa  vào  những  đề  xuất  đó,  các  chi  nhánh  BIDV  có  thể  đưa  ra  những chính sách cải thiện thích hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả 

hoạt động trong thời gian tới. 

5.  Những đóng góp mới của đề tài 

Với  việc thực hiện các cam kết gia nhập WTO,  môi trường kinh doanh của Việt  Nam sẽ trở nên minh bạch hơn nhưng cũng cạnh tranh quyết liệt hơn. Do đó, nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng là vấn đề sống còn trong 

·  Dựa trên các mô hình chất lượng dịch vụ đã tìm hiểu, đề tài đã đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở kết hợp những nội dung cần thiết của các mô hình chất lượng dịch vụ, chọn lọc các tiêu chí  làm thang đo phù hợp với nghiên cứu về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng. Đồng  thời,  đề  xuất  tiến  hành  xem  xét  mối  tương quan  cụ  thể  giữa  thời gian  sử  dụng  dịch  vụ  đối  với  chất  lượng dịch  vụ  nhằm  làm  rõ  hơn  các luận cứ của mô hình SERVQUAL và Perceived Service Quality Model

·  Thực hiện các bước nghiên cứu định tính và định lượng để rút ra những kết  quả  cần  thiết  theo  mục  tiêu  nghiên  cứu  đã  đề  ra cũng  như  xác  định được đánh giá của đối tượng khách hàng doanh nghiệp đối với chất lượng

đó đề tài đã đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV 

vụ tạo ra 85% công việc mới và đóng góp 66% vào tổng sản phẩm quốc dân (GNP) của nước  Mỹ. Ở  những nước đang phát  triển như  Brazil,  các ngành  dịch  vụ  cũng chiếm đến 54.5% GNP (Cauchick Miguel & Salomi, 2004). Có nhiều ngành dịch vụ khác nhau: 

1.1.2.1 Tính vô hình (intangible): 

Sản phẩm của dịch vụ là sự thực hiện. Dịch vụ có tính vô hình hay còn có thể gọi  là tính không hiện hữu, tính phi  vật  chất. Dịch vụ không có hình dáng cụ thể, không thể cân đong, đo đếm một cách cụ thể như đối với các sản phẩm vật chất hữu hình. Khi mua sản phẩm vật chất, khách hàng có thể yêu cầu kiểm định, thử nghiệm chất lượng trước khi mua nhưng sản phẩm dịch vụ thì hoàn toàn vô hình. 

Dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật thể nên không thể trưng bày, ngược lại khách hàng cũng không thể nhìn thấy, cầm nắm, nếm, sờ, ngửi… trước khi mua, do vậy nói chung người ta không biết được chất lượng của dịch vụ trước khi tiêu dùng 

nó. Chỉ thông qua việc sử dụng dịch vụ, khách hàng mới có thể cảm nhận và đánh giá được chất lượng dịch vụ. Để tìm kiếm các dịch vụ có chất lượng thỏa mãn nhu cầu  của  mình  người  tiêu  dùng  chỉ  có  thể  căn  cứ  vào  các  dấu  hiệu  chứng  tỏ  chất lượng dịch vụ như thương hiệu, danh tiếng của nhà cung cấp dịch vụ, biểu tượng, giá cả hay mô tả về dịch vụ đó của những người khác đã từng tiêu dùng dịch vụ đó, hoặc  qua  thông  tin  quảng  cáo,  giới  thiệu  dịch  vụ.  Cũng  vì  dịch  vụ  có  tính  không hiện hữu nên  chỉ có  thể  tồn  tại  dưới hình  thức  bí  quyết  kinh doanh mà  không  thể 

đo chuẩn mà phải xét đến nhiều yếu tố liên quan khác trong trường hợp cụ thể

Vì chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố không kiểm soát được  như:  thời  gian,  địa  điểm,  đối  tượng  phục  vụ,  môi  trường,  điều  kiện  cung ứng… nên nhìn chung, gần như không thể cung ứng dịch vụ hoàn toàn giống nhau, cũng không thể chắc chắn được liệu dịch vụ được giao phù hợp với dịch vụ được đặt  kế  hoạch  và  được  công  bố.  Cũng  vì  đặc  điểm  này  mà  dịch  vụ  mang  tính  dễ hỏng, nhà cung cấp dịch vụ không thể kiểm tra chất lượng trước khi cung ứng mà chỉ còn cách làm đúng từ đầu và làm đúng mọi lúc. Do đó, việc cung ứng dịch vụ và thỏa mãn khách hàng tùy thuộc nhiều vào hoạt động của nhân viên. Nhân viên có vai trò và ảnh hưởng rất lớn đến kết quả dịch vụ, vì  vậy hoạt  động của nhân viên 

thường được khách hàng thẩm định khi đánh giá dịch vụ. 

1.1.2.3 Tính không thể tách rời (inseparable): 

Dịch vụ không thể phân chia giữa giai đoạn sản xuất và tiêu thụ. Một dịch vụ được tiêu dùng khi nó đang được tạo ra và khi ngừng quá trình cung ứng cũng đồng nghĩa với việc tiêu dùng dịch vụ ấy dừng lại. Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời, không thể tách rời, thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia. Sự cung cấp và 

sử dụng dịch vụ diễn ra đồng thời cùng lúc với  nhau. Cũng vì quá trình tiêu dùng sản phẩm dịch vụ đồng thời với việc cung ứng dịch vụ, do vậy không thể dấu được các sai lỗi của dịch vụ. 

Trong quá trình thực hiện dịch vụ, khách hàng đồng thời tham gia vào và ảnh hưởng đến quá trình cung cấp dịch vụ. Khách hàng cũng có tác động và tương tác lẫn nhau trong quá trình tiếp nhận dịch vụ. Khách hàng đánh giá dịch vụ dựa vào cảm nhận cá nhân của mình rất  nhiều. Do vậy, chất  lượng dịch vụ phụ thuộc một 

phần theo trạng thái tâm lý của khách hàng. 

1.1.2.4 Tính không thể cất trữ (unstored): 

Dịch vụ được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó. Do vậy, dịch vụ nói chung là không thể lưu trữ được như các sản phẩm hàng hóa, nghĩa là sản phẩm dịch vụ không thể sản xuất sẵn rồi lưu vào kho chờ tiêu thụ, cũng không thể mua đi bán lại hoặc tái sử dụng. Vì vậy, việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn rất khó khăn. Sản phẩm dịch vụ cũng không thể hoàn trả, thu hồi hay bán lại. Nếu khách  hàng  không  hài  lòng,  họ  có  thể  được  hoàn  tiền  nhưng  không  thể  hoàn  lại 

được dịch vụ. 

1.1.2.5 Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ (lack of symmetry in the power  relationships): 

Việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn rất khó khăn. Trong khi 

đó, mức độ bất định trong nhu cầu dịch vụ cao hơn sản phẩm hữu hình nhiều nên rất khó đồng bộ hóa cung và cầu dịch vụ

1.2.1  Khái niệm chất lượng dịch vụ 

Trong chiến lược cạnh tranh và tìm kiếm lợi nhuận, các công ty rất chú trọng đến  chất  lượng  sản phẩm.  Trong  lĩnh  vực dịch vụ,  các nhà nghiên  cứu  cũng ngày càng quan tâm đến lĩnh vực nghiên cứu về chất lượng dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ được cung cấp  thông qua một  loạt các hoạt động giao tiếp và tương tác với  khách hàng. Do vậy, chất lượng dịch vụ là một yếu tố rất quan trọng đối với khách hàng. Đặc điểm nổi bật của dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng. 

Chất  lượng dịch  vụ  có nhiều  cách  định nghĩa  khác  nhau  tùy  thuộc  vào  đối tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Việc tìm hiểu chất lượng dịch vụ là cơ 

sở cho việc thực hiện các biện pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. 

Vì  vậy,  việc  định  nghĩa  chất  lượng  dịch  vụ  không  chỉ  quan  trọng  trong  việc  xây dựng mục tiêu phát triển mà còn định hướng cho doanh nghiệp phát huy được thế mạnh của mình một cách tốt nhất. Theo tài liệu hướng dẫn TCVN ISO 9001:2000, chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua. Xét một cách tổng thể, chất lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm sau đây:

·  Tính vượt trội (transcendent): 

Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt trội của mình so với những sản phẩm khác. Sự đánh giá về tính vượt trội của chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng rất lớn bởi cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ. Chính sự ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ

·  Tính đặc trưng (specific): 

Tổng thể những mặt cốt lõi và tinh túy nhất kết tinh trong quá trình cung cấp dịch vụ tạo nên tính đặc trưng của chất lượng dịch vụ. Do vậy, các sản phẩm dịch 

vụ cao cấp thường hàm chứa nhiều nét đặc trưng hơn so với dịch vụ cấp thấp. Chính nhờ những đặc trưng này mà khách hàng có thể phân biệt được chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp khác với đối thủ cạnh tranh. Quan hệ này có ý nghĩa rất lớn đối với  việc  đánh  giá  chất  lượng  dịch  vụ  từ  phía  khách  hàng  trong  các  hoạt  động marketing

cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó. Sẽ là vô ích và không có chất lượng nếu cung cấp các dịch vụ mà khách hàng đánh giá là không có giá trị. Như vậy, chất lượng dịch vụ đã hình thành từ khi doanh nghiệp bắt đầu nắm bắt nhu cầu của khách hàng

·  Tính cung ứng (supply led) 

Nếu tính thỏa mãn nhu cầu bị chi phối bởi tác động của yếu tố bên ngoài thì tính cung ứng bị chi phối bởi những yếu tố nội tại. Chất lượng dịch vụ gắn liền với quá  trình  thực  hiện,  chuyển  giao  dịch  vụ  đến  khách  hàng.  Do  đó,  việc  triển  khai dịch vụ, phong thái phục vụ và cách thức cung ứng dịch vụ sẽ quyết định mức độ chất lượng dịch vụ cao hay thấp. Đây là những yếu tố bên trong phụ thuộc vào năng lực của nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ, trước hết nhà cung cấp dịch vụ cần phải biết  cải thiện những  yếu tố nội  tại này để tạo nên năng lực và thế mạnh lâu dài trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng

·  Tính tạo ra giá trị (value led) 

Chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách hàng.  Dịch  vụ  không  sản  sinh  ra  giá  trị  nào  hết  được  xem  như  là  không  có  chất lượng. Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối tượng tiếp nhận những giá trị đó. Vì vậy, việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại cho khách hàng phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh nghiệp. Thông thường, khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so sánh chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận được. Do đó, tính tạo ra giá trị của chất  lượng dịch  vụ  cũng bị  chi  phối  nhiều bởi  các  yếu  tố bên  ngoài  (khách hàng) hơn là nội tại (doanh nghiệp). Dịch vụ có chất lượng cao là dịch vụ tạo ra các giá trị không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà còn vượt hơn hẳn các mong muốn của khách hàng và làm cho doanh nghiệp nổi bật hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy, tính tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển chất 

lượng dịch vụ của doanh nghiệp. 

1.2.2  Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ 

Trong khi đo lường chất lượng sản phẩm hữu hình gần như không có gì để bàn luận vì quá cụ thể thì đo lường chất lượng dịch vụ là điều không dễ dàng. Đã có nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các cách tiếp cận và thang đo khác nhau cho khái niệm này, nhưng cho đến ngày nay vẫn chưa có câu trả lời đầy đủ. Sự khó khăn, phức tạp này bắt nguồn từ các đặc tính khác biệt của dịch vụ so với sản phẩm hữu hình. Quá

trình nhận biết/nhận dạng quan điểm của khách hàng về chất lượng dịch vụ bắt đầu với việc xác định nhu cầu của khách hàng hoặc các yếu tố của chất lượng. Tuy một vài  yếu  tố  chất  lượng  được  khái quát  hóa  và  phổ biến  ở  nhiều  loại  hình  dịch  vụ, nhưng một vài yếu tố chất lượng chỉ áp dụng ở một số loại hình dịch vụ cụ thể. Do chất  lượng dịch  vụ được đo  lường bởi nhiều yếu  tố  nên  việc nhận định  chính  xác các yếu tố này phụ thuộc vào tính chất của từng loại hình dịch vụ cụ thể. 

Có nhiều tác giả đã nghiên cứu vấn đề này nhưng phổ biến nhất và được biết đến nhiều nhất là các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng 

sự (Parasuraman et al). 

Parasuraman et al (1985) đã đưa ra 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ: (1) Sự hữu hình – Tangibles; 

Cũng vào năm 1990, C. Grönroos đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra 6 yếu tố 

đo lường chất lượng dịch vụ như sau: (1) Tính chuyên nghiệp – Professionalism and

skills; (2) Phong cách phục vụ ân cần – Attitudes and behaviour; (3) Tính thuận tiện –  Accessibility and flexibility;  (4) Sự tin cậy –  Reliability and trustworthiness;  (5) 

Sự  tín  nhiệm  –  Reputation  and  credibility;  (6)  Khả  năng  giải  quyết  khiếu  nại  – Recovery. 

Sureshchandar  et al (2001) cũng đưa ra 5  yếu tố ảnh hưởng đến chất  lượng dịch vụ bao gồm: (1) Yếu tố dịch vụ cốt lõi – Core service; (2) Yếu tố con người – Human element; (3) Yếu tố kỹ thuật – Non­human element; (4) Yếu tố hữu hình – Tangibles; (5) Yếu tố cộng đồng – Social responsibility. 

Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ. Vì vậy, các tài liệu nghiên cứu được nêu ra trên đây 

về chất lượng dịch vụ. Từ đó, đo lường của chất lượng dịch vụ được thực hiện bằng tính toán các điểm số khác biệt cảm nhận và mong đợi trong mỗi yếu tố tương ứng: (1) Sự hữu hình  – Tangibles; (2) Sự tin cậy –  Reliability; (3) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness; (4) Năng lực chuyên môn – Competence; (5) Khả năng tiếp cận –

Access;  (6) Ân cần –  Courtesy; (7) Thông tin  – Communication; (8) Tín nhiệm  – Credibility;  (9)  Tính  an  toàn  –  Security;  (10)  Thấu  hiểu  –  Understanding  the 

Theo mô hình này, khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng sẽ bị tác động bởi: 

Nhu cầu cá nhân  (personal needs) 

Kinh nghiệm  (past experience) 

Chất lượng  dịch vụ

•  Mức độ thường xuyên và thời gian sử dụng dịch vụ: nếu khách hàng sử dụng dịch vụ càng thường xuyên và đã có thời gian sử dụng dịch vụ càng dài thì khoảng cách có xu hướng thu hẹp. 

•  Mỗi loại hình dịch vụ có ảnh hưởng khác nhau đến khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng. 

•  Chất lượng kỳ vọng thường bị ảnh hưởng bởi tính thực tế của khách hàng hay nhận thức của khách hàng về tính khả thi của các khía cạnh dịch vụ. 

•  Thái độ, tâm lý (thường có được dựa trên những kinh nghiệm từ trước) có thể làm giảm bớt sự mong đợi từ phía khách hàng. 

•  Cảm nhận  về  mức độ quan  trọng  của  khách hàng đối  với  các  khía cạnh dịch vụ (ví dụ khách hàng càng cần tiết kiệm thời gian sẽ càng cảm thấy hài lòng khi dịch vụ được thực hiện nhanh chóng). 

Những thang đo của mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên 10 thành phần của chất lượng dịch vụ bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ. Tuy nhiên, thang đo cho  thấy  có sự  phức  tạp  trong đo  lường,  không đạt  giá  trị  phân biệt trong một  số trường  hợp.  Sau  khi  kiểm  định  lại  bằng  nghiên  cứu  nhân  tố,  Parasuraman  et  al (1988) hiệu  chỉnh  lại  thành mô hình  chất  lượng dịch  vụ  (Service  Quality  Model  ­ SERVQUAL)  qua  việc  kết hợp  và  chọn lọc lại  thang đo  còn 5  thành phần  với  22 biến quan sát, cụ thể như sau: 

* Sự hữu hình – Tangibles: 

Sự hữu hình chính là sự thể hiện, hình ảnh bên ngoài của cơ sở vật chất, công 

cụ, thiết bị  và vật  liệu, máy móc, phong cách của đội ngũ nhân viên, tài  liệu, sách hướng  dẫn,  hệ  thống  thông  tin  liên  lạc.  Đây  là  những  nhân  tố  môi  trường (environmental  factors).  Nói  một  cách  tổng  quát  tất  cả  những  gì  khách  hàng  nhìn thấy trực tiếp được bằng mắt và các giác quan đều có thể tác động đến yếu tố này:

·  Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện đúng ngay từ lần đầu;

và phong cách lịch thiệp của nhân viên phục vụ, khả năng làm cho khách hàng tin tưởng. Nhờ đó, khách hàng cảm thấy yên tâm mỗi khi sử dụng dịch vụ:

·  Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện dịch vụ chính xác, không có sai sót;

·  Nhân viên phục vụ khách hàng lịch thiệp, nhã nhặn;

·  Chứng từ giao dịch rõ ràng, dễ hiểu;

·  Nhà cung cấp dịch vụ luôn cung cấp thông tin dịch vụ cần thiết cho khách hàng;

·  Nhân viên dịch  vụ  trả  lời chính  xác  và  rõ  ràng  các  thắc mắc  của  khách 

hàng… 

* Sự cảm thông – Empathy: 

Sự  cảm  thông  chính  là  sự quan  tâm,  chăm  sóc  khách hàng  ân  cần, dành  cho khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể, giúp từng khách hàng cảm thấy luôn được đón tiếp nồng hậu mọi lúc mọi nơi. Yếu tố con người là phần cốt lõi tạo nên 

sự  thành  công này và  sự  quan  tâm của nhà  cung  ứng dịch  vụ  đối  với  khách hàng càng nhiều thì sự cảm thông sẽ càng tăng:

·  Nhân viên dịch vụ chú ý đến nhu cầu của từng khách hàng;

·  Khách hàng không phải chờ đợi lâu để được phục vụ;

·  Khách hàng được giao dịch ở những địa điểm thuận tiện;

·  Hệ thống thiết bị hiện đại và dễ sử dụng;

·  Nhân viên dịch vụ luôn có thái độ niềm nở và ân cần với khách hàng… Những thành phần này sẽ khác nhau về mức độ quan trọng tùy thuộc vào loại hình dịch vụ cụ thể, chẳng hạn sự tin cậy (reliability) quan trọng hơn đối  với dịch 

vụ ngân hàng, sự cảm thông (empathy) quan trọng hơn đối với dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe. 

Mô hình SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dịch vụ cảm nhận là sự so sánh khoảng cách giữa các giá trị  kỳ vọng/mong đợi của khách hàng (expectations) và các giá trị  khách hàng cảm nhận được (perception), do vậy 

mô  hình  SERVQUAL  còn  có  tên  gọi  khác  là  mô hình 5  khoảng  cách  chất  lượng 

dịch vụ. 

Hình 1.2 – Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ của mô hình SERVQUAL 

(Parasuraman et al, 1988) 

­ Khoảng cách [1] là sai biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của nhà  cung  cấp  dịch  vụ  về  kỳ  vọng  đó.  Sự  diễn  dịch  kỳ  vọng  của  khách  hàng  khi không hiểu thấu đáo các đặc trưng chất lượng dịch vụ, đặc trưng khách hàng tạo ra sai biệt này. 

­ Khoảng cách [2] được tạo ra khi nhà cung cấp gặp các khó khăn, trở ngại khách quan lẫn chủ quan khi chuyển các kỳ vọng được cảm nhận sang các tiêu chí 

Thông tin đến khách hàng  (external communications 

Khoảng cách (4)  Khoảng cách (5)

chất  lượng  cụ  thể  và  chuyển  giao  chúng  đúng  như  kỳ  vọng.  Các  tiêu  chí  này  trở thành các thông tin tiếp thị đến khách hàng. 

­ Khoảng cách [3] hình thành khi nhân viên chuyển giao dịch vụ cho khách hàng không đúng các tiêu chí đã định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất quan trọng trong tạo ra chất lượng dịch vụ. 

­ Khoảng cách [4] là sai biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách hàng nhận được. Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng có thể làm giảm chất lượng dịch vụ cảm nhận khi khách hàng không nhận đúng những gì đã cam kết. 

­ Khoảng cách [5] hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và chất  lưng kỳ vọng khi  khách hàng tiêu thụ dịch vụ. Parasuraman et  al. (1985) cho rằng  chất  lượng  dịch  vụ  chính  là  khoảng  cách  thứ năm.  Khoảng  cách này  lại  phụ thuộc vào 4 khoảng cách trước. 

Sau này, mô hình SERVQUAL đã nhanh chóng trở nên nổi tiếng, được kiểm định  ở  nhiều  lĩnh  vực  và  đóng  góp nhiều  giá  trị  thực tiễn.  Theo  Maria Beradovic, Ylva Huktén & Terés Pettersson (2006), Brown & Swartz đã dùng mô hình này để nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong lĩnh vục điều trị y khoa (1989), Bolton & Drew nghiên cứu đối với dịch vụ viễn thông (1991), Teas nghiên cứu trong lĩnh vực cửa hàng bán lẻ (1993), Johnson & Sirikit điều tra chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh  của ngành  viễn  thông Thái  Lan  (2002),  Kang &  James đo  lường  chất  lượng dịch vụ cảm nhận của khách hàng đối với 2 công ty cung cấp dịch vụ viễn thông di động ở Hàn Quốc (2004)  Tuy cũng làm nảy sinh không ít tranh luận nhưng nhìn chung kết quả những nghiên cứu theo mô hình này đã khẳng định độ tin cậy và giá 

trị của các thang đo trong qu á  trình đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ.  1.3.2  Mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) 

Mặc  dù  còn  những  tranh  luận  về  các  thang đo theo mô hình SERVQUAL, nhất là về tính tổng quát và hiệu lực đo lường chất  lượng nhưng sau nhiều nghiên cứu kiểm định cũng như ứng dụng, mô hình SERVQUAL được thừa nhận như một thang  đo  có  giá  trị  lý  thuyết  cũng  như  thực  tiễn.  Tuy  nhiên,  thủ  tục  đo  lường SERVQUAL tương đối  dài dòng. Do vậy, đã xuất  hiện một  biến thể của mô hình SERVQUAL là SERVPERF. 

Mô hình SERVPERF được Cronin & Taylor (1992) giới thiệu, phát triển dựa trên  nền  tảng  của  mô  hình  SERVQUAL  nhưng  đo  lường  chất  lượng dịch  vụ  dựa trên  đánh  giá  chất  lượng  dịch  vụ  thực  hiện  được  (performance­based)  chứ  không phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng (expectation) và chất lượng cảm nhận (perception). Cronin &  Taylor (1992) cho rằng chất  lượng dịch vụ được phản ánh tốt nhất bởi chất lượng cảm nhận mà không cần có chất lượng kỳ vọng, do vậy chất

lượng dịch  vụ  được  xác  định  bằng  cách  chỉ  đo  lường  kết  quả  chất  lượng  dịch  vụ cảm nhận (thay vì đo cả chất lượng cảm nhận lẫn kỳ vọng như SERVQUAL). Do có xuất xứ từ thang đo của mô hình SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của 

mô hình SERVPERF  giống như SERVQUAL. Vì  vậy, mô hình  đo lường này còn được gọi là mô hình cảm nhận (Perception Model). Cả hai mô hình SERVQUAL và SERVPERF đều được những nghiên cứu tiếp sau sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Điều đáng nói là kết quả của các nghiên cứu sau này cho thấy khó có thể 

kết luận mô hình nào là không đúng đắn hoặc thậm chí đúng đắn hơn. 

1.3.3  Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận ­ PSQM (Grönroos, 1984:2000) 

Để nghiên cứu cảm nhận của khách hàng về chất lượng, C. Grönroos (1984) cho  rằng  chất  lượng  dịch  vụ  được  xem  xét  dựa  trên  hai  tiêu  chí  là  chất  lượng  kỹ thuật  (Technical  Service  Quality)  và  chất  lượng  chức  năng  (Functional  Service Quality). Ở hầu hết các loại hình dịch vụ chất lượng sẽ bao gồm hai thành phần là chất  lượng  kỹ  thuật:  dịch  vụ  sẽ  cung  cấp  cho  khách  hàng  cái  gì(?)  và  chất  lượng chức năng: cung cấp cho khách hàng như thế nào(?). Chất lượng kỹ thuật là hệ quả của quá trình vận hành hoạt động dịch vụ, có nghĩa là những gì mà khách hàng nhận được (What?). Chất lượng chức năng chính là quá trình tương tác giữa khách hàng 

và người cung ứng dịch vụ, nghĩa là làm thế nào dịch vụ được thể hiện và cung ứng (How?). Tuy nhiên, đôi khi khó có thể phân biệt chất lượng kỹ thuật giữa những đối thủ  cạnh  tranh  trong  các ngành  dịch vụ  thì chất  lượng  chức  năng  sẽ  trở nên  quan trọng hơn đối  với  khách hàng. Chất lượng chức năng thường được nhận biết bằng cách đánh giá thái độ của khách hàng khi khách hàng thỏa mãn và hài lòng. 

C.  Grönroos  (2000)  đã  giới  thiệu  mô  hình  chất  lượng  dịch  vụ  cảm  nhận (Perceived  Service  Quality  Model  ­  PSQM),  theo  đó  chất  lượng  cảm  nhận  của khách hàng  không  chỉ tùy  thuộc  vào những  gì  khách hàng  nhận được mà  còn  tùy thuộc  vào  những  gì  khách  hàng  đã  kỳ  vọng  (phát  sinh  từ  những  ảnh  hưởng  của thông  tin  trên  thị  trường, hình  ảnh  công  ty,  nhu  cầu  khách  hàng,  giao  tiếp  truyền miệng,  kiến  thức của  khách hàng ).  Grönroos  cũng  nhấn mạnh đến hình  ảnh  của công ty đối với kết quả cảm nhận chất lượng dịch vụ bởi lẽ danh tiếng của dịch vụ 

có ảnh hưởng rất lớn khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Hình ảnh có tầm quan trọng  đối  với  tất  cả  các  công  ty  cung  ứng  dịch  vụ  bởi  vì  khách  hàng  có  thể  thấy được hình ảnh và nguồn lực của công ty trong quá trình giao dịch mua bán. Do đó, 

có thể khẳng định rằng chất lượng dịch vụ đồng thời bị tác động mạnh mẽ bởi hình ảnh  doanh  nghiệp  (Corporate  Image).  Như  vậy,  C.  Grönroos  (2000)  đã  đưa  ra  3 nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ là chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh doanh nghiệp. Theo PSQM, Grönroos cho rằng cảm nhận toàn bộ

*  Chất  lượng  kỹ  thuật  (Technical  Service  Quality):  Những  gì  mà  dịch  vụ mang đến cho khách hàng (the outcomes generated by the service to the customers), đây là kết quả của quá trình tương tác giữa khách hàng với nhà cung cấp dịch vụ. 

*  Chất  lượng  chức  năng  (Functional  Service  Quality):  Quá  trình  cung  cấp dịch vụ đến khách hàng (the process of service delivery to customers), điều này liên quan đến việc cung cấp dịch vụ diễn ra theo cách thức như thế nào. 

* Hình ảnh của công ty (Corporate Image): Cách nhìn nhận của khách hàng đối  với  công  ty (how the  customers  view  the company), đây  là  chắt  lọc những  gì ảnh hưởng, tác động đến sự cảm nhận về hoạt  động của công ty, hình thành trong 

tâm trí khách hàng chủ yếu thông qua truyền thông và kinh nghiệm của khách hàng. 

Hình 1.3 – Mô hình Perceived Service Quality (Grönroos, 2000) 

1.3.3.1 Chất lượng kỹ thuật 

Đây là chất lượng khách hàng nhận được thông qua việc tiếp xúc với doanh nghiệp. Chất lượng kỹ thuật là kết quả của quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và khách hàng tiếp nhận dịch 

vụ đó. Có 5 tiêu chí để đánh giá nhân tố này:

·  Sản phẩm dịch vụ 

Chất lượng dịch vụ cảm nhận  (Perceived service quality) 

Trải qua / Kinh nghiệm  (Experiences) 

Kỳ vọng  (Expectations)

Kết quả / Chất lượng 

kỹ thuật  (Outcome / Technical 

quality: What?) 

Quá trình / Chất lượng  chức năng  (Process / Functional 

quality: How?)

·  Nhà cung cấp rất quan tâm đến nhu cầu của khách hàng;

·  Nhà cung cấp luôn luôn cung cấp đầy đủ và nhanh chóng các chỉ dẫn cần  thiết,  thường  xuyên  thông  tin  cho  khách  hàng  biết  về  tiến  trình cũng như kết quả thực hiện dịch vụ;

chẳng  hạn  như  bỏ  qua  những  thiếu  sót  xảy  ra  trong  quá  trình  sử  dụng  dịch  vụ. Grönroos cho rằng hình ảnh doanh nghiệp là tài sản vô giá của doanh nghiệp và có tác động tích cực đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Hơn thế nữa, hình  ảnh doanh nghiệp  cũng  giúp  cho  khách hàng  tin  tưởng  vào  doanh nghiệp và góp phần làm cho mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp tốt đẹp, bền vững hơn.  Thông  thường,  những  khách  hàng thường  xuyên  sử  dụng  dịch  vụ  của  doanh nghiệp sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh doanh nghiệp so với những khách hàng khác. Ngược lại, hình ảnh doanh nghiệp tốt hay xấu cũng chịu ảnh hưởng bởi chất lượng, giá trị sản phẩm dịch vụ mà họ nhận được và sự hài lòng của họ trong quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp.

vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua. Chất  lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm:  tính vượt  trội, tính đặc trưng, tính thỏa mãn, tính cung ứng, tính tạo ra giá trị. Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ. 

3. Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, các mô hình chất lượng dịch vụ 

phổ  biến  có  thể  sử  dụng  để  làm  cơ  sở  cho  nghiên  cứu  là  mô  hình  SERVQUAL 

(Parasuraman  et  al,  1985:1988),  SERVPERF (Cronin &  Taylor, 1992) và PSQM  (Grönroos, 1984:2000).

·  Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (từ ngày 26/04/1957): 

Được thành lập với nhiệm vụ cấp phát, quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn vốn ngân sách cho tất các các lĩnh vực kinh tế, xã hội. Nhiều công trình có ý nghĩa đặc biệt ở thời kỳ đó đã được xây dựng như: Hệ thống đại thủy nông Bắc Hưng Hải, khu  công nghiệp  Việt  Trì,  gang  thép  Thái  Nguyên, mỏ  than  Quảng  Ninh, nhà máy phân đạm Hà Bắc, super phốt phát Lâm Thao, nhà máy công cụ số 1, dệt 8/3, 10/10, thủy điện Thác Bà, nhiệt điện Uông Bí

·  Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam (từ ngày 24/06/1981): 

Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng  Việt  Nam,  trực  thuộc  Ngân hàng  Nhà nước  Việt  Nam.  Nhiệm  vụ  chủ  yếu  là cấp phát, cho vay và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền kinh  tế  theo  kế hoạch nhà nước,  đảm bảo  cung ứng vốn lưu động  cho  các  tổ chức xây lắp. Đây  cũng là  thời  kỳ ngân hàng đã  có bước  chuyển  mình  theo  định hướng của  sự nghiệp đổi  mới  của  cả  nước,  từng bước  trở  thành một  trong  các  ngân hàng chuyên doanh hàng đầu trong nền kinh tế

·  Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (từ ngày 14/11/1990): 

­ Thời kỳ 1990 – 1994: Ngày 14/11/1990, theo Quyết định số 401/CT­HĐBT 

của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam. Đây là thời kỳ chuyển đổi 

từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Do vậy, nhiệm vụ của BIDV cũng thay đổi: nhận vốn ngân sách để cho vay các dự án thuộc kế hoạch nhà nước, huy động các nguồn vốn trung dài hạn để cho vay đầu tư 

và phát triển; kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng chủ yếu trong lĩnh 

vực xây lắp và đầu tư. 

­  Từ  ngày  01/01/1995:  Đây  là  mốc  đánh  dấu  sự  chuyển  đổi  cơ  bản  của 

BIDV,  được  phép  kinh  doanh  đa  năng  tổng  hợp  như  một  ngân  hàng  thương  mại, phục vụ chủ yếu cho đầu tư phát triển: 

* Tự huy động nguồn vốn: BIDV chủ động trong việc áp dụng các hình thức huy động nguồn vốn bằng VNĐ và ngoại tệ. Ngoài vốn huy động trong nước, BIDV còn huy động vốn nước ngoài, thông qua nhiều hình thức như vay thương mại, vay hợp  vốn,  vay  qua hạn mức  thanh  toán,  theo các  hiệp định thương mại,  vay tài  trợ xuất nhập khẩu, đồng tài trợ và bảo lãnh  

* Phục vụ cho đầu tư phát triển: BIDV tập trung cho vay những chương trình lớn,  những  dự  án  trọng điểm,  các  ngành  then  chốt  của nền  kinh  tế  như:  điện  lực, bưu chính ­ viễn thông, xây dựng, công nghiệp vật liệu xây dựng, dầu khí  

* Trở thành ngân hàng đa năng: BIDV đã phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới như ngân hàng điện tử, bảo lãnh, kiều hối, thanh toán thẻ, chèque, kinh doanh tiền tệ, ATM, homebanking, bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứng khoán… Từ một ngân hàng chủ yếu thực hiện nhiệm vụ cấp phát, cho vay bằng nguồn vốn ngân sách theo kế hoạch nhà nước, đến năm 1995 BIDV đã thực sự hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại đa năng và bắt đầu đạt được sự tăng trưởng vượt bậc về qui 

mô hoạt động. 

Đến thời điểm hiện nay, BIDV là một trong số những ngân hàng thương mại hàng đầu và được thành lập lâu đời nhất ở Việt Nam. BIDV được tổ chức hoạt động theo mô hình tổng công ty nhà nước, gồm 05 khối lớn: 

à Khối ngân hàng thương mại: 

o  Hội sở chính: gồm 21 Ban, 4 Trung tâm và 6 đơn vị trực thuộc. 

o  Mạng lưới chi nhánh: gồm 3 Sở giao dịch, 105 Chi nhánh, 253 Phòng giao dịch, 105 Điểm giao dịch và 45 Quỹ tiết kiệm hoạt động phủ rộng trên địa bàn toàn quốc

à Khối đơn vị sự nghiệp: trung tâm công nghệ thông tin, trung tâm đào tạo; 

à  Khối  liên  doanh:  VID­Public  Bank,  NHLD  Việt  Lào,  NHLD  Việt  Nga (VRB), Công ty LD tháp BIDV, Công ty LD quản lý quỹ đầu tư Vietnam Partners (BVIM); 

à  Khối  đầu  tư:  Quỹ  công  nghiệp  &  năng  lượng  VN,  CTCP  Bất  động  sản BIDV, CTCP đầu tư tài chính BIDV (BFC) và các đơn vị  có vốn góp cổ phần của BIDV như: TCT CP Xây dựng điện Việt Nam, CTCP Cho thuê máy bay VN, CTCP tài  chính  chuyển  mạch  quốc  gia  Banknet,  CTCP  ĐT&PT  Bắc  Thăng  Long,  CTCP Thiết bị  Bưu điện,  CTCP  Điện  lực dầu khí, CTCP  Gas Petrolimex,  CTCP Chế  tạo 

giàn khoan dầu khí… 

Hình 2.1 ­ Tổng tài sản của các ngân hàng thương mại hàng dầu tại Việt Nam 

­  100,000 

hành động “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV”. 

Mục tiêu của BIDV được xác định là hoạt động hiệu quả, an toàn, phát triển bền vững và hội nhập quốc tế. BIDV đã chủ động thực hiện minh bạch và công khai các hoạt động kinh doanh, là ngân hàng đi tiên phong trong việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế. Từ 1996, BIDV liên tục thực hiện kiểm toán quốc tế độc lập và công 

bố  kết  quả  báo  cáo  tài  chính  được  kiểm  toán  theo  cả  hai  chuẩn  mực  kế  toán  Việt Nam (VAS) và quốc tế (IFRS): Price Waterhouse Coopers (1996 –  2001), Ernst  &

Young  (2002  –  2008).  Năm  2006,  BIDV  cũng  là  ngân  hàng  đầu  tiên  thuê  tổ  chức định hạng hàng đầu thế giới Moody’s Investor Services Ltd. thực hiện định hạng tín nhiệm cho BIDV. Mức xếp hạng tài chính là E+, triển vọng phát triển ổn định. Các chỉ  số  xếp hạng  khác đều đạt  mức  trần  quốc gia  (BA1/B1  –  xếp hạng  tiền  gửi nội tệ/ngoại  tệ,  BA1/BA2  –  xếp hạng  nhà  phát hành).  Trong  3  năm  trở  lại  đây,  BIDV luôn được tổ chức TUV Nord và Quacert chứng nhận có hệ thống quản lý chất lượng 

đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000. 

2.1.1.2  Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV 

Từ khoảng 2 năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam trải qua nhiều biến động, 

từ mức lạm phát tăng cao năm 2007 kết hợp với những yếu tố bất lợi khác của môi trường kinh tế quốc tế cho đến ảnh hưởng của suy thoái kinh tế và khủng hoảng của thị trường tài chính toàn cầu năm 2008 đến nay. Tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng lớn bởi những khó khăn trên thị trường, đó là tác động tiêu cực của mức tăng chỉ số giá vào những tháng cuối năm 2007, đầu năm 2008 và sự xuống dốc nhanh chóng của mức cầu hàng hóa dịch vụ trong giai đoạn từ cuối năm 2008. Hoạt động ngân hàng nói  chung và hoạt động kinh doanh của BIDV nói riêng cũng bị những ảnh hưởng sâu sắc, tuy vậy BIDV vẫn khẳng định là ngân hàng/đối tác tin cậy của 

doanh nghiệp, với cam kết “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công” với cộng đồng các 

doanh nghiệp Việt Nam. 

BIDV tiếp tục phát huy  vai  trò  đầu tàu trong phục vụ cho đầu tư phát triển bằng việc thiết lập quan hệ với 82/104 tập đoàn kinh tế, tổng công ty; trong đó đã thực hiện ký kết các thỏa thuận hợp tác toàn diện với 24 tập đoàn, tổng công ty lớn như:  Vietnam  Airlines,  Petro  Vietnam,  VNPT,  Viettel,  Vinacomin,  Vinafood  II, TCT  Sông  Đà,  EVN,  Vinalines,  Vinashin…  BIDV  không  những  ngày  càng  nâng cao uy tín về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ cho nền kinh tế mà đồng thời còn khẳng định giá trị của thương hiệu BIDV trong lĩnh vực phục vụ các 

dự án, chương trình lớn của đất nước. Bên cạnh tăng cường các quan hệ hợp tác với các công ty lớn và khối doanh nghiệp nhà nước, BIDV cũng đã chú trọng đến việc 

mở rộng khách hàng là doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu 

tư nước ngoài, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nền khách hàng của BIDV đã đa dạng hơn cả về loại hình sở hữu và ngành nghề, được cơ cấu lại theo hướng hợp lý, giảm bớt tỷ trọng cho vay trung dài hạn, chuyển sang tập trung nhiều hơn cho các khoản tín dụng ngắn hạn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm tăng thu  dịch  vụ  trên  tổng  nguồn  thu  của  ngân  hàng.  Cơ  cấu  hoạt  động  không  ngừng được cải thiện theo hướng chú trọng về chất lượng, nâng cao khả năng sinh lời và hiệu quả kinh doanh

2008 gặp nhiều khó khăn do khả năng huy động vốn hạn chế, các NHTM phải thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt theo điều hành của NHNN (mức lãi suất cơ bản liên tục tăng, đỉnh điểm lên tới 14%năm), hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp là khách hàng của các ngân hàng đều gặp khó khăn… Trong điều kiện môi trường kinh tế có nhiều  biến  động như vậy,  BIDV cũng bị những ảnh hưởng nhất định, nhưng bằng sự  linh hoạt  trong chỉ đạo điều hành của Ban lãnh  đạo và sự nỗ lực  của  tập  thể  CBCNV,  hầu  hết  các  chỉ  tiêu  kế  hoạch  chủ  yếu  đều  được  hoàn thành, đặc biệt là các chỉ  tiêu chất  lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Năm 

2008, BIDV đạt quy mô  tăng trưởng khá, hợp lý, đảm bảo giữ được vị thế trên thị trường tài chính tiền tệ, đồng thời góp phần đắc lực vào việc thực hiện chính sách tài chính – tiền tệ của Chính phủ thông qua sự chủ động, tích cực triển khai đồng bộ nhóm giải  pháp của Chính phủ về kiềm chế lạm phát, ổn đinh kinh tế vĩ mô, tăng trưởng bền vững đảm bảo an sinh xã hội cũng như chống suy giảm kinh tế

Kết quả hoạt động đến thời điểm 31/12/2008 như sau: 

­  Tổng  tài  sản  đạt  246.330  tỷ  đồng,  tăng  gấp hơn 10  lần  so  với  năm  1995, tăng 20,5% so với năm 2007, hoàn thành 111% kế hoạch năm. 

­  Huy  động  vốn  đạt  201.141  tỷ  đồng,  tăng  25,7%  so  với  năm  2007,  hoàn thành  121%  kế  hoạch  năm.  Huy  động  vốn  bình  quân  đạt  158.466  tỷ  đồng,  tăng 11,7% so với năm 2007. Thị phần huy động vốn năm 2008 đạt 13,3%, tăng nhẹ so với mức 13,2% năm 2007. Tỷ trọng huy động vốn / tổng nguồn vốn được duy trì ở mức hợp lý trong khoảng từ 80% đến 85% tổng nguồn vốn. 

­  Tổng dư nợ  tín dụng  cho  vay  thương mại  nền  kinh  tế  (bao  gồm  cả  số dư thanh toán ủy thác, cho thuê tài chính) đạt 149.919 tỷ đồng, chỉ tăng 13,6% so với năm 2007, trong đó dư nợ cho vay chứng khoán 1.075 tỷ đồng, chiếm 0,72% dư nợ, cho  vay  bất  động  sản  là  7.650  tỷ  đồng,  chiếm  5,1%  dư  nợ.  BIDV  đã  nghiêm  túc thực hiện chủ trương của Chính phủ và chỉ đạo của NHNN về kiểm soát tăng trưởng tín dụng để góp phần đẩy lùi lạm phát, đồng thời cũng là ngân hàng tiên phong liên tục  cắt  giảm  lãi  suất  (10  lần  trong  5  tháng,  mức  giảm  >  10%)  để  hỗ  trợ  doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm thiết yếu, doanh nghiệp thu mua, chế biến, sản xuất hàng XK… Thị phần tín dụng của BIDV trong hệ  thống NHTM năm 2008 đạt 12,4%, tăng 0,7% so với mức 11,7% cuối năm 2007. Tỷ lệ dư nợ được duy trì ở mức 60% tổng tài sản, đảm bảo tính thanh khoản của toàn hệ thống ở mức tốt nhất. 

­ Vốn tự có đến thời điểm 31/12/2008 là 16.440 tỷ đồng bao gồm vốn cấp 1 

là 13.110 tỷ đồng (trong đó vốn điều lệ 8.756 tỷ đồng), vốn cấp 2 là 4.709 tỷ đồng, các  khoản  giảm  trừ  là  1.379  tỷ  đồng.  Hệ  số  an  toàn  vốn  CAR  đạt  8,64%  (mức

NHNN  yêu  cầu  là  8%).  Tỷ lệ  về  khả  năng  chi  trả  ở  mức  cao  so  với  yêu  cầu  của NHNN, tính đến 31/12/2008 là 98% (mức quy định là 25%). 

­ Thu dịch vụ ròng đạt 1.953 tỷ đồng; gấp 2,19 lần so với năm 2007. Kết quả này đã đưa BIDV lần đầu tiên đứng đầu hệ thống NHTM trong cả nước về kết quả hoạt động dịch vụ. 

­ Lợi nhuận trước thuế đạt 2.307 tỷ đồng, tăng 9,7% so với năm 2007; ROA: 0,75%; ROE: 13,6% 

Tỷ  VND 

Cho vay khách hàng 

0  20,000  40,000  60,000  80,000  100,000 

120,000 

140,000 

160,000 

2001  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  Năm 

Tỷ VND

số liệu năm 2007 – 2008 (Ban Kế hoạch Phát triển BIDV)

Từ năm 2005 trở lại đây là giai đoạn đánh dấu bước chuyển mới trong hoạt động kinh doanh dịch vụ của BIDV. Với việc tổ chức thành công Hội nghị dịch vụ năm 2005, nhận thức về vai trò của hoạt động dịch vụ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng của  các đơn  vị  từ  Hội  sở  chính đến  các chi  nhánh đã  có những  chuyển biến tích cực,  là  yếu  tố quan trọng quyết  định đến  kết quả  của hoạt  động dịch  vụ 

trong thời gian qua của BIDV: 

(i) Hoạt động dịch vụ của toàn hệ thống BIDV có những bước tăng trưởng  đột phá thể hiện trên các mặt: 

*  Hiệu  quả  kinh  doanh dịch  vụ  tăng  lên  rõ  rệt  với  tốc  độ  tăng  trưởng  bình quân trong 3 năm 2005 – 2008 là 75%/năm, tăng cao so với giai đoạn 2000 – 2004 (tăng  trưởng  bình  quân  24%/năm),  tỉ  trọng  thu  dịch  vụ  ròng  trong  tổng  thu  nhập ròng từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng tăng từ 26% năm 2005, 29% năm 2006 lên 36% năm 2007. Thu dịch vụ ròng năm 2007 đã vươn lên đứng thứ 2  trong số các NHTM về hoạt động dịch vụ (tiệm cận với  Vietcombank là ngân hàng có thu dịch vụ cao nhất). Năm 2008, thu dịch vụ ròng đạt 1.953 tỷ đồng;  gấp 2,19 lần so với năm 2007. Tỉ trọng thu dịch vụ ròng trong tổng thu nhập ròng chiếm đến 43%. Kết quả này đã đưa BIDV lần đầu tiên đứng đầu hệ thống NHTM về kết quả hoạt động dịch vụ. 

*  Tỷ  lệ  thu  dịch  vụ  ròng  bình  quân/CBCNV  tăng  khá  cao,  năm  2007  tăng 124% so với năm 2005. Mạng lưới các kênh phân phối không ngừng được củng cố 

và mở rộng với  việc mở rộng mạng lưới  các chi nhánh từ 90 chi nhánh năm 2005 đến 108  chi  nhánh  hiện nay (bao  gồm 3  Sở  Giao  dịch);  các kênh phân phối  ngân hàng  hiện  đại  được  phát  triển  mạnh,  từ  200  máy  ATM  vào  năm  2005,  đến 30/04/2009 toàn hệ thống đã có 994 máy ATM, thêm vào đó là 955 POS; 

* Danh mục sản phẩm dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và yêu cầu của thị trường. Trong 3 năm 2006 – 2008, đã có 

26 sản phẩm dịch vụ, tiện ích mới đã được triển khai trong hệ thống, đặc biệt là một trong hai ngân hàng đầu tiên của Việt Nam triển khai thành công dịch vụ hàng hóa 

tương lai trên 02 mặt hàng cà phê, cao su. 

(ii) Chuyển biến về mặt nhận thức, quan điểm điều hành đối  với hoạt động  kinh doanh dịch vụ, thể hiện: 

* Mô hình hoạt động của ngân hàng từng bước chuyển đổi theo khuyến nghị của tư vấn dự án TA1, TA2 hướng theo thông lệ quốc tế, chuyển dịch cơ cấu nguồn

* Thành lập các bộ phận chức năng phụ trách hoạt động dịch vụ, hướng đến 

tổ chức, điều hành kế hoạch kinh doanh dịch vụ theo sản phẩm; 

(iii) Xây dựng chiến lược hướng đến khách hàng, các chi nhánh BIDV đã bắt  đầu quan  tâm đến  công  tác bán  hàng,  chăm sóc  khách  hàng và hướng  hoạt  động  dịch vụ theo định hướng khách hàng. 

*  Đưa  hoạt  động  dịch  vụ  của  các  công  ty trực  thuộc  BIDV  (chứng  khoán, bảo hiểm)  theo hướng chuyên  sâu,  tăng  cường  bán  chéo  sản phẩm qua mạng  lưới chi nhánh ngân hàng. 

* Đầu tư lớn cho công nghệ thông tin để hỗ trợ cho hoạt động dịch vụ, gia tăng  ứng  dụng  CNTT  để  hiện  đại  hóa  ngân hàng  theo  hướng  xây  dựng  một  ngân hàng đa năng hiện đại dựa trên hệ thống ngân hàng lõi, kênh phân phối tự động… Nhiều  dự  án  trọng  điểm  được  triển  khai,  đóng  góp  tích  cực  cho  mục  tiêu  tăng trưởng  dịch  vụ  cả  chiều  rộng  và  chiều  sâu;  nâng  cao  chất  lượng  dịch  vụ  và  thêm nhiều sản phẩm, tiện ích hướng đến khách hàng. 

* Công tác đào tạo, huấn luyện CBCNV làm dịch vụ được quan tâm và thực hiện thường xuyên hơn, các chương trình đào tạo về nghiệp vụ, về marketing, về kỹ năng bán hàng được tổ chức hàng năm  cho các đơn vị  từ HSC đến các chi nhánh, góp phần nâng cao nhận thức cũng như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của các cán 

bộ làm công tác dịch vụ. 

* Đẩy mạnh hợp tác với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để triển khai các hoạt động dịch vụ: Đến nay BIDV đã có quan hệ hợp tác với gần 1.000 tổ chức tín dụng trên thế giới và quan hệ hợp tác với hầu hết các Tập đoàn, Tcty lớn trên cả nước. BIDV đã triển khai thành công các sản phẩm dịch vụ ngân hàng liên kết với các  định  chế tài  chính  khác  như  Western  Union,  phát  hành  thẻ  tín  dụng  quốc  tế (Visa), bancassurance (AIA Việt Nam), đẩy mạnh triển khai hợp tác với các công ty lớn như Viettel, VNPT, EVN  trong kinh doanh dịch vụ

Hoạt động dịch vụ sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu của các ngân hàng thương  mại.  Theo  xu hướng  đó,  BIDV  đặt  mục  tiêu dài  hạn  là  “duy  trì  vị  trí  nhà cung  cấp  dịch  vụ  tài  chính  hàng  đầu  Việt  Nam  và  mở  rộng  hoạt  động  ra  nước ngoài”. Chất lượng của các hoạt động dịch vụ của BIDV ngày càng được nâng cao 

Thu  DVR  bình  quân* 

(triệu  đồng) 

Thu  DVR  (tỉ  đồng) 

Tỷ  trọng  trên  tổng  TNR 

Thu  DVR  bình  quân  (triệu  đồng) 

Tỷ lệ  tăng  trưởng 

so với 

2005 

Thu  DVR  (tỉ  đồng) 

Tỷ  trọng  trên  tổng  TNR 

Thu  DVR  bình  quân  (triệu  đồng) 

Tỷ lệ  tăng  trưởng 

công ty  10.98  50%  60  52  36%  233  374%  89  42%  212  71%