Lýdochọnđềtài
Trong nền kinh tế thị trường có nhiều biến động như hiện tại, một doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai thì việc xác định chiếnlƣợc kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Chiến lƣợc kinhdoanh dài hạn nhằm thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Nó đảm bảochocáckếhoạch màdoanhnghiệpđềrakhôngbịchệchhướng.
Hiện nay, với sự tăng nhanh chóng số lượng các phương tiện giao thông tạiViệt Nam, trong đó số lƣợng xe gắn máy là hơn 37 triệu chiếc, xe hơi là 891 nghìnchiếc, xe tải là 770 nghìn chiếc, với mức tiêu thụ dầu nhớt bình quân 1 xe máy là 3-4 lít/năm, xe hơi là 12-18 lít/năm, xe tải là 120 -160 lít/năm Qui mô thị trường dầunhớt vào khoảng 264 triệu lít, trong đó xe máy chiếm 34%, xe hơi chiếm 6%, xe tảichiếm 43%, dầu công nghiệp chiếm 17%, với quy mô lớn nhƣ vậy có thể thấy đượcđâylàthịtrườngmàumỡmànhiềudoanhnghiệpvànhàđầutưquantâm. Trongnhững năm gầnđâ y , th ịtrườngdầu nh ờn tạik hu vự c MiềnT r u n g
&Tây Nguyên phát triển mạnh mẽ với sự có mặt của rất nhiều thương hiệu dầu nhờntrongvàngoàinước,trongđócó mặthầuhếtcácthươnghiệunổitiếngtrênthếgiớinhư Castrol BP, Shell, Total, Mobil, Caltex, cạnh tranh cùng với các thương hiệudầu nhờn nổi tiếng đó có sản phẩm dầu nhờn Petrolimex do Tổng Công ty Hóa DầuPetrolimex (PLC) sản xuất và đƣợc Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng triển khai kinhdoanh, phân phối tại khu vực Miền Trung Tây Nguyên Với mạng lưới phân phốirộng khắp bao gồm hệ thống Cửa hàng xăng dầu của các Công ty/Chi nhánh Xăngdầu thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) và các đại lý, các điểm bán lẻđãgópphầngiúpdầunhờnPetrolimexthâmnhậpvàchiếmđượcthịphầntươngđốilớntrênthị trường.
Với thị trường có quá nhiều sự cạnh tranh, đối thủ lại là những doanh nghiệphàng đầu thế giới về mặt hàng này, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng cần hoạch địnhchiến lƣợc kinh doanh một cách cụ thể và rõ ràng hơn nữa để có thể chiếm đượcchỗđứngtrênthịtrườngdầunhờntạikhuvựcMiềnTrungTâyNguyên.Xuấtphát từ lý do trên học viên chọn đề tài: “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh choChinhánh Hóa dầu Đà Nẵng - Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex, giai đoạn 2022 -2026” nhằm đưa ra các định hướng phát triển và các giải pháp thực hiện mang tínhkhả thi, giúp Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng đạt đƣợc những mục tiêu dài hạn trongthờigiansắptới.
Mụctiêu nghiên cứu
Mụctiêunghiêncứutổngquát
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng -TổngCông ty Hóa dầu Petrolimex giai đoạn 2022 - 2026 nhằm giúp Chi nhánh nâng caovị thế cạnh tranh và gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh Từ đó, đề xuất các giảiphápđểthựchiệnchiếnlƣợckinhdoanhcho Chinhánh.
Mụctiêunghiêncứucụthể
- Phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lƣợc ngànhhàngdầunhờntạiChinhánhHóadầuĐàNẵng-
- Phân tích môi trường kinh doanh, phân tích môi trường bên trong, bênngoài nhằm thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Chinhánh.
- Phân tích, lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Chi nhánh Hóa dầu ĐàNẵnggiaiđoạn2022-2026vàđềxuấtcácgiảiphápđểtriểnkhaichiếclƣợcđềra.
Đốitƣợngvàphạmvinghiêncứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng - Tổng Công ty HóadầuPetrolimex.
- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích các vấn đề liên quan đến tình hình kinhdoanh và chiến lược kinh doanh ngành hàng dầu nhờn tại thị trường MiềnTrungvà Tây NguyêncủaChi nhánh Hóa dầuĐà Nẵng- Tổng Công ty Hóa dầuPetrolimexgiaiđoạn năm 2022-2026.
Phươngphápnghiêncứu
Luậnvăn sửdụngcácphươngphápnghiêncứucơbản:phươngpháptổnghợpvàphântích,phương phápsosánh,phươngpháplogicbiệnchứng,phương pháp thống kê…để làm cơ sở hoạchđịnhchiến lƣợc kinh doanhchoChinhánhHóadầuĐàNẵng-TổngCôngtyHóadầuPetrolimex.
Cơsởkhoahọcvàthựctiễncủađềtài
Tổngquantàiliệunghiêncứu
Trong quá trình nghiên cứu và phân tích đề tài, tác giả đã tìm hiểu và thamkhảo các tài liệu liên quan đến vấn đề mình lựa chọn để phân tích Một số các tàiliệu đó là các bài luận văn, luận án, bài báo hoặc các đề tài nghiên cứu khoa học liênquan đến hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp Nhờ những tài liệuđó mà tôi có cái nhìn khái quát hơn về lý luận cũng như những định hướng pháttriểnchođềtàicủamình.Cụthểnhƣsau:
Ngô Anh Tuấn (2008),Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phầncơ điện Thủ Đức đến năm 2020, luận văn thạc sĩ Trường đại học Kinh tế TP
Hồ ChíMinh. Đề tài nghiên cứu đã thiết lập một quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanhphù hợp với doanh nghiệp Xác định mục tiêu của doanh nghiệp; Đánh giá các yếutố môi trường có tác động đến doanh nghiệp, tìm ra cơ hội và những mối đe dọa đốivới hoạt động của doanh nghiệp kết hợp với việc đánh giá những thế mạnh và yếukém của doanh nghiệp, từ đó thiết lập các ma trận lựa chọn chiến lƣợc SWOT,QSPM và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp đó là chiếclượccạnhtranhdựatrênlợithếcạnhtranhvàchiếclượcpháttriểnthịtrường.
Nguyễn Anh Tuấn (2017),Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công tyTNHH và Dịch vụ Linh Chi đến năm 2020, luận văn thạc sĩ Trường đại học Dân lậpHồngBàng. Đề tài đã nghiên cứu phân tích các môi trường tác động đến doanh nghiệp,tìmra cơ hội và những mối đe dọa đối với hoạt động của doanh nghiệp kết hợp với việcđánhgiánhữngthếmạnhvàyếukémcủadoanhnghiệp,từđóthiếtlậpcácmatrận
SWOT, QSPM để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp với doanh nghiệp đó là chiến lượcpháttriểnthịtrường.
Nguyễn Hữu Chót (2019),Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
Cổphần Bê tông Hòa Cầm - Intimex, luận văn thạc sĩ Trường đại học kinh tế Đại họcĐàNẵng. Đề tài đã chỉ ra đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng nhưnhững nguy cơ, thách thức từ môi trường bên ngoài và định hướng chiến lược kinhdoanh để từ đó đề ra chiến lƣợc cho doanh nghiệp là chiến lƣợc khác biệt hóa sảnphẩm,chiếnlượcpháttriểnthịtrườngvàchiếnlượcpháttriểnnguồnnhânlực.
Cao Tấn Cường (2016),Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phầnxâydựngPhúThành,luậnvănthạc sĩTrường đạihọcTràVinh. Đề tài đã chỉ ra đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng nhưnhững nguy cơ, tháchthức từ môi trường bên ngoài, đồng thời xây dựng cácm a trận nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tốbên trong (IFE), ma trận đánh giá SWOT và ma trận QSPM để hoạch định chiếnlƣợcchodoanhnghiệp.
Nộidungcủaluậnvăn
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCHĐỊNHCHIẾNLƢỢCKINHDOANHTẠIDOANHNGHIỆP 5 1.1 Kháiniệmchiếnlƣợckinhdoanhtrongdoanhnghiệp
Phânloạicáccấpchiếnlƣợc
Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanhnghiệp Cấp chiến lƣợc là những cấp, đơn vịtrong hệ thống tổ chức có nhiệm vụxây dựng và thực hiện chiến lƣợc riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thựchiệnchiếnlƣợctổngquát.
Chiếnlƣợccấpcôngtylànhữngchiếnlƣợctổngquát.Chiếnlƣợccấpcôngtyxác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặcsẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trƣng, đề ra các chínhsáchpháttriểnvànhữngtráchnhiệmđốivớicộngđồngcủadoanhnghiệp.
Chiến lược cấp công ty hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanhtrong mối tương quan với những mong đợi của người chủ sở hữu Với một triểnvọng dài hạn, chiến lược cấp công ty luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triểntrong dài hạn, do vậy chiến lƣợc cấp công ty đƣợc đề cập tới những thể thức khácnhau mà theo đó, ngành đang tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm Chiến lược cấpcông ty cũng được đề cập theo hướng chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lượctăngtrưởng liênkết(hội nhập),chiếnlượctăngtrưởngđadạnghóa, chiế nlƣợc suygiảm.
Chiếnl ƣ ợ c đ ơ n v ị k i n h d o a n h l i ê n q u a n t ớ i v i ệ c l à m t h ế n à o m ộ t d o a n h nghiệpc ó t h ể c ạ n h t r a n h t h à n h c ô n g t r ê n m ộ t t h ị t r ƣ ờ n g ( p h â n đ o ạ n t h ị t r ƣ ờ n g ) cụt h ể Đ â y l à n h ữ n g c h i ế n l ƣ ợ c c ạ n h t r a n h c ụ t h ể , g ắ n v ớ i n h ữ n g k ế t h ợ p s ả n phẩm thịtrườngcụ thểvàđượcáp dụng cụthểchotừngl ĩ n h v ự c k i n h d o a n h chiếnlƣợc(SBF)vàcácđơnvịkinhdoanhchiếnlƣợc(SBU).Đ ơnvịkinhdoanhđểđ ạ t đ ƣ ợ c l ợ i t h ế c ạ n h t r a n h c ó t h ể l ự a c h ọ n t ừ b a c h i ế n l ƣ ợ c c ạ n h t r a n h c ơ bản:Dẫnđầuvềchiphíthấp;khácbiệthóasảnphẩmvàtậptrung.
Chiến lƣợc chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức(Hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính, công nghệ, nghiên cứu và phát triển…)đượctổchứcnhưthếnàođểthựchiệnđượcphươnghướngchiếnlượcởcấpđ ộ côngtyvàtừngđơnvịkinhdoanhchiếnlƣợc(SBU)trongdoanhnghiệp.
Chiến lƣợc chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phươngthức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt đƣợc cácmục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) và mục tiêu dài hạncủatổchức.
Chiến lƣợc chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chứcnăng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp.Thứhai,làviệcphốihợpvớicácchínhsáchchức năngkhácnhau.
Nhƣ vậy, các chiến lƣợc của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối liênhệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới,đồngthời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thựchiệnchiếnlƣợcmớithànhcôngvàđạthiệuquảcao.
Quytrìnhquảntrịvàhoạchđịnhchiếnlƣợc
1.4.1 Mô hình quản trị và hoạch định chiến lược tổng quát và các bước tiếnhành
Hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lƣợc cơ bản, trong đó bố trí các phần chủyếu của quy trình quản trị chiến lƣợc Mỗi lĩnh vực chủ yếu này sẽ đƣợc trình bàytómlượcdướiđâyvàsẽđượcpháttriểncụthểhơntrongluậnvănnày.
Nguồn:GarryD.Smith,DannyR.Arnold, BizzellNXBThốngkê1997
CácbướcHoạchđịnh chiếnlƣợcbaogồmcácôtừ(1)đến(3).Phầnsausẽnêurõcácnộidung của hoạchđịnhchiếnlƣợc. a Phântíchmôitrường
Phân tích môi trường (môi trường bên ngoài cũng như môi trường bêntrong) là một việc làm vô tận, ở đây đưa vấn đề này lên trước để bắt đầu bàn về môhình quản trị chiến lược Vai trò của việc phân tích môi trường là: (1) tạo cơ sở cănbản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chức năngnhiệmvụđãđượchoạchđịnhtừtrước)vàhoạchđịnh mụctiêu; (2)giúptaxácđịnhviệcgìcầnlàmđểđạt đƣợccácmụctiêuvàchứcnăngnhiệmvụđềra. b Xác địnhchứcnăngnhiệmvụvàmụctiêu
Một điều hết sức quan trọng là công ty phải biết được hướng đi của mìnhtrướckhivậnđộng.Hướngđinàyđượcthiếtlậpbằngcáchhoạchđịnhcácmụctiêu
(3)Phântíchvàlựachọncácphươngphápc hiếnlƣợc giúp công ty tăng khả năng thích ứng được với các điều kiện môi trường hiện tạicũngnhưtươnglai.
Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần: Chứcnăng nhiệm vụ; Mục đích dài hạn; Mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhấtcủa mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để công ty tồn tại.Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà côngtymongmuốnđạtđƣợc.Mụcđích đƣợcrútratừchứcnăngnhiệmvụvàphảinhằmvào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ vàmục đích của công ty mọi người tham gia thực hiện phải biết đƣợc chính xác điềucôngtymuốnđạtđƣợclàgì. c Phântíchvàlựachọncácphươngphápchiếnlược
Saukhiphântíchcácphươngánchiếnlược,cầnlựachọnsựkếthợpthíchhợpcác chiến lược cấp công ty, chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh và chiến lƣợc cấp bộphận chức năng Một bộ phận không tách rời của việc lựa chọn chiến lƣợc bao gồmmộtphươngphápđượcsửdụngmộtcáchphổbiếnlàlýthuyếtvàphântíchdanhmụcvốnđầutư.V iệcphântíchnàynhằmđánhgiátừngngànhnghềkinhdoanhcủacôngty.Điềunàylàmnảysinhnhi ềuchiếnlƣợc,từviệctìmkiếmcơhộimớichođếnviệctừbỏcácngànhnghềđangkinhdoanh.
Có nhiều chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh, chiếnlƣợc cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt đƣợc mục tiêu mong muốn.Nội dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêumong muốn là nội dung chiến lƣợc Chiến lƣợc cần đƣợc định ra nhƣ là kế hoạchhoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mongmuốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướngcho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp Các phương pháp và kỹ thuật hoạtđộng tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm gì trongnhữngtìnhhuốngnhấtđịnh. d Thựchiệnchiếnlƣợc
Việc thực hiện các chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn là điểm hết sức quan trọngtrong quản trị chiến lược, thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhànghiên cứu chiến lƣợc bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức Nhƣng việc thực hiệnchiến lƣợc chí ít cũng quan trọng nhƣ việc hoạch định ra nó và thực hiện còn khótiến hành hơn Làm thế nào để các thành viên của tổ chức chấp nhận các thay đổi doyêucầucủachiếnlƣợclàmộtviệcđặcbiệtquantrọngđểthựchiệnchiếnlƣợc. e Đánhgiávàkiểmtrathựchiện
Sau khi thực hiện chiến lƣợc, công ty cần phải kiểm tra xem các chiến lƣợcđócóđƣợctiếnhànhnhƣdựđịnhhaykhông?
Cónhiềunguyênnhânkhiếnchomộtchiếnlƣợcnàođókhôngthểđạtđƣợctốtnhƣmụctiêumon gmuốn.Mộtsốnguyênnhân là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không có khả năng thực hiệnmột số chiến lƣợc nhất định và do thu hút không đủ nguồn lực Cần đề ra và thựchiệncáchệthốngthôngtinphảnhồivàcácthủphápkiểmtrađểtheodõivàkiểmtr athực hiện.
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thànhcông và chiến lƣợc của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu cần phân tích là tốcđộ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Mỗi yếu tốtrên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp Việc phân tích yếu tố môitrường kinh tế giúp các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đƣa ra kết luận vềnhữngxuthế chínhcủasựbiếnđổi môitrườngtươnglai,làcơsởchodựbáongànhvàdự báothươngmại.
Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theocác hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sựcho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm: Các chính sách nhà nước về phát triểnkinh tế, quy chế, luật lệ,chế độ tiền lương, thủ tục hành chính,…do Chính phủ đề racũngnhƣsựổnđịnhvềchínhtrị,chitiêucủaChínhphủ.
Cácyếutốtựnhiênnhưkhíhậu,vịtríđịalý,môitrườngtựnhiên,… đƣợccoilànhữngyếutốquantrọngđốivớisựtồntạivàpháttriểncủanhiềungànhcôngnghiệp,nhiều doanhnghiệp.Đedọacủanhữngthayđổikhôngdựbáođƣợcvềkhíhậu,sựkhaitháctàinguyênbừ abãi,ônhiễmmôitrườngđangđặtranhiềuvấnđềcầngiảiquyếtởcấpquốcgiavàquốctế,nênkhôngt hểcoilàngoàicuộcđốivớidoanhnghiệp.
Các yếu tố nhƣ dân số, cơ cấu dân cƣ, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mựcđạođ ứ c , p h o n g t ụ c t ậ p q u á n , t r ì n h đ ộ d â n t r í , t h ị h i ế u … l à n h ữ n g n h â n t ố c h í n h trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất Cácyếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khixemxétnhữngvấnđềchiếnlƣợc.
1.4.2.5 Yếutốcôngnghệ Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của cáclĩnhvực,ngànhcũngnhƣnhiềudoanhnghiệp.Thựctếtrênthếgiớiđãchúngkiếnsựbiến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhƣng đồng thờicũnglạixuấthiệnnhiềulĩnhvựckinhdoanhmới,hoặchoànthiệnhơn.
Dođó,việcphântíchvàphánđoánbiếnđổicôngnghệlàrấtquantrọngvà cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanhnghiệp,thậmchícả cácdoanh nghiệpvừa vànhỏ.Sựthayđổicôngnghệảnhhưởngđến chu kỳ sống của một sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất,nguyênvậtliệucũngnhưtháiđộứngxửcủangườilaođộng.
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoạicảnhđốivớidoanhnghiệp.Nóquyếtđịnhtínhchấtvàmứcđộcạnhtranhtrongngànhkinh doanh đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh tranh,Người mua;Ngườicungcấp;Cácđốithủmớitiềmẩn;Sảnphẩmthaythế.
Cạnh đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa các công ty hiện có mặt trên thị trường
Nguồn:GarryD.Smith,DannyR.Arnold,BizzellNXBThống kê1997 1.4.3.1 Đốithủcạnhtranh
Trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, điều kiện cạnhtranh ngày càng gay gắt Để doanh nghiệp có thể quản trị tốt thị trường, khách hàngvà mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xác định đƣợc đối thủcạnhtranhcủachúngtamộtcáchcụthểvàchínhxác.
Đề ra chiến lƣợc cho doanh nghiệp có thể làm vô hiệu điểm mạnh của đối thủbất cứ nơi nào có thể, đặt trọng tâm vào những dịch vụ mà nơi đó doanh nghiệp cómối quan hệ mạnh và chọn những hoạt động một cách cẩn thận nơi nào mà doanhnghiệpcócơhộilớnđƣađếnsự thànhcông.
Giúp cho khách hàng tiềm năng đánh giá các sản phẩm dịch vụ của doanhnghiệpmộtcáchthựctếngƣợclạinhững gìcủađốithủ.
Chứng minh với sự tin chắc tại sao một khách hàng nên chọn doanh nghiệphơnlàđốithủ.
Tựtinhơnbởisự giatănghiểu biếtvềnhữngđiểmmạnh,nhữngđiểmyếu liên
Kháchhànglàmộtphầncủacôngty,kháchhàngtrungthànhlàmộtlợithế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng đƣợc tạo dựng bởi sự thỏa mãnnhữngnhucầucủakháchhàngvàmongmuốnlàmtốthơn.
Cácchiếnlƣợckinhdoanhcơbản
Tạo mộttiêu chuẩnđịnh hướngchung chocáccánhân trongtổ chức,tạo rasựđồngcảmvới mục đích vàphươnghướngcủatổchức.
Tạocơsởđểđƣamụctiêuvàocơcấucôngviệc,phânbổcácnhiệmvụchocácth ành viên trongtổchức.
Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau mộtthời gian nhất định Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp của chúng ta tồntạiđểlàmgì?
Mục tiêu phải mang tính khả thi:Nghĩa là phải có khả năng thực hiện trongthựct ế , đ ó l à k ế t q u ả m o n g đ ợ i c ủ a d o a n h n g h i ệ p n ê n p h ả i t h ự c h i ệ n v à h o à n thànhđƣợctrongthựctế,nếukhôngsẽtrởthànhvônghĩa.
Mục tiêu phải mang tính nhất quán:Là những mục tiêu phải có hệ tương ứngvới nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không trái ngƣợc với mục tiêu khác màphảicósựtươngtáchỗtrợnhằmđạtđượcmụctiêuchungcủadoanhnghiệp.
Mục tiêu phải hợp lý:Nếu không thể hiểu và khó chấp nhận thì quá trình xâydựngvàthực hiệnmụctiêugặpnhiềukhókhăn.
Mục tiêu phải mang tính linh hoạt:Thể hiện khả năng thích nghi với sự biếnđộngcủamôitrường,tránhvàgiảmthiểuđượcnhữngnguycơphávỡcấutrúc.
Mục tiêu phải cụ thể:Mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sựriêngbiệt.Mụctiêu càngcụthểcàngdễđặtrachiếnlƣợcđểhoànthành.
Là chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thịtrườnghiệncómàkhôngthayđổibấtkỳyếutốnàokhác(ngànhkinhdoanh,cấpđộngành,côn gnghệápdụng).Chiếnlượcnàylàhìnhthứctăngtrưởngbằngcáchtăngdoanhthu,tăngnănglực sảnxuấtvàtăngsốlượnglaođộng.Baphươngánchủđạocủachiếnlược nàyđƣợctrìnhbàytómtắtnhƣ sau:
Thâm nhập thị trường:Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuấttrong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng cáchoạtđộngmạnhmẽcủamarketing,tiếpthị,quảngcáo.
Pháttriểnsảnphẩm:Làtìmcáchtăngtrưởngthôngquaviệcpháttriểncá csản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trườngmàdoanhnghiệpđanghoạtđộng.
Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sát nhập hai hoặc nhiều doanhnghiệplạivớinhauđểcùngchiasẻcácnguồnlựcnhằmmụctiêugiànhđƣợc thếlựcmạnhhơntrongcạnhtranh,cóhaihìnhthứcliên kết:
Hội nhập dọc(liên kết dọc) ngược chiều:Là tăng trưởng bằngc á c h n ắ m quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếutrong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công tycon.Nếuhộinhập bênngoàidoanhnghiệpmuađứtcáccơsởcungứng.
Hội nhập dọc thuận chiều:Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởngbằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh tiêuthụgầnvớithịtrườngđích,nhưhệthốngbánhàngvàphânphối.
1.5.1.3 Chiếnlượctăngtrưởngbằngcáchđadạnghóa Đadạnghoálàđầutƣvốnthặngdƣvàonhiềungànhnghềkhácnhaukhicôngty đã chiếm đƣợc nhiều ƣu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện naycủacôngty.Đâylàloạichiếnlƣợc tổngthể thứbamàhầuhếtcáccôngtylớntrong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong định hướng dàihạn của họ thường áp dụng Có ba loại chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạnghóa:
Đa dạng hóa đồng tâm:Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằngcách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ vàmarketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kếtquảvƣợtdự kiến.
Đa dạng hóa ngang:Đa dạng hóa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cáchhướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt côngnghệkhông liênquanđếncácsảnphẩmhiệnđangsảnxuất.
Đa dạng hóa tổ hợp:Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cáchhướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ khôngliênquangìđếncácsảnphẩmmàcôngtyhiệnđangsản xuất.
Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời giantăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làmăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh,không có khả năng phát triển Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lƣợc cắt giảm.Có4cáchthức đƣợcápdụngsau:
Cắt giảm chi phí:Là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, có thể làhướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại dâychuyềnsả nx uất, ch u y ể n h oạt độ ng s ả n x uấ t k i n h doa nh củ a d oan hn gh iệ p sa n g cácngành nghềkhác.
Thu hồi vốn đầu tư:Diễn ra khi doanh nghiệp nhƣợng bán hoặc đóng cửa mộttrongcác doanhnghiệpnhằmthayđổicănbản nộidunghoạtđộng.
Thu hoạch:Là việc tìm cách tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đíchtrước mắt bất chấp hậu quả lâu dài Chiến lược thường được các doanh nghiệp cótươnglaimờmịt,nhưngcókhảnăngthulợitrongthờigianthuhoạchápdụng.
Giảithể:Khidoanhnghiệpkhôngcókhảnăngtồntạihoặcchuyểnhướngsản xuất thì buộc phải giải thể, đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khókhănvàphứctạpthườngkhôngdoanhnghiệp nàomuốn.
Chiến lược này là hình thức doanh nghiệp phát triển vươn ra thị trường bênngoài.Có baphương ándoanhnghiệpcóthểápdụng:
Sáp nhập:Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạothành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏathuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tínhmới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổimới.
Mua lại:Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu húthoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là vớitƣcáchphânhiệuhoặcchinhánhcủahãng.
Liên doanh:Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thựcthi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm đƣợc Quyền sở hữucủahai hãngvẫngiữ nguyênkhôngthayđổi.
Chiếnl ƣ ợ c d ẫ n đ ầ u c h i p h í t h ấ p l à c h i ế n l ƣ ợ c t ạ o l ợ i t h ế c ạ n h t r a n h b ằ n g cáchs ả n x u ấ t r a s ả n p h ẩ m d ị c h v ụ v ớ i c h i p h í t h ấ p đ ể c ó t h ể đ ị n h g i á t h ấ p h ơ n cácđ ố i t h ủ c ạ n h t r a n h t r o n g n g à n h n h ằ m t h u h ú t n h ữ n g k h á c h h à n g m ụ c t i ê u nhạyc ả m v ớ i g i á t h ấ p v à c h i ế m đ ƣ ợ c t h ị p h ầ n l ớ n C ó h a i l ợ i t h ế p h á t s i n h t ừ chiếnlƣợcnày:
Mộtsốcôngcụphụcvụchoquátrìnhhoạchđịnhkinhdoanh
Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh là công cụ hữu ích cho việc phân tíchmôi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môitrường kinh doanh tổng hợp các yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từngyếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa của yếu tố đó với doanhnghiệp.
Mức độ quan trọng củayếutốđối vớingành
Tác động đối vớidoanh nghiệp
Liệt kê các yếutố môi trườngcơbản và các thành tốcủa chúng
Phân loại mứcđộ quan trọngcủa mỗi yếu tố:3 = cao
Phân loại mứcđộ tác động củamỗi yếu tố đốivới côngty:
Nhân trị số ở cột 2(mức độ quantrọng) với cột 3(mức độ tác động)và đặt dấu (+)hoặc dấu (-) vàokếtquảthuđƣợc
Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường kinh doanh quan trọng nhất và các thànhtốcủachúng.
Cột 2 được dùng để phân loại yếu tố môi trường theo mức độ quan trọngtổngthểcủachúngđốivớingành.
Cột 4 mô tả tính chất tác động của yếu tố Các yếu tố tạo ra cơ hội và thếmạnh của công ty đƣợc đánh dấu (+), còn các yếu tố mang tính nguy cơ và thế yếuđƣợcđánh dấu (-).
Cột 5 là số điểm tính cho mỗi yếu tố Lấy giá trị tầm quan trọng của mỗi yếutố đối với ngành (cột 2) nhân với ảnh hưởng của nó đối với công ty (cột 3) và lấydấu(+)hoặc(-)ởcột4gánvàokết quảtínhđƣợc.
Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ƣu tiên trên cơ sở xác định mức độtác động của một cơ hội đối với công ty và xác suất mà công ty có thể tranh thủđƣợc cơ hội đó Ma trận cơ hội cơ bản đƣợc nêu trong hình 1.2 Nếu xác suất màcông ty có thể tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính đƣợc và tác động tài chínhcủa cơ hội đó có thể dự báo đƣợc thì công ty có thể vận dụng khái niệm giá trị kỳvọngđểđặtcơhộiđóvàomộtôcủamatrận.
Xác suất để công tycóthểtranhthủcơhội
Tác động của cơ hộiCao T.bình Thấp
Cáccôngtythườngbắtđầutranhthủcáccơhộinằmở3ôphíatrênbêntráicómức độưutiêncao.Cáccơhộicómứcđộưutiêntrungbìnhvàthấpthìchỉđượctậndụngkhicóđủnguồ nlực.
Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cộtvề mức độ tác động Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho công ty sụp đổhoàn toàn, nhƣ nguy cơ phá sản Tác động tiềm ẩn của nguy cơ hiểm nghèo, thậmchí chỉ với xác suất xảy ra ở mức trung bình, cần phải đƣợc giảm thiểu nếu công tycònmuốnduytrìhoạtđộng.
Cột bổ sung trên hình 1.3 (nguy cơ có tác động hiểm nghèo) còn tạo ra nhómưutiênthứtư.Ngoàicácnhómưutiênthấp,trungbìnhvàcao,còncónhómưutiênkhẩn cấp là các nguy cơ cần phải chú ý tức thời Nếu công ty coi các quyết định mớivề kiểm soát ô nhiễm là nguy cơ hiểm nghèo thì việc giảm thiểu tác động của nguycơ này sẽ mang thứ tự ƣu tiên khẩn cấp Ban lãnh đạo phải có biện pháp tức thờinhư làm công việc vận động hậu trường (lobbying) nhằm phong tỏa hoặc trì hoãnviệcr a c á c q u y đ ị n h đ ó , x i n h o ã n t h ự c h i ệ n t r o n g m ộ t t h ờ i g i a n , t ì m k i ế m c á c phương cách đỡ tốn kém hơn để chấp hành các quy định hoặc có thể là bán hayđóngcửanhàmáy.
MatrậnBCGlàmộtkỹthuậtphântíchdanhmụcđầutƣđƣợcvậndụngđốivớicác doanh nghiệp đa ngành, có nhiều doanh nghiệp thành viên (SBU), việc áp dụngma trận này để hình thành các phương án chiến lƣợc sản phẩm đối với một doanhnghiệp đơn ngành chắc chắn sẽ gặp khó khăn nhất định và do đó cần vận dụng sángtạođểphụcvụchomụcđíchnghiêncứuchiếnlƣợcsảnphẩmcủadoanhnghiệp.
Mỗi vòng tròn đại diện cho một SBU và nó có thể mỗi vòng tròn tỷ lệ thuậnvớidoanhthubánhàng củamỗivị trítăng trưởng/thịphầncủa SBU.
Tỷ lệtăng trưởng thịtrườ ng
Nguồn:GarryD.Smith,DannyR.Arnold,BizzellNXBThống kê1997
Thứhai,trụctungbiểuthịtỉlệtăngtrưởngthịphầnhằngnămcủamỗingànhnhấtđịnh màđơn vịkinhdoanhchiếnlƣợcđó thamgia.
Thứba,mỗivòngtrònbiểuthịvịtrítăngtrưởng/ thịphầncủađơnvịđó.Kíchthướccủamỗihìnhtròntỷlệthuậnvớidoanhthubánhàngcủađơn vị.
Thứtư,tìnhhìnhluânchuyểntiềncókhácnhauởmỗigócvuông.Điềunàydẫnđ ếnsự phânloạinhƣsau:
Nhóm ngôi sao (stars):Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng vàthịphầncao.Cókhảnăngtạođủ nguồnthuđểtự duytrì.
Nhóm bò sữa (cash cows):Các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có mức tăngtrưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất làcácđơnvịdấuhỏi)vàchocácnỗ lựcnghiên cứupháttriển.
Nhóm dấu hỏi (question marks):Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phầnthấp thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần Ban lãnh đạocần đầu tƣ thêm tiền để biến các đơn vị này thành “các ngôi sao” hoặc loại bỏchúng.
Nhóm chó (dogs):Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, thườngcó các bẫytiền.
Lưới chiến lược kinh doanh của công ty General Electric (với sự giúp đỡ củaBoston Consulting Group và McKinsey and Co General Electric là công ty đầu tiênđưa ra mô hình “lưới chiến lược kinh doanh, gồm 9 ô” (Hình 1.5.) Trục tung củalưới này biểu thị sức hấp dẫn của ngành Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc đểxácđịnh mứcđộhấpdẫncủangànhbaogồm: Quymôthịtrường,tỷlệtăngtrưởng,lợi nhuận biên tế, cường độ cạnh tranh, tính chu kỳ, tính thời vụ và lợi thế quy môsản xuất lớn Trục tung biểu thị sức mạnh của công ty hoặc khả năng cạnh tranh củacôngtytrongngành.
Cácyếutốcầnphântíchvà cânnhắcbaogồm:Thịphầntương đối,sứccạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm, mức độ am hiểu về khách hàng/ thị trường, hiệuquảbánhàngvàđặcđiểmđịa lý.
Mỗi vòng tròn trên hình 1.5 biểu thị một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Mỗitrụcđƣợcchiathành3đoạn,tạothànhchínô.Chínônàyđƣợcnhómthành3vùng:
Vùng 3 ô ở góc trên bên trái:Các công ty hoặc các đơn vị kinh doanh chiếnlược nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương đốihấpdẫn.Vì vậy,vùngnàybật“đènxanh”đểlãnhđạođầu tƣvào.
Vùng 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc trênb ê n p h ả i : Các công ty và đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nằm ở vùng này có mức độ hấp dẫntrung bình Vì vậy, Ban lãnh đạo cần thận trọng khi xem xét việc đầu tƣ bổ sungvào các doanh nghiệp thuộc vùng này Đối với vùng này nên sử dụng chiến lƣợcgiữvữngthị phầnhơnlàtănghoặcgiảm.
Vùng 3 ô nằm ở góc dưới bên phải:Các công ty và đơn vị kinh doanh chiếnlƣợc nằm trong vùng này không có vị thế hấp dẫn Chiến lƣợc nên sử dụng là banlãnhđạophảiđềrakếhoạch đểrútkhỏingànhkinhdoanhnày.
Cách sử dụng lưới do General Electric đề ra là xây dựng các lưới cho hiện tạivà lưới triển vọng cho tương lai Việc so sánh hai lưới này giúp ban lãnh đạo nhậnracácvấnđềvàphươngánchiếnlượcchủđạo.
Nguồn:GarryD.Smith,DannyR.Arnold,BizzellNXBThống kê1997 1.6.3.3 Phântíchmặtmạnh,mặtyếu,cơhộivànguycơ(SWOT)
Trong tiếng Anh phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ đƣợc gọi tắtlà “SWOT analysis” (viết tắt của các chữ Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats) Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu vớicác nguy cơ và cơ hội thích hợp Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cáchsửdụngmatrậnSWOT(SWOTmatrix).
Chiến lƣợc S-O nhằm sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tậndụngnhữngcơhộitừmôitrườngbênngoài.
Chiến lƣợc W-O nhằm khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp bằng tậndụngcáccơhộitừmôitrườngbênngoài.
Chiến lƣợc S-T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguycơtừmôitrườngbênngoài.
Chiến lƣợc W-T là kết hợp chiến lƣợc mang tính phòng thủ bằng cách khắcphụccácđiểm yếucủadoanhnghiệpđểlàmgiảmnguycơtừ môitrườngbênngoài.
Liệt kê những cơ hộiquantrọngtừmôitrườn bênngoàiDN
Liệt kê những nguy cơquantrọngtừmôitrườngb ênngoàiDN
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINHDOANHTẠICHINHÁNHHÓADẦUĐÀNẴNG
KháiquátvềChinhánhHóadầuĐàNẵng
Giấyphépk i n h d oan h: s ố 0 1 0 1 4 6 3 6 1 4 - 0 0 3 đ ă n g k ý t h a y đổil ầ n 5 ngày02tháng05năm2013. Địachỉtrụsởchính:T ầ n g 7,tòanhàPetrolimex ĐàNẵn g, số122,đườn g2/9,P.BìnhThuận,Q.HảiChâu,TP.ĐàNẵng.
- Ngày 16/08/1994: Thành lập Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵngt h u ộ c C ô n g t y Dầu nhờn Petrolimex theo quyết định số 162/TM/TCCB của Bộ trưởng Bộ
- Ngày1 4 / 1 0 / 1 9 9 8 , C ô n g t y D ầ u N h ờ n P e t r o l i m e x đ ã đ ổ i t ê n t h à n h C ô n g t y Hoá Dầu Petrolimex Theo đó, các Chi nhánh Dầu Nhờn đã đƣợc đổi tên thành Chinhánh Hoá Dầu Chi nhánh Dầu Nhờn Đà Nẵng đƣợc đổi tên thành Chi nhánh
- Thực hiện chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước của Đảng và
BTMngày23/12/2003củaBộThươngmại.Ngày3 1 / 1 2 / 2 0 0 3 , CôngtyHoádầuP etrolimexđã tổ chức ĐH ĐCĐ thànhlậpC ôn gt y CPH óa dầu
PHÓ GIÁM ĐỐC ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO
PHÒNG TCKT PHÒNG TCHCPHÒNG KD DMN TĐL1 PHÒNG KD DMN TĐL2 PHÒNG KD DMN LH1 PHÒNG KD DMN LH2 PHÒNG KD DMN CN
Petrolimex (PLC) và ngày 01/03/2004, PLC chính thức đi vào hoạt động theo môhình công ty cổ phần.Chi nhánhHoá dầuĐ à N ẵ n g t r ở t h à n h đ ơ n v ị t r ự c t h u ộ c CôngtyCPHóaDầuPetrolimex.
- Ngày03/04/2013,CôngtyCPHoáDầu PetrolimexđƣợcnângcấpthànhTổngCông ty Hoá Dầu Petrolimex - CTCP Theo đó, Chi nhánh Hoá Dầu Đà Nẵng thànhđơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Hoá Dầu
Petrolimex - CTCP theo quyếtđịnhsố011/QĐ-PLC-
- Lĩnhvực,ngànhnghề kinhdoanh:KinhdoanhDầu mỡnhờnPetrolimex.
- Địa bàn kinh doanh: 14 tỉnh, thành Miền Trung & Tây Nguyên (Quảng Bình,Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, PhúYên,KhánhHòa, NinhThuận,Gia Lai,KonTum,ĐắkLắkvàĐắkNông).
Hình2.1.Sơđồcơ cấutổchứccủaChinhánhHóa dầuĐà Nẵng
- Tổchứcthựchiệnkếhoạchkinhdoanh,phươngánkinhdoanh,khuyếnmại,qu ảngcáo,hộinghịkháchhàng,….;
- Tham mưu giúp BGĐ chỉ đạo thực hiện công tác kinh doanh dầu mỡ nhờnPhuy thùng xô và lon hộp khối KHPLX, KHTM, KHPP và KHCN theo thị trườngđượcphân công.
- Tham gia với BGĐ trong công tác xây dựng chiến lƣợc, chính sách bán hàng,phươngánkinhdoanh tạiChinhánh.
- Tổ chức thực hiện, theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện, báo cáo kết quả thựchiệnkếhoạchki nh doanhDMN(theođịnhkỳtháng,quí,năm)theocácchỉ tiêu:Sản lƣợng, doanh số, lãi gộp, công nợ, chi phí và các nội dung khác có liên quantrựctiếpđếncôngtác kinhdoanhDMNhàngnămcủaChinhánh.
- Thu thập, tổng hợp, phản ánh thông tin về chất lƣợng sản phẩm, nhãn mác baobìcácsảnphẩmDMNcủacáchãngcạnhtranhtrênthịtrườngđượcphâncông.
- Chịu trách nhiệm chính và phối hợp với phòng TCKT đề xuất, tổ chức thựchiệngiábán,mứcchiếtkhấu,HTBHtheoquyđịnhcủaTổngCôngty.
- Xây dựng phương án,t r ì n h d u y ệ t , b a n h à n h , t ổ c h ứ c t h ự c h i ệ n , đ á n h g i á v à báo cáo kết quả thực hiện các nội dung có liên quan đến xúc tiến thương mại(XTTM) trong kế hoạch kinh doanh DMN hàng năm của Chi nhánh theo quy chếXTTMvà hướngdẫncủaTổngCôngty.
- Kiểm soát, đôn đốc thu hồi công nợ phải thu đối với KHPLX, KHTM, KHPP,KHCNtại Chinhánhtheothịtrườngđượcphâncông.
- ThamgiavớicácphòngnghiệpvụChinhánh:xâydựngcácphươngánkhoán,các định mức khoán và các định mức quản lý đối với hoạt động kinh doanh tại Chinhánh.
- Công tác văn thư, hành chính, lưu trữ, quản trị và đời sống; Bảo đảm các điềukiệnvậtchất,kỹthuậtthôngtinliênlạccho mọihoạtđộngcủacôngty.
Giới thiệuvềngànhhàng dầumỡnhờn,sảnphẩmkinhdoanhcủaChinhánh HóadầuĐà Nẵng
Dầu nhờn là loại sản phẩm có nguồn gốc từ dầu mỏ, có thành phần chủ yếu làdầugốcvàcácchấtphụgia.
Dầu nhờn có 04 chức năng chính là: Bôi trơn, làm mát, làm sạch và bảo vệđộng cơ cũng nhƣ các chi tiết kim loại Ngoài ra, có rất nhiều loại dầu phục vụ vớicác mụcđích khácnhaunhƣdầutruyềnnhiệt,dầuủđay,dầucách điện,….
Sự tăng trưởng không ngừng hàng năm của công nghiệp khai thác dầu mỏ vàhóa dầu trên cơ sở ứng dụng những thành tựu khoa học - công nghệ mới cùng với sựmởrộngsửdụngmáymóc,thiếtbịtrongquátrìnhcôngnghiệphóanềnkinhtếcũngnhƣvàđờis ốngsinhhoạtcủadâncƣ,đãthúcđẩyngànhsảnxuấtdầunhờnpháttriểnnhanhcảvềquymôsảnxuất,ch ấtlƣợngvàchủngloạisảnphẩm.Vớitƣcáchlàloạisản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng để phát triển công nghiệp và các ngành kinhtếkháccũngnhƣnângcaochấtlƣợngcuộcsống,sảnphẩmdầunhờnphảiđạtđƣợcchấtlƣợn gnhấtđịnh.
Chấtl ƣ ợ n g d ầ u n h ờ n l à k h á i n i ệ m p h ứ c t ạ p , p h ụ t h u ộ c v à o m ụ c đ í c h v à phương pháp sử dụng dầu nhờn trong từng trường hợp cụ thể Vì dầu nhờn là
“thứcăn” không thể thiếu và rất cần thiết cho các trang thiết bị, máy móc, cho một nềncông nghiệp hiện đại, cho nên chất lƣợng dầu nhờn đƣợc thể hiện thông qua thuộctínhchủyếucủadầunhờnlàtínhbôitrơn.
Tính bôi trơn là tính chất quan trọng nhất của dầu nhờn, nhờ đó mà việc sửdụng dầu nhờn có vai trò to lớn, đảm bảo cho máy móc thiết bị có thể vận hành tốt,đồngthờikéodàituổithọcủachúng.
Ngoài tính bôi trơn, chất lƣợng dầu nhờn còn đƣợc thể hiện thông qua nhiềutínhchấtkhácnhƣ:
Thịphầndầunhờn Petrolimex tạikhuvựcMiềnTrungvàTâyNguyên
Thị trường dầu nhờn Việt Nam nói chung và thị trường dầu nhờn khu vựcMiền Trung Tây Nguyên nói riêng đang trong giai đoạn phát triển Nhiều đối thủcạnh tranh mạnh đã xuất hiện trên thị trường, dầu nhờn Petrolimex hiện đang phảiđốiphómộtvấnđềkhókhănlàsự thuhẹpthịphần. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của dầu nhờn Petrolimex là các công ty sản xuấtdầu nhờn trong nước và các hãng dầu nhờn thương hiệu nước ngoài đã có nhà máysản xuất dầu nhờn tại Việt Nam hoặc các hãng dầu nhờn mới thâm nhập thị trườngViệt Nam dưới hình thức nhập khẩu từ các nước trong khu vực vào thị trường ViệtNamhoặcthuêcácnhàmáydầunhờntrongnướcphachế.
Theo thu thập thông tin từ thị trường, hiện nay, dầu nhờn Castrol chiếm thịphần cao nhất khoảng 22%, tiếp đến là Petrolimex chiếm 12%, Shell chiếm10%,Mobil chiếm 9%, Total, Caltex 8%, các hãng còn lại trong nước như SaiGonPetro,Vilube chiếm khoảng 7%, còn lại các hãng khác nhƣ Honda, Yamaha,Idemitsu,Eneos,PVOil,….
PETROLIMEXCASTROL BPSHELL MOBILTOTALCALTEX VILUBESAIGON PETROKHÁC
Trong phạm vi luận văn, tác giả xin đƣợc chọn một số chỉ tiêu cơ bản để đánhgiá mức độ cạnh tranh của các hãng dầu nhờn hiện nay so với dầu nhờn Petrolimextại khu vực Miền Trung Tây Nguyên Việc cho điểm đã đƣợc tham khảo qua ý kiếncủac á c k h á c h h à n g đ a n g s ử d ụ n g d ầ u n h ờ n P e t r o l i m e x v à c á c c á n b ộ L ã n h đ ạ o trongChinhánhHóadầuĐàNẵngchođiểmtheothangđiểm5:
BP Shell Total Mobil Caltex Vilube
Xếploại Nhì Nhất Ba Tƣ Năm Sáu Bảy
Theo bảng xếp loại trên thì dầu nhờn Petrolimex tại khu vực Miền Trung
TâyNguyên thuộc PLC Đà Nẵng triển khai kinh doanh phân phối ở vị trí thứ hai về cácchỉ số năng lực cạnh tranh, tuy nhiên, một số chỉ tiêu đặc biệt cần chú ý là đầu tưtrang bị phương tiện quảng cáo và khả năng đổi mới phát triển sản phẩm.
- Đầu tư trang bị phương tiện quảng cáo: Mặc dù PLC Đà Nẵng đã trích mộtphầnnguồnlựcđểđầutưtrangbịphươngtiệnquảngcáobánhàngnhưđầutưbảnghiệu, áo thun, bàn ghế, kệ nhựa,…tuy nhiên nguồn lực này còn hạn chế, do chi phíđầu tư quảng cáo tương đối lớn sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinhdoanh của PLC Đà Nẵng, do đó hình ảnh dầu nhờn Petrolimex chủ yếu đƣợc trƣngbày, đầu tƣ quảng cáo tạihệ thống các
Cửa hàng xăng dầu Petrolimex là chính, còncácđiểmbánlẻnhƣtiệmhonda,tiệmphụtùng,…ítđƣợcchútrọngđầutƣ.
Kếtquảhoạtđộngkinhdoanh củaCNHóadầu ĐàNẵngtrong03nămgầnđây
đó ởphân khúc dầu cấp chất lƣợng cao, dầu nhờn Petrolimex mất lợi thế cạnh tranh sovới các hãng khác, vì thế mà PLC Đà Nẵng gặp rất nhiều khó khăn trong việc triểnkhaikinhdoanhcácsảnphẩmcóphẩmcấpcao.
2.4 Kếtquả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng trong 03nămgầnđây
TT Diễngiải ĐVT Thực hiện201 9
(Nguồn: Phòng TCKT-PLC ĐàNẵng) 2.4.2 ĐánhgiákếtquảhoạtđộngkinhdoanhcủaChinhánhHóadầuĐàN ẵnggiaiđoạn2019-2021
- ThươnghiệuDMNPetrolimextiếptụcđượckhẳngđịnhvềchấtlượng,nhãn hiệungàycàngđượcthịtrường,kháchhàngchấpnhận;chủngloạiDMNPetrolimex đa dạng có khả năng thay thế các sản phẩm DMN của các hãng khác.Đặc biệt là dầu động cơ cao cấp Cater CI-4, Cater Plus,Racer SM, Racer N, RacerScooter,RacerSL,
- Các sản phẩm DMN Petrolimex ngày càng đa dạng, phong phú có khả năngthay thế hầu hết các sản phẩm DMN của các hãng nước ngoài như Castrol, Shell,Total
- Nhiều Công ty/Chi nhánh Xăngdầu trên địab à n 1 4 t ỉ n h t h à n h
M i ề n T r u n g Tây Nguyên trực thuộc Chi nhánh quản lý đã quan tâm, chủ động trong việc
KDDMNPetrolimex,thựchiệnnhiềugiảiphápđểgiữvữngsảnlượngnhư:giaokhoántiềnlươ ng,bổsunglaođộngchuyêndoanh,xâydựngcácchínhsáchkíchthíchtăngtrưởngsảnlượngtro ng nộibộ,đảmbảohiệuquảKDDMN.
- Hệ thống CHXD Petrolimex trực thuộc các Công ty/Chi nhánh Xăng dầu phânbố tương đối đều ở các huyện, xã, khu đông dân cư nên thuận tiện trong công tácbán hàng (vận chuyển hàng hóa, quảng bá hình ảnh) cũng nhƣ sản lƣợng dầu nhờnlonhộpbánlẻtươngđốiổnđịnh.
- Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng đã thực hiện một số giải pháp kinh doanh, chínhsách bán hàng linh hoạt, thực hiện các chương trình khuyến mại, đẩy mạnh công tácbánhàng.
- ĐộingũCB-NLĐđượcđàotạochuyênsâu,thườngxuyêncôngtácthịtrường,tiếp thị, tư vấn sản phẩm dầu nhờn đến khách hàng, giúp khách hàng tin tưởng vàochấtlượngDMNPetrolimex.
- Nhu cầu sử dụng dầu nhờn trong 02 năm 2020 và năm 2021 sụt giảm mạnh doảnh hưởng của dịch bệnh Covid - 19, nhiều tỉnh thành thực hiện giản cách xã hộitheo CT15, 16,người dân hạnchếđi lại,n h i ề u n h à m á y , x í n g h i ệ p p h ả i đ ó n g cửa,.N g o à i ra,tìnhhình thiêntaibãolũtạiMiềnTrunghếtsứcnặngnề,khiếncông tácbánhàng gặprất nhiềukhókhăn.
- DMN Petrolimex đang phải cạnh tranh rất gay gắt với rất nhiều hãng dầu nhờnkháctrênthịtrường,từnhữnghãngthươnghiệunướcngoàinhư:CastrolBP,Shell,
Total, Caltex, Honda, Yamalube, GS Oil, Mobil đến các hãng trong nước nhƣ:Vilube,PVOil,
- Nhiều đại lý thương mại nhập khẩu dầu nhờn từ nước ngoài về Việt Nam đểtham gia thị trường dưới danh nghĩa dầu nhập khẩu để cạnh tranh thị phần. Cáchãng dầu nhờn khác hầu hết đều chọn các đơn vị tƣ nhân làm Nhà phân phối có tàichính mạnh nên rất linh hoạt trong chính sách bán hàng, công nợ và chăm sóc kháchhàng.
- Các hãng dầu nhờn liên tục cải tiến công nghệ, nâng cao chất lƣợng sản phẩmdầu nhờn nhằm đem lại hiệu quả kinh tế cho người sử dụng để thâm nhập vào cáckhách hàng công nghiệp lớn của Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng như Mía đường, Caosu,
Sản lƣợng dầu nhờn xuất bán sụt giảm qua các năm 2020 và năm 2021. Năm2020 xuất bán đƣợc 5.487 tấn, bằng 93,9% so với cùng kỳ năm 2019 Năm 2021xuấtbánđƣợc5.265tấn,bằng96%sovớicùngkỳnăm2020.Nguyênnhânchín hlà do ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh Covid-19 trong 02 năm 2020 và năm 2021,khiếnnhucầusử dụngdầunhờnsụtgiảmnghiêmtrọng.
Doanh thu bán hàng trong năm 2021 là300.291.687.086 đồng,b ằ n g
1 1 0 , 2 % so cùng kỳ năm 2020 Nguyên nhân là do trong năm 2021, khi làn sóng dịch bệnhbao phủ trên toàn thế giới, khiến chuỗi cung ứng toàn cầu bị đứt gãy, dẫn đến giá cảnguyên vật liệu nhƣ dầu gốc, phụ gia, bao bì nhựa, tăng cao, buộc Tổng Công tyHóa dầu Petrolimex đã có 02 lần điều chỉnh tăng giá bán ra thị trường, do đó doanhthunăm2021tăngcaohơnsovớicùngkỳnăm2020.
Chi phí kinh doanh tăng qua các năm 2020 và năm 2021 Năm 2020, chi phíkinh doanh là 38.679.758.201 đồng, bằng 104,1% so với cùng kỳ năm 2019.Năm2021, chi phí kinh doanh là 43.561.090.101 đồng, bằng 112,6% so với cùng kỳ năm2020.Nguyênnhânchínhkhiếnchochiphíkinhdoanhtănglànhằmứngphólin h
ThựctrạnghoạchđịnhchiếnlƣợckinhdoanhtạiChinhánhHóadầuĐàNẵng
Lợi nhuận sau thuế giảm qua cácnăm 2020 và năm 2021 Năm2 0 2 0 , l ợ i nhuận sau thuế là 17.923.951.121 đồng, bằng 97,2% so với cùng kỳ năm 2019. Năm2021, lợi nhuận sau thuế là 17.501.121.236 đồng, bằng 97,6% so với cùng kỳ năm2020 Nguyên nhân chính là do sản lƣợng xuất bán sụt giảm qua các năm 2020 và2021, ngoài ra Chi nhánh cũng đã tăng cường các hoạt động chiêu thị như tăngcường tổ chức khuyến mại, hỗ trợ bán hàng, quảng cáo, khiến cho chi phí kinhdoanh tăng cao, dẫn đến lợi nhuận sau thuế giảm qua các năm 2020 và năm 2021.Điều này cho thấy việc Chi nhánhtăng chiphí cho hoạtđộngk i n h d o a n h đ ể k í c h cầu tiêu dùng, gia tăng sản lượng xuất bán ra thị trường nhưng đã không mang lạihiệuquả nhƣmongđợi.
Thực hiện nộp Ngân sách Nhà nước năm 2020 là 21.312.218.210 đồng, bằng96,9% so với cùng kỳ năm 2019, và thực hiện năm 2021 là 21.600.401.452 đồng,bằng 101,4% so cùng kỳ năm 2020 Chi nhánh đã chấp hành nghiêm chỉnh nghĩa vụNgân sách nhà nước Trong năm 2021 và các năm trước đây đều không có cáckhoảnnợđọngvớiNgânsách.
2.5 Thựctrạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh Hóa dầu ĐàNẵng
Hiện nay, việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh DMN Petrolimex đƣợc thựchiện ở cấp Tổng Công ty, việc hoạch định này dựa vào việc phân tích cácy ế u t ố môitrườngbênngoài,môitrườngbêntrong,môitrườngngànhcũngnhưlànắmbắtxuthếsửd ụngdầunhờncủakháchhàngtrongtươnglai,từđóBanTGĐTCTsẽ đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh DMN Petrolimex phù hợp trên toàn quốc. Nhằmthực hiện mục tiêu của chiến lƣợc đã đặt ra, TCT PLC sẽ giao kế hoạch về sảnlƣợng, doanh thu, lợi nhuận cho các Chi nhánh trên toàn quốc để triển khai, tổ chứckinh doanh và sẽ kiểm tra, giám sát, đánh giá việc thực hiện mục tiêu của từng Chinhánh.
Sau khi đƣợc TCT PLC giao kế hoạch về sản lƣợng, doanh thu, lợi nhuận, thìBGĐChinhánhHóadầuĐàNẵngđãđềrachủđềhànhđộngcótínhchiếnlƣợccấpChi nhánh, chi phối mọi hoạt động của Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng với sologan là“Dầu nhờn Petrolimex để tiến xa hơn”.Tuy nhiên, chiến lƣợc này còn mang tínhchungchung,sơsài,chỉdừnglạiởdạngnhậnthứccủalãnhđạo, chƣaxâyd ựngmột chiến lƣợc chức năng cụ thể Về cơ bản, chiến lƣợc kinh doanh của Chi nhánhđƣợcthểhiệnquacácnộidungsau:
- Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, từ đó tổ chức cung ứng cho khách hàngnhững sản phẩm phù hợp, chất lƣợng cao đồng thời tổ chức các dịch vụ bán hànghoànhảođểđảmbảolòngtinvớikháchhàng.
- Thườngxuyêngiáodục,đàotạovàđổi mớiđộingũngườilaođộngđểmỗibộphận cũng nhƣ cá nhân luôn thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình PLC ĐàNẵng cam kết sẽ tạo mọi điều kiện cho mỗi cá nhân tự do sáng tạo và phát huy nănglực.
- Luôn xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo xu hướng tiến bộ và văn minh,hoàn thiện hình mẫu người lao động: trách nhiệm - tri thức - văn minh Tạo lập môitrường làm việc lành mạnh và thân ái trong đơn vị, khích lệ và tạo điều kiện chongườilaođộngpháthuykhảnăngsángtạo vàgắnbóvớidoanhnghiệp.
Việc hoạch định chiến lƣợc và kế hoạch hoạt động hàng năm, PLC Đà Nẵngđềutriểnkhaitheonhữngnộidungvàtrìnhtựsau:
Hằng năm, dựa trên số liệu báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanhcủanămtrước,kếthợpphântíchthịtrườngnhucầudầunhờn,tìnhhìnhtăngtrưởngkinh tế và tình hình cạnh tranh giữa các hãng trên thị trường Các phòng nghiệp vụcủaChinhánhtổnghợpsốliệuvànêubậttìnhhình tác độngcủacác yế u tốbê n ngoài và bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các chỉ tiêu củakế hoạch Xây dựng kế hoạch mục tiêu cho năm sau trình Ban lãnh đạo ra quyếtđịnh.Cụthể:
Phòng Kinh doanh:Tham mưu cho BGĐ công tác lập kế hoạch kinhdoanh Thu thập và phân tích thông tin làm cơ sở xây dựng kế hoạch sản lượng,doanh thu, lợi nhuận Tham mưu cho Ban giám đốc ban hành các quyết định, tổchức thực hiện kế hoạch kinh doanh trên địa bàn 14 tỉnh/thành Miền Trung TâyNguyên.S o ạ n th ảo và t r i ể n k ha i th ực hi ện ký kết các h ợ p đồ ng ki nh tế m u a b á n hànghóa,lậpphươngánpháttriểnthêmkháchhàngmới,mởrộngthịtrường.
Phòng Tài chính kế toán:Dựa vào kế hoạch trên tiến hành xây dựng tàichính thể hiện các nội dung cơ bản về doanh thu, chi phí kinh doanh, lợi nhuận; kếhoạchkhấuhaoTSCĐ; kếhoạchnộpngânsáchnhànước.
Phòng tổ chức hành chính:Dựa vào kế hoạch kinh doanh, xây dựng kếhoạch lao động tiền lương; lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại nhằmnâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động; công tác thi đua khenthưởng.
2.5.3 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh tại Chi nhánhHóadầuĐàNẵng
Hiện nay, các sản phẩm DMN Petrolimex đa dạng về chủng loại, đầy đủ cáccấp chất lƣợng, có các sản phẩm dầu nhờn chất lƣợng cao đƣợc Viện dầu khí HoaKỳcấpchứngnhậnDầunhờnPetrolimexđạttiêuchuẩnAPI.
PLCĐàNẵngđãkhaithácvàtậndụnguytínthươngmạisẵncócủaPetrolimex,kếthợ pvớicác sảnphẩm DMNPetrolimexchấtlƣợng ca o, đápứng đầy đủ các yêu cầu khắt khe của khách hàng để tiếp thị, chào bán cho rất nhiều cácđối tƣợng khách hàng khó tính, cạnh tranh với các thương hiệu nổi tiếng trên thịtrường.
Hiện nay, chính sách giá bán của PLC Đà Nẵng cho các kênh phân phối đƣợcthựchiệnchungnhƣ sau:
- Đối với dầu phuy (200 lít, 209 lít), thùng, xô (18 lít, 25 lít): Tùy từng khốikhách hàng, từng nhóm bao bì thì PLC Đà Nẵng sẽ thực hiện chính sách giá bánchiết khấu khác nhau Cụ thể: Tổng đại lý Petrolimex thì PLC Đà Nẵng chiết khấucốđịnh18%/Giábáncôngbố;Đạilý ngoàiPetrolimexthìđƣợcchiếtkhấu16%/Giábáncôngbố.
+Giábánbuôn:LàgiábánmàPLCĐàNẵngkhuyếncáoTổngđạilý,Đạilýbán cho cácĐiểmbánlẻ.
+Giá bán cho Tổng đại lý, khách hàng phân phối: Tùy từng khách hàng đạtđƣợc theo khung sản lƣợng từ 6.000 - 18.000 lon hộp quy đổi/quý sẽ đƣợc chiếtkhấutừ 20%-25%/GiábánbuônDMNPetrolimexlonhộp.
Nói chung thị trường dầu lon hộp hay phuy các hãng đều bán hàng chủ yếuthông qua hệ thống Tổng đại lý và Đại lý Lợi thế của PLC Đà Nẵng là hệ thốngphân phốiTổngđại lý thôngquaCông ty xăng dầut h u ộ c h ệ t h ố n g
ĐánhgiácôngtáchoạchđịnhchiếnlƣợckinhdoanhcủaCN HóadầuĐàNẵng
h i ệ u quảchungcủacảtậpthểvàtheomục tiêutạogiátrịgiatăngchoPLCĐàN ẵng.Quađóphânloạiđƣợc laođộngđểcóchínhsáchsửdụngvàđãingộhợplýhơn.
2.6 Đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Chi nhánh HóadầuĐàNẵng
Về định hướng hoạt động: Trong những năm qua, khi ngành công nghiệp ô tô,xe máy ngày càng phát triển, đã cho ra đời những mẫu xe có động cơ thế hệ mới, dođókéoth eo việc sử d ụ n g dầ un hờ n để p h ù h ợ p vớ icác l o ạ i độ ng cơ đ ờ i m ới đ ócũng đƣợc các hãng dầu nhờn chú trọng, đổi mới và nâng cao Không nằm ngoài xuthế đó, dầu nhờn Petrolimex cũng sản xuất ra những sản phẩm chất lƣợng cao đểđáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Hiểu đƣợc tầm quan trọng đó, trongnhữngnămgầnđây,PLCĐàNẵngcóchủtrươngtậptrungdànhnhiềunguồnlực ,tổ chức nhiều chương trình khuyến mại, quảng cáo hình ảnh các sản phẩm chấtlượng cao đến với người tiêu dùng PLC Đà Nẵng xác định các sản phẩm chấtlƣợng cao là những mặt hàng chiến lƣợc lâu dài của Chi nhánh, quyết định đến sựphát triển của Chi nhánh trong tương lai Nhờ có những định hướng đúng đắn vànhững phương án kinh doanh hợp lý, tỷ lệ xuất bán dầu nhờn cao cấp liên tục tăngtrưởng qua các năm, góp phần mang lại lợi nhuận kinh doanh tốt cho Chi nhánh,cũng nhƣ mang lại sự tin dùng của khách hàng dành cho các sản phẩm dầu nhờnPetrolimex.
Về xác định mục tiêu xây dựng chiến lược dài hạn:Chi nhánh đã dựa trên cácyếu tố khoa học như: Dự báo tăng trưởng kinh tế, dự báo nhu cầu và tình hình thịtrường, thị hiếu người tiêu dùng, phân tích các đối thủ cạnh tranh; xác định nguồnlựchiệncóvàkếhoạchmụctiêuchoviệcpháttriểnkinhdoanh.
Chi nhánh đã có những giải pháp cụ thể để thực hiện kế hoạch mục tiêu đã đềra nhƣ đƣa ra các chính sách bán hàng, các giải pháp kinh doanh hiệu quả, đầu tƣmở rộng thêm văn phòng, kho bãi, mua sắm trang bị thêm nhiều xe ô tô con để phụcvụ công tác thị trường một cách thường xuyên hơn, an toàn hơn Ngoài ra,Chinhánhcũngchútrọng trong khâutuyểndụng,đàotạođộingũcánbộchấtlƣ ợng cao, có trình độ từ Đại học trở lên, đặc biệt tốt nghiệp chuyên ngành kỹ sƣ hóa dầu,với mục đích nắm rõ về kỹ thuật, máy móc, về thương phẩm dầu nhờn để có thể tƣvấn, tiếp thị chuyên sâu cho khách hàng, tạo niềm tin với khách hàng Bằng nhữnggiải pháp cụ thể Chi nhánh đã đạt đƣợc những kết quả rất đáng khích lệ, phát triểnthêm nhiều khách hàng mới, chuyển đổi từ các hãng khác sang sử dụng dầu nhờnPetrolimex, thâm nhập vào nhiều đối tƣợng khách hàng tiêu dùng trực tiếp nhưngành thủy điện, ngành cao su, ngành thép, ngành đường sắt,… Thương hiệu dầunhờn Petrolimex tiếp tục đƣợc giữ vững và ngày càng phát triển, đƣợc nhiều kháchhàngtindùng tạikhuvực MiềnTrungTâyNguyên.
Chiến lược phát triển và kế hoạch Chi nhánh xây dựng tương đối phù hợpvới tình hình và khả năng của đơn vị, khá chi tiết và đầy đủ, khoa học; chiến lƣợcChinhánhđề ragắnvớixâydựngcácgiảipháptổchức thựchiệnvà huyđộngđƣợctối đa các nguồn lực của doanh nghiệp, các thành phần trong doanh nghiệp tham giatíchcực thực hiệnkếhoạchđãđềra.
Ban Giám đốc và lãnhđạo các phòng nghiệpv ụ C h i n h á n h l u ô n q u a n t â m đến công tác lập kế hoạch theo định hướng chiến lược phát triển đã đặt ra Điều nàyđã giúp người lao động luôn luôn sáng tạo và đổi mới trong công tác kinh doanh,thực hiện nhiều giải pháp cũng như ý tưởng kinh doanh mới mang lại hiệu quả cao,nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, duy trì vàpháttriểnthươnghiệu dầunhờnPetrolimexđếngầnhơnvớingườitiêudùng.
Mặc dù Chi nhánh đã đạt đƣợc những thành công nhất định trong việc đề racác biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh sản phẩm dầu nhờn Petrolimextại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên theo định hướng đã đề ra Tuy nhiên, kếtquả đạt được vẫn còn rất khiêm tốn, chƣa đạt đƣợc nhƣ kỳ vọng, còn tồn tại nhữnghạnchếnhấtđịnh,cụthểnhƣ sau:
- Công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh diễn ra chậm trễ,không phùhợpvớisựbiến độngcủanềnkinhtếthịtrường nhưhiệnnay,dẫnđến mất cơ hội bán hàng và làm hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so vớicáchãngđốithủtrên thịtrường.
- Việc hoạch định chiến lƣợc của Chi nhánh chỉ dừng lại ở mức chung chung,chƣa xây dựng một chiến lƣợc chức năng cụ thể nhƣ chiến lƣợc tăng trưởng tậptrung,chiến lượccạnhtranh,chiến lược marketing,….
- Các kế hoạch của Chi nhánh đƣợc xây dựng chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm,trực giác của của người lãnh đạo Việc phân tích môi trường kinh doanh mới chỉdừng lại ở việc nghiên cứu, dự báo dựa vào mức đạt đƣợc trong hiện tại và tốc độtăng trưởng bình quân của các năm trước mà chưa có phương pháp phân tích vàdự báo khoa học, chƣa có hệ thống xử lý thông tin nhanh và kịp thời.
Do vậy, hệthống mục tiêu chiến lược đề ra thường cứng nhắc, không linh hoạt, thiếu nhạybénsovới sựbiếnđộngcủamôitrườngkinh doanh.
- Việc thu nhập và xử lý thông tin chƣa có hiệu quả Chi nhánh còn thiếu cácthông tin về thị trường và chính sách bán hàng của các đối thủ cạnh tranh như giácả, chương trình khuyến mại,…do vậy hoạt động kinh doanh của Chi nhánh cònlúng túng trước những diễn biến phức tạp của thị trường Chi nhánh đang có nguycơbị mất dầnmột số kháchhàngkểcảmộtsố kháchhàngtruyềnthống.
- Hiện nay, sản lƣợng xuất bán tại Chi nhánh còn phụ thuộc rất nhiềuv à o kênh phân phối Tổng đại lý Petrolimex, chiếm tỷ trọng 91% trong tổng sản lượngxuấtbántoànChinhánh.MặcdùChinhánhđãcóđịnhhướngvàđưaranhiềugiảipháp nhƣ tăng chiết khấu bán hàng, bổ sung thêm nhân lực,….để phát triển kênhkhách hàng phân phối ngoài Petrolimex và khách hàng tiêu dùng trực tiếp, tuynhiên kết quả đạt đƣợc không nhƣ mong đợi, chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ khoảng9% trong tổng sản lƣợng xuất bán Việc phụ thuộc quá nhiều vào hệ thống Tổngđại lý Petrolimex, đã khiến cho Chi nhánh rất thụ động, mang tâm lý chủ quantrong vấn đề ứng phó với sự thay đổi chóng mặt của nền kinh tế thị trường cạnhtranhngàycàngkhốcliệtnhư hiệnnay.
- Việc nắm bắt xu thế thị trường cũng như định hướng chiến lược sản phẩmcấp chất lƣợng cao của Chi nhánh diễn ra chậm trễ so với các hãng đối thủ cạnhtranh,k h i ế n c h o c ô n g t á c b á n h à n g c ủ a C h i n h á n h g ặ p n h i ề u k h ó k h ă n ở p h â n khúc này khi người tiêu dùng đã quá quen với các thương hiệu dầu nhờn nổi tiếngnhƣ Castrol, Shell, Total,….Mặc dù Chi nhánh đã đƣa ra nhiều giải pháp để đẩymạnh công tác bán hàng dầu cao cấp và cũng đạt được kết quả tăng trưởng quacác năm, tuy nhiên sản lƣợng xuất bán dầu cao cấp còn rất hạn chế, chỉ chiếm cơcấukhoảng30%trongtổngsảnlƣợngxuấtbáncácsảnphẩmcủa Chinhánh.
- Chính sách đầu tư trang bị phương tiện quảng cáo chưa được chú trọng đầutƣ.CáchoạtđộngquảngcáovềcácsảnphẩmmangnhãnhiệudầunhờnPetrolimex trên các phương tiện thông tin đại chúng (TV, báo, đài ) chưa nhiều,chưa gây được sự chú ý của người tiêu dùng Chi nhánh chủ yếu tập trung đầu tưbảng hiệu quảng cáo, pano tại hệ thống các CHXD Petrolimex là chính, chứ chƣachú trọng đầu tƣ qua kênh tiệm honda, phụ tùng, garage,…nhƣ các hãng đối thủ.Điều này cũng làm cho hình ảnh dầu nhờn Petrolimex chƣa đƣợc quảng bá sâurộngđếnngườitiêu dùng.
- Kiến thức về kinh tế thị trường và lý thuyết về chiến lược kinh doanh mớiđược du nhập vào nước ta tuy đã được một thời gian, nhưng việc tiếp nhận, vậndụng và những kinh nghiệm từ thực tế còn khiêm tốn, đây là điểm yếu kém chungcủacácdoanhnghiệpViệt Namđặcbiệtlàcácdoanhnghiệpnhànước.
- Tình hình cạnh tranh giữa các hãng dầu nhờn ngày càng mạnh mẽ, xuất hiệnthêmnhiềucácsảnphẩmmớithaythếvàtiệníchhơn.
- Khách hàng ngày càng khó tính với những yêu cầu và đòi hỏi các sản phẩmchấtlƣợngcaohơn.
- Lãnh đạo Chi nhánh còn điều hành quản lý theo mô hình Nhà nước, một sốvấn đề còn chƣa đƣợc giải quyết linh hoạt, nhạy bén để đƣa ra các quyết sách kịpthời phục vụ công tác bán hàng, mất nhiều thời gian cho việc lập tờ trình, báo cáolàmgiảmđicơhộibánhàng.
- Chi nhánh còn bị động trong tổ chức kinh doanh, thiếu điều chỉnh cần thiếttrướccácbiếnđộngcủathịtrườngvàchưakhaitháchếtđượccácthịtrườngtrọng tâm,cáclĩnhvực cónhiềutiềmnăngpháttriểntrongkhuvực.
Phântíchmôitrường
Năm 2021 là một năm đầy thách thức với kinh tế Việt Nam, dịch Covid-19 vớibiến chủng mới đã ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế Trước tình hình đó, Chínhphủ đã ban hành những quyết sách kịp thời để phòng chống sự lây lan của dịch bệnhvà phát triển kinh tế đảm bảo an sinh xã hội Đặc biệt là Nghị quyết 128/NQ-CPngày 11/10/2021 về ban hành quy định tạm thời “thích ứng an toàn, linh hoạt, kiểmsoát hiệu quả của dịch Covid-19”, cùng với các chính sách đảm bảo an sinh xã hộikhác Điều này đã “cởi trói” dần cho nền kinh tế, các hoạt động sản xuất kinh doanhđược hoạt động trở lại trong trạng thái bình thường mới, lưu thông giữa các tỉnh,thành phố đã cởi mở hơn, kinh tế dần hồi phục và tăng trưởng trở lại ở những thángcuốinăm.
Theo số liệu báo cáo của Tổng Cục thống kê, tăng trưởng kinh tế năm 2021toànquốcướctínhđạt2,58%sovớinămtrước,đâylàmộtthànhcônglớncủanướctat r o n g v i ệ c p h ò n g c h ố n g dị ch b ệ n h , du ytrì h o ạ t độ ng s ả n xuấ t k i n h doa nh, t h ể hiệ nquamộtsốđiểmsau:
- Thứ nhất,lĩnh vực nông, lâm nghiệp và thủy sản đã thể hiện rõ vai trò bệ đỡcủa nền kinh tế tăng 2,9%, đóng góp 13,97% vào tốc độ tăng tổng giá trị tăng thêmcủatoàn nềnkinh tế.
- Thứ hai, sản xuất công nghiệp trong quý IV/2021 khởi sắc ngay sau khi cácđịa phương trên cả nước thực hiện Nghị quyết số 128/NQ-CP ngày 11/10/2021 củaChính phủ Năm 2021, chỉ số sản xuất toàn ngành công nghiệp tăng 4,8% so vớinăm 2020 Mức tăng trưởng này của ngành công nghiệp trong bối cảnh toàn cầu vàViệtNamchịutácđộngnặngnềcủađạidịchcovid-
- Thứ ba, hoạt động thương mại, vận tải trong nước, khách du lịch quốc tế dầnkhôi phục trở lại Quý IV/2021 so với quý III/2021, tổng mức bán lẻ hàng hóa vàdoanh thu dịch vụ tiêu dùng tăng 28,1%; vận chuyển hành khách tăng 48,4%, luânchuyển hành khách tăng 51,3% và vận chuyển hàng hóa tăng 31,8%, luân chuyểnhàng hóa tăng 28,4%; khách quốc tế đến nước tat ă n g 6 2 , 7 % T í n h c h u n g n ă m 2021, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng giảm 3,8% so vớinăm trước; vận tải hành khách giảm 33%; vận tải hàng hóa giảm 8,7% Khách quốctếđếnnướcta năm2021giảm95,9%sovớinămtrước.
Tổng kim ngạch xuất,nhập khẩu hàng hóad u y t r ì t ố c đ ộ t ă n g c a o , l à đ i ể m sáng của nền kinh tế trong bối cảnh dịch Covid-19 diễn biến phức tạp Năm 2021,tổng kim ngạch xuất, nhập khẩu hàng hóa đạt 668,5 tỷ USD, tăng 22,6% so với năm2020 Trong đó, kim ngạch xuất khẩu hàng hóa đạt 336,25 tỷ USD, tăng 19%; kimngạch nhập khẩu đạt 332,25 tỷ USD, tăng 26,5%, chủ yếu nhập khẩu tƣ liệu sảnxuấtchiếmđến93,5% tổngkimngạch(tăng26,8%sovớinămtrước).
- Thứtư,vốnđầutư thựchiệntoànxãhộivàvốnđầutưnướcngoàiđạtkếtquảkhả quan trong bối cảnh đại dịch Covid-19 diễn biến phức tạp trên diện rộng Thuhút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tiếp tục phục hồi, vốn đăng ký mới vàtăngthêmgiữxuhướngtăngchothấynhàđầutưnướcngoàitiếptụctintưởngvàomôi trường đầu tư Việt Nam Tổng vốn đầu tư nước ngoài đăng ký vào Việt Namtínhđếnngày20/12/2021đạt31,15tỷUSD,tăng9,2%sovới năm2020.
- Thứ năm, trong quý IV/2021, doanh nghiệp thành lập mới tăng mạnh về sốdoanh nghiệp, số vốn đăng ký và số lao động với tốc độ tăng lần lƣợt là tăng 70,4%về số doanh nghiệp, tăng 64,1% về số vốn đăng ký và tăng 24,7% về số lao động sovới quý III/2021 Tính chung năm 2021, doanh nghiệp đăng ký thành lập mới giảm13,4% về số doanh nghiệp, giảm 27,9% về vốn đăng ký và giảm 18,1% về số laođộngsovớinămtrước.
- Thứ sáu,lạm phát đƣợc kiểm soát, chỉ số giá tiêu dùng bình quân năm
2021tăng 1,84% so với năm trước, mức tăng thấp nhất kể từ năm 2016 Lạm phát cơ bảnnăm2021tăng0,81%.
TạikhuvựcMiềnTrungTâyNguyên,thựchiệnchỉđạocủaChínhphủ,các địa phương tập trung thực hiện “mục tiêu kép” vừa kiểm soát dịch bệnh hiệu quả,vừa đẩy mạnh các giải pháp phục hồi kinh tế, đảm bảo đời sống của nhân dân trênđịa bàn; tình hình kinh tế - xã hội của các địa phương tiếp tục duy trì phát triển.Theo số liệu báo cáo của Cục thống kê tại các địa phương, cho thấy năm 2021 cácđịaphươngtạikhuvựcMiềnTrungTâyNguyêncótốcđộtăngtrưởngtốt,tănghơnso với cùng năm 2020 nhƣ tỉnh Quảng Trị tăng 6,5%, Quảng Nam tăng 5,04%,Quảng Ngãi tăng 6,05%, Bình Định tăng
4,11%, Gia Lai tăng 9,03%, KonTum tăng6,8%,ĐắkLắktăng5,1%,ĐắkNôngtăng8,63%.
Ngoàira,ngànhnôngnghiệpởTâyNguyênđãghidấumộtnămthànhcôngấ ntượngkhicótỉnhvừakếtnốitiêuthụnôngsảnhiệuquảởthịtrườngtrongnước,vừa xuất khẩu đạt mức 1 tỷ USD Đồng thời, Tây Nguyên cũng ghi dấu một nămkêu gọi đầu tƣ đƣợc những dự án nông nghiệp lớn, làm hạt nhân cho liên kết nôngnghiệp, tiền đề cho phát triển bền vững. Trong khi cácm ặ t h à n g r a u q u ả c ủ a c á c tỉnh Tây Nguyên có một năm vƣợt khó, thoát hiểm thì các mặt hàng xuất khẩu chủlực,nhưcàphê,caosu,hồtiêulạikhaithôngbếtắc,pháttriểnấntượng.Khôngchỉtăng trưởng cao về kim ngạch xuất khẩu, đạt hơn 1 tỷ USD Đồng thời, năm 2021,nông sản Tây Nguyên còn thâm nhập mạnh mẽ hơn vào các thị trường khó tính nhưNhậtBảnvàEU,đánhdấubướctiếnvềchấtlượngsảnphẩmvàsựđổimới,trưởngthànhcủa cácdoanhnghiệp.
Với nhiều khó khăn phải đối diện do dịch Covid-19 còn diễn biến phức tạp,kéo dài, Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ đã xây dựng kế hoạch phát triển cho vùng miềnTrung, Tây Nguyên trong năm 2022 Đó là tập trung thực hiện mục tiêu kép, vừaphòng chống dịch Covid-19, vừa phục hồi phát triển kinh tế; Tiếp tục tháo gỡ khókhăn về sản xuất kinh doanh, thu hút các dự án trọng điểm, nâng cao hiệu quả pháttriển khu kinh tế, khu công nghiệp, vùng kinh tế trọng điểm Để đáp ứng yêu cầuphát triển kinh tế - xã hội,Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ đã đƣa ra kế hoạch đầu tƣ côngcho 14 tỉnh, thành phố khu vực miền Trung - Tây Nguyên năm 2022 hơn 91.640 tỷđồng, tăng 34,55% so với kế hoạch năm 2021 Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ đã đề nghịcáctỉnh,thànhchủđộngxâydựngcơchế,chínhsáchphùhợpnhằmnângcaonăng lực, sức cạnh tranh của địa phương Đồng thời chú trọng đào tạo nguồn nhân lực,khuyến khích đổi mới, sáng tạo, khởi nghiệp, phát triển doanh nghiệp, thúc đẩy tăngtrưởngkinhtếbềnvững.
Với sự quyết tâm của Chính phủ cũng như các địa phương ở khu vực MiềnTrung Tây Nguyên về phục hồi kinh tế - xã hội năm 2022 và các năm tiếp theo, chothấy đây là cơ hội tốt cho PLC Đà Nẵng triển khai các hoạt động kinh doanh dầunhờnPetrolimextrênđịabàn.(CH-VM1).
Năm 2021, trong bối cảnh áp lực lạm phát toàn cầu ngày càng tăng cao, giánguyên nhiên vật liệu đầu vào cho sản xuất, giá cước vận chuyển liên tục tăngnhƣng chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bình quân năm 2021 của Việt Nam chỉ tăng 1,84%sovớinămtrước,thấpnhấttrong6nămqua,đạtmụctiêuQuốchộiđềra,tiếptục lànămkiểmsoátlạmphátthànhcông.
- Giáxăngdầutrongnướctăng31,74%sovớinămtrước(làmCPIchungtăng1,14đi ểmphầntrăm),giágastăng25,89%(làmCPIchungtăng0,38điểmphầntrăm);
- Giá gạo tăng 5,79% so với năm trước (làm CPI chung tăng 0,15 điểm phầntrăm) do giá gạo trong nước tăng theo giá gạo xuất khẩu, nhu cầu tiêu dùng gạo nếpvà gạo tẻ ngon tăng trong dịp Lễ, Tết và nhu cầu tích lũy của người dân trong thờigiangiãncáchxãhội;
- Giávậtliệubảodưỡngnhàởtăng7,03%sovớinămtrướcdogiáximăng,sắt,thép, cát tăng theo gián g u y ê n n h i ê n v ậ t l i ệ u đ ầ u v à o ( l à m C P I c h u n g t ă n g
- Giá dịch vụ giáo dục tăng 1,87% so với năm trước (làm CPI chung tăng 0,1điểm phần trăm) do ảnh hưởng từ đợt tăng học phí năm học mới 2020-2021 theo lộtrìnhcủaNghịđịnhsố 86/2015/NĐ-CPngày02/10/2015củaChính phủ. Để đạt được kết quả trên trong khi đất nước đang hết sức khó khăn bởi tácđộng của dịch Covid-19 là nhờ sự chỉ đạo sát sao của Chính phủ, các ngành, các cấpđã tích cực triển khai thực hiện những giải pháp đồng bộ để ngăn chặn dịch bệnh vàổnđịnhgiá cảthịtrường.
Tuy nhiên, bước sang năm 2022, áp lực lạm phát được đánh giá là rất lớn. Khidịch Covid-19 đƣợc kiểm soát trong năm 2022, nhu cầu sản xuất và tiêu dùng tănglên;lạmphátsẽchịutácđộngcủavấnđềtănggiánguyênnhiênvậtliệutrênt hếgiới như xăng dầu, sắt thép, than và giá cước vận chuyển Việc nhập khẩu nguyênliệu với mức giá cao sẽ ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm, từ đóđẩygiáhàng hóatiêudùngtrongnướclêncao,tạoáp lựccho lạmphát.ĐâylànguycơchoChinhánh(NC- VM1).
Tầmnhìnvàchứcnăngnhiệmvụ
- Chứcnăngnhiệmvụ:Chi nhánhHóadầuĐàNẵngchuyêncungcấpcácsản phẩm dầu nhờn Petrolimex chất lượng cao đến với người tiêu dùng, thõa mãn tốtnhất nhu cầu của khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm để cải tiến, bổ sung,thay đổi không ngừng, phù hợp với sologan “Dầu nhờn Petrolimex để tiến xa hơn”.Tạo công việc ổn định cho người lao động, đảm bảo tối đa lợi nhuận, tạo môitrườnglàmviệcnăngđộng,sángtạo.
Xácđịnh mục tiêuchiếnlƣợc
3.3.1 Định hướng chiến lược của Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng đến năm2026
- Tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh có hiệu quả của Chi nhánh trên thịtrườngdầunhờntạikhuvựcMiềnTrungTâyNguyên.
- Tiếp tục đẩy mạnh triển khai kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn Petrolimexchấtlƣợngcao.
- Hoàn thành kế hoạchv ề s ả n l ƣ ợ n g , d o a n h t h u , l ợ i n h u ậ n m à T C T P L C đ ã giao.
- Tổc h ứ c k i n h d o a n h h i ệ u q u ả , m a n g l ạ i l ợ i n h u ậ n t ố i đ a , t ạ o v i ệ c l à m ổ n định, từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động và đáp ứng nhu cầu của thịtrường.
Trước sự cạnh tranh gay gắt của thị trường dầu nhờn tại khu vực Miền TrungTây Nguyên, TCT PLC đã giao cho Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng kế hoạch về sảnlƣợng, doanh thu từ năm 2022 - 2026, tăng bình quân mỗi năm tối thiểu là 5%/năm,lợi nhuận sau thuế tăng bình quân mỗi năm tối thiểu 4%/năm Trong đó cơ cấu dầucaocấpđếnnăm2026đạt85%trongtổngcơcấusảnlƣợngxuấtbán,đƣợcthểhiệncụthểthe o bảng3.4dướiđây.
TT Diễngiải ĐVT TH2022 TH2023 TH2024 TH2025 TH2026
Xâydựngcácmatrận
Căncứvàobảngtổnghợpcácyế utốmôitrườngvĩmô(bảng3.1)vàbảngtổ nghợpcácyếutốmôitrườngngành(bảng3.4),talấynhữngcơhộichínhsau:
Căncứvàobảngtổnghợpcácyế utốmôitrườngvĩmô(bảng3.1)vàbảngtổ nghợpcácyếutố môitrườngngành(bảng3.4),talấynhữngnguycơchínhsau:
Từ các phân tích nêu trên, ta có thể tổng hợp các kết quả nghiên cứu môitrườngbêntrong và bênngoài doa nh nghiệpvà đề rachiến l ược mộtcách kh oa học.X á c đ ị n h đ i ể m m ạ n h đ i ể m y ế u c h í n h c ủ a C h i n h á n h v à n h ữ n g c ơ h ộ i v à nguycơmàChinhánhgặpphảitừmôitrườngbênngoài.Saucùnglàđư aracác kếthợptừngcặplogic.
S1, S2, S4 kết hợp O1, O2, O3: Mở rộng, phát triển thêm các điểm bán lẻ
S2,S3,S4kếthợpO4:Pháthuyuytínvềthươnghiệuvàhệthốngphânphốirộngkhắptăngcườ ngđẩymạnhchươngtrìnhkhuyếnmại,tăngcườngcôngtáctruyềnthông,quảngcáo.
S2, S3 kết hợp O3, O4: Tìm kiếm, đẩy mạnh bán hàng cho các khách hàng mụctiêu.
W2, W3 kết hợp O3, O4: khắc phục điểm yếu, đẩy mạnh hoạt động khuyến mại,quảngcáocácsảnphẩmcấpchấtlƣợng cao.
W1,W4kết hợpO4:ápdụngphầnmềmquản trịnhânsự,có chínhsáchkhuyếnkhích,tạođộnglựcchonhânviên.
O1: Tốc độ tăng trưởng.O2:Vịtrí địalýthuậnlợi.
O3: Nhu cầu thị trường tăng.O4: Cạnh tranh về giá cả ởphân khúc dầu nhờn từ cấpchấtlƣợngtrungbìnhđếncao cấp.
T1: Tỷ lệ lạm phát.T2:Biếnđổikhíhậ u.
T3: Cạnh tranh về giá cả ởphân khúc dầu giárẻ.
T4: Có nhiều sản phẩm cùngcấpchấtlƣợngthaythế. Điểmmạnh(S) ChiếnlƣợcS–O ChiếnlƣợcS–T
S1: Có nhiều năm kinh nghiệmtrong lĩnh vực kinh doanh dầunhờn.
LựachọnchiếnlƣợcchoChinhánh HóadầuĐàNẵng
kinhnghiệm, có trình độ chuyên môncao.
S4:Hệthốngphân phốirộngkhắp Điểmyếu(W) ChiếnlƣợcW–O ChiếnlƣợcW–T
W1: Tính kế hoạch hóa và mụctiêu trong công việc của nhân viêncòn hạnchế.
W2: Chiến lƣợc phát triển sảnphẩmcấpchấtlƣợngcaochậmtrễ.
W3: Chính sách quảng cáo, truyền thônghạn chế.
1.S1:Có nhiềunămkinh nghiệmtrong lĩnhvựckinh doanhdầunhờn 4 4 16 3 12
3.S3:Độingũquản lýgiàukinh nghiệm, cótrìnhđộ chuyênmôncao; 3 3 9 3 9
4.O4:Cạnhtranhvề giá cảở phânkhúc dầunhờntừcấpchấtlƣợngtrungbìnhđếncaocấp
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2022)NhómchiếnlƣợcS–
Ogồm2chiếnlượcchínhlàThâmnhậpthịtrườngvàPháttriểnthịtrường.Vớichiếnlượ cthâmnhậpthịtrường,Chinhánhsẽtậndụngưuthếcónhiềukinhnghiệmtronglĩnhvựck inhdoanhdầunhờn,uytínvềthươnghiệu,độin gũc án bộ g i à u ki nh ng hi ệm, tr ìn hđ ộc h u y ê n m ô n cao vàcó h ệ t h ố n g p hân phốirộngkhắpđểtiếnhànhgiatăngb ánhàngchocáckháchhàngtạithịtrườnghiện tại,tăngcườngpháttriểnthêmcácđiểmbánlẻ,cácđạilýcấp1,cấp2,
Qua bảng phân tích ma trận QSPM nhóm SO, ta đƣợc kết quả lựa chọn làchiếnlượcthâmnhậpthịtrường(vớisốđiểm86lớnhơnsố điểm73củachiếnlượcphát triển thị trường) Chiến lược này có tính hấp dẫn hơn bởi vì: Nhu cầu sử dụngdầu nhờn hiện nay và trong tương lai sẽ tăng, khi chính phủ đẩy mạnh đầu tư công,tăng cường đầu tư phát triển hạ tầng giao thông kết nối vùng Tây Nguyên và cáctỉnhDuyênhảimiềnTrunggiaiđoạn2021-
2030,tầmnhìnđếnnăm2050.Ngoàira, khi nền kinh tế - xã hội phát triển, đời sống của người dân ngày càng được nângcao, việc trang bị thêm phương tiện đi lại như ô tô, xe máy của người dân sẽ tăngcao, kéo theo nhu cầu sử dụng dầu nhờn cao cấp cũng tăng theo Do đó, Chi nhánhcần phát huy các điểm mạnh sẵn có của mình để tận dụng tốt các cơ hội để thâmnhập thị trường, gia tăng thị phần, đẩy mạnh bán các sản phẩm cao cấp và phát triểnthêmnhiềukháchhàngmớibằngviệctổchứcthựchiệncôngtácmarketingmạ nh
Khách hàngcông nghiệptiêu dùng trựctiếp
Ngườitiêudùng Điểm bán lẻ (tiệm honda, rửa xe, phụ tùng, garage,….)
Khách hàng phân phối ngoài Petrolimex Tổng Đại lý Petrolimex (hệ thống các CHXD, CHCD) Khách hàng công nghiệp
3.5.2.1 Mởrộng,phát triểnthêmcáckháchhàngmới Đểc ó t h ể m ở r ộ n g t h ị t r ƣ ờ n g c ủ a m ì n h , b ấ t k ỳ m ộ t d o a n h n g h i ệ p n à o k h i tham gia cạnh tranh đều phải có kế hoạch xây dựng một mạng lưới bán hàng càngrộng lớn càng tốt vì đó chính là cơ sở tốt nhất để bảo vệ thị trường hiện có và xâmnhập thị trường mới, chống lại sự tranh giành thị trường từ các đối thủ cạnh tranhcủamình.
Với một hệ thống phân phối bao gồm đủ cả ba loại kênh đó là: Tổng đại lýPetrolimex, khách hàng phân phối ngoài Petrolimex và khách hàng tiêu dùng trựctiếp.VớihệthốngphânphốirộngkhắpcáctỉnhMiềnTrung vàTâyNguyên nênđây là yếu tố thuận lợi của PLC Đà Nẵng so với các hãng đối thủ trong việc xâmnhậpthịtrường, mởrộngvàpháttriểnthêmnhiềukháchhàngmới.
-Đối với Tổng Đại lý Petrolimex: đây là các Công ty và Chi nhánh xăng dầuthành viên thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) Các Công ty/Chinhánh Xăng dầu Petrolimex này có hệ thống các CHXD trải dài khắp các tuyếnđường chính ở các trung tâm thành phố, huyện, thị xã, thị trấn,… Theo số liệuthống kê của Chi nhánh, hiện nay trên địa bàn khu vực Miền Trung Tây Nguyên cóhơn 500 CHXD thuộc hệ thống Petrolimex Mỗi CHXD là một đại lý hay là mộtđiểm cung cấp dầu nhờn Petrolimex trên địa bàn mà CHXD đó đóng chân CácCHXD này vừa bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng, vừa bán buôn cho các điểmbán lẻ là các tiệm sửa xe, rửa xe, phụ tùng, garage và ngoài rac ò n b á n c h o c á c khách hàng công nghiệp tiêu dùng trực tiếp trên địa bàn….Tuy nhiên, hiện nay hầuhết các CHXD chủ yếu bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng là chính, chƣa tập trungvào việc tiếp thị bán hàng, bán buôn cho các điểm bán lẻ (tiệm sửa xe, garage, phụtùng,…) và bán cho các khách hàng công nghiệp tiêu dùng trực tiếp Do các công tythành viên trong Petrolimex có nhiệm vụ kinh doanh chính là mặt hàng xăng dầunhiên liệu, còn đối với sản phẩm dầu nhờn chỉ chiếm doanh thu rất nhỏ so với mặthàng xăng dầu, nên nhiều CHXD chƣa thực sự quan tâm đến việc tổ chức kinhdoanh dầu nhờn Do đó, để đẩy mạnh xâm nhập thị trường, gia tăng thị phần dầunhờn Petrolimex, Chi nhánh cần tận dụng tốt lợi thế của các CHXD về vị trí, khảnăng về vốn và kiến thức về dầu nhờn mà tất cả các công nhân xăng dầu trongPetrolimex đều đƣợc đào tạo thì Chi nhánh hoàn toàn có thể khai thác để tăng sảnlƣợng dầu nhờn qua kênh này Điểm quan trọng nhất mà PLC Đà Nẵng cần làm đểthúcđẩyviệcbánhàngquakênhnàylà:
+Vận động và có chính sách hỗ trợ, khuyến khích thi đua bán hàng giữa cácCHXD Phối hợp với các CHXD tổ chức “Ngày hội bán hàng”, thay nhớt miễn phítiền công, mua dầu nhờn kèm theo quà tặng tại các CHXD, phần lợi nhuận sẽ đƣợctrích ra để hỗ rợ chocác nhân viên bán hàngt ạ i C H X D , đ i ề u n à y v ừ a g i ú p n h â n viên có thêm động lực vừa biến CHXD trở thành nơi chăm sóc, rửa xe, bão dƣỡngthay nhớt định kỳ cho xe, phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, đâycònlàgiảiphápquảngbáhìnhảnhdầunhờnPetrolimexđếntrựctiếpvớingườitiêudùng mộtcáchhiệuquảnhất.
+PLC Đà Nẵng cử các chuyên viên thị trường, phối hợp, tăng cường hỗ trợvới các CHXD tiếp thị bán hàng cho các điểm bán lẻ trên địa bàn mà CHXD đóđóngchân.
+Phối hợp với các CHXD, lập danh sách các khách hàng công nghiệp tiềmnăng, phân loại từng nhóm khách hàng, đối tƣợng khách hàng để có chính sách giábán phù hợp, không để một chính sách chung chung cho tất cả khách hàng, với mụcđíchđẩymạnhsản lượng,cạnhtranhvớicác hãngtrênthịtrường.
+Trao đổi với các CHXD tăng cường thuyết phục các khách hàng đã ký hợpđồngmua bán xăngdầu nhiên liệu, có thể bổ sung thêm mặthàngdầu nhờnPetrolimex vào danh mục hàng hóa nhập mua và có chung công nợ với mặt hàngxăngdầu.
- Đối với kênh phân phối ngoài Petrolimex: các đại lý này thường là các Côngty, doanh nghiệp hoặc hộ kinh doanh chuyên phân phối dầu nhờn hoặc phân phốiphụ tùng xe máy, xe ô tô…Các đại lý phân phối này thường ký hợp đồng với PLCĐà Nẵng để phân phối dầu nhờn Petrolimex trên một địa bàn nhất định Hiện nay,PLCĐàNẵngcó35đạilýphânphốikýhợpđồngmuabándầunhờnPetrolim exvới PLC Đà Nẵng để phân phối lại cho các điểm bán lẻ trên địa bàn mà đại lý phânphối đó đóng chân Tùy theo năng lực, chuyên môn cũng nhƣ hệ thống khách hàngsẵn có của những đại lý này mà họ chọn ra những mặt hàng phù hợp để kinh doanhphân phối, chẳng hạn có những đại lý chuyên về phân phối phụ tùng, bình ắc quy,săm lốp xe máy, xe ô tô con…sẽ chọn mặt hàng dầu nhờn Petrolimex xe máy bao bì0,8L, 1L đểp h â n p h ố i , c ò n n h ữ n g đ ạ i l ý c h u y ê n p h â n p h ố i v ề p h ụ t ù n g c ơ g i ớ i nặng, xe tải, xe khách, xe đào,….sẽ chọn mặt hàng dầu nhờn Petrolimex phuy thùngxô bao bì 18L, 25L và phuy để phân phối Tùy năng lực cũng nhƣ nhu cầu của từngđại lý mà PLC Đà Nẵng có những tƣ vấn, tiếp thị bán hàng cũng nhƣ chăm sóc bánhàng phù hợp và hiệu quả Đối tƣợng khách hàng của các đại lý phân phối đó là cácđiểm bán lẻ, đây là các tiệm honda, phụ tùng, rửa xe, garage,….Đối tƣợng kháchhàng này có quyết định đến sự tồn tại, phát triển của mỗi đại lý phân phối. Một đạilý phân phối có mạng lưới hệ thống điểm bán lẻ càng nhiều, thì sản lượng xuất bándầunhờnrathịtrườngcànglớn,cũngđồngnghĩavớiviệcsảnlượngxuấtbáncủa
PLC Đà Nẵng càng cao, gia tăng thị phần dầu nhờn Petrolimex trên thị trường. Mặcdù, trong thời gian vừa qua, PLC Đà Nẵngcũng đã có nhữngcốg ắ n g t r o n g v i ệ c phát triển kênh khách hàng phân phối ngoài Petrolimex, tuy nhiên kết quả vẫn chƣađạt nhƣ kỳ vọng, cơ cấu sản lƣợng xuất bán của PLC Đà Nẵng qua kênh này chỉchiếm 4% trong tổng sản lƣợng xuất bán Do đó, để đẩy mạnh xâm nhập thị trường,gia tăng thị phần dầu nhờn Petrolimex, Chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp đểpháttriểnkênhkháchhàngphânphốingoàiPetrolimex,cụthểnhƣsau: +Xây dựng kế hoạch thường trú, với mục tiêu hỗ trợ, phối hợp và trở thànhmột nhân viên bán hàng của khách hàng phân phối để tăng cường công tác thịtrường,tiếpthịbánhàng,pháttriểnthêmnhiềuđiểmbánlẻmới.
+PLC Đà Nẵng cần phối hợp với khách hàng phân phối, đàm phán với cácđiểm bán lẻ có sản lƣợng lớn, ký biên bản cam kết thỏa thuận sản lƣợng tiêu thụhàng tháng, tương ứng mỗi mức sản lượng sẽ được hỗ trợ bằng tiền mặt hoặc vậtphẩm, với mục đích điểm bán lẻ đó chỉ cố gắng nhập mua sản phẩm dầu nhờnPetrolimexđểđạtđƣợckhoảnhỗtrợ,màkhôngmuathêmbấtkỳhãngnhớtkhác.
+PLC Đà Nẵng cần thực hiện các gói hỗ trợ tăng thêm cho khách hàng phânphốingoàicácchươngtrìnhkhuyến mạihàngquý,nhưchươngtrìnhhỗtrợkhuyếnkhích gia tăng sản lƣợng, khi khách hàng phân phối đạt đƣợc mức sản lƣợng quyđịnh sẽ đƣợc tặng tiền hoặc vật phẩm khác nhƣ vàng, phiếu mua hàng, với mụcđích khích lệ, động viên khách hàng phân phối đẩy mạnh công tác bán hàng, pháttriểnđiểmbánlẻmới.
+Đối với những thị trường mà chưa có khách hàng phân phối, thì PLC ĐàNẵng cần bổ sung nhân lực cũng như tập trung nhiều thời gian để tăng cường côngtác thị trường Lập danh sách các khách hàng phân phối tiềm năng, nắm đầy đủthông tin về khách hàng, sau đó lên kế hoạch chi tiết tiếp cận và thuyết phục,mờichào làm khách hàng phân phối dầu nhờn Petrolimex Ngoài ra, PLC Đà Nẵng cầncó cơ chế giá bán đặc thù cũng như các chương trình hỗ trợ tăng thêm dành cho cáckhách hàng phân phối mới, nhằm tăng thêm tính thuyết phục trong quá trình đàmphán, cũng nhƣ hỗ trợ cho khách hàng phân phối mới có thêm nguồn lực để triểnkhaibánhàng,xâmnhậpthịtrường.
- Đối với kênh khách hàng công nghiệp: đây là các Công ty, doanh nghiệp, xínghiệp, nhà máy….hoạt động trong các ngành công nghiệp nhƣ thủy điện, thép, ximăng, khai thác khoáng sản, cao su, mía đường, vận tải, xây dựng,….Các kháchhàngnàysẽkýhợpđồngvớiPLCĐàNẵngnhậpmuatrựctiếpdầun h ờ n Petrolimex để sử dụng trong các thiết bị máy móc, các phương tiện xe cơ giới tạiđơn vị,… Hiện nay, chỉ có 25 khách hàng công nghiệp ký hợp đồng trực tiếp vớiPLC Đà Nẵng, số lƣợng này còn rất khiêm tốn so với nền công nghiệp hóa hiện đạihóa nhƣ hiện nay Do đó, để đẩy mạnh xâm nhập thị trường, gia tăng thị phần dầunhờn Petrolimex, Chinhánh cần thực hiệnmột số giải pháp đểp h á t t r i ể n k ê n h kháchhàngcôngnghiệptiêudùng trựctiếp,cụthểnhƣsau:
