Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp việt nam trong ngành công nghệ thông tin

Sựcầnthiếtcủavấnđề nghiêncứu

Khoahọcvềquảntrịchiếnlượcđãpháttriểntừnhữngnăm60củathếkỷtrước,vàngàyc àngđónggópchosựpháttriểnlâudàicủadoanhnghiệp.Quảntrịchiếnlượcbaogồm3giaiđoạnchínhb aogồmhoạchđịnh,triểnkhaivàkiểmsoátcácchiếnlượcvàgiữachúngcómốiquanhệmậtthiết,biệ nchứngvớinhau.Trongđó,xétvềmặtbảnchất, triển khai chiến lược chính là bước đi đầu tiên để đưa một chiến lược đã đượchoạchđịnhvàocuộcsốngthựctiễncủadoanhnghiệp,vàcũnglàquátrìnhquảnlícácthông tin ngược từ thực tế thị trường và kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, triểnkhaichiếnlượclàgiaiđoạncóýnghĩaquyếtđịnhđếnthànhcôngcủachiếnlược.Theođó,trọ ngtâmcủalĩnhvựcquảntrịchiếnlượcđãchuyểntừhoạchđịnhchiếnlượcsangtriểnkhaichiếnlư ợc(Obeidatvàcộngsự,2017).

Thựctếchothấynhiềutổchứcthấtbạitronggiaiđoạnthựcthichiếnlược,mặcdùhọcóthểcón hữngchiếnlượcđượchoạchđịnhkỹlưỡng.Gurowitz(2007)chorằngcókhôngđến10%cácch iếnlượchoạchđịnhtốtđượcthựcthihiệuquả.Mộtnghiêncứukhác trên tờ The Times bởi Tổ chức lãnh đạo tầm nhìn - Farsight

LeadershipOrganisation(2007),cũngchỉrarằngcóđến80%trongsốcáccôngtyđượcnghiêncứu cóchiếnlượcphùhợp,nhưngchỉcó14%sốcôngtyđóthựcthichiếnlượctốt.Bellvàcộngsự(2010)cũn gchorằngnhiệmvụtriểnkhaichiếnlượcthườnglàphầnphứctạpvàtốnthờigiannhấttrongquảnt rịchiếnlược.TheonghiêncứucủaAlexander(1985)tiếnhànhđiềutratạihơn90côngtyởMỹđãtìm ra22ràocảnthườnggặpkhiếncácdoanhnghiệptriểnkhaichiếnlượckhôngthànhcông,trongđónổibậtlà cácràocản:sựlãnhđạovàchỉdẫncủatrưởngcácbộphậnchưađầyđủ,sựphốihợpgiữacácbộphận khôngđủhiệuquả,nănglựcnhânviêncònthấp,sựhướngdẫncấpdướichưađầyđủ.Vìvậy,đểtăngcườ nghiệuquảtriểnkhaichiếnlược,việcđánhgiákếtquảtriểnkhaichiếnlượcở các doanh nghiệp và xác định, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiếnlượclàmộtnhiệmvụquantrọngđặcbiệtlàcácyếutốđếntừnguồnnhânlực– nhữngngườichịutráchnhiệmtriểnkhaichiếnlược.

Một số nghiên cứu đã xác định rằng nhà quản trị cấp trung là những ngườiđóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược và là trung tâm cho việctriểnkhaichiếnlượchiệuquả(FloydvàWooldridge,1992,1994,CurrievàProcter,

2005, Raes và cộng sự, 2011, Salih và Doll, 2013) Các nhà quản trị cấp trung triểnkhai chiến lược bằng cách chuyển chiến lược của công ty thành các kế hoạch hànhđộng và mục tiêu cá nhân Hơn nữa, các nhà quản trị cấp trung quen thuộc với cáchoạt động và quy trình trong tổ chức, có vai trò tư vấn cho các nhà quản trị cấp caovề các định hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và nguồn lực nội bộdoanhn g h i ệ p , đ ồ n g t h ờ i d ự đ o á n n h ữ n g t r ở n g ạ i t i ề m n ă n g t r o n g q u á t r ì n h t r i ể n khai chiến lược Theo Momin (2018), nhà quản trị cấp trung là “đầu tàu” trong việctriển khai chiến lược, vì vậy một cân nhắc quan trọng để đảm bảo triển khai chiếnlược thành công là xác định và lựa chọn được các nhà quản trị cấp trung phù hợp.Tuy nhiên, việc xác định một cách rõ ràng các năng lực của nhà quản trị cấp trungcần thiết cho việc triển khai chiến lược vẫn là một vấn đề chưa được quan tâm nhiềucả trong nghiên cứu và thực tiễn, đặc biệt là các nghiên cứu tiếp cận dưới lăng kínhcủatừngngànhnghềcụthểvàgắnvớibốicảnhcácnềnkinhtếđangpháttriển.

Trong xu hướng phát triển của kỷ nguyên số, CNTT đóng vai trò quan trọngtrong thúc đẩy tăng trưởng của mọi quốc gia trong đó có Việt Nam Ngành CNTTViệt Nam đang đứng trước những cơ hội to lớn khi Việt Nam đang tích cực triểnkhai chuyển đổi số toàn diện, đổi mới sáng tạo, tận dụng những lợi thế từ cuộc cáchmạng công nghiệp lần thứ tư để thúc đẩy, tăng trưởng bứt phá, hướng tới khát vọngđưa Việt Nam thành quốc gia hùng cường và thịnh vượng Mặc dù, trong bối cảnhmôi trường biến động không ngừng cùng với những ảnh hưởng to lớn của đại dịchCovid-19 trong hai năm gần đây, ngành CNTT vẫn nổi lên như một điểm sáng trongnền kinh tế với doanh thu năm 2020 đạt trên 120 tỷ USD và trên 136 tỷ USD năm2021 Đại dịch Covid đang đẩy nhanh nhu cầu và làn sóng chuyển đối số, đầu tưcông nghệ tại nhiều tổ chức và doanh nghiệp trên cả nước Điều này vừa là tháchthức vừa là cơ hội cho các doanh nghiệp CNTT trong tiến trình phát triển bền vững,đi tiên phong trong cung cấp các giải pháp, nền tảng, dịch vụ và sản phẩm chuyểnđổi số Vì vậy, các doanh nghiệp CNTT Việt Nam cần triển khai các chiến lượcthích hợp trong tình hình mới nhằm tận dụng các cơ hội to lớn từ môi trường, đồngthờigiảm thiểutácđộngcủacáctháchthứcđặcbiệtlàtừ đại dịchCovid-19.

Trong bối cảnh triển vọng phát triển mạnh mẽ của ngành CNTT như vậy thìmột vấn đề lớn mà ngành gặp phải là việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao.Theok h ả o s á t củ a ITviec,n gà n h C N T T t h i ế u k h o ả n g 3 5 0 0 0 0 -

4 0 0 0 0 0 n h â n s ự trong năm 2020 Trong khi đó, số lượng sinh viên tốt nghiệp mỗi năm chỉ 50.000người Như vậy, hiện đang có một khoảng cách rất lớn cả về số lượng và chất lượngnguồn nhân lực CNTT Nguồn nhân lực đảm nhận các vị trí từ cấp quản lý trở lêncàngthiếuhụttrầmtrọng,đồngthờinănglựccủanhàquảntrịcấptrungcònhạnchế,chưađápứng đượccácyêucầu,làmảnhhưởngđếnthànhcôngtrongtriểnkhaichiếnlược của tổ chức Điều này đặt ra nhu cầu cấp thiết trong việc xác định các năng lựccần thiết và nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTTnhằm đảm nhiệm được các vị trí quản lý trong doanh nghiệp Từ đó, góp phần nângcao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT trong môi trường cạnhtranhgaygắtvànhiềucơhộicũngnhưtháchthứccủangành.

Nhưvậy,cóthểthấyviệcthựchiệnmộtnghiêncứuchuyênsâuvềnănglựcnhàquảntrịcấ ptrungtrongtriểnkhaichiếnlượcnóichungvàcủadoanhnghiệpCNTTViệtNamnóiriênglàvô cùngcầnthiết,đặcbiệttrongbốicảnhngànhCNTTđangngàycàngcạnhtranhgaygắtvớinhiềuc ơhộicũngnhưtháchthứcđặtra.Xuấtpháttừnhữngphântíchvàđánhgiánêutrên,tácgiảđãlựac họnđềtài“ Nghiêncứuảnhhưởngcủanănglựcnhàquảntrịcấptrungđếntriểnkhaichiếnlư ợccủacácdoanhnghiệpViệtNamtrongngànhCNTT ”làmchủđềnghiêncứucủaluậnánnhằ mgợimởnhữnghàmý,khuyếnnghịgiúpcácnhàquảntrịcấptrungvàdoanhnghiệpCNTTcóc ácđịnhhướngpháttriển,hoạchđịnhchínhsáchnhằmnângcaonănglựcnhàquảntrịcấptrungh ướngđếnnângcaokếtquảtriểnkhaichiếnlượccủadoanhnghiệp.

Mụctiêuvànhiệmvụnghiêncứu

Luận án xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của năng lựcnhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược trong doanh nghiệp Từ đó, luận ánkhuyến nghị có luận cứ lý luận và thực tiễn để nâng cao năng lực nhà quản trị cấptrung, hướng đến việc nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp ViệtNamtrongngànhCNTT.

Thứ nhất,hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà quản trịcấp trung trong doanh nghiệp trên cơ sở các yếu tố cấu thành năng lực; và các tiêuchíđánhgiákết quảtriểnkhaichiếnlượcởcáccấpđộkhácnhau.

Thứ hai,xây dựng mô hình nghiên cứu và xác lập các giả thuyết nghiên cứu vềảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khaichiếnlược củacác doanh nghiệpCNTT.

Thứ ba,kiểm định mô hình ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đếntriểnkhaichiếnlượccủacácdoanhnghiệpCNTTViệtNam.

Thứ tư, đề xuất khuyến nghị giúp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trungnhằm nâng cao kết quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTTViệt Namđếnnăm2027,tầmnhìn2030.

Đốitượngvàphạmvi nghiêncứu

Đối tượng nghiên cứu:Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấptrungđếntriểnkhaichiếnlược trong doanhnghiệp.

Phạm vi về nội dung: Luận án tiếp cận nghiên cứu về năng lực nhà quản trịcấptrungdựatrêncảhaikhíacạnhlànănglựctổngquátvànănglực“con”.Cácnănglực tổng quát bao gồm bốn nhóm yếu tố: Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành độngvà Năng lực chiến lược Các năng lực tổng quát này lại bao gồm các năng lực

“con”nhằmlàmrõhơncáckhíacạnhkhácnhaucủanănglựctổngquát. Đối với Triển khai chiến lược của doanh nghiệp: Có nhiều nội dung nghiêncứu khác nhau về triển khai chiến lược như quy trình triển khai chiến lược, nội dungtriển khai chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến thành công hay kết quả của triểnkhai chiến lược Trong luận án này, tác giả tập trung nghiên cứu kết quả triển khaichiếnlược, các cách thứcđánh giá kết quả triểnkhai chiếnlược.

Ngoài ra, triển khai chiến lược trong doanh nghiệp có thể được xem xét ởnhiều cấp khác nhau bao gồm cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh và cấp chức năng.Trong luận án này, tác giả tập trung nghiên cứu ở hai cấp chiến lược là cấp doanhnghiệpvàcấpđơnvịchứcnăng.

Dov ậ y , v ớ i g i ớ i h ạ n p h ạ m v i n g h i ê n c ứ u n ộ i d u n g n h ư t r ê n , l u ậ n á n t ậ p trung nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấptrungđếntriểnkhai chiếnlượcởhaicấpđộlàcấpdoanhnghiệpvàcấpchứcnăng.

Phạm vi về không gian: các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT baogồmcả4nhómngànhphầncứng,phầnmềm,dịchvụCNTTvànộidungsố(theocách phân loại của Bộ Thông tin và Truyền thông) Các doanh nghiệp đa dạng về quy mô(doanh nghiệp quy mô lớn, vừa và nhỏ); thuộc cả loại hình doanh nghiệp tư nhân vàNhànước,nhưngkhôngbaogồmcácdoanhnghiệpcóvốnđầutưnướcngoài.Vềkhuvựcđịalý,cácd oanhnghiệpđiềutratậptrungở6tỉnhlàHàNội,TPHồChíMinh,ĐàNẵng, Thái Nguyên, Hải Phòng, Bắc

Ninh, do đây là 6 tỉnh chiếm gần 80% tổng sốdoanhnghiệpCNTTtrongcảnướcvàcókếtquảxếphạngchỉsốcôngnghiệpCNTTcao nhất theo Báo cáo chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng CNTT và truyềnthôngViệtNamnăm2020– (BộThôngtinvàTruyềnthông,2021b). Đối tượng nghiên cứu của luận án là nhà quản trị cấp trung bao gồm trưởngphòng và phó phòng phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp CNTT.Ngoài ra, với các doanh nghiệp có quy mô lớn thì các giám đốc, phó giám đốc phụtrách một chức năng cụ thể ( như giám đốc/phó giám đốc tài chính, giám đốc/phógiám đốc nhân sự…) cũng được coi là nhà quản trị cấp trung và cũng là các đốitượng điều tra của luận án Đối với các doanh nghiệp với mô hình tập đoàn/tổngcôngty,trongphâncấpchứcdanhcủacảtậpđoànhaytổngcôngtythìc ácgiámđốc công ty thành viên, công ty trực thuộc, công ty con được coi là nhà quản trị cấptrung,đ ồ n g c ấ p v ớ i m ộ t s ố c h ứ c d a n h c ấ p t r u n g ở c ô n g t y m ẹ h a y h ộ i s ở

T u y nhiên, vì họ lãnh đạo một đơn vị hạch toán độc lập và chịu trách nhiệm cho toàn bộhoạt động của công ty đó nên có thể được coi là nhà quản trị cấp cao Vì vậy, dựatrên tiếp cận về nhà quản trị cấp trung trong luận án này,c á c g i á m đ ố c / p h ó g i á m đốc các đơn vị hạch toán độc lập là nhà quản trị cấp cao và sẽk h ô n g t h u ộ c đ ố i tượngnghiêncứucủaluậnán.

Phạm vi về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong 5 năm từ 2015-

2020, số liệu sơ cấp thu thập từ tháng 4/2021 đến tháng 8/2021 Những dự báo vàgiảiphápđềxuấttrong5nămtiếp theo(2023-2027),tầmnhìn2030.

Câuhỏinghiêncứu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, luận án tập trung trả lời các câuhỏinghiêncứusau:

(1) Có yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung nào ảnh hưởng đến kếtquảtriểnkhaichiếnlược củadoanh nghiệpCNTTViệtNam?

(2) Các tiêu chí nào đo lường kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệpvàcấpchứcnăng?

(3) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trungđến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng củadoanhnghiệpCNTTViệtNam?

(4) – Những khuyến nghị nào giúp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung đểcảithiệnkết quảtriển khaichiếnlượccủa các doanhnghiệpCNTTViệt Nam?

Nhữngđónggóp mớicủaluậnán

Kết quả nghiên cứu của luận án đã mang lại những đóng góp mới trên một sốkhíacạnhnhư sau:

Thứ nhất, luận án đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhàquảntrịcấptrungvàcácyếutốcấuthànhnănglựcnhàquảntrịcấptrungtrongdoanhnghiệp Từ việc tổng quan các nghiên cứu có liên quan và kế thừa các lý thuyết nềntảng,luậnánđãlàmrõcácyếutốcấuthànhnănglựcnhàquảntrịcấptrungtrongbốicảnhcủatriển khaichiếnlượcvàgắnvớicácdoanhnghiệpCNTTViệtNamdựatrêncảhaikhíacạnhlànănglựctổ ngquátvànănglực“con”.Vớibốicảnhnghiêncứuvềtriểnkhaichiếnlượcvàgắnvớiđặcđiểmcủacá cdoanhnghiệpCNTTViệtNam,cácyếutốcấuthànhnănglựctổngquátcủanhàquảntrịcấptrungba ogồmb ố n thànhtố:tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược Các năng lực tổngquátnàylạibaogồmcácnănglực“con”nhằmlàmrõhơncáckhíacạnhkhácnhaucủanănglự ctổngquát.

Thứhai,kếtquảnghiêncứuđãđónggópcholýthuyếtvềquảntrịchiếnlược.Bằngcácluậnc ứkhoahọc,luậnánđưaracácluậnđiểmđểxáclậpmôhìnhnghiêncứunhằmlàmrõmứcđộảnhhưở ngcủacácyếutốcấuthànhnănglựcnhàquảntrịcấptrungtácđộngtrựctiếpvàtíchcựcđếnkếtquảtri ểnkhaichiếnlượccủadoanhnghiệp.TrongbốicảnhtriểnkhaichiếnlượctạicácdoanhnghiệpCN TT,HànhđộngvàNănglựcchiếnlượclàhaiyếutốnănglựcquantrọngnhấtảnhhưởngđếnkếtq uảtriểnkhaichiếnlượcởcấpđộdoanhnghiệpvàcấpchứcnăng(trongđó,Hànhđộngảnhhưởn glớnnhấtđếnkếtquảtriểnkhaichiếnlượccấpdoanhnghiệpvàNănglựcchiếnlượcảnhhưởnglớnnh ất đến kết quả triển khai chiến lược cấp chức năng) Điều này nhấn mạnh đến tầmquan trọng của việc nghiên cứu năng lực dựa trên lý thuyết hành vi, nhấn mạnh vàoHànhđộngcủanhàquảntrịhơnlàcácyếutốvềtốchất,kiếnthứcvàkỹnăng.

Thứ ba,luận án đã xem xét triển khai chiến lược của doanh nghiệp dưới góc độđa cấp bậc Kết quả nghiên cứu đã kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thànhnăng lực nhà quản trị cấp trung với triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTTViệt Nam ở cả cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Luận án cũng đã chỉ ra sự khácbiệt trong mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấptrungđếnkếtquảtriểnkhaichiếnlượcởcáccấpđộkhácnhau.

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu của luận án đã làm sáng tỏ sự ảnh hưởng tích cựcvàđángkểcủacácyếutốcấuthànhnănglực nhàquảntrịcấptrungđếnkếtq uả triển khai chiến lược Kết quả nghiên cứu đã đưa ra bằng chứng thực nghiệm tin cậyvề sự cần thiết phải nâng cao các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung cụ thểhướng đến kết quả triển khai chiến lược trong bối cảnh biến động không ngừng củamôitrườngkinhdoanhngànhCNTTtạiViệtNam.

Thứ hai, luận án đã phân tích và đánh giá sự khác biệt về kết quả triển khaichiến lược ở các nhóm nhà quản trị cấp trung khác nhau về giới tính, độ tuổi và lĩnhvực chức năng phụ trách Kết quả cho thấy các nhóm nhà quản trị cấp trung có độtuổi và phụ trách các lĩnh vực chức năng khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến kết quảtriểnkhaichiếnlượckhácnhau.

Thứba,luậnánđãđềxuấthainhómkhuyếnnghịchínhdànhchobảnthânnhàquảntrịcấptru ngvàcácchínhsáchchodoanhnghiệpCNTTvànhằmnângcaonănglựcnhàquảntrịcấptrungh ướngđếnnângcaokếtquảtriểnkhaichiếnlượctrongdoanhnghiệp.Cácnhómkhuyếnnghịđãn hấnmạnhđếncácyếutốnănglựcnhàquảntrịcấptrungcómứcđộquantrọnglớnhơntrongmốiq uanhệtácđộngđếnkếtquảtriểnkhaichiếnlượccủadoanhnghiệp.

Kếtcấuluậnán

Tổng quan cácnghiêncứulý thuyết

Mặc dù thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" đã được nhắc đến nhiều trongcác nghiên cứu, nhưng thông thường, không tìm được người có chức vụ “quản lýcấp trung” trong các tổ chức Thay vào đó, vị trí của nhà quản trị cấp trung đề cậpđến chức năng hoạt động hoặc vị trí cấp bậc Các khái niệm về thuật ngữ này đượcđề xuất cũng có nhiều sự khác biệt Các nhà nghiên cứu đã mô tả nhà quản trị cấptrung bằng cách sử dụng mô tả chức năng hoạt động như là "Hoạt động như nhữngngườichuyểnđổigiữachiếnlượccủatổchứcvàcáchoạtđộnghằngngày"(Nonaka, 1994). Các tác giả khác căn cứ vào mô tả về vị trí thực tế trong cơ cấu tổchức như “bất kỳ người quản lý nào dưới CEO và ở cấp trên của người lao động vàchuyên gia” (Huy, 2001) hoặc “những người quản lý hoạt động được phân cấp ở“giữa” của một tổ chức” (Floyd và

(1992)tuyênbốrằngcácnhàquảntrịcấptrungliênkếtcáchoạtđộngcủacácnhó mcóliên quan theo chiều dọc và chịu trách nhiệm cho quy trình công việc nhỏ hơn.Nghiên cứu của Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) lại cho rằng "Các nhàquản trị cấp trung có các nhà quản trị báo cáo cho họ và cũng phải báo cáo với cácnhàquản trịcấp caohơn”.

Trên thế giới đã có nhiều công trình khoa học giá trị nghiên cứu về năng lực,năng lực lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp, tổ chức Có thể kể đến nghiên cứucủa một số tác giả tiêu biểu như: Spencer và Spencer (1993), Cheng và cộng sự(2005), Kang và cộng sự (2015),Xuejun Qiao và Wang (2009),… Các nghiên cứunày đều đã đưa ra được các năng lực, khung năng lực của các nhà quản trị trong cáclĩnh vực khác nhau Như vậy, tiếp cận khoa học về năng lực và khung năng lực củađốitượnglãnhđạo,quảnlýtrongdoanhnghiệpđãđượccông nhậnởnhiềuq uốcgiatrênthếgiới.

Nghiên cứu lý thuyếtvề năng lực nhà lãnhđ ạ o , n h à q u ả n t r ị n ó i c h u n g v à nhà quản trị cấp trung nói riêng tập trung vào xây dựng các mô hình năng lực Mộtsố mô hình năng lực tiêu biểu bao gồm mô hình BKD (Be – Know –Do) được pháttriểnbởiCampbellvàDardis(2004);môhìnhASK(Attitude–Skill–Knowledge) được phát triển bởi Benjamin Bloom (1956); mô hình khung ba chiều của năng lựcquản lý được đề xuất bởi Cardona và García (2005); mô hình năng lực lãnh đạo củaĐặngNgọcSự(2011).

Campbell và Dardis (2004) đã phát triển khung lý thuyết của mô hình nănglựcBe – Know – Do (BKD)và trình bày cụ thể các thành tố của năng lực với cả bacấp quản trị là cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở Trong đó, “Be” - Liên quan đếnnhững phẩm chất, tố chất cá nhân và đặc điểm cơ bản của nhà quản trị ảnh hưởngđến năng lực quản trị Nhà quản trị cần nhận thức được giá trị cá nhân trong mốitương quan với tổ chức của mình “Know” nhấn mạnh vào “Know What” và

Liênquanđếnkiếnthứcvàkỹnăngcầncóđểcóthểthựchiệnquảntrịmộttổchức.Nhàquảntrịkhôngc hỉchịutráchnhiệmvềnănglựccánhânmàcònchịutráchnhiệmvềnănglựccủacấpdưới.Nhàquảntr ịphảinắmbắtcáckỹnăngtươngtác,kỹnăng tư duy và kỹ năng kỹ thuật để có thể ảnh hưởng đến người khác “Do” - đề cậpđến các hành vi của một nhà quản trị Việc nhà quản trị có tố chất, có kiến thức, kỹnăng mới chỉ là điều kiện cần, còn điều kiện đủ phải là hành động – thực hiện quảntrịtốt,manglạihiệuquảchotổchức.Nhàquảntrịsẽsửdụngnhữnggìhọcóv àbiết (Be và Know) nhằm đưa ra những chỉ dẫn, thúc đẩy, khuyến khích, gây ảnhhưởngvớingườikhácnhằmđạtđược hiệuquảcủađơnvịvàcủatổchức.

BenjaminBloom(1956)đượccoilàngườiđưaranhữngpháttriểnbướcđầuvềmôhìnhA SK,vớibanhómnănglựcchínhbaogồm:phẩmchấthaytháiđộ(Attitude),kĩnăng(Skill)vàki ếnthức(Knowledge).Theođó,kiếnthứclànhữnghiểubiếtvềmộtsựvậthoặchiệntượngmàcon ngườicóđượcthôngquatrảinghiệmthựctếhoặcgiáodục Kĩ năng là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết mộtcông việc cụ thể nào đó Hành vi, thái độ đối với một công việc được hiểu là quanđiểm,quanniệmvềgiátrị,thếgiớiquantiếpnhậnvàphảnứnglạicácthựctế.

CardonavàGarcía(2005)đãđềxuấtkhungbachiềucủanănglựcquảnlý với quan điểm năng lực quản lý là những hành vi có thể quan sát được và thói quengiúp các nhà quản trị đạt được hiệu quả trong việc thực hiện công việc Theo đó,năng lực quản lý bao gồm 3 thành tố: năng lực chiến lược (bên ngoài) (strategiccompetencies), năng lực tương tác

(interpersonal competencies), năng lực cá nhân(personalcompetencies).Trongđó,nănglựcchiếnlượcgắnliềnvớikhảnăng của nhà quản trị và mối quan hệ của họ với môi trường bên ngoài Năng lực tương táchướngtớiviệcxâydựngcácmốiquanhệhiệuquảtrongtổchức.Nhữngnănglực đó gắn liền với những hành vi giúp cải thiện năng lực quan hệ của nhân viên và hiệusuất tại nơi làm việc Năng lực cá nhân là những năng lực được định hướng để pháttriểnkhảnăngquảntrịbảnthânvàtínhchuyênnghiệp,đồngthờilàmộtnhàquảnt rị gương mẫu Những năng lực đó gắn liền với quá trình học tập và ra quyết địnhcủabảnthânnhàquảntrị.

Tại Việt Nam, tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) cũng xây dựng mô hình các yếutố cấu thành năng lực lãnh đạo, trong đó năng lực được đo lường chi tiết, cụ thể hơnnhờ các năng lực “con” Các năng lực “con” cấu thành nên năng lực lãnh đạo baogồm Tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền-ủy quyền, ra quyếtđịnhvàhiểumìnhhiểungười.

Từ các nghiên cứu về mô hình năng lực có thể thấy những mô hình này cónguồngốcvàgócđộtiếpcậnlýthuyếtkhácnhau.Tuynhiên,cóthểquansátrõràngmứcđộtươn gđồngđángkểgiữacácmôhìnhnănglựcnày.Mặcdùtêngọivàthuộctínhsửdụngcóthểkhácnha unhưngchúngđangđềcậpđếnmộtnhómkháiniệmcóliênquan.YếutốvềKiếnthứcvàKỹnăngtro ngmôhìnhBKDvàmôhìnhASKcónộihàmvàýnghĩagiốngnhau;tươngtựnhưvậy,cácyếutốPh ẩmchất/ tháiđộcũngcósựtươngđồngvớiTốchấtcủanhàquảntrịhayNănglựccánhântrongmôhìnhcủa Cardona và García (2005) Sự khác biệt cơ bản của các mô hình này đến từ thànhphầnHànhđộngtrongmôhìnhBKD khimôhìnhnàynhấnmạnhđếnviệcứngdụngcáckiếnthức,kỹnăngvàocáchoạtđộngquảntrị trongthựctiễnnhằmthựchiệncôngviệc và gây ảnh hưởng lên người khác Hay đến từ yếu tố Năng lực chiến lược trongmôhìnhcủaCardonavàGarcía(2005)khinhấnmạnhvàomốiquanhệcủanhàquảntrịvớimôi trườngbênngoài.

Vai trò quan trọng của quản lý cấp trung trong triển khai chiến lược đã đượckhẳngđịnhtrongnhiềunămvàtrongnhiềutàiliệunghiêncứu.Floydv à Wooldridge

(1992) xác định vai trò này là sự can thiệp của người quản lý, điềuchỉnh hành động của tổ chức với mục đích chiến lược của quản lý cấp cao Các nhàquảntrịcấptrungthực hiệnchiếnlượcbằngcáchchuyểnchiếnlượccủacô ngty thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân (Currie và Procter, 2005) Ở đâyvaitròcủangườiquản lýcấptrungcóliênquannhiềuhơnđếnviệc tuânthủ cácquyt ắ c c h i ế n l ư ợ c C á c n h à q u ả n t r ị c ấ p t r u n g , t h e o R a e s v à c ộ n g s ự ( 2 0

JansenVanRensburgvàcộngsự(2014)cũngchorằngtriểnkhaichiếnlượcluônlàvaitrò quantrọng,chủchốtcủacácnhàquảntrịcấptrungtrongdoanhnghiệp.Theođó,vaitròcủatriểnkh aichiếnlượcđượcthiếtlậprõràngtheoquanđiểmtruyềnthốngcủaquảntrịchiếnlược,coichiếnl ượclàmộtquátrìnhtừtrênxuống,hoạchđịnhđượctáchbiệtvớitriểnkhai,tạorasựtậptrungvàocá cnhàquảntrịcấpcao.Tuynhiên,theocácquanđiểmquảntrịhiệnđạilạichorằngvaitròcủanhàqu ảntrịcấptrungđãthayđổi,từviệcchỉlàngườitruyềnlệnhhayngườithihànhđãthamgiatíchcựch ơnvàoquátrìnhhoạchđịnhcũngnhưtriểnkhaichiếnlược,trởthànhngườikhaipháranhgiớitạođiề ukiệnchocáccuộcđốithoạivàluồngthôngtinchiếnlược.

Salih và Doll (2013) cũng đã khẳng định các đóng góp của nhà quản trị cấptrung như là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của thực thi chiếnlược Theo nhóm tác giả, nhà quản trị cấp trung trong tổ chức cho phép họ gây ảnhhưởng đến người khác và quản lý các hoạt động hàng ngày Hơn nữa, các nhà quảntrị cấp trung quen thuộc với các hoạt độngv à q u y t r ì n h t ổ c h ứ c , c ó v a i t r ò t ư v ấ n cho quản lý cấp trên về các chiến lược và dự đoán những trở ngại tiềm năng trongviệc triển khai chiến lược Các nhà quản trị cấp trung gian có nhiều khả năng quenthuộc với quy trình thực hiện và do đó có thể lường trước những rào cản tiềm năng.Với sự quen thuộc với công việc hàng ngày, nhân viên bộ kỹ năng và động lực thịtrường chung, những người quản lý cấp trung này có thể giúp đánh giá hướng chiếnlượcphùhợpvớixuhướngthịtrườngvànănglựcnộibộ,đồngthờiđánhdấucá crủi ro hoặc sự đánh đổi có thể xảy ra Họ cũng có thể giúp đặt kỳ vọng với quản lýcấpcaovềcácyêucầu tàinguyênđểthực hiện chiếnlượcthànhcông.

Do vị trí cấu trúc của họ, các nhà quản trị cấp trung có thể được coi là mộtkênh để truyền tải các ý định chiến lược quản lý hàng đầu cũng như một lực lượngquantrọngđểquảnlýcáchoạtđộngtổchứchàngngày.

Floyd và Wooldridge (1994) cũng cho rằng các nhà quản trị cấp trung đónggóp rất quan trọng để thực hiện chiến lược bằng cách chuyển chiến lược của tổ chứcthành hành động vận hành thông qua giám sát hiệu suất của từng cá nhân, phát triểncác phương pháp để đạt được chiến lược và thực hiện điều chỉnh cần thiết để đảmbảosự phùhợpgiữachiếnlượcvàhànhvidựkiến.

Tổng quan cácnghiêncứuthựcnghiệm

Cácnghiêncứuvềyếutốảnhhưởngđếntriểnkhaichiếnlượckháđadạngcảl ýthuyết vàthựcnghiệmtrênthếgiới nóichungcũngnhư ởViệt Namnóiriêng.

Các nghiên cứu về cácy ế u t ố ả n h h ư ở n g đ ế n t r i ể n k h a i c h i ế n l ư ợ c , c á c t á c giả phân tích các yếu tố này theo quan điểmt o à n d i ệ n , p h â n l o ạ i t h e o c á c n h ó m hoặc danh mục hoặc nhóm thành một mô hình, sắp xếp chúng theo các mối quan hệnhânquảhoặctheothờigian.

Mô hình phổ biến nhất và được ứng dụng nhiều nhất khi nói về các nhân tốảnh hưởng đến triển khai chiến lược đó là mô hình 7S của McKinsey bao gồm 7 yếutố đóng vai trò quan trọng là Cơ cấu, chiến lược, hệ thống, phong cách, kỹ năng,nhân viên và mục tiêu cao cả.

Sự tương tác giữa 7 nhân tố này giúp đạt được mụctiêu của tổ chức Cải tiến từ mô hình 7S, tác giả Higgins (2005) đã thiết lập mộtkhung triển khai chiến lược bao gồm 8 yếu tố, được gọi là 8S Tác giả cho rằng, môhình 7S phải được sắp xếp theo một hướng để đạt được hiệu quả chiến lược tối ưu.Sau đó, Pryor và cộng sự (2007) đã đề xuất một mô hình dựa trên sự liên kết và tíchhợpcáchoạtđộngvàchứcnăngđượcchấpnhậnrộngrãitronglĩnhvựctriểnkhai chiến lược Các yếu tố đan xen trong quá trình triển khai chiến lược được tóm tắtdướidạng5Ps:Nguyêntắc,Mụcđích,Quytrình,ConngườivàHiệusuất.Tr ongđó, Mục đích bao gồm tất cả các yếu tố xác định mục đích của tổ chức như; sứmệnh,tầmnhìn,mục tiêu,mụctiêuvàchiếnlược Nguyêntắclàcác giảđịnh vàtriết lý hướng dẫn tổ chức trong kinh doanh của mình Con người là các nhóm thựchiệncôngviệcmộtcáchmạchlạcvớicácnguyêntắcvàquytrìnhcủatổchứcđ ểđạt được mục tiêu của mình Các quy trình là các biến đại diện cho cấu trúc tổ chức,hệ thống nội bộ, quy tắc và quy trình được sử dụng bởi tổ chức để sản xuất các sảnphẩmvàdịchvụ.Hiệusuấtbaogồmtấtcảcácbiệnphápvàkếtquảđượcsửdụngđể hỗ trợ cho việc ra quyết định Các mô hình yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiếnlượcđược trìnhbày tạiphụlục 1.

Trong những năm gần đây, các nghiên cứu thực nghiệm về yếu tố ảnh hưởngđến triển khai chiến lược hoặc các rào cản triển khai chiến lược thành công chiếm tỷtrọnglớnhơn.Trongđó,mộtsốnghiêncứu tiêubiểunhư:

Nghiênc ứ u c ủ a Y a n g v à c ộ n g s ự ( 2 0 0 8 ) đ ã x e m x é t c á c y ế u t ố c h o p h é p hoặc cản trở việc triển khai chiến lược hiệu quả Phân tích các định nghĩa của thựchiện chiến lược và so sánh chúng với các thuật ngữ đồng nghĩa và liên quan khác.Đây cũng là một nghiên cứu tổng hợp tài liệu về các vấn đề có liên quan đến triểnkhai chiến lược Kết quả đưa ra chín yếu tố quan trọng trong triển khai chiến lượcbao gồm: hoạch định chiến lược, cấu trúc tổ chức, hệ thống hành chính, chiến thuậttriển khai, người thực thi, sự đồng thuận chiến lược, cam kết chiến lược, truyềnthôngvàmốiquanhệchiếnlượckhácnhau.

Andersen và Svorst (2013) đã tổng hợp, phân tích và nghiên cứu sự phát triểncủatấtcảcáctàiliệuvềđềtàitriểnkhaichiếnlượctronggiaiđoạn1980-

2013vànhómchúngthànhcácvấnđề.Từđóxâydựngnênhệthốngcácvấnđềliênquan đếntriểnkhai chiến lược Trong đó các vấn đề được nghiên cứu nhiều nhất trong các tài liệunhư:lãnhđạo,vănhóa,truyềnthông,cấutrúctổchức,raquyếtđịnhchiếnlược…

Alharthy và cộng sự (2017) nghiên cứu về đặc điểm của triển khai chiến lượcvà các thuộc tính có thể dẫn đến thất bại trong triển khai chiến lược Sau khi tổnghợp và sàng lọc 161 tài liệu từ

19 quốc gia, nhóm tác giả đã hệ thống các yếu tố ảnhhưởngđ ế n t r i ể n k h a i c h i ế n l ư ợ c , t r o n g đ ó c ó n h i ề u y ế u t ố t h ư ờ n g đ ư ợ c b ỏ q u a nhưng lại là lý do chính dẫn đến triển khai chiến lược không hiệu quả hoặc thất bại.Nhóm tác giả đã tổng hợp được 25 yếu tố có ảnh hưởng đến triển khai chiến lược,được chia làm 4 nhóm: Quyết định quản trị, cam kết của nhân viên, hệ thống tổchức,vậnhànhcủa tổchức.

Các mô hình trên chủ yếu tập trung vào các nhân tố bên trong tổ chức ảnhhưởng đến triển khai chiến lược Trong khi đó, tác giả Okumus (2003) không chỉquan tâm các nhân tố bên trong, mà ông cho rằng các nhân tố bên ngoài tổ chức nhưmôi trường chiến lược không ổn định cũng ảnh hưởng không nhỏ đến triển khaichiến lược Vì vậy, tác giả đã chia các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lượcthành bốn nhóm để xem xét tầm quan trọng và đặc điểm của từng nhân tố Đầu tiênlà nhân tố nội dung chiến lược; thứ hai là nhân tố bối cảnh chiến lược bao gồm bốicảnh môi trường bên ngoài (môi trường không ổn định) và bên trong (cơ cấu tổchức,vănhóavàlãnhđạo);thứbalàcácnhântốquytrìnhhoạtđộngbaogồmlậpkế hoạch hoạt động, phân bổ nguồn lực, con người, giao tiếp và kiểm soát Cuốicùnglà nhóm nhân tốvềkếtquảbaogồm kếtquảquátrìnhtriểnkhai.

Ngoàicácnghiêncứulýthuyết đã đưa racácmôhình,khungcác nhântố ảnh hưởng triển khai chiến lược, những năm gần đây có xu hướng tập trung vàonghiêncứut h ự c nghiệm tạim ộ t bố icảnhthịt rư ờn g n gà n h h oặc q u ốc gia cụ thể.Các nghiên cứu này đã kiểm định sự ảnh hưởng của các nhân tố khác nhau đến triểnkhaichiếnlược củadoanhnghiệp.

Nghiên cứu của Alexander (1985) là một nghiên cứu điển hình và đã đượctrích dẫn rất nhiều trong các nghiên cứu khác Bài viết so sánh giữa nhóm các doanhnghiệp có kinh nghiệm triển khai các quyết định chiến lược thành công cao và nhómthànhcôngthấptheocáctiêuchíđểxácđịnhmứcđộquantrọngcủacáctiêuchíảnhhưởngđếnth ànhcôngtriểnkhaicácquyếtđịnhchiếnlược.Kếtquảnghiêncứuđãchỉra 22 vấn đề mà các doanh nghiệp thường xuyên gặp phải trong quá trình triển khaichiếnlược:triểnkhaimấtnhiềuthờigianhơndựtính,cácvấnđềlớntrongquátrìnhtriển khai không được dự báo trước, sự lãnh đạo và chỉ dẫn của trưởng các bộ phậnchưađầyđủ,sựphốihợpgiữacácbộphậnkhôngđủhiệuquả,nănglựcnhânviêncònthấp,sựhướng dẫncấpdướichưađầyđủ…

Obeidatvàcộngsự(2017)đãsửdụngcáchphânloạicácyếutốảnhhưởngđếntriển khai chiến lược của Okumus (2003) và tập trung nghiên cứu một nhóm ảnhhưởng trong đó là các yếu tố quy trình hoạt động và ảnh hưởng của chúng đến triểnkhaichiếnlượcởTrungĐông.Tácgiảđãthuthậpdữliệuthôngqua259bảngcâuhỏitừcácnhân viên/nhàquảntrịở17côngtydượcphẩmởTrungĐông.Kếtquảnghiêncứu cho thấy bốn trong các yếu tố quy trình hoạt động, cụ thể là sự sẵn có của tàinguyên,truyềnthông,lậpkếhoạchhoạtđộngvàphảnhồicóảnhhưởngmạnhđếnsựthànhcôngc ủaviệctriểnkhaichiếnlược.Trongđó,sựsẵncócủatàinguyênđượcxácđịnhlàyếutốcóảnhhưở ngmạnhnhất.

Neilsonvàcộngsự(2008)đãphỏngvấn125ngànngườiđạidiệnchohơn1000doanhng hiệptại50quốcgiatrongvòng5năm.Kếtquảnghiêncứuchỉrađểtriểnkhaichiến lược thành công cần dựa trên 17 yếu tố từ 4 nền tảng: (1) Làm rõ các quyền raquyết định và những hành động phải chịu trách nhiệm; (2) Thiết kế luồng thông tin,thôngtinđượccungcấpmộtcáchchínhxácvàcậpnhậttronghệthốngphâncấpcủatổchức (3) Tạo động lực, các nhà quản trị phải truyền tải các động lực chính dẫn đếnthànhcông,khiđónhânviênsẽđầyđủthôngtincầnthiếtđểcóthểtácđộnglênnhữnghànhđộng hàngngàycủahọ;và(4)Điềuchỉnhcơcấu.

Brenes và cộng sự (2008) đã nghiên cứu các nhân tố thành công đối với triểnkhai chiến lược tại các doanh nghiệp vùng Mỹ Latin, trong đó tập trung vai trò củacác CEO đối với thành công của triển khai chiến lược, các hoạt động ưu tiên khitriển khai chiến lược, và vai trò của hệ thống và các công cụ kiểm soát đối với triểnkhaichiếnlược tạicácdoanhnghiệpvùngMỹLatin.

Nghiênc ứ u c ủ a A l a m s j a h ( 2 0 1 1 ) đ ã t ì m h i ể u c á c y ế u t ố t h à n h c ô n g q u a n trọngcóliênquanđếnviệctriểnkhaichiếnlượckinhdoanhthôngquaquanđiể mcủacácnhàquảntrịcấptrungởIndonexia.Kếtquảchỉrarằngcácnhàquảntrịcấptrungcót hểthựchiệnchiếnlượcthànhcônghơnnếuhọđượchỗtrợbởivănhóadoanhnghiệp tốtvàhọsẵnsàngchiasẻsựhiểubiếtvềcáchthứchọlàmviệctrongtổchức.Ngoàira,kết quảnghiêncứucũngchỉrarằngcácnhàquảntrịcấptrungcầncóchiến lượcrõrànghoặccóhướngchỉđạorõràngtừcácnhàquảntrịcấpcao. Ngoàira,cónhiềunghiêncứuthựcnghiệmtậptrungvàoứngdụngcácl ýthuyếtv ề c á c y ế u t ố ả n h h ư ở n g đ ế n t r i ể n k h a i c h i ế n l ư ợ c t r o n g c á c b ố i c ả n h v à ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, các nghiên cứu chủ yếu được thực hiện tại các tổchức công, điển hình như nghiên cứu của: Mbaka và Fred (2014); Rajasekar (2014);Magirivàcộngsự (2018).

Như vậy, có thể thấy từ tổng quan nghiên cứu, có rất nhiều các nhân tố ảnhhưởng đến kết quả của triển khai chiến lược bao gồm cả các nhân tố bên trong vàbên ngoài doanh nghiệp, nhưng các yếu tố bên trong doanh nghiệp được đề cậpnhiều hơn Trong đó, nhân tố từ phía các nhà quản trị có đóng góp to lớn trong kếtquả triển khai chiến lược, điển hình như phong cách quản trị trong mô hình 7S củaMc Kinsey, chiến thuật triển khai của nhà quản trị (Yang và cộng sự, 2008), quyếtđịnh quản trị (Alharthy và cộng sự, 2017;Alexander, 1985) thì cho rằng một trongnhững rào cản lớn nhất của triển khai chiến lược thành công đó là sự lãnh đạo vàchỉdẫncủatrưởngcácbộphậnchưađầyđủ,sựphốihợpgiữacácbộphậnkhôngđủhiệu quả, sự hướng dẫn cấp dưới chưa đầy đủ Neilson và cộng sự (2008) thì chorằng nhà quản trị cần tạo động lực, cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết đến nhânviên trong quá trình triển khai chiến lược Điều này cho thấy ảnh hưởng quan trọngcủa các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị nói chung và nhà quản trị cấp trungnóiriêngvớikếtquảtriểnkhaichiếnlược củadoanh nghiệp. b Nghiêncứuvềtriểnkhaichiếnlượcởcáccấpchiếnlược khácnhau

Khoảngtrốngnghiêncứu

Lýthuyếtvềnănglựccủanhàquảntrịđóngvaitròquantrọngtrongnghiêncứuvềnguồnlự ccạnhtranhcủacácdoanhnghiệp.Nghiêncứuvềnănglựccủanhàquản trịcấptrungtrongquátrìnhtriểnkhaichiếnlượccầnđượctiếptụcđầutưnghiêncứu.Trongbốicảnh môitrườngbiếnđộngmạnhmẽcủanềnkinhtếthếgiới,nghiêncứuvềnănglựcnhàquảntrịcấptrun gcàngtrởnêncầnthiếthơnbaogiờhếtvìđâyđượccoilà một nguồn lực nội sinh quan trọng đóng góp to lớn cho thành công của triển khaichiếnlượctrongdoanhnghiệp.Đặcbiệtlàcácnghiêncứuthựcnghiệm,gắnvớikháchthểlàc ácdoanhnghiệptrongnềnkinhtếđangpháttriểnđiểnhìnhnhưViệtNam.

Từ tổng quan các nghiên cứu, có thể thấy còn tồn tại một số khoảng trốngnghiêncứunhấtđịnh.Cụthể:

Thứ nhất, các nghiên cứu nhằm nhận dạng các yếu tố cấu thành năng lực nhàquảntrịcấptrungtrongtừngngànhnghềkinhdoanhcụthểcònítđượcquantâmvàthựchiện.M ặcdùcácnghiêncứutrướcđóđãchỉracácthànhtốnănglựcnhàquảntrịcấptrungtheocácgóctiếpc ậnkhácnhaunhưngcácthànhtốnănglựcđótạimỗichủđềvàkháchthểnghiêncứulàkhácnhau Nhữngnănglựccầnthiếtcủanhàquảntrịcấptrungtrongbốicảnhphứctạpcủaquátrìnhtriểnk haichiếnlượccầncóthêmcácnghiêncứuchứngminh.Ngoàira,mỗilĩnhvựckinhdoanhcócácđặct ínhriêngbiệt,vìvậycácthànhtốcủanănglựcnhàquảntrịcấptrungcầnthiếtchonhómdoanhngh iệpđócũngsẽkhác nhau, dần đến các thành tố năng lực nhà quản trị cấp trung cần được tiếp cận ởnhiềulăngkínhvàcấpđộriêngbiệt.Vìvậy,cầnthiếtcónghiêncứuvềnănglựcnhàquảntrịcấpt runggắnvớibốicảnhtriểnkhaichiếnlượcdoanhnghiệpvàgắnvớikháchthểlàcácdoanhnghiệ pCNTTtạicácquốcgiađangpháttriểnđiểnhìnhnhưViệtNam.Thêmvàođó,ngànhCNTTđược đánhgiálàmộttrongcácngànhmũinhọn,cóđónggópquantrọngchosựpháttriểncủanềnkinhtế. Nhưngcácnghiêncứuchuyênbiệtcủacácnhàkhoahọcvềcáchoạtđộngquảntrịnhânsự,đặcbiệtvới đốitượnglànhàquảntrịcấptrungtrongcácdoanhnghiệpCNTTchưađượcquantâmnhiều.

Thứ hai, cần tiếp tục thực hiện các nghiên cứu làm sáng tỏ sự tác động củacác yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiếnlược của doanh nghiệp Các công trình nghiên cứu trước đó là khẳng định vai tròquan trọng của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược của doanh nghiệp.Một sốnghiên cứu cũng đã tiếp cậndướigóc độ phân tích sự ảnhhưởng củac á c yếut ố n ă n g l ự c n h à q u ả n t r ị c ấ p t r u n g đ ế n t r i ể n k h a i c h i ế n l ư ợ c n h ư M i n a r r o Viserasvàcộngsự(2005),Momin(2018)nhưngkháchthểcủacácng hiêncứunày là các nhà quản trị cấp trung ở nhiều ngành nghề khác nhau và ở các quốc gia pháttriển (Minarro Viserasvà cộng sự,2005) hay Singgapore (Momin, 2018).Cácnghiên cứu tại Việt Nam thì chưa có nhiều nghiên cứu xem xét về mối quan hệ này,đặcbiệtlàtrongngànhCNTT.

Thứ ba, các nghiên cứu về triển khai chiến lược nói chung và các yếu tố ảnhhưởngđếntriểnkhaichiếnlượcởcáccấpđộkhácnhau(cấpcôngty,cấpkinhdoanhvà cấp chức năng) nói riêng đã được nghiên cứu Tuy nhiên, các nghiên cứu về triểnkhaichiếnlượcởcấpcôngtylàphổbiếnnhất,triểnkhaichiếnlượcởcấpkinhdoanhvàcấpchứcnă ngchưađượcquantâmnhiều.Ngoàira,cácnghiêncứuđacấpbậc,xemxéttriểnkhaichiếnlược ởnhiềucấpđộkhácnhau,sosánhsựkhácbiệtgiữacáccấpđộcũngnhưsựkhácbiệttrongtrọngs ốảnhhưởngcủacácyếutốnănglựcnhàquảntrịcấptrungđếncáccấpđộtriểnkhaichiếnlượckhácnh auchưađượcthựchiện.Vìvậy,đâysẽlàmộtkhoảngtrốngnghiêncứumàluậnánsẽcóthểkhaithác.

Từ các khoảng trống nghiên cứu đã xác định, có thể thấy cần thiết có mộtnghiênc ứ u c h u y ê n s â u v ề n ă n g l ự c n hà q u ả n t r ị c ấ p t r u n g t r o n g t r i ể n k ha i c h iế n lượcgắnvớikháchthểnghiêncứulàcácdoanhnghiệpCNTTtạiViệtNam.

Trong chương này, tác giả đã tổng hợp và phân tích các đóng góp cũng nhưhạn chế còn tồn tại của các nghiên cứu trước đó có liên quan đến chủ đề năng lựcnhàq u ả n t r ị c ấ p t r u n g n ó i c h u n g v à t á c đ ộ n g c ủ a c á c y ế u t ố c ấ u t h à n h n ă n g l ự c nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Cụ thể,chương1đãtổngquancácnghiêncứuvềnănglựcnhàquảntrịcấptrungvàcá cyếu tốc ấ u t h à n h n ă n g l ự c n h à q u ả n t r ị c ấ p t r u n g ; c á c n g h i ê n c ứ u v ề t r i ể n k h a i chiếnlược ởcáccấpđộ khácnhau N g o à i ra,chương 1đãtổng quancác nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược.Trêncơsởđó,tácgiảnhậndạngcáckhoảngtrốngnghiêncứucholuậnán.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNHHƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN

Nhà quảntrịcấptrungvà nănglựcnhà quảntrịcấptrung

Cáccấpquảntrịtrongdoanhnghiệpđềcậpđếnranhgiớiphânchiagiữacácvịtrí quản lý khác nhau trong một tổ chức Trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sốlượngnhânviênít,ngườichủsởhữuhaygiámđốccóthểtựmìnhthựchiệnviệcquảnlý toàn bộ nhân viên. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng, quy mô lớn hơn và sốlượngnhânviêntănglên,giámđốcsẽphảiquảnlýnhânviêncủamìnhthôngquamộtcấutrúctổchức baogồmnhiềucấpquảntrịkhácnhau.Thôngthường,doanhnghiệpcóbacấpđộquảntrịtheomộtc ấutrúchìnhkimtựthápnhưhình2.1.

Nhà quản trị cấp cao (bao gồm chủ tịch và các thành viên hội đồng quản trị,tổnggiámđốcvàcácnhàquảntrịcấpcaokhác)sẽquảntrịchungtấtcảcáchoạtđộngkinhdoanhcủad oanhngiệp.Họtriểnkhaitoànbộkếhoạchhoạtđộngcủacôngtyvàracácquyếtđịnhquantrọng.Các quyếtđịnhởcấpđộcôngtynhưcôngtycónênmởrộng các hoạt động kinh doanh, đầu tư xây dựng thêm nhà máy mới,phát triển thịtrườngmớihaypháttriểnmộtsảnphẩmmới.Nhàquảntrịcấpcaothườngdànhnhiều thờigiantìmhiểuvềmôitrườngkinhdoanh,cácchínhsáchcủachínhphủcóthểảnhhưởngđếnhoạtđ ộngcủacôngtyhaytạocácmốiquanhệđốitác.

Nhàquảntrịcấptrungbaogồmcácnhàquảntrịphụtráchcácchứcnăngcụthểtrongdoanhn ghiệpnhưkinhdoanh,marketing,sảnxuất,nhânsự…Đâylàmộtkháiniệm rộng để chỉ những cấp trung gian, ở phía trên những nhà quản trị cấp cơ sở vàdưới các nhà quản trị cấp cao Cấp quản trị trung gian có thể có nhiều cấp, tùy thuộcvàoloạihìnhtổchứccủadoanhnghiệp,đócóthểlàcáctrưởngphòng,phóphòng,cácgiámđốcp hụtráchlĩnhvựcchứcnăngchuyênbiệt…

Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệthống cấp bậc quản trị trong cùng một tổ chức Người quản trị cấp này bao gồmnhững người có liên quan trực tiếp đến việc thực hiện công việc như quản đốc, đốccông, giám sát Họ trực tiếp phân công công việc cho công nhân viên và đảm bảomọi công việc được thực hiện theo đúng yêu cầu, theo đúng kế hoạch; quản trị quátrình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày của công nhân, nhân viên trong tổ,nhóm Với tư cách lànhàq u ả n t r ị n h i ệ m v ụ , h ọ l à n h ữ n g n g ư ờ i h ư ớ n g d ẫ n , đ ố c thúc, điều khiển công nhân trong các công việc hàng ngày để đưa đến sự hoàn thànhmục tiêu chung trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nhà quản trị cấp cơ sở cũng thườnglà người trực tiếp tham gia các công viêc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhânviênkhácdướiquyềnhọ.

Trong các tài liệu nghiên cứu, thuật ngữ nhà quản trị cấp trung được hiểu rấtrộng.MặcdùđãcónhiềusáchvàbàibáocủacáctácgiảnướcngoàivàcảViệtNamđưa ra khái niệm về nhà quản trị cấp trung nhưng vẫn chưa có một khái niệm chínhthốngđượcchấpnhậnrộngrãichothuậtngữnày.Trongcácnghiêncứutrước,cóhaitiếp cận về nhà quản trị cấp trung là tiếp cận về vị trí, cấp bậc quản trị trong doanhnghiệp;tiếpcậnthứhailàvềnhiệmvụchứcnăngcủanhàquảntrịcấptrung.

Tiếpcậnđầutiêntheoquanđiểmvềquảntrịdoanhnghiệpvàcáccấpbậcquảntrịtrongbộmáy cơcấutổchứccủadoanhnghiệp,nhàquảntrịcấptrungđượchiểulànhữngnhàquảntrịhoạtđộngở vịtrídướicácnhàquảntrịcấpcaovàtrêncácnhàquản trịcấpcơsở(Wooldridgevàcộngsự2008;Dutton,J.E.,vàAshford,1993;Uyterhoven,1972;) Nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm thực hiện các chiến lược của doanhnghiệpthôngquaviệcquảnlýđộingũnhàquảntrịcấpcơsởvàđộingũthừahànhthựchiện cácnhiệmvụcủahọ.Vìvậy,nhàquảntrịcấptrungđóngmộtvịtrítrungtâmtrongcấutrúctổchứcth eocấpbậccủadoanhnghiệp.MộtsốnghiêncứutạiViệtNamcũngtiếp cận theo quan điểm này Trong giáo trình Quản trị học, tác giả Phan Thăng vàNguyễnThanhHội, (2010)đãđưarađịnhnghĩanhàquảntrịcấptrunglànhàquảntrịhoạtđộngởdướinhàquảntrịviênlã nhđạo(caocấp)nhưngởtrêncácquảntrịviêncấpcơ sở Nhóm tác giả Nguyễn Thị Bích Loan và Phạm Công Đoàn (2021) cũng địnhnghĩanhàquảntrịcấptrunglànhàquảntrịnằmởtầnggiữacủahệthốngquảntrịtrongdoanh nghiệp,nhàquảntrịcấptrungtrựctiếpgiámsát,kiểmtracácnhàquảntrịcấpcơsở Nghiên cứu của Huy (2001) cũng đồng quan điểm khi cho rằng nhà quản trị cấptrungđượcđịnhnghĩalàbấtcứnhàquảntrịnàophíadướiBanđiềuhànhdoanhnghiệp(Bang iámđốc)vàphíatrêncácnhàquảntrịcấpcơsởhoặcnhữngngườitrựctiếpthựchiệncôngviệc.Ngo àira,tácgiảLêQuânvàĐỗVũPhươngAnh,(2017)cũngđưarađịnh nghĩa nhà quản trị cấp trung (hay nhà quản lý cấp trung/cán bộ quản lý cấptrung/nhânsựquảntrịcấptrung)trongdoanhnghiệplàcácnhàquảntrịthựchiệncáchoạtđộngc huyênmônvàquảntrịởphíadướinhàquảntrịcấpcaonhưngởphíatrêncácnhàquảntrịcấpcơsởha yđộingũnhânviênthừahành.

Tuynhiên,đặcđiểmnổibậtcủanhàquảntrịcấptrungkhôngphảilàvịtrícủahọtrongsơđồt ổchứccủadoanhnghiệp.Thayvàođó,đặcđiểmlàmchonhàquảntrịcấptrungtrởnênnổibậtvàđộcđáoc hínhlàkhảnăngthamgiacủahọvàohoạtđộngcủacácnhàquảntrịcấpcaokếthợpvớikiếnthứcvềc áchoạtđộngvậnhành.Chínhsựkếthợpnàychophéphọhoạtđộngnhưnhữngngườitrunggiangiữ achiếnlượccủatổchứcvàcáchoạtđộnghàngngày(Nonaka,1994).Vìvậy,quanđiểmtiếpcậnth ứhaivềnhàquảntrịcấptrunglàvềnhiệmvụvàchứcnăngmàhọthựchiện.Theoquanđiểmnày,nhàquả ntrịcấptrunglànhữngngườiphụtráchcácchứcnăngcụthểtrongdoanhnghiệpnhưkinhdoanh,marke ting,nhânsự,tàichính…

Họcóchứcnăngpháttriểncácchínhsách,chiếnthuậtnhằmtriểnkhaicáckếhoạch,chiếnlượctổn gthểmànhàquảntrịcấpcaođãđưara.Nhiệmvụcủahọlàđưaracácquyếtđịnhchiếnthuật,phốihợpcá choạtđộng,cácnguồnlực,quảnlýnhómlàmviệc,tổchứcthựchiệncáccôngviệcđểhoàn thành các mục tiêu, định hướng tổng thể của doanh nghiệp Về kỹ năng quản trị, nhàquảntrịcấptrungsẽcókỹnăngvềconngườivàtruyềnthôngtươngđươngnhưlãnhđạocấpcao ,kỹnăngnhậnthứcthấphơnnhưngkỹnăngkỹthuậtlạiyêucầucaohơnlãnhđạocấpcao.

Từ việc tổng quan nghiên cứu liên quan, trong nghiên cứu này, dựa trên tiếpcận theo cả hai hướng là vị trí, cấp bậc quản trị trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệpcũng như nhiệm vụ, chức năng của nhà quản trị cấp trung, luận án đề xuất sử dụngkhái niệm: “Nhà quản trị cấp trung là các nhà quản trị nằm ở tầng giữa của hệthống quản trị trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về một chức năng hoặc mộtlĩnh vực chuyên môn cụ thể trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ triển khai các chiếnlượctổngthểmànhàquảntrịcấpcaođưara,đồngthờitrựctiếpquansát,k iểmtra, quản lý các hoạt động của nhà quản trị cấp cơ sở hoặc nhân viên thừa hành”.Như vậy nhà quản trị cấp trung có thể là giám đốc nhân sự, giám đốc kỹ thuật,trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng marketing, trưởng phòng tài chính… Nhàquản trị cấp trung có nhiệm vụ tham mưu cho nhà quản trị cấp cao trong việc đưa ravà thực hiện các quyết định chiến lược, triển khai và phân bổ các nguồn lực và đưaracácquyết địnhchiến thuậtđểtriển khaichiếnlược và chính sáchcủa tổc hức; điều hành và phối hợp hoạt động tác nghiệp của đơn vị/bộ phận/nhóm làm việc phụtrách để hoàn thành mục tiêu chung; là đầu mối phối hợp, liên kết với các nhóm làmviệckhácởtrongvàngoàidoanhnghiệp.

Nhàquảntrịcấptrunglàcầunốigiữalãnhđạocấpcaovànhàquảntrịcấpcơ sở hoặc nhân viên trực tiếp Đây là đội ngũ chính có nhiệm vụ triển khai và thựchiện các chiến lược, chính sách của lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên Nhàquản trị cấp trung trong doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng trong doanhnghiệp Nhờ có nhà quản trị cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệpđượcthôngsuốt Đ ộ chínhxáctrong đánhg i á đúngt h ự c t r ạ n g c ủa d o a n h n g h i ệ p của lãnh đạo cấp cao phần lớn phụ thuộc vào báo cáo của đội ngũ cấp trung Hơnnữa, nhà quản trị cấp trung là nguồn quy hoạch quan trọng cho đội ngũ quản trị cấpcao Nhà quản trị cấp trung nắm giữ vị trí trung gian nên họ vừa phải đáp ứng mongđợicủa d o a n h n g h i ệ p , c ủ a n h à q u ả n tr ị c ấ p c a o , mo ng đ ợ ic ủ a nhâ nv i ê n v à n h à quản trị cấp cơ sở Lãnh đạo cấp cao mong đợi nhà quản trị cấp trung tổ chức, điềuhành tốt hoạt động của bộphận,đạtđượcmục tiêu củadoanh nghiệp, sửd ụ n g quyền lực đúng thẩmquyền, năng động, sáng tạo trong giải quyếtc ô n g v i ệ c , s ử dụng nguồn lực hiệu quả và có trách nhiệm, báo cáo lãnh đạo cấp cao kịp thời, đúngquy định… Nhân viên cấp dưới lại mong đợi nhà quản trị cấp trung thông tin chínhxác về việc mà họ phải làm, công bằng, cung cấp nguồn lực đầy đủ, ủng hộ và quantâmđếnnhucầucủahọ,hỗtrợhọtrongconđườngpháttriểnsự nghiệp.

Nhà quản trị cấp trung nằm trong nhiều mối quan hệ khác nhau trong nội bộcũng như bên ngoài doanh nghiệp Trong từng mối quan hệ cụ thể, nhà quản trị cấptrungcócácvaitròkhácnhau.Mộtsốvaitrò chủyếusauđây:

- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu: nhà quản trị cấp trung là ngườitham mưu cho lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp để đưa ra các định hướng chiếnlược Ngoài ra, nhà quản trị cấp trung còn đóng vai trò là người tư vấn cho các nhàquản trị cấp cơ sở và nhân viên cấp dưới nhằm giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụđượcgiaovàđạtđượcmụctiêu.

- Vai trò truyền thông tin: nhà quản trị cấp trung là người truyền đạt thôngtin về mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh và các chủtrươngcủalãnhđạocấpcaođếntoànthểnhânviêntrongđơn vị.

- Vaitròraquyếtđịnh:vớitưcáchlànhàquảntrịcấptrunggian,nhàquảntrịcấptrungluônp hảiraquyếtđịnhtrongphạmvithẩmquyềncủamình.Vaitrònàycóđượcthựchiệntốthaykhôngsẽản hhưởngtrựctiếpđếnkếtquảcôngviệc.

- Vai trò quản lý: nhà quản trị cấp trung thực hiện các chức năng quản lý ,chịu trách nhiệm về mảng công việc mà mình phụ trách trong doanh nghiệp. Nhiệmvụ quản lý là đạt được mục tiêu thông qua nỗ lực của những người có trách nhiệmbằng cách sử dụng các thủ tục, quy trình, quy định và chính sách của doanh nghiệp,phùhợpvớiphápluậtcủaNhànước.

- Vai trò lãnh đạo: nhà quản trị cấp trung cũng phải giữ vai trò lãnh đạo đơnvị của mình Nhiệm vụ lãnh đạo là tìm ra mục tiêu đúng, chính sách đúng và quytrìnhđú ng H ọ có x uh ư ớ n g đạ t đ ư ợ c m ụ c t i ê u củ a t ổ c h ứ c t hô ng q u a v i ệ c đ ộ n g viên, khuyến khích, thúc đẩy các cá nhân (hay tập thể) tự nguyện và nhiện tình thựchiệncôngviệccủamình.Ngườilãnhđạocóxuhướnghỗtrợvàthúcđẩysựthay đổitrongtổchứcvàluôntrảlờicâu hỏi “có cáchnào tốthơnkhông?”.

Mô hình năng lực là một tập hợp các năng lực bao gồm các hành vi chính,cần thiết để đạt được thành tích xuất sắc trong một vai trò cụ thể (Cernusca andDima,2007).Tùythuộcvàomôitrườnglàmviệccủatổchức,mộtnhómnănglự csẽ được yêu cầu cho một công việc và được mô tả trong mô hình năng lực Một sốmôhìnhnănglực đượcsửdụngphổbiến: a MôhìnhBKD(Be–Know–Do)

Môh ì n h B K D l à h ọ c t h u y ế t l ã n h đ ạ o đ ư ợ c p h á t t r i ể n v à ứ n g d ụ n g t h à n h côngt ro ng qu ân độ i M ỹ T u y nh iê n, m ôh ìn h c ũ n g cót hể áp d ụ n g ch ob ất cứ t ổ chức nào đặc biệt là khi muốn tập trung vào sự kết hợp giữa tổ chất, kiến thức vàhành độnglãnhđạo (US Army;

&FrancesHesselbein, 2004) Mô hình gồm3 thànhtố: Be–Tốchấtcánhân,Know– Kiếnthứcvàkỹnăng,Do –Hànhđộng.

Be:Liênquanđếnnhữngphẩmchất,tốchấtcánhânvàđặcđiểmcơbảncủanhàquản trịảnhhưởngđếnnăng lựcquảntrị.Nhàquản trịcầnnhậnthứcđược giátrịcánhântrongmốitươngquanvớitổchứccủamình.Thànhphầncủa“Be”liênquanđếncácn hómthuộctínhquantrọngvớikhảnăngquảntrị,baogồm:tinhthần,thểchất,cảmxúc.

Know:Liênquanđếnkiếnthứcvàkỹnăngcầncóđểcóthểthựchiệnquảntrịmộttổchức. Nhàquảntrịkhôngchỉchịutráchnhiệmvềnănglựccánhânmàcònchịutrách nhiệm về năng lực của cấp dưới.

Triển khaichiếnlượctrongdoanhnghiệp

Trong một vài thập kỷ gần đây, quản trị chiến lược đã thu hút được sự chú ýngày càng tăng của các nhà nghiên cứu kinh tế cũng như các nhà quản trị doanhnghiệp.Trongquảntrịchiếnlược,triểnkhaichiếnlượclàgiaiđoạnthứhaivàlàviệchiện thực hóa những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định chiến lược bằng các hànhđộngcụthể.Tuynhiênhoạchđịnhmộtchiếnlượcthànhcôngkhôngcónghĩalàtriểnkhaichiếnl ượcđóthànhcông.Cáctàiliệuchiếnlượctuyênbốrằngtừ50%đến80%nỗ lực thực hiện chiến lược thất bại (Ashkenas và Francis, (2000); Beer và Nohria,(2000);CarlopiovàHarvey,(2012);JonkvàUngerath, (2006);Raps,(2004);Atkinson,

(2006)).Triểnkhaichiếnlượcthườnglàphầnphứctạpvàtốnthờigiannhấttrongquảntrịchiến lược,trongkhihoạchđịnhchiếnlượcchủyếulàmộthànhđộngtrítuệ và sáng tạo liên quan đến phân tích và tổng hợp Theo Thompson và cộng sự(2005) “Công tác thực thi chiến lược hay hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược lànhiệmvụphứctạpnhấtvàtốnthờigiannhấttrongquytrìnhquảntrịchiếnlược”.

Vềđịnhnghĩatriểnkhaichiếnlược,theoAndersenvàSvorst(2013)khôngcóđịnhnghĩađư ợcchấpnhậnrộngrãichothuậtngữnày.Cóhaithuậtngữđượcsửdụngphổbiếnlà“Implementation”và

“Execution”.Tuynhiênkhitracứutừđiểnthìhaithuậtngữcóýnghĩagầnnhưhoàntoàngiốngnh au.CũnggiốngnhưtrongtiếngViệt,thuậtngữ“triểnkhai”hay“thựcthi”chiếnlượcđượcsửdụngtha ythếchonhau.Vìvậy,trongluậnánnàysẽsửdụngcảhaithuậtngữnàyđểtìmkiếmcáctàiliệuvớiquymôr ộnghơn.

Nhưđãđềcậpởtrên,khôngcóđịnhnghĩanàođượcchấpnhậnrộngrãivềtriểnkhaichiế nlược.Tổngquancácnghiêncứutrướcđóđưarabaquanđiểmkhácnhauvềthuậtngữnày:quanđi ểmtiếpcậnthứnhấttậptrungvàoquátrìnhvàtriểnkhaichiếnlượctheomộtchuỗicácbướcđượclê nkếhoạchcẩnthận.Quanđiểmtiếpcậnthứhaicoitriểnkhaichiếnlượcnhưmộtloạtcáchànhđộn gcósựphốihợpvớinhau(thườnglàsongsong)vàxemxétcáchànhđộngnàydướigócđộhànhvi.Quanđiểmthứbacủamộtsốtácgiả kếthợphaiquanđiểmtrênvềquátrìnhvàhànhviđểhìnhthànhquanđiểmtiếpcậnkếthợp.Tổnghợ pcáckháiniệmvềtriểnkhaichiếnlượcđượctrìnhbàytrongbảng2.4.

- Triểnkhaichiếnlượclàmộtquátrìnhchuyểnhóacáckếhoạchchiếnlượcthànhcácnhi ệmvụhànhđộngvàđảmbảorằngcácnhiệmvụđóđượcthựchiệntheomộtđịnhhư ớngđểhoànthànhmụctiêuđềra.Kotler(1984)đãtríchdẫntrongNoble(1999b)

- Triểnkhaichiếnlượccóthểđượcxemnhưmộtquátrìnhtạoracáchìnhthứctổch ứchọctậpkhácnhau,bởivìcácmốiđedọatừmôitrườngvàphảnứngchiếnlượclàt ácnhânchínhchoquátrìnhhọctậpcủatổchức(Lehner,2004)

- Triểnkhaichiếnlượclàmộtquátrìnhlặpđilặplạicáchoạtđộngnhưtriểnkhai,chínhsách, chươngtrìnhhaykếhoạchhànhđộngchophépdoanhnghiệptậndụngcácnguồnl ựccủamìnhđểnắmbắtcáccơhộitrongmôi trườngcạnhtranh(Harington,2006).

- Triểnkhailàchuỗicáchànhđộngtácđộngđếncấutrúctổchức,nhânsựchủchốtv àhệthốngkiểmsoátđượcthiếtkếđểđạtđượckếtquảmongmuốn(Hrebinial&Jo yce,1984).

- Triểnkhaichiếnlượclàcáchànhđộngbắtnguồntừ bêntrongtổchứcvàmốiquanhệcủanóvớicáctácnhânbênngoàinhằmhiệnthực hóachiếnlược(Homburg&Krohmer&Workman,2004)

- Triểnkhaiđượcđịnhnghĩalàtổnghợpcáchoạtđộngvàlựachọncầnthiếtđểthựchi ệnmộtchiếnlược… làquytrìnhbiếnchiếnlượcvàchínhsáchthànhhànhđộng(Wheelen&Hunger,199 2).

- Trongtrườnghợpkếhoạch,chiếnlược,côngnghệhoặcchươngtrìnhlàmớiđ ốivớicôngty,việctriểnkhaidườngnhưliênquanđếncấuhìnhlạithiếtkếtổchức- tứclà,thiếtkếlạicấutrúc,hệthống,quytrình,conngườivàphầnthưởng.

- Triểnkhaichiếnlượcđượcđịnhnghĩalàviệcthựchiệntừngbướccáchoạtđộngkh ácnhautạonêncácquyếtđịnhchiếnlượcđãđượcxâydựng.Thực hiện chiến lược cũng có thể được coi là một quá trình nhận thức(Singh,1998).

- Triển khai chiếnlược là một quy trình chặt chẽ hoặc một tập hợp các hoạtđộngđượckếtnốihợplýchophépmộttổchứclàmchomộtchiếnlượcđi vàothựctế.(Hrebiniak,2013)

Trong các định nghĩa đã được tổng hợp ở bảng 2.4, một số định nghĩa nhấnmạnh vai trò của các nhà quản trị, một số định nghĩa lại nhấn mạnh đến hành độngđể thực hiện một chiến lược cụ thể Dựa trên các quan điểm tiếp cận về triển khaichiến lược, tác giả thống nhất cách hiểu về triển khai chiến lược như sau:

“Triểnkhai chiến lược là một quá trình năng động, phức tạp, có tính lặp lại gồm một loạtcác quyết định và hành động của nhà quản trị và nhân viên nhằm biến các kế hoạchchiếnl ư ợ c t h à n h h i ệ n t h ự c v à đ ạ t đ ư ợ c m ụ c t i ê u c h i ế n l ư ợ c v à m ụ c t i ê u c ủ a b ộ phậnchứcnăngcụthể”.

Chiến lược của một doanh nghiệp tồn tại ở các cấp độ khác nhau – trải dài từtoànbộcôngtyhaytậpđoànchotớihoạtđộngkinhdoanhhayhoạtđộngcủatừng

Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp chức năng phòng ban.Chiếnlượcbaogồm bacấp: chiếnlượccấp côngty,chiếnlượccấp kinhdoanhvàchiếnlượccấpchức năngnhư đượcthểhiệntronghình 2.2.

Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và định hướng dàihạn của doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan Chiến lược cấpcông ty nhằm xác định mục tiêu dài hạn, các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệpsẽ tham gia, quy mô thị trường mà doanh nghiệp hướng đến Vì vậy, việc triển khaichiến lược ở cấp độ doanh nghiệp sẽ hướng đến việc tìm kiếm và huy động cácnguồn lực cần thiết để triển khai chiến lược đạt được mục tiêu đề ra, phân bổ nguồnlực giữa các đơn vị kinh doanh để đảm bảo việc thực hiện mục tiêu đồng đều giữacácbộphận,nhằm đảmbảomụctiêuchungcủadoanh nghiệp.

Chiến lược cấp kinh doanh chỉ ra cách thức cạnh tranh, cách thức đạt lợi thếcạnh tranh bền vững so với các đối thủ cạnh tranh trong các ngành kinh doanh cụthể Vì vậy, chiến lược cấp kinhdoanhgắnliền vớicác đơn vị kinh doanhc h i ế n lược (SBU) cụ thể Việc triển khai chiến lược cấp kinh doanh sẽ gắn với việc xácđịnh vị thế cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quảnhằm đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc cung cấp giá trị thực sự cho kháchhàng,đồng thờimangtínhđộcđáo,khóbắtchướctrongbối cảnhcạnhtranh.

Chiếnlượccấpchứcnăngliênquanđếnviệctừngbộphậnchứcnăngbêntrongdoanhnghiệ pnhưsảnxuất,marketing,tàichính,nhânsự… đượctổchứcnhưthếnàođểthựchiệnđượcphươnghướngchiếnlượcởcấpđộdoanhnghiệpvàc ấpđơnvịkinhdoanhchiếnlược(SBU)trongdoanhnghiệp.Vìvậy,việctriểnkhaichiếnlượcởcấp chức năng sẽ liên quan đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các đơn vị, phòngbanbêntrongdoanhnghiệpvàgắnkếtcácchiếnlượcnàyvớichiếnlượckinhdoanh.Triểnk haichiếnlượccấpchứcnănglàviệcthựchiệncáckếhoạchchitiếtvềmụctiêuvà phương thức hoạt động ngắn hạn của các đơn vị chức năng, giải quyết các vấn đềliênquanđếnlĩnhvựcchứcnăngnhưđápứngvaitròcủalĩnhvựcchứcnăngvớimôitrường tác nghiệp và phối hợp chức năng với cá chính sách khác nhau của doanhnghiệp Triển khai chiến lược cấp chức năng sẽ gắn liền với nhà quản trị cấp trung – nhữngngườiphụtráchcácchứcnăngcụthểtrongdoanhnghiệp. b Lýthuyếtdựatrênnguồnlực

Lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resource – based view / RBV) được phát triểnbởi Barney (1991) Lý thuyết này khẳng định rằng các tổ chức đạt được lợi thế cạnhtranhbềnvữngbằngcáchkiểmsoátcácnguồnlựckhôngđiểnhình,cógiátrịv àcác đối thủ cạnh tranh không dễ dàng sao chép hoặc thay thế Theo Barney (1991),“Nguồn lực bao gồm tất cả các tải sản, khả năng, quy trình tổ chức, các thuộc tính,tri thức… màđ ư ợ c k i ể m s o á t b ở i d o a n h n g h i ệ p , c h o p h é p d o a n h n g h i ệ p x â y d ự n g và triển khai các chiến lược để cải thiện hiệu suất và hiệu quả của doanh nghiệp”.Porter (1985) thì chorằng “nguồn lực là tấtcả cácy ế u t ố đ ầ u v à o g i ú p d o a n h nghiệp sáng tạo ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ” Xuất phát từ nhiều góc độ khácnhau, tiêu chí để phân loại nguồn lực cũng đa dạng Barney

(1991) phân chia nguồnlực thành ba dạng cơ bản là nguồn lực vật chất (gồm công nghệ, cơ sở vật chất vàcông cụ, phương tiện, nguyên liệu), nguồn lực con người (gồm kinh nghiệm, trí tuệ,quan hệ, đặc tính bên trong cá nhân) và nguồn lực tổ chức (gồm cấu trúc báo cáo, hệthống kế hoạch, kiểm soát, phối hợp Dựa trên hình thái vật chất, Grant (1991) phânbiệtnguồnlựcthànhhainhóm:nguồnlựchữuhìnhvànguồnlựcvôhình.Nguồ nlực hữu hình gồm vật chất, tài chính, con người, tổ chức… Nguồn lực vô hình gồmcông nghệ, danh tiếng, bí quyết… Trong đó, các nguồn lực vô hình có nhiều khảnăngtạoralợithế cạnh tranhhơn cácnguồnlựchữuhình(Hitt vàcộngsự,2001).

Nguồn lực không tồn tại riêng rẽ mà cần được tập hợp, gắn kết với nhau đểcùnghoạtđộnghiệuquả,tạolợithếcạnhtranhnhấtđịnhchodoanhnghiệp.Ami tvà Schoemaker (1993) nhấn mạnh vào khả năng doanh nghiệp triển khai nguồn lực,qua quá trình tổ chức để đạt được mục tiêu mong muốn, đó chính là năng lực. Nănglựcdựavàothôngtin, cá c quytrình hữuhìnhvàvôhìnhthôngquasựtư ơ ng tác phức tạp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp Năng lực có được là nhờ có nhữngkiếnthức, kỹnăng,trìnhđộvàkinhnghiệmcủa nhân viên.

Như vậy, lý thuyết dựa trên nguồn lực tập trung phát triển các yếu tố nội lựctrong doanh nghiệp để tạo tiền đề cho phát triển lợi thế cạnh tranh Barney (1991)lập luận rằng việc nhận dạng và phát triển các nguồn lực đặc biệt cho phép cácdoanh nghiệp xây dựng và triển khai hiệu quả các chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp.T r o n g đ ó , n h â n l ự c l à m ộ t n g u ồ n l ự c q u a n t r ọ n g , m ộ t h ệ t h ố n g n h â n s ự được phát triển phù hợp có thể là nguồn đặc biệt quan trọng để tạo nên lợi thế cạnhtranhbềnvững(Saá- PérezvàGarcÍa-FalcÓn,2002).

Luận án sử dụng lý thuyết dựa trên nguồn lực để giải thích cho tầm quantrọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như một yếu tố nội tại tạo tiền đề chotriển khai chiến lược kinh doanh, từ đó hướng đến hiệu quả hoạt động và phát triểnlợithếcạnhtranhcủadoanhnghiệp. c Thẻđiểm cânbằngvàbảnđồchiếnlược

BSC)đượcpháttriểnbởiKaplanvàNorton(1992)nhằmcungcấpmộthệthốnglậpkếhoạchvàquản trịchiếnlược,đượcsử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp, tổ chức nhằm điều chỉnh hoạt động kinhdoanhtheotầmnhìnvàchiếnlượccủatổchức.BSCsẽgiúpcácdoanhnghiệpchuyểncácmụctiêu chiếnlượcthànhmộttậphợpcácbiệnphápthựchiệnnhấtquán.Đâylàmộthệthốngđolườngchun gđểkếthợpcácbiệnphápphitàichínhvớicácbiệnpháptàichínhtruyềnthống,cũngnhưmộthệthốngq uảnlýtrungtâmđểthúcđẩyhiệusuấtcạnhtranhđộtphátrongviệctriểnkhaichiếnlượccủadoanhnghiệ p.

Thẻđiểmcânbằngcóbốnquanđiểmkhácnhauđểđánhgiáhoạtđộngcủamộtdoanhnghiệp:Q uanđiểmtàichínhbaogồmcácthướcđotàichínhnhư:lợitứcđầutưvàgiátrịcổđông…;Quanđiểmkh áchhàngbaogồmsựhàilòngkháchhàngvàhìnhảnh công ty; Quy trình nội bộ xem xét hiệu suất của doanh nghiệp thông qua chấtlượng và hiệu quả của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp hoặc các quy trình kinhdoanh quan trọng khác; Đào tạo và phát triển xem xét hiệu suất doanh nghiệp thôngquanguồnnhânlực,cơsởhạtầng,côngnghệ,vănháovàcácnănglựccốtlõikhác.

KaplanvàNorton(1996)đãcoithẻđiểmcânbằngnhưmộtcôngcụtriểnkhaichiếnlượcđểl àmrõvàchuyểnthểtừtầmnhìnvàchiếnlược;giaotiếpvàliênkếtcác mụctiêuvàbiệnphápchiếnlược;lậpkếhoạch,đặtmụctiêuvàsắpxếpcácsángkiếnchiếnlược;vàtăn gcườngphảnhồichiếnlượcvàhọctập. Để hỗ trợ việc sử dụng BSC như một hệ thống quản trị chiến lược, Kaplan vàNorton (2004) đã giới thiệu một khuôn khổ mới là “Bản đồ chiến lược” (StrategyMap) nhằm mô tả chiến lược thông qua một đồ họa đơn giản cho thấy mối quan hệlogic, các nguyên nhân – kết quả giữa các mục tiêu chiến lược Bản đồ chiến lượcgiúp trực quan hóa và truyền đạt về quá trình tạo ra giá trị của công ty Khi bản đồchiến lược được soạn thảo, các nhà quản lý cấp cao sẽ dễ dàng hơn nhiều trong việctruyềnđạttầmnhìn vàkỳvọngcủahọchocácnhàquảnlýcấptrung vànhânviên. Đối với các mục tiêu trên bản đồ chiến lược sẽ có các thước đo hoặc chỉ tiêuđo lường hiệu suất (được gọi là Key Performance Indicator – KPI) được xác định vàtheo dõi theo thời gian Hoàn thành các chỉ tiêu KPI sẽ là quá trình hoàn thành cácmục tiêu đề ra KPI chiến lược giám sát việc thực hiện và hiệu quả của các chiếnlược của tổ chức, xác định khoảng cách giữa hiệu suất thực tế và mục tiêu từ đó xácđịnhhiệuquảcủa tổchức vàhiệuquảhoạtđộng.

2.2.2 Cáctiêuchí đánhgiákếtquảtriểnkhaichiếnlược Đểxe m xét các t i ê u chí đ o l ườ ng kế tq uả t r i ể n k h a i chi ến lư ợc, tác giả s ẽ tổng hợp các tiêu chí đánh giá theo từng cấp độ triển khai chiến lược ở cấp doanhnghiệp,cấpSBUvàcấpchức năng. Đánhgiákếtquảtriểnkhaichiếnlượcởcấpđộdoanhnghiệp Đối với đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp, một sốnghiêncứuđãđưaracáctiêuchícảđịnhtính vàđịnhlượng.

Thiết kếnghiêncứuvàquy trình nghiêncứu

Vớimụctiêunghiêncứu làđánhgiáảnhhưởngcủanănglực nhàquảntrị cấptrungđếntriểnkhaichiếnlượccủacácdoanhnghiệpCNTTViệtNam,tácgiảđãth ut hậ pc ả dữ l i ệ u sơ cấp, th ứ cấ p và sửdụng đồ ng th ờic ả haip hư ơn gp há p nghiên cứu lànghiêncứuđịnh tínhvànghiêncứuđịnh lượng.Trongđó, nghiêncứuđịnhtínhthông quaphỏngvấnchuyêngiađểtiềnthẩm định bảnghỏinhằm phụcvụchonghiêncứu địnhlượng.Phương phápnghiêncứuđịnhlượng là phư ơngphápnghiênc ứ u c h í n h t r o n g l u ậ n á n n à y L u ậ n á n đ ã s ử d ụ n g n h ữ n g p h ư ơ n g p h á p nghiên cứu định lượnghiệnđại, cậpnhật, đượccôngnhậnvàáp dụngrộngrãitrongcácn g h i ê n c ứ u t r ê n t h ế g i ớ i b a o g ồ m k i ể m đ ị n h m ô h ì n h đ o l ư ờ n g , k i ể m đ ị n h CommonMethodVariance(CMV),kiểmđịnhmôhìnhcấutrúc, kiểmđịnhsựkhácbiệtgiữacácnhómkhảosátthôngquaIndependentSampleT-test/One- wayAnova. Kết quả nghiên cứu sẽ đánh giá được sự tác động của từng yếu tố cấu thànhnăng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở hai cấp là cấpdoanh nghiệp và cấp chức năng Với kết quả đó, tác giả hi vọng sẽ gợi mở nhữnghàm ý, khuyến nghị giúp các nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT có cácđịnh hướng phát triển, hoạch định chính sách nhằm nâng cao năng lực nhà quản trịcấptrunghướng đếnnângcaokếtquảtriểnkhaichiếnlược củadoanhnghiệp.

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu: Vấn đề nghiên cứu chính là đo lườngảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khaichiếnlược của các doanhnghiệpViệtNam trongngànhCNTT.

Bước 2: Tổng quan tài liệu nghiên cứu: Việc tổng quan các nghiên cứu trướcđó nhằm hệ thống và tìm ra những khoảng trống nghiên cứu về ảnh hưởng của nănglựcnhàquảntrịcấptrungđếntriểnkhaichiếnlượccủadoanhnghiệp.Đồngth ời,tác giả cũng tổng quan về các thang đo để đo lường các biến trong môh ì n h , b a o gồm biến các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung (biến độc lập),triểnkhaichiếnlược(biếnphụthuộc).

Xác định vấn đề nghiên cứu

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Mô hình nghiên cứu Giả thuyết nghiên cứu

Xây dựng thang đo Thiết kế bảng hỏi

Thẩm định bảng hỏi Chọn mẫu và thu thập dữ liệu

Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Bước 3: Từ việc tổng quan tài liệu, tác giả cũng hình thành được mô hìnhnghiêncứu vàcácgiảthuyếtnghiêncứu.

Bước 4: Dựa trên mô hình nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu, các thang đocủacácbiếntrongmôhìnhđược tổngquantừcáccôngtrìnhnghiêncứucủac ácnhàkhoahọcuytíntronglĩnhvựcnày.Từđó tácgiảxâydựngphiếukhảosát.

Bước 5:Để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là các doanh nghiệp Việt

Namtrong ngành CNTT, tác giả đã thực hiện phỏng vấn chuyên gia để thẩm định bảnghỏi, điều chỉnh các thang đo và hình thành nên bảng hỏi chính thức được đưa vàokhảo sát Mẫu khảo sát được lựa chọn đảm bảo tính đại diện và đủ kích thước mẫuđápứngyêucầuphântíchdữ liệu.

Bước 6: Phân tích dữ liệu: Mục tiêu của nghiên cứu định lượng chính thức làkiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đưa ra và kiểm tra sự phù hợp của mô hìnhnghiên cứu Các bước bao gồm:

Mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả; Đánh giá môhình đo lường; Đánh giá mô hình cấu trúc Từ đó đưa ra các kết quả kiểm định môhìnhvàcácgiảthuyếtnghiêncứu.

Xâydựngthangđovàthiếtkếphiếukhảosát

Dựavàokếtquảtổngquantìnhhìnhnghiêncứucáccôngtrìnhnghiêncứuvàxâydựngmôhìn hnghiêncứulýthuyết,6biếnđượcxácđịnhtrongđócó4biếnđộclậpvà2biến phụ thuộc Thang đo cụ thể cho từng biến được xây dựng trên cơ sở các kết quảnghiêncứucùnglĩnhvựcđượcđăngtảitrêncáctạpchíkhoahọcuytíntrênthếgiới.

Khi nghiên cứu về tố chất, một lý thuyết về tố chất nhà lãnh đạo đến từ lĩnhvực tâm lý học đã được sử dụng rất nhiều đó là Mô hình 5 tố chất lớn (Big fivepersonality traits model) được đề xuất bởi Judge và cộng sự (2002), (theo LươngThu Hà, (2015)) bao gồm: Sự tận tâm; tính hướng ngoại; sự cởi mở; Tính tình dễchịu, ôn hòa; sự ổn định cảm xúc Tuy nhiên, các tố chất này còn mang tính tổngquát và nghiêng vềkhía cạnh tâmlý học,chưa thực sự hiệu quả khi đánh giác á c nhà quản trị trong lĩnh vực kinh doanh Vìvậy, tác giả sửd ụ n g c á c h t h ứ c p h â n nhómtố c h ấ t c ủ a P e t e r s o n và S e l i g m a n ,

(2 00 4) v ớ i 2 4 đ ặ c đ i ể m cá n hâ n n ổ i b ậ t giúp các nhà quản trị trong kinh doanh đạt được thành công trong công việc và đượcchia thành 6 nhóm Tác giả Lương Thu Hà (2015) sau khi sử dụng bộ thang đo củaPetersonvàSeligman(2004) và kiểm tra thang đo với mẫu nghiên cứu là các doanhnghiệp Việt Nam đã loại bỏ một số thang đo không phù hợp và xác định có

14 biếnquan sát, được nhóm thành 3 nhóm là các đặc điểm tố chất của nhà quản trị tại

ViệtNam.Vìvậy,tácgiảsửdụngcácthangđonàyđểđolườngbiếnTốchấtcủacá cnhàquảntrịcấptrungtạicácdoanhnghiệpCNTTViệt Nam.

Tố chất có cấu trúc là loại biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc2 (second order construct) Biến Tố chất được đo lường bởi ba biến bậc một (firstorder construct) bao gồm Tính nhân bản-công bằng, tính kỷ luật-cầu toàn, tính hamhiểubiết-học hỏi.

Sabaa(2001)vớicáckiếnthứcvàkỹnăngởcảbanhómnhânsự,tổchứcvàtưduy,kỹthuật.Nhưvậ y, biếnKiếnthứcvàkỹnăng cũnglàloạibiếnphảnánh(reflectiveconstruct)vàlàbiếnbậc2(secondorderconstruct).Kiếnthứ cvàkỹnăngđượcđolườngbởibabiếnbậcmột(firstorderconstruct)baogồmNhânsự,Tưduyvàt ổchức,Kỹthuật.

Hành động là sự cụ thể hóa của những tố chất và kiến thức, kỹ năng, khảnăng của nhà quản trị trong các tình huống cụ thể Từ quan điểm về lý thuyết hànhvi, tác giả đã lựa chọn khung lý thuyết Leadership Practices Inventory – LPI củaPosner & Kouzes (1993) để đo lường các hành động của nhà quản trị cấp trung. LPIđược chia thành 5 nhóm: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ, pháttriểnnhânviên,làmgươngchocấpdưới,truyềnnhiệthuyết.

Biến Hành động có cấu trúc là biến phản ánh (reflective construct) và là biếnbậc 2 (second order construct), được đo lường bởi năm biến bậc một bao gồm: chấpnhậnthửthách,tạodựngtầmnhìnđượcchiasẻ, pháttriểnnhânviên, làmg ươngchocấpdưới,truyềnnhiệthuyết.

- ThangđoNăng lựcchiếnlược Đối với năng lực chiến lược, tác giả sử dụng chính các thang đo do Cardona& García (2005) phát triển để đo lường năng lực chiến lược của các nhà quản trị cấptrung trong các doanh nghiệp CNTT Năng lực chiến lược có cấu trúc là biến phảnánh(reflective construct) và làbiếnbậc 1.

Triển khai chiến lược sẽ được đánh giá ở hai cấp độ là cấp doanh nghiệp vàcấp chức năng Vì vậy, tác giả sẽ xây dựng thang đo cho hai biến là Triển khai chiếnlượcởcấpđộdoanhnghiệpvàTriểnkhaichiếnlượcởcấpđộchứcnăng. Đối với triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp, tác giả sẽ sử dụng cáctiêu chí đánh giá chung về kết quả triển khai chiến lược ở cấp độ công ty theo quanđiểm củaHoàng Văn Hải & Nguyễn Phương Mai, (2011) dựa trên nghiên cứu củaAlexander( 19 85 ), baog ồ m : Doa nh n g h i ệ p của tôiđã đạtđược mụ c tiêuba nđ ầ u của chiến lược; Doanh nghiệp của tôi đã đạt được các kết quả tài chính (doanh thu,lợi nhuận) dự kiến; Doanh nghiệp của tôi đã triển khai chiến lược trong giới hạnngân sách dự kiến Ngoài ra, bổ sung thêm một số thang đo theo nghiên cứu của tácgiả Lu và cộng sự, (2015) bao gồm: Doanh nghiệp của tôi đã đạt được thị phần caoso với các doanh nghiệp cùng ngành; Doanh nghiệp của tôi đã đạt được vị thế cạnhtranhtốtsovớicácdoanhnghiệpcùngngành. Đối với biến Triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng, tác giả sử dụng thangđo được đề xuất bởi Lee (2018) dựa trên bộ câu hỏi Federal Employee ViewpointSurvey (FEVS) của Phòng quản lý nhân sự Hoa Kỳ (U.S Office of PersonnelManagement-OPM),baogồm:Đơnvịchứcnăngcủatôiđãhoànthànhtốtnhiệm vụ triển khai chiến lược; Đơn vị chức năng của tôi đã triển khai chiến lược với chấtlượng tốt; Đơn vị chức năng của tôi đã đóng góp tích cực vào kết quả triển khaichiếnlược củadoanhnghiệp.

Tất cả các thang đo gốc bằng tiếng Anh củac á c b i ế n T ố c h ấ t ,

K i ế n t h ứ c v à kỹ năng, Hành động, Năng lực chiến lược, Triển khai chiến lược ở cấp độ doanhnghiệp và cấp độ đơn vị được trình bày ở phụ lục 4 Thang đo gốc dịch ra tiếng Việtđượctrìnhbàytạiphụlục 5.

Tiềnthẩmđịnhbảnghỏilàmộtbướcquantrọngtrongnghiêncứuđịnhlượng.Mặcdùcáct hangđodotácgiảđềxuấtđểđolườngđãđượckiểmđịnhvàđượckếthừatừ các nghiên cứu uy tín trên thế giới và trong nước, tuy nhiên các biến quan sát nàychưađượcnghiêncứutrongbốicảnhViệtNam,đặcbiệtlàbốicảnhngànhCNTT.Vìvậy,việctiềnth ẩmđịnhbảnghỏithôngquaphỏngvấnchuyêngiasẽgiúpchotácgiảxem xét mức độ phù hợp của thang đo, từ đó làm cơ sở cho sự điều chỉnh thang đothuộcmôhìnhtrongbốicảnhnghiêncứucụthể. Đểthẩmđịnhbảnghỏi,tácgiảtiếnhànhphỏngvấnchuyêngialàcácnhàkhoahọc,giảngviên chuyênngànhvềquảntrịkinhdoanh,quảntrịnhânsựtạicáctrườngđạihọc (8 chuyên gia trong đó có 6 chuyên gia chuyên ngành quản trị kinh doanh và

2chuyêngiachuyênngànhquảntrịnhânsự).Ngoàira,tácgiảcũngphỏngvấn12nhàquảntrịđan glàmviệctạicácdoanhnghiệpCNTTViệtNam(baogồm4nhàquảntrịcấpcaovà8nhàquảntrịcấ ptrung).Cácchuyêngiađượclựachọnphỏngvấndựatrêncơsởkiếnthứcvàkinhnghiệmtrongng hiêncứu,giảngdạyvàquảntrịdoanhnghiệpcóliênquanđếnđềtàiluậnán.Cáccuộcphỏngvấn kéodàitừ30-

45phút,đượcthựchiệnriênglẻtạinhàhoặcnơilàmviệccủađốitượngphỏngvấnhoặcthôngquacá ccôngcụtrực tuyến (như zalo, viber) Thời gian phỏng vấn chuyên gia là từ tháng 4/2021 đếntháng5/2021.Nộidungphỏngvấnliênquanchủyếuđếnđánhgiánộidungvàhìnhthứccủacác phátbiểu(nhậnđịnh)đolườngcácbiến.Phươngphápnàysẽgiúptácgiảbiếtđượcýkiếncủangườip hỏngvấnvềcácbiếnquansáttrongmôhìnhnghiêncứuđểxemyếutốnàocầngiữlại,loạibỏhayb ổsung.Từđó,tácgiảđưavàotổnghợpđểxâydựngthangđochínhthức.Nộidungphỏngvấnchu yêngiađượctrìnhbàycụthểtrongphụlục

7 Giaiđoạnnàygiúpkiểmtramứcđộphùhợpvềmặttừngữ,cúphápđượcsửdụngtrongcáccâuh ỏinhằmđảmbảotínhthốngnhất,rõràngvàkhônggâynhầmlẫnchongườitrảlờibảnghỏi.Dựa vàokếtquảcủaphỏngvấnchuyêngia,tácgiảxâydựngbộthangđochocácbiến,thiếtkếbảnghỏiđể đưavàonghiêncứuđịnhlượng.

Kếtquảcủaviệctiềnthẩmđịnhbảnghỏichothấycácđốitượngphỏngvấnvềcơ bản đồng ý với nội dung và hình thức trình bày của các phát biểu Tuy nhiên, cácđápviêncũngđưaramộtsốýkiếnchỉnhsửavớinhữngphátbiểudàidòng,khóhiểu,chưarõràng,ho ặccó2ýhỏitrongcùngmộtphátbiểu,chỉnhsửacáclỗichínhtả.Cụthểcácýkiếnchỉnhsửacủacácđối tượngphỏngvấnnhưsau:

Thang đo Tố chất được tham khảo từ nghiên cứu của Lương Thu Hà (2015)vàPetersonvàSeligman(2004) bao gồm 14 biến quan sát, chia thành 3 nhóm. Kếtquả phỏng vấn sâu cho thấy, thang đo tính công bằng có phát biểu “Tôi hợp tác tốtvới người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân” Các đối tượng phỏng vấn chorằng thang đo này diễn đạt chưa được rõ ràng Ngoài ra, hợp tác tốt với người khácvà quan tâm đến tập thể là hai ý hỏi hoàn toàn khác nhau, nếu để chung trong mộtphát biểu người được hỏi sẽ khó đánh giá Vì vậy, nên tách phát biểu này thành haithang đo khác nhau bao gồm:

“Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc” và“Trong công việc, tôi luôn coi trọng lợi ích của tập thể” Tác giả đã chỉnh sửa, bổsungvàmãhóacácbiếnquansátchobiếnTốchấtnhư bảng3.1.

Nhóm Mã hóa Thangđo Nguồngốc

BE1 Tôibiếtchiasẻ,đồngcảmvớingườikhác,quantâm đếnnhânviên

BE2 Tôirộngrãivớingườikhác(vềthờigian,nguồnlực, tàichính) BE3 Tôibiếtcáchđộngviênngườikhác

Nhóm Mã hóa Thangđo Nguồngốc

BE7 Tôicókhảnăngtậphợp,độngviêncácthànhviên cùnghoànthànhcôngviệc BE8 Tôihàihướcvàkhiếnmọingườivuivẻ,giảmcăng thẳngkhilàmviệc

BE10 Tôicótínhkỷluật,bìnhtĩnhngaycảkhigặpkhókhăn haycăngthẳng BE11 Tôiđòihỏicaovớicôngviệc,hướngđếnsựhoànhảo

BE14 Tôisẵnsàngcânnhắc,xemxétcácquanđiểmcủa ngườikhác BE15 Tôithểhiệnsựhamhọchỏi,thíchmởmanghiểubiết trongnhiềulĩnhvực

Trongnhómkiếnthứcvàkỹnăngvềnhânsự,cácđốitượngphỏngvấnđềuchorằngcácyếutốvề nhạycảm,tựtrọngcaovàhăngháilànhữngyếutốliênquanđếntốchấtcánhân,khôngnênđưavàoki ếnthứcvàkỹnăng.Ngoàira,cácyếutốnàyđãxuấthiệntrongnhómTốchất,vìvậysẽbịtrùnglặp, nênloạibỏcácthangđonày.

Thang đo “Định hướng mục tiêu mạnh mẽ”, theo các đối tượng phỏng vấn thìthangđonàythựcchấtlàviệcthựchiệncáccôngviệc,quytrìnhcôngviệcnhằm đạt được mục tiêu của tổ chức hoặc của đơn vị Vì vậy, cần diễn đạt một cách dễhiểu hơn “Tôi xem xét và đánh giá quy trình công việc nhằm đạt được mục tiêu củatổchứcvàmụctiêucủađơnvị”.

Thangđo“Địnhhướngvấnđềmạnhmẽ”thựcchấtlàgiảiquyếtcáctìnhhuốngphátsinhtrongt hựctế.Thangđonàycóởphầnkiếnthứcvàkỹnăngnhânsự.Vìvậy,cácđốitượngphỏngvấnđềuđềx uấtbỏthangđobịtrùnglặpnày.

Cácđốitượngphỏngvấnđềuđềxuấtbỏthangđo“Khảnăngnắmđượctoànbộdự án” và “Có khả năng sử dụng máy tính” vì các thang đo này không phù hợp vớikháchthểnghiêncứucủađềtàicũngnhưquálỗithờisovớitìnhhìnhhiệntạitạicácdoanhnghiệp, đặcbiệtlạilàdoanhnghiệpCNTT.

Tácgiảđãtiếnhànhchỉnhsửatheogópýcủacácđốitượngphỏngvấn,chỉnhsửacâuchữ,vă nphongtiếngViệtcủacácthangđo,sauđómãhóacácthangđocủabiếnKiếnthứcvàkỹnăngnhưbả ng3.2.

Kiếnthứcvàkỹ năng vềnhân sự(KN_NS)

Kếthừacóchỉnhsử a từ bộ thangđocủa El- Sabaa(2001)

KN2 Tôicóthểthuyếtphụcvàhiểuýngườikhácvề hànhvicủahọ KN3 Khixửlýcáccáctìnhhuốngphátsinh,tôilà ngườinhạybén,kiênnhẫnvàkiêntrì KN4 Tôitạocơhộichonhânviênthamgiavàoviệcra quyếtđịnh Kiến thức vàkỹ năng vềtưduy và tổchức(KN_

KN5 Tôicókiếnthứcvàkỹnănglậpkếhoạch Kếthừacóchỉnhsử a từ bộ thangđocủa El- Sabaa(2001)

KN6 Tôicókiếnthứcvàkỹnăngtrongviệctổchức thựchiện KN7 Tôi xem xét và đánh giáquy trình công việcnhằmđạtđượcmụctiêucủatổchứcvàmụctiêu củađơnvị

KN8 Tôicókhảnăngphântíchvàđánhgiánhữngtác độngtừmôitrườngkinhdoanh Kiếnthứcvàkỹ năng vềkỹ thuật(KN_K

Kếthừacóchỉnhsử a từ bộ thangđocủa El- Sabaa(2001)

KN10 Tôihiểucácphươngpháp,quytrìnhvàthủtục KN11 Tôicókiếnthứcvềcácxuhướngcôngnghệmới

LPIcủaPosnervàKouzes(1993)đểđolườngcáchànhđộngcủanhàquảntrịcấptrung.LPIđượcc hiathành5nhóm:chấpnhậnthửthách,tạodựngvàchiasẻtầmnhìn,pháttriểnnhânviên,làmgươn gchocấpdưới,truyềnnhiệthuyết.Cácđốitượngphỏngvấnđềunhấttrívớicácphátbiểunàyvàk hôngcóchỉnhsửagì.TácgiảđãtiếnhànhmãhóacácthangđoHànhđộngtheonhưbảng3.3.

DO1 Tôiđặtranhữngtiêuchuẩnvềnhữnggìtôimongđợitừngườikhác Kế thừa từ bộthang đo củaPosnervàK ouzes(1993)

DO6 Tôiquantâmtớiviệcnhữngngườicùnglàmviệcvớitôituânthủcác nguyêntắcvàchuẩnmựcđãđềra DO11 Tôituânthủcáccamkếtvàgiữlờihứa

DO16 Tôitìmhiểuvềphảnhồicủanhânviênvềcáchthứchànhđộngcủa mìnhảnhhưởngđếnhiệusuấtcủangườikhác DO21 Tôitruyềnbálòngnhiệttìnhvàthiệnchítrongcôngviệcchomọi người DO26 Tôinhậnthứcrõràngvềtriếtlýlãnhđạocủamình

Tạo dựngtầm nhìnđượcchi asẻ(DO_TN)

Kế thừa từ bộthang đo củaPosnervàK ouzes(1993)

DO12 Tôikhuyếnkhíchmọingườichiasẻnhữngướcvọngvềtươnglaitươi sáng DO17 Tôichỉchomọingườinhữnglợiíchlâudàicủahọgắnvớisứmệnh chungcủaDN DO22 Tôiđưaratiếntrìnhđạtmụctiêurõràng

Nhóm Mãhóa Thangđo Nguồngốc côngviệc Kouzes(1993)

DO23 Tôiđảmbảocácmụctiêuđặtrakhảthi,lậpkếhoạchcụthểvàthiếtlập cáctiêuchíđolườngchocáccôngviệcđượcthựchiện DO28 Tôidámchấpnhậnrủirothậmchícảkhitiềmẩnnguycơthấtbại

DO4 Tôicóýthứcpháttriểnmốiquanhệvớinhữngngườitôicùnglàmviệc Kế thừa từ bộthang đo củaPosnervàK ouzes(1993)

DO9 Tôilắngnghevàquantâmýkiếncủamọingười,thậmchínhữngquan điểmtráinhau DO14 Tôiđốixửvớimọingườibằngsựquantâmquýmếnthậtsự

DO29 Tôitạođiềukiệnchocánhântrưởngthànhtrongcôngviệcthôngqua rènluyệnvàhọchỏi Truyềnnhi ệt huyết(DO_

DO5 Tôithúcđẩymọingườilàmviệctốthơn Kế thừa từ bộthang đo củaPosnervàK ouzes(1993)

DO10 Tôithểhiệnchongườikhácthấylòngtincủatôiđốivớikhảnăngcủa họ DO15 Tôiđảmbảomọingườiđượcphầnthưởngxứngđángvớinhữngđóng gópcủahọvàothànhcôngchungcủadoanhnghiệp DO20 Tôihoannghênhtấtcảnhữngcánhânbiếtsẵnsàngchiasẻ

DO25 Tôicócáchriêngthểhiệnsựhàilòngvớinhữngthànhquảđạtđược củađơnvị DO30 Tôithểhiệnsựcảmkíchvàamhiểusâusắccủamìnhđốivớicáccá nhânvàhỗtrợhọkhicần

- ThangđoNănglựcchiếnlược Đối với năng lực chiến lược, tác giả sử dụng các thang đo do Cardona

&García (2005) phát triển để đo lường năng lực chiến lược của các nhà quản trị cấptrungtrongcácdoanhnghiệpCNTT.

Saukhithựchiệnphỏngvấnchuyêngia,cácđốitượngphỏngvấnchorằngthangđo“Chop hépcácthànhviêntrongnhómcókhảnăngđưaraquyếtđịnhvềcácnguồnlựccầnthiếtđểđạtđượcmụ c tiêucủahọ”đãbịtrùnglặpvớithangđo“Traoquyền”ởnhómKiếnthứcvàkỹnăngvềnhân sự,nênbỏthangđonày.Tácgiảđãtiếnhànhchỉnh sửavàmãhóacácthangđocủabiếnNănglựcchiếnlượctheonhưbảng3.4.

Bảng3.4: ThangđoNănglựcchiếnlược Mã hóa Thangđo Nguồngốc

SC1 Tôi có tầm nhìn kinh doanh (Nhận biết các cơ hội và tháchthứcảnhhưởngđếnnănglựccạnhtranhvàhiệuquảcủa doanhnghiệp).

Kế thừa cóchỉnh sửatheo bộthangđocủ aCardona

SC2 Tôicóđịnh hướngkháchhàngtốt (Đápứngkịpthờivà hiệu quảcácnhu cầuvàđềxuấtcủakháchhàng)

SC3 Tôicókhảnăngđàmphán(Đạtđược cácthỏathuậnthỏa mãnlợiíchcủacảhai bên)

SC4 Tôiluônchủđộng sángtạo(Tạoracáccáchtiếpcậnvàgiải phápsángtạochocácvấnđềphải giảiquyết)

SC5 Tôiluônlạc quan(Xem cáctình huốngvàvấnđềtừkhía cạnhthuậnlợinhất của nó)

(Sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu, Lên lịch các hoạtđộngmộtcáchhợplývàthựchiệntheo đúnglịchtrình)

(2011)dựatrênnghiêncứuc ủ a A l e x a n d e r (1985),Lu và cộng sự (2015) và Lee

(2018) Các đối tượng phỏng vấn đều hoàntoànđ ồn g ý v ớ i c ác t ha ng đ o n à y v à c h o rằ ng c á c t h a n g đ o đã p hản ả n h đ ầ y đ ủ các khía cạnh để có thể đo lường được kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp độdoanhn g h i ệ p Đ ố i v ớ i t r i ể n k h a i c h i ế n l ư ợ c c ấ p đ ộ c h ứ c n ă n g , c á c c h u y ê n g i a chor ằ n g , c ầ n g ắ n c á c t h a n g đ o n à y v ớ i b ố i c ả n h c ủ a t r i ể n k h a i c h i ế n l ư ợ c V ì vậy,th an g đoT ri ển khaic h i ế n lư ợc cấpchức năn gđượcchỉnh sử a thành: - Đơn vịc h ứ c n ă n g c ủa t ôi đã h o à n t h à n h t ố t n h i ệ m v ụ t r i ể n k hai chiếnl ư ợ c ; - Đ ơ n v ị chứcnăngcủatôiđãtriểnkhaichiếnlượcvớichấtlượngtốt;- Đơnvịchứcnăngcủatôiđãđónggóptíchcựcvàokếtquảtriểnkhaichiếnlượccủ adoanhnghiệp.Tácgiảđãtiếnhànhmãhóacácthangđotheonhưbảng3.5.

Nhóm Mã hóa Thangđo Nguồngốc

Triểnkhaichi ến lược ởcấp độ doanhnghiệp(SI

Kế thừa bộ thangđo của Hoàng VănHải & NguyễnPhương Mai, (2011);Alexander (1985)

SI12 Doanhnghiệpcủatôiđãđạtđượccáckếtquảtài chính(doanhthu,lợinhuận)dựkiến SI13 Doanhnghiệpcủatôiđãtriểnkhaichiếnlượctrong giớihạnngânsáchdựkiến SI14 Doanhnghiệpcủatôiđãđạtđượcthịphầncaoso vớicácdoanhnghiệpcùngngành SI15 Doanhnghiệpcủatôiđãđạtđượcvịthếcạnhtranh tốtsovớicácdoanhnghiệpcùngngành Triểnkhaichiế nlượcởcấp độ chứcnăng(SI2)

Kế thừa cóchỉnhsửatừbộtha ngđocủaLuvàcộngs ự(2015)vàLee

SI22 Đơnvịchứcnăngcủatôiđãtriểnkhaichiếnlược vớichấtlượngtốt SI23 Đơnvịchứcnăngcủatôiđãđónggóptíchcựcvào kếtquảtriểnkhaichiếnlượccủadoanhnghiệp

Sau khi hiệu chỉnh bảng hỏi theo các kết quả tiền thẩm định, phiếu khảo sátđượcthiếtkếbaogồm2phần:

- Thông tin về doanh nghiệp: nhằm thu thập thông tin về doanh nghiệp màngười trả lời đang làm việc bao gồm: doanh nghiệp thuộc nhóm ngành CNTT nào,loại hình doanh nghiệp, vốn, doanh thu bình quân, tổng số lao động, địa chỉ doanhnghiệp,thờigianhoạtđộng.

- Thông tin về người trả lời: nhằm thu thập thông tin về bản thân người trảlời bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ đào tạo, thâm niên công tác, thâm niên quảnlý,phòng/đơnvịđanglàmviệc.

Phươngpháp chọnmẫunghiêncứuvàthuthập dữliệu

- Đối tượng khảo sát: để thực hiện mục tiêu nghiên cứu là đánh giá năng lựccủa nhà quản trị cấp trung và ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đếntriển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, vì vậy đểđảm bảo đánh giá khách quan và cụ thể, tácg i ả đ ã l ự a c h ọ n c á c d o a n h n g h i ệ p CNTT đảm bảo các điều kiện sau: (1) – Các doanh nghiệp CNTT là những doanhnghiệp thành lập và đăng ký kinh doanh tại Việt Nam, không có yếu tố nước ngoài(doanh nghiệp liên doanh hoặc doanhnghiệpFDI– đầutưtrựctiếpnước ngoài).(2)

– Các doanh nghiệp kinh doanh trên thịtrường ít nhất03 nămtínhđến thờiđ i ể m thu thập dữ liệu, nghĩa là các doanh nghiệp thành lập và đi vào hoạt động từ năm2018 trở về trước (3) – Doanh nghiệp CNTT thuộc một hay nhiều nhóm ngànhCNTT theo phân loại của Bộ Thông tin và truyền thông (2021a) đó là phần cứng,điệntử;phầnmềm;dịchvụCNTTvànộidungsố. Đểthuthậpthôngtinmộtcáchchínhxácvàkháchquanvềthựctrạngnănglựcnhàquảntrịcấp trungvàkếtquảtriểnkhaichiếnlượccủadoanhnghiệpCNTT,luậnántiến hành khảo sát với đối tượng là các nhà quản trị cấp trung đang làm việc tại cácdoanhnghiệpCNTTViệtNam.Đâylàđốitượngphùhợpvàcóđủthôngtinđểđánhgiákhôngc hỉlàcácyếutốvềtốchất,kiếnthứcvàkỹnăng,hànhđộng,nănglựcchiếnlượccủabảnthânmàcò nđánhgiáđượccáckếtquảtriểnkhaichiếnlượcởcảcấpđộđơnvịvàcấpđộdoanhnghiệp.Ngoài ra,nhàquảntrịcấptrunglàngườitrựctiếpthamgiavào quátrìnhhoạchđịnhchiếnlượcvàchịutráchnhiệmchínhchocáchoạtđộngvàkếtquảtriểnkhai chiếnlượctạibộphậnmìnhphụtrách.Vìvậy,điềutrađốitượngnhàquảntrịcấptrungchophépt ácgiảcóđượccácdữliệuchínhxácvàcótínhbaoquátcao.

Dựa trên tiếp cậnvềnhà quảntrịcấp trunglà nhàquảntrịp h ụ t r á c h m ộ t chức năng cụ thể trong doanh nghiệp, vì vậy đối tượng nghiên cứu sẽ bao gồmtrưởng phòng và phó phòng phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệpCNTT Ngoài ra, với các doanh nghiệp có quy mô lớn với mô hình tập đoàn, tổngcông ty có cấu trúc tổ chức phức tạp thì các giám đốc, phó giám đốc phụ trách mộtchức năng cụ thể ( như giám đốc/ phó giám đốc tài chính, giám đốc/phó giám đốcnhân sự…) cũng được coi là nhà quản trị cấp trung và cũng là các đối tượng điều tracủa luận án Các doanh nghiệp CNTT được điều tra ở nhiều tỉnh thành khác nhautrong đó tập trung vào các thành phố lớn tập trung nhiều doanh nghiệp CNTT và cócác khu CNTT tập trung như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, TháiNguyên, Bắc Ninh Do đây là các tỉnh chiếm gần 80% tổng số doanh nghiệp CNTTtrong cả nước và có kết quả xếp hạng chỉ số công nghiệp CNTT cao nhất (theo Báocáo chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng CNTT và truyền thông Việt Namnăm2020–BộThôngtinvàtruyềnthông,2021b).

Trong quá trình điều tra, đối tượng khảo sát đều là các nhà quản trị từ cấptrưởng,phóphòngtrởlên,dođó,tácgiảđãsửdụngphươngphápchọnmẫuthuậntiện.Tuyn hiên,đểđảmbảotínhđạidiện,tácgiảđãcốgắngphânbổsốphiếuđiềutratheocác nhóm ngành CNTT, các doanh nghiệp với quy mô, loại hình khác nhau Các đốitượngđiềutracũngđadạngvềtuổi,giớitính,thâmniêncôngtác,thâmniênquảnlývàlĩnh vực phụ trách khác nhau Từ đó tác giả có thể chỉ ra sự khác biệt giữa các nhómnày.Ngoàira,đểđảmbảoquymômẫutheoyêucầu,tácgiảcósửdụngphươngpháp“quả bóng tuyết” (snowball) – sau khi tiếp cận được 1 đối tượng khảo sát, từ đó tiếpcậncácđốitượngđiềutraphùhợpkhácởtrongdoanhnghiệpđó.

Tácg i ả s ử d ụ n g k ỹ t h u ậ t m ô h ì n h p h ư ơ n g t r ì n h c ấ u t r ú c d ự a t r ê n b ì n h phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM), kích thước mẫu sẽ tuân thủ theo một sốnguyêntắcchungkhithựchiệnmôhìnhhóađườngdẫnPLS.

TheoHairvàcộngsự(2016),kíchthướcmẫucóthểbịchiphốibởicácyếutốtrong mô hình phương trình cấu trúc như Mức ý nghĩa; Hệ số xác định tối thiểu (giátrị R 2 ) được sử dụng trong mô hình; Số lượng mũi tên tối đa chỉ vào một biến ẩn dụ.Trongthựctế,mộtnghiêncứuđiểnhìnhsẽcómứcýnghĩa5%vàgiátrịR 2 ítnhấtlà0,25,cỡmẫut ốithiểucầncóphụthuộcvàosốlượngmũitêntốiđachỉvàomộtbiếnẩn dụ Nếu số lượng mũi tên là 10 thì cỡ mẫu tối thiểu là 91 (theo Marcoulides vàSaunders,2006).Cácnghiêncứutrướcđâycũngchorằngcỡmẫutừ100-200thườnglà khởi đầu tốt để thực hiện hóa mô hình đường dẫn (Hoyle, 1995) Xuất phát từ cácquan điểm về quy mô mẫu khảo sát như trên, để đảm bảo đủ cỡ mẫu tối thiểu chophân tích mô hình bình phương nhỏ nhất từng phần, nghiên cứu hướng tới thu thậpdữliệuvớikỳvọnglà200-250đốitượngthamgiakhảosát.

Tácgiảsửdụngcảhaihìnhthứctiếpcậnđốitượngkhảosátlàtiếpcậntrựctiếpvàtiếpcậngiá ntiếp.Mộtsốphiếuđượcpháttrựctiếpđếnđốitượngtrảlời.Ngoàira,với tiếp cận gián tiếp, tác giả tiến hành gọi điện và gửi email mời tham gia khảo sát.Saukhicósựđồngý,tácgiảtiếnhànhgửiphiếukhảosátthôngquađườnglinkGoogleDoc được gửi qua email hoặc các phương tiện trao đổi điện tử khác như Zalo,Facebook.Tácgiảthựchiệnviệcgọiđiệnvàgửiemailnhắcnhởnhằmtăngtỷlệphảnhồicủacácn hàquảntrị.Ngoàira,tácgiảcũngnhờcácnhàquảntrịnàygiớithiệucácđối tượng khảo sát phù hợp khác trong doanh nghiệp đó theo phương pháp quả bóngtuyết(snowball)nhằmgiatăngđốitượngkhảosátcóthểtiếpcận.

Kết quả khảo sát: Tổng số phiếu thu về là 235 phiếu, trong đó có 15 phiếukhông hợp lệ do bỏ trống quá nhiều (4 phiếu); tích cùng một mức điểm cho các câuhỏi (9 phiếu) hoặc tích theo hình ziczac (2 phiếu) Như vậy, có tổng cộng

220 phiếuhợp lệ được sử dụng đưa vào phân tích và đảm bảo được kích cỡ mẫu tối thiểu theocáccách tínhkích cỡmẫu khác nhau.

Phươngphápphântíchdữliệu

Tácg i ả s ử d ụ n g k ỹ t h u ậ t m ô h ì n h p h ư ơ n g t r ì n h c ấ u t r ú c d ự a t r ê n b ì n h phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) – Một kỹ thuật mô hình hóa phương trìnhcấu trúc (SEM)- để kiểm tra mô hình đo lường và kiểm tra các giả thuyết được đềxuất.CómộtsốlýdođểsửdụngkỹthuậtPLS-SEM.Thứnhất,PLScóyêucầuít khắt khe hơn về kích thước mẫu và phân phối chuẩn so với các kỹ thuật SEM dựatrên hiệp phương sai Một mô phỏng được thực hiện bởi Chin và Newsted (1999)chothấyPLScóthểthuthậpthôngtincóýnghĩatừcáccỡmẫuthấptới20.T hứhai, PLS rất phù hợp cho các nghiên cứu trong giai đoạn đầu xây dựng và thửnghiệm lý thuyết (theoJửreskog và Wold,1982, trớch trongGaov à

W a e c h t e r , 2017) Do đó, kỹ thuật PLS rất phù hợp vớib ố i c ả n h c ủ a n g h i ê n c ứ u n à y , v ì v i ệ c xây dựng các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanhnghiệp CNTT vẫn là vấn đề nghiên cứu mới chưa được khám phá.Thứ ba, PLS đặcbiệt có khả năng kiểm tra các mô hình lớn, phức tạp với nhiều biến tiềm ẩn

(theoWold1985,tríchtrongGaovà Waechter,2017) Môhìnhnghiên cứucủa tácgiả khá lớn và phức tạp, bao gồm bốn biến ngoại sinh và hai biến nội sinh Trong đó, batrong bốn biến ngoại sinh lại là biến bậc haib a o g ồ m c á c b i ế n “ T ố c h ấ t ” , “ K i ế n thức và kỹ năng”, “Hành động”, các biến này không có biến quan sát mà được đolường thông qua biến bậc

1 Trong đó, biến “Tố chất” được đo lường bởi ba khíacạnh khác nhau; biến “Kiến thức và kỹ năng” được đo lượng bởi ba khía cạnh; vàbiến “Hành động” được đo lường bởi năm khía cạnh khác nhau Do đó, PLS đượccoilàkỹthuậtxử lýdữliệuphùhợpchonghiêncứunàysovớicáckỹthuậtkhác.

Trong mô hình nghiên cứu này, các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trịcấpt r u n g t r o n g d o a n h n g h i ệ p C N T T g ồ m T ố c h ấ t , K i ế n t h ứ c v à k ỹ n ă n g , H à n h động và Năng lực chiến lược Ba trong bốn biến ngoại sinh này được đo lường bởicác khía cạnh khác nhau, như Kiến thức và kỹ năng được đo lường bởi khía cạnh vềNhân sự, Tổ chức và tư duy,

Kỹ thuật Biến Hành động được đo lường qua khíacạnh về Truyền nhiệt huyết, Phát triển nhân viên, Làm gương cho cấp dưới, Tạodựng tầm nhìn được chia sẻ, Chấp nhận thử thách. Với mỗi biến cấp 1 này lại đượcđo lường bởi các thang đo riêng Vì vậy, để đánh giá được ảnh hưởng của các yếu tốcấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT đến Triển khaichiến lược, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích biến bậc 2 (second orderconstruct) để phân tích Trong đó, Tố chất là biến bậc 2 bao gồm 3 biến bậc 1; Kiếnthứcvà kỹnăngcó3biếnbậc1;Hànhđộngcó5biếnbậc1. Áp dụng theo Hair và cộng sự (2016), với bản chất là các khía cạnh đo lườnghaycácbiếnbậc1cótínhchấtphảnánhmứcđộcủacácbiếnbậc2.NhưKiếnthứcvà kỹnăngđượcphảnánhởcáckhíacạnhvềNhânsự,Tổchứcvàtưduy;Kỹthuật.Vớicácbiếnbậc1,các biếnquansátđolườngchochúngcũngcótínhchấtthểhiện,phảnánhcáckhíacạnhkhácnhau.Chí nhvìvậy,trongnghiêncứunày,cácyếutốcấuthànhnănglựcnhàquảntrịcấptrungđượctiếpcậ nphântíchdướidạngbiếnbậc2vớichỉsốphảnánh–phảnánh((reflective– reflective2 nd orderconstruct).

Do các biến bậc hai trong mô hình là biến phản ánh – phản ánh (reflective – reflective 2 nd order construct), vì vậy tác giảđ ã s ử d ụ n g k ỹ t h u ậ t l ặ p l ạ i b i ế n q u a n sát (reapeat indicators approach) để kiểm tra mô hình đo lường và các giả thuyếtnghiên cứu Theo kết quả công bố của Becker và cộng sự

(2012) gợi ý rằng phươngpháp tiếp cận biến quan sát lặp đi lặp lại thường được ưu tiên hơn cách tiếp cận haigiai đoạn Và theo Hair và cộng sự (2017), phương pháp tiếp cận hai giai đoạn làmột giải pháp thay thế để giải quyết các vấn đề xảy ra khi các biến bậc cao là biếnphản ánh–hình thành (reflective–formative 2 nd order construct) hoặc hình thành–hình thành (formative–formative 2 nd order construct) Vì vậy, phương pháp tiếp cậnlặplạibiếnquansátlàphùhợpvớiluận án này.

Về phần mềm xử lý, sau khi thu thập và loại bỏ những phiếu điều tra khôngđạtyêucầu,tác giảtiến hànhmãhóavà nhậpdữliệu,sốliệusauđóđược x ửlýbằngphầnmềmSmartPLS3.3.3.

Quy trình phân tích dữ liệu trên cơ sở sử dụng phần mềm SmartPLS theo babước: Mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả; Đánh giá mô hình đo lường; Đánh giá môhình cấu trúc Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng phần mềm SPSS 22 để phân tích One-way ANOVA, Independent Sample T-test khi xem xét sự khác nhau về kết quả triểnkhaichiếnlượccủacácnhómgiớitính, độ tuổivàphòngbankhácnhau.

Mãhóadữliệuvàthốngkêmôtả:Đâylàbướcđầutiêntrongquátrìnhphântíchdữliệu.Dữliệu đượcmãhóatheocáckíhiệuđểthuậntiệnchoviệcphântích.Sauđó,tácgiảtiếnhànhthốngkêmôtả nhằmphântíchđặcđiểmcủamẫunghiêncứutheohainhómlàthốngkêthôngtinvềdoanhnghiệpkh ảosátvàđốitượngkhảosát.

Kiểm định dữ liệu được thực hiện thông qua kiểm định sai lệch do phươngpháp - Common Method Variance (CMV) và kiểm định thang đo thông qua phântíchmôhìnhđolường.

- Kiểm định sai lệch do phương pháp - Common Method Variance (CMV):làmột sai lệch có thể xảy ra trong quá trình thu thập dữ liệu và có thể ảnh hưởng tớihiệu suất đo lường.

Podsakoff và cộng sự (2012) đã khẳng định CMV mang đếnnhững nguy hại cho sự tin cậy và độ chuẩn xác của việc đo lường Nhiều giải phápđã được đưa ra để kiểm soát những ảnh hưởng của CMV Dựa theo đề xuất củaPodsakoff và cộng sự

(2012), việc kiểm soát CMV có thể thực hiện bằng cả haiphương pháp thủ tục (thiết kế bảng hỏi) và thống kê Với phương pháp thống kê,kiểm định nhân tố đơn của Harman ( Harman’s one-factor test) được thực hiện.CMV hiện diện nếu kết quả cho thấy có một nhân tố duy nhất chiếm phần lớn trongviệc giải thích phương sai (>50%) (Podsakoff và cộng sự, 2012) Harman’s one-factortest đượcthực hiệnthông quaphầnmềmSPSS22.

- Kiểmđịnhthangđothôngquađánhgiámôhìnhđolường(Measurementmodel): Đểđánhgiámôhìnhđolường,cầnđánhgiáđộtincậy,giátrịhộitụvàgiátrịphân biệt.

+Độtincậyvàgiátrịhộitụcủathangđo:Cácbiếntiềmẩntrongmôhìnhnghiêncứulàdạn gbiếnphảnánh,vìvậychấtlượngbiếnquansátđượcđánhgiáthôngquahệsốtảingoài(outerloadi ng)củacácbiếnquansát.Đâylàchỉsốthểhiệnmứcđộliênkếtgiữabiếnquansátvàbiếntiềmẩn. TheoHairvàcộngsự(2016),hệsốtảingoàicầnlớnhơnhoặcbằng0,7.Cácthangđocóhệsốtảin hỏhơn0.4vàtrongtrườnghợphệsốnàytrongkhoảng0,4-

0,7thìcầnloạibỏkhiviệcxóacácthangđonàylàmtăngcácchỉsốvềtínhhộitụCR(CompositeRe liability)vàAVE(AverageVarianceExtracted)tănglên. Độtincậycủathangđolàchỉtiêuthểhiệnmứcđộđolườngcủa biếnquánsátkhôngbịsaisốvàkếtquảkhảosátlàchínhxác,phùhợpthựctế.Độtincậythangđođược đánhgiádựatrênhaichỉsốchínhlàhệsốCronbach’sAlphavàhệsốvềđộtin cậy tổng hợp

CR (Composite Reliability) TheoHenseler và cộng sự (2015), haihệ số này cần đạt giá trị lớn hơn 0,6 với các nghiên cứu khám phá và sẽ đạt mức tincậy tốt khi hai giá trị này đạt ngưỡng 0,7 Đề đánh giá tính hội tụ,t á c g i ả d ự a v à o chỉ số phương sai trích (AVE - Average VarianceExtracted) Theo Hock và Ringle(2010), một thang đo đạt giá trị hội tụ nếu AVE đạt từ 0,5 trở lên Mức này có ýnghĩa là biến tiềm ẩn mẹ trung bình sẽ giải thích được tối thiểu 50% biến thiên củatừngquansátcon.

- Giá trị phân biệt: Tính phân biệt cho biết sự phân biệt của một cấu trúc khiso sánh với các cấu trúc khác trong mô hình Để kiểm định tính phân biệt của các biếntrongmôhìnhnghiêncứu,cóthểsửdụnghaichỉsốlàcănbậchaicủaAVEdoFornellvàLarcke r(1981)đềxuấthoặcchỉsốHTMTdoHenselervàcộngsự,(2015)đềxuất.Fornell và Larcker (1981) cho rằng tính phân biệt được đảm bảo khi căn bậc hai củaAVEcủamỗibiếntiềmẩncaohơntấtcảtươngquangiữacácbiếntiềmẩnvớinhau.VớichỉsốH TMT,theoHenselervàcộngsự,(2015)giátrịphânbiệtđượcthiếtlậpgiữacác cấu trúc khi chỉ số HTMT dưới 0,9, nhưng Kline (2015) lại áp dụng ngưỡng tiêuchuẩnnghiêmngặthơnlà0,85thìmôhìnhđượccoilàđạtđượcmứcđộchínhxácvềtínhphânbiệt.

(3)- Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu thông qua đánh giá môhìnhcấutrúc(Structuralmodel): Để đánh giá mô hình cấu trúc, tác giả thực hiện ước lượng Bootstrap với mứchệ số phóng đại 1000 mẫu với mức ý nghĩa của phép kiểm định là 5% Kỹ thuậtBootstrap trong PLS-SEM là phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên có lặp lại để cho biếtkhoảng tin cậy cho tất cả các ước lượng tham số, xây dựng cơ sở để suy luận thốngkê Đầu tiên, nghiên cứu thực hiện dò tìm hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ sốphóng đại phương sai - VIF (Variance Inflaction Factor) Theo Hair và cộng sự(2016),giátrịVIF