Lýdo chọn đềtài
Sự cạnh tranh trên thị trường khí công nghiệp ngày càng trở nên khốcliệtb u ộ c c á c c ô n g t y t r o n g n g h à n h k h í c ô n g n g h i ệ p p h ả i c ắ t g i ả m c h i p h í , nâng cao chất lựợng sản phẩm, cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ kháchhàng.Các nhà sản xuất luôn phải cải tiến chất lƣợng, nâng cao hiệu quả sảnxuất, rút ngắn thời gian giao hàng Và việc quản trị tốt chuỗi cung ứng là gópphần nâng cao năng lực cạnh tranh đồng thời làm gia tăng hiệu quả sản xuấtkinh doanh cho doanh nghiệp Để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh, mởrộng thị phần và giảm chi phí, chủ động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệpbuộcphảihiểurõ vềquảntrịchuỗi cung ứngcủachính côngtymình. Ở Việt Nam, nghiên cứu về chuỗi cung ứng đã có rất nhiều tác giả thựchiện.HuỳnhThịThuSương(2012)đãtiếnhànhhệthốnghóanhữngvấnđề lý luận chung về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, các nhân tố ảnhhưởng đến sự hợp tác chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng đồ gỗ trên thế giới vàtại Việt Nam Đồng thời, nghiên cứu phát triển hệ thống thang đo các nhân tốảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ nhằm từng bước thiếtlập hệ thống tương đương về đo lường, đặc biệt tại các quốc gia đang pháttriển như Việt Nam. Nghiên cứu của tác giả là một công trình thử nghiệm kếthợpg i ữ a n g h i ê n c ứ u h à n l â m l ặ p l ạ i v à n g h i ê n c ứ u ứ n g d ụ n g , q u a đ ó x â y dựngvàkiểmđịnhmôhìnhnghiêncứuvớicácnhântốảnhhưởngđếnsựhợptáctro ngchuỗicungứngđồgỗ.Chínhvìvậy,kếtquảnghiêncứuphảnánhđộ tin cậy cũng như bổ sung và phát triển về mặt phương pháp luận trongđánh giá sự hợp tác và đề xuất các giải pháp khả thi Tương tự, Lê Đoàn(2013) thực hiện nghiên cứu lý thuyết về hoạt động chuỗi cung ứng, nghiêncứu và mô tả thực trạng hoạt động hoạt động chuỗi cung ứng tại công tyTNHHMitsuba Mt ec h V i ệ t Nam.Từkết qu ảnghiênc ứu ,tác giảphânt ích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty theo từng bước là cung ứng,sản xuất, tồn trữ và phân phối Đƣa ra số liệu để phân tích hiệu quả hoạt độngquản trị chuỗi cung ứng Kết thúc nghiên cứu, tác giả đề xuất các giải phápnhằm hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Togar và Sridharan(2002) trong công trình nghiên cứu về “Chỉ số hợp tác: một thước đo về sựhợptácchuỗicungứng”đãđưaracácgiảđịnhhướngdẫnđểđolườngsựmởrộng về hợp tác của chuỗi cung ứng cụ thể là sự hợp tác của 2 thành phầnchính trong chuỗi là nhà cung cấp và nhà bán lẻ Mô hình giả định về sự hợptác kết hợp chặt chẽ các thói quen hợp tác trong việc chia sẻ thông tin, thốngnhất trong việc ra quyết định và chính sách động viên Một danh mục hợp tácđược đưa ra nhằm đo lường mức độ thói quen hợp tác Một khảo sát về nộidung danh mục hợp tác tại các doanh nghiệp ở New Zealand đã thực hiện vàđƣợc kiểm định, đánh giá thông qua việc phân tích dữ liệu thu thập đƣợc.
Kếtquảkhảosátxácnhậnđộtincậyvàgiátrịcácgiảđịnhvềdanhmụchợptáctỷlệt huậnvớicáckỹthuậthoạtđộng.Đónggópcủanghiêncứunàyvềmặtlý thuyết đã giới thiệu một danh mục mới nhằm đo lường sự mở rộng hợp tácchuỗi cung ứng Việc đo lường có thể đƣợc sử dụng bất kỳ thành viên nàotrong chuỗi để xác định mức độ hợp tác và tìm kiếm sự cải tiến Các nghiêncứutươngtựvàmởrộnghơntrongnướcvàquốctếlàrấtnhiều(vídụ:LêThịMinh Hằng,2016;LêThị ThùyLiên,2000).
Qua lƣợc khảo ở trên, có thể nhận định rằng, nghiên cứu về chuỗi cungứng sản phẩm trong doanh nghiệp là đa dạng và phong phú.C á c v ấ n đ ề nghiên cứu chính tập trung vào phân tích chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cungứng, các tác nhân ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng, hợp tác trong chuỗi cungứng Đây là nền tảng để nghiên cứu này kế thừa và phát triển cho một trườnghợp cụ thể tại một doanh nghiệp mà vấn đề chƣa đƣợc khám phá Bên cạnhđó,vấnđềquảntrịchuỗicungứngtạiCôngty CổphầnDịchvụCôngnghiệp
Hàng hải, cụ thể đối với sản phẩm khí ôxy trong những năm qua vẫn luôn làcâu chuyện trăn trở của Lãnh đạo Công ty do không đạt đƣợc mục tiêu doanhsố,mốiquanhệvớicácthànhviêntrongchuỗicungvẫnchƣađủmạ nhvàbền vững, tình trạng điều tiết tồn kho – cân đối với nhu cầu vẫn còn chƣa ănkhớp… vì rất nhiều nguyên nhân khác nhau, nhƣng tất cả chỉ là nêu ra, nhậnđịnhchủquancủađộingũnhânviên,ngườiphụtráchbộphận,lãnhđạoCôngty, chứ chƣa có một nghiên cứu có hệ thống nào Vì vậy, việc nghiên cứu vềhoạt động trong chuỗi cung ứng của công ty nhằm hướng đến mục tiêu nhưtăng doanh thu, giảm chi phí và chủ động trong hoạt động sản xuất kinhdoanh Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết đó, tôi đã chọn đề tài“ Quản trị chuỗicung ứng sản phẩm khí Oxy tại
Công ty Cổ phần Dịch vụ Công nghiệpHàng hải”làmđềtàinghiên cứuluậnvăncủa mình.
Mụctiêuvànộidungnghiêncứu
Nghiên cứu về hoạt động trong chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxy củacông ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải nhằm tìm ra các giải pháphướng đến mục tiêu như tăng doanh thu, giảm chi phí và chủ động trong hoạtđộng sảnxuấtkinhdoanh.
Hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đến hoạt động quản trị chuỗicung ứngsảnphẩmtrongdoanhnghiệp.
Phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khíoxy tại Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải qua đó chỉ ra nhữngtồn tại,hạnchế,nguyênnhân. ĐềxuấtmộtsốgiảipháphoànthiệnchuỗicungứngsảnphẩmkhíoxytạiCôngtycổp hầndịchvụcôngnghiệpHàngHảinhằmtănggiátrịtoànchuỗi.
Đốitƣợngvàphạmvinghiêncứu
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực trạng và giảipháp để ứng dụng cơ sở lý luận quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxy tạiCôngtycổ phầndịchvụ côngnghiệpHàngHải
+ Thời gian:Do vấn đề nghiên cứu mang tính chất nghiệp vụ và quảntrị nội bộ của Công ty, nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc thuthậptừcác báo cáo chínhthứccủaCôngtytrongthờigiantừ2017 đến2020.
+ Không gian:Tại công ty, hoạt động cung ứng là rất đa dạng, nghiêncứu này chỉ tập trung vào sản phẩm khí Oxy tại Công ty Cổ phần Dịch vụCôngn g h i ệ p H à n g h ả i , l à s ả n p h ẩ m m a n g t í n h c h ủ l ự c v à q u a n t r ọ n g c ủ a Côngtytrong địnhhướngpháttriểnCôngtytrong nhiềunămtới.
+ Nội dung:Luận văn đi sâu nghiên cứu thực trạng và các giải phápnhằm ứng dụng cơ sở lý luận quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí tại Côngty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải, các nội dung cụ thể tập trung vàodự báo nhu cầu, định vị cơ sở vật chất, quản trị tồn kho, chiến lƣợc thu mua,phân phối sản phẩm,là những vấn đềcốt lõi trong quản trịc h u ỗ i s ả n p h ẩ m của doanh nghiệp, cũng nhƣ đối với sản phẩm khí Oxy tại Công ty
Phươngphápnghiêncứu
Phương pháp mô tả: Mô tả hoạt động kinh doanh hiện tại, công tácquản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí Oxy tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Côngnghiệp Hànghải củacôngty.
Phươngphápthốngkê,phântích:Phân tíchtìnhhìnhhoạtđộngcủa công ty: sản xuất, thu mua, bán hàng và vận chuyển dựa vào nguồn dữ liệuthamkhảotừCông tycổ phần dịchvụ công nghiệpHàngHải.
Phươngp h á p t ổ n g h ợ p : N g h i ê n c ứ u t h ự c h i ệ n t ổ n g h ợ p , p h â n t í c h hiện trạng, từ đó rút ra điểm mạnh và điểm yếu của vấn đề cung ứng hiện tạicủa côngty
Ýnghĩacủanghiêncứu
Vềlýluận: Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết cho những nghiên cứu vềchuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, là tiền đề ứng dụng cách tiếp cậnquảnt r ị c h u ỗ i v à o q u ả n l ý đ i ề u h à n h h o ạ t đ ộ n g , k h ô n g c h ỉ t ạ i C ô n g t y c ổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải, mà có thể mở rộng ra các doanh nghiệpkinh doanhnôngsảnnóichung.
Kết quả của nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu sauvề vấn đề nghiên cứu chuỗi cung ứng sản phẩm khác, và ứng dụng cụ thể vàodoanh nghiệpkhác.
Vềthực tiễn: Đề tài nghiên cứu giúp Công ty nắm rõ hơn về các yếu tố cấu thànhtrong quảntrịchuỗicungứng.
Trên cơ sở đó, giúp Công ty xác định những mắc xích chƣa phù hợp vàcó biệnphápkhắcphục nhữngđiểmhạnchế.
Kếtquảnghiêncứu giúptìm hiểumốiliênkếtc á c k h â u t r o n g h o ạ t độngquảntrịchuỗicung ứngsảnphẩm,cũngnhƣcảithiệnmốiquanhệtrongchuỗi và nâng cao lợi thế cạnh tranh, làm điều kiện nền tảng của việc đƣa raquyếtđịnhtrongthựcthicácmụctiêu chiếnlƣợccủacôngty.
Từ việc phântíchmộtcáchkhoa học vấnđềquảntrịchuỗicungứngcó thể làm nền tảng cho các doanh nghiệp cùng ngành nói riêng và các doanhnghiệp sản xuất và chế biến các sản phẩm liên quan đến khí công nghiệp nóichung tham khảo và vậnd ụ n g l i n h h o ạ t v à o h o ạ t đ ộ n g s ả n x u ấ t k i n h d o a n h củatừngdoanhnghiệp.
Bốcụcđề tài
Kháiquátchuỗicungứng
1.1.1 Khái niệm vàlịchsửtiếp cậnnghiêncứuquảntrịchuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là hệ thống không chỉ bao gồm các doanh nghiệp, nhàcung cấp, nhà phân phối sản phẩm mà còn bao gồm hệ thống kho vận, hệthống bán lẻ và khách hàng của nó Trong quá trình vận hành của chuỗi, đòihỏi các nhà phân phối phải gia tăng chất lƣợng của sản phẩm và dịch vụ, nhƣvậy các nhà phân phối đóng vai trò là nhân vật chủ chốt có đặc quyền trongviệc làm chủ dòng thực tế và dòng thôngt i n t r o n g c h u ỗ i c u n g ứ n g C h u ỗ i cung ứng dần trở thành một nhân tố cốt lõi để doanh nghiệp vận hành tốt vàpháttriển(Lambertvà cộngsự,1998).
Trong những thập niên giữa 1950 và 1960, các công của Hoa Kỳ đã ápdụng nhiều công cụ để giảm thiểu chi phí và cải thiện năng xuất, trong khi ítchú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quytrình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lƣợng sản phẩm.Việc thiết kế vàphát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lựcnội bộ, công nghệ và công suất Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông quasự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếmkhi nghe giai đoạn bấy giờ Các quy trình sản xuất không chú trọng hàng đầudo tồn kho nhằm để duy trì máy móc vận hành thông suốt và quy trình cân đốidòng nguyên vậtliệu,điềunàydẫnđến tồnkhotrongsản xuấttăng cao.
Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vậtliệu (MRP – Material Requirements Planning) và hệ thống hoạch định nguồnlực sản xuất (MRPII –
Manufacturing Resource Planning) đƣợc phát triển.Nhữnghệt h ố n g n à y chop h é p c á c d oa nh ng hi ệp n h ậ n t h ấ y đƣợct ầ m quan trọng của quản trị nguyên vật liệu Họ có thể đánh giá đƣợc mức độ tồn khotrong sản xuất, lưu giữ và vận chuyển Cùng với sự phát triển của công nghệthông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềmkiểm soát tồn kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cảithiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng nhƣ nguồncung.
Thậpniên1980đƣợcxemnhƣlàthờikỳbảnlềcủaquảntrịchuỗicungứng Thuật ngữ quản trị chuỗi cungứ n g l ầ n đ ầ u t i ê n s ử d ụ n g m ộ t c á c h r ộ n g rãi trên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp chí vào năm 1982 (Keith and Webber,“Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy,” Outlook -1982) Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảmchi phí nâng cao chất lƣợng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụkhách hàng Các hãng sản xuất vận dụng (JIT) và chiến lƣợc quản trị chấtlƣợng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lƣợng, nâng cao hiệu quả sản xuấtvà thời gian giao hàng.Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồnkho làm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợiích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lƣợc và hợp tác củanhàcung cấp -ngườimua-kháchhàng.
Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanhnghiệp thực hiện JIT và TQM Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiềuhơn vào thập niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũngnhư khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cảithiện chất lượng,hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và pháttriểnsảnphẩmmớicũnggiatăng.Đểgiải quyếtvớinhữngtháchthức này,các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lƣợng cao,códanhtiếngvàđƣợcchứngthực.Hơnnữacácdoanhnghiệpsảnxuấtkê u gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mớicũng nhƣ đóng góp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lƣợng và giảm chiphí chung Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từnhững nhà cung cấp tốt nhất cho hoạt động kinh doanh của mình thì đổi lại họsẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối vàthiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đếntiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện đƣợc sử dụng trong hoạt động sảnxuất Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thànhcông của mình Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR - Business ProcessReengineering) suy nghĩ một cách triệt để và tái thiết kế quy trình kinh doanhnhằm giảm các lãng phí và gia tăng thành tích đƣợc giới thiệu vào đầu thậpniên 1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này vớimục đích cắt giảm chi phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt củadoanh nghiệp nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh dài hạn Khi xu hướng nàymất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với việcthu hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung cấp trở nên phổ quát hơn nhƣ là nguồnlực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Cũng trong thời gian này, cácnhà quản trị, nhà tƣ vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận thức sâu sắc hơnsự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng.Mãi cho đến thời điểmđó thì quản trị chuỗi cung cấp mới đƣợc nhìn nhận nhƣ là hoạt động hậu cầnbên ngoàidoanhnghiệp.
Khic á c d o a n h n g h i ệ p b ắ t đ ầ u ứ n g d ụ n g c á c s á n g k i ế n c ủ a q u ả n t r ị chuỗic u n g c ấ p , họb ắ t đ ầ u h iể uđ ƣợ csự c ầ n t h i ế t p hả it íc h h ợ p t ấ t c ả c á c quy trìnhkinhdoanhthenchốtgiữac á c b ê n t h a m g i a t r o n g c h u ỗ i c u n g ứng,c h o p h é p c h u ỗ i c u n g ứ n g v ậ n h à n h v à p h ả n ứ n g n h ƣ m ộ t t h ể t h ố n g nhất Ngày nay, hậu cần đƣợc xem nhƣ là một thành tố quan trọng của kháiniệmq u ả n t r ị c h u ỗ i c u n g ứ n g C ù n g t h ờ i đ i ể m đ ó , c á c d o a n h n g h i ệ p c ũ n g nhận thấy lợi ích trong việc tạo ra các liên minh hoặc sự cộng tác với kháchhàng của nó Phát triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng sẽcho phép doanh nghiệp giữ ít tồn kho Doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lựcvàoviệccungứ n g t ố t h ơ n c á c s ả n p h ẩ m h o ặ c d ị c h v ụ c h o k h á c h h à n g Điều này sẽ giúp thị phần đối với sản phẩm đƣợc cải thiện và nâng cao hoạtđộngkinhdoanhcủadoanhnghiệp.
TheoChristopher(1992),chuỗicungứngcủađƣợcđịnhnghĩanhƣsau:“Một mạng lưới các tổ chức có mối quan hệ với nhau thông qua các liên kếttrên (upstream) và liên kết dưới (downstream) bao gồm các quá trình và hoạtđộng khác nhau để tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm hoặc dịch vụ đến tayngười tiêu dùngcuốicùng”.
Theo Lambert và cộng sự (1998), “Chuỗi cung ứng không chỉ là mộtchuỗi của các doanh nghiệp với nhau, mà là mối quan hệ thương mại giữadoanhnghiệpvới doanhnghiệp,vàquanhệgiữacácdoanhnghiệp vớinhau”.
Theo Beamon (1999), chuỗi cung ứng là quá trình tích hợp trong đónguyên vật liệu đƣợc sản xuất thành sản phẩm cuối cùng và giao cho kháchhàngthôngqua hệthốngphânphối,bánlẻhoặc cảhai.
Từ đó, đề tài tiếp cận “Chuỗi cungứ n g l à m ộ t t ậ p h ợ p c á c h o ạ t đ ộ n g của tất cả các “mắt xích” tham gia chuỗi nhƣ nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhàkho, các công ty cung cấp dịch vụ, và các cửa hàng bán lẻ, để sản phẩmđƣợc sản xuất và phân phối đúng nhƣ mong muốn của khách hàng và tổchức”.
Chuỗi cung ứng điển hình nhƣ trong Hình 1 (Nguyễn Thị KimAnh,2010) chúng ta có thể hình dung các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa nhƣdoanhnghiệptrungtâm.Thựctế,doanhnghiệptrungtâmkhôngchỉlàdoanh nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nàotham gia trong chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu và mục tiêucủa nhà quản trị khi xem xét mô hình. Trong một chuỗi cung ứng điển hình,NVL đƣợc mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ởmột nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng Vì vậy, đểgiảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứnghiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗicung ứng Chuỗi cung ứng cũng đƣợc xem như mạng lưới hậu cần, bao gồmcác NCC, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và cáccửahàngbánlẻ,cũngnhƣNVL,tồnkhotrongquátrìnhsảnxuấtvàsảnphẩmhoànthà nhdịchchuyểngiữa các cơ sở.
Chuỗi cung ứng luôn hàm chứa tính năng động và nó liên quan đếndòng thông tin nhất định về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khácnhau.Mụcđíchthenchốtcủabấtkỳchuỗicungứngnàolànhằmthỏam ãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp.Chuỗi cung ứng bao gồm chuỗi cung ứng đầu vào và chuỗi cung ứng đầu ra:Chuỗi cung ứng đầu vào hay còn gọi là hoạt động cung ứng là quá trình đảmbảoNVL,máymócthiết bị, dịch vụ…chohoạt độngcủatổchức/doanhnghiệp đƣợc tiến hành liên tục, nhịp nhàng và có hiệu quả Chuỗi cung ứngđầuralàquátrìnhđảmbảosảnphẩmcủatổ chức/doanhnghiệpđếntayngườitiêu dùng, làm người tiêu dùng hài lòng với mức giá hợp lý và các dịch vụ đikèm, đảm bảolợi nhuậncaocho tổchức/doanhnghiệp(NguyễnThịK i m Anh,2010).
Các sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng theo một số hình thức củachuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng đơn giản sẽ chỉ có ít thực thể tham gia, trongkhivớicác chuỗi phức tạp sốcác thực thểt h a m g i a s ẽ r ấ t l ớ n b a o g ồ m c á c cấp trung gian khác nhau nhƣ đại lý, kho trung tâm, siêu thị, cửa hàng bánlẻ,…Nhƣ thế, sẽ dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuậnduy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng Khi các doanh nghiệpriêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quantâm đến các thành viên khác trong chuỗi, rốt cuộc dẫn đến giá bán cho kháchhàng cuối cùng sẽ rất cao, mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầukhách hàng tiêu dùng cuối cùng có thể sẽ giảm xuống.Cùng với các thực thểchính,córấtnhiềudoanhnghiệpkhácliênquanmộtcáchgiántiếpđếnh ầuhết các chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phốisản phẩm cuối cùng cho khách hàng Ðó là các NCC dịch vụ, chẳng hạn nhƣcác công ty vận tải đường không và đường bộ, các NCC hệ thống thông tin,các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại lý và cácnhà tƣ vấn Trong đa số chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụnày đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trung tâm, vì nhờ thế họ có thểmuasảnphẩmở nơihọcần,hoặc chophépngườimuavàngườibángiaotiếp
KHÁCH HÀNG mộtcáchhiệuquả,chophépdoanhnghiệpphụcvụcácthịtrườngxaxôi,giúpcácdoanh nghiệptiếtkiệmchiphí vậntảinộiđịavàquốctế,vànóichungcho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể(Nguyễn Thị KimAnh,2010).
Trong chuỗi cung ứng có sự kết hợp của một số công ty thực hiệnnhững chức năng khác nhau (Nguyễn Thị Kim Anh, 2010) Những công ty đólà nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và khách hàng cá nhânhay khách hàng là tổ chức. Những công ty thứ cấp này sẽ có nhiều công tykhác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết nhƣ về hậu cần, tàichính, tiếp thị và công nghệ thông tin Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất rasản phẩm, bao gồm những công ty sản xuất nguyên vật liệu và sản xuất bánthành phẩm, thành phẩm Các nhà sản xuất nguyên vật liệu nhƣ khai tháckhoáng sản, khoan tìm dầu khí, cƣa gỗ và cũng bao gồm những tổ chứctrồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản Các nhà sản xuất thành phẩmsử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp đƣợc sản xuất ra từ các côngty khác Một mô hình chuỗi cung ứng giản đơn nhiều khi chỉ bao gồm 3 thànhphần:nhàcungcấp,côngtysảnxuấtvàkháchhàngnhƣmôhìnhsau:
Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lƣợng lớn từ nhàsản xuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng Nó là đơn vị trung gian kếtnốigiữahãngvàcácđạilý,hayhiểuđơngiảnlàhọlấyhàngtừnhàcungcấp
(là các hãng) và sau đó bán buôn với số lƣợng lớn hơn nhà bán lẻ cho các đạilý Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân phối tồn trữ hàng hóa vàokho, thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng bằng cách cung cấp thông tinkĩthuật,haydịchvụbảohànhnếucóchocác mặthàng này.
Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lƣợng nhỏhơn Nhà bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của kháchhàng rất chi tiết Do nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sảnphẩm mình bán, nhà bán lẻ thường quảng cáo và sử dụng một số kĩ thuật kếthợp vềgiá cả,sựlựachọnvà sựtiệndụngcủasảnphẩm.
Quảntrị chuỗicung ứng
Cónhiềuđịnh nghĩakhácnhau vềquản trịchuỗi cung ứng.
Quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự hợp tác mang tính chiếnlƣợc của các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lƣợc kết hợptrong các chức năng kinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể,xuyên suốt hoạt động kinh doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm cảithiệnviệchiệnmangtínhdàihạncủacácdoanhnghiệpnóiriêngvàcủatoàn bộchuỗi cung ứng (Mentzervàcộng sự,2001).
Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động định hướng, quản lý hai chiều vàphối hợp của sản phẩm, dịch vụ, thông tin, tài chính thành dòng chảy từnguyênvậtliệuđếnngườisửdụngcuốicùng(Monczkavàcộngsự,2009).
Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp các công cụ từ lập kế hoạch vàđiều khiển các bước trong mạng lưới từ thu mua nguyên vật liệu, chuyển hóathànhsảnphẩmvàvậnchuyểnsảnphẩmvàdịchvụtớikháchhàng(Wisne rvàcộngsự,2009).
Nhƣ vậy có thể hiểu khái quát về quản trị chuỗi cung ứng là tập trungquảnlýcácmốiquanhệtrongthànhphầnchuỗicungứng.Nộidungc hínhcủa các định nghĩa này là ý tưởng phối hợp hoặc tích hợp hàng hóa và cáchoạt động dịch vụ liên quan vào các thành phần của chuỗi cung ứng để cảithiện hiệu quả hoạt động, chất lƣợng và dịch vụ khách hàng Chính vì vậy, đểquản trị chuỗi cung ứng thành công, các công ty phải cùng làm việc với nhau,chia sẻ thông tin nhƣ dự báo nhu cầu, kế hoạch sản xuất, những thay đổi nănglực, chiến lƣợc marketing mới, việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, côngnghệ mới, kế hoạchm u a h à n g , n g à y g i a o h à n g v à t ấ t c ả n h ữ n g t h ô n g t i n khách ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng, sản xuất, kế hoạch phân phối.Ngày nay, ranh giới của chuỗi cung ứng cũng rất linh hoạt Nhiều công ty đãmở rộng ranh giới của chuỗi cung ứng sang tầng lớp nhà cung cấp của nhàcung cấp, khách hàng của khách hàng, các công ty dịch vụ logistics, bao gồmcảcácnhàcấpvàkhách hàng nước ngoài.
Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toànhệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đếntồnkhonguyênvậtliệu, tồn khotrongsảnxuấtvàthành phẩm,cầnphảiđƣợc tối thiểu hóa Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóagiá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khácbiệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực màchuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với đa sốcác chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích củachuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho côngty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng(Nguyễn Thị KimAnh,2010).
Nhữngnộidungchính trongquảntrịchuỗicung ứng
Nội dung chính trong quản trị chuỗi cungứng theo các tài liệu hiệnhành tập trung vào 05 nội dung sau (Nguyễn Thành Hiếu, 2015; Hugos, 2010;Đoàn Thị Hồng Vân, 2006): Dự báo và hoạch định nhu cầu; Định vị cơ sở vậtchất;Quảntrịtồnkho;Chiếnlƣợcthumua;Phânphối sảnphẩm.
Dự báo cung cấp một bức tranh ước tính về nhu cầu tương lai và là cơsở cho hoạch định và các quyết định kinh doanh.T ừ k h i t ấ t c ả c á c t ổ c h ứ c phải đương đầu với một tương lai không chắc chắn, thì sự sai lệch giữa dựbáo và nhu cầu thực tế là điều hiển nhiên Vì thế mục tiêu của kỹ thuật dự báotốt làtốithiểuhóa sailệchgiữa nhu cầuthực tếvàdựbáo
Xác định địa điểm cơ sở chính là việc tìm ra những vị trí địa lý tốt nhấtcho các cấu thành khác nhau trong chuỗi cung cấp Bất cứ khi nào tổ chức mởcơsởmới đềuphảiracác quyết địnhvềxácđịnhđịađiểm.
Quản trị tồn kho trong chuỗi cung ứng phức hợp là rất khó khăn và cónhữngt á c đ ộ n g đ á n g k ể đ ế n m ứ c đ ộ d ị c h v ụ k h á c h h à n g v à c h i p h í c h u ỗ i cung ứng trên phạm vi toàn hệ thống Tồn kho xuất hiện trong chuỗi cung ứngdưới một vài hình thức: Tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho sản phẩm dở dang,tồn kho thành phẩm Mỗi một loại tồn kho này cần cơ chế quản lý tồn khoriêng Tuy nhiên việc xác định cơ chế này thực sự khó khăn bởi vì các chiếnlƣợc sản xuất, phân phối hiệu quả và kiểm soát tồn kho để giảm thiểu chi phítoàn hệ thống và gia tăng mức độ phục vụ phải xem xét đến sự tương tác giữacác cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng nhƣng lợi ích của việc xác địnhcác cơ chếkiểmsoáttồnkhonàycó thểlàrấtlớn.
Trong chuỗi cung ứng, mỗi tổ chức mua các nguyên vật liệu từ nhữngnhà cung ứng ở mắc xích trước nó, gia tăng giá trị và bán chúng cho kháchhàngở m ắ c x í c h t i ế p t h e o M ỗ i t ổ c h ứ c , m u a v à b á n c á c n g u y ê n v ậ t l i ệ u xuyên suốt toàn bộ chuỗi cung ứng Điểm bắt đầu của mỗi dịch chuyển là việcmuahàng.Việcmuahàngđƣaracơchếbắtđầuvàkiểmsoátdòngnguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng Mua hàng là một chức năng có nhiệm vụ thuthậptấtcảcácnguyên vậtliệucầnthiết chotổ chức.
Trung tâm phân phối là nơi lưu trữ hàng thành phẩm đang trên đườngđưa đến khách hàng cuối cùng trong khi các trung tâm hậu cần lưu trữ phốithức sản phẩm rộng hơn tại các điểm trong chuỗi cung ứng Kho hàng là bấtkỳ địa điểm nào mà ở đó hàng hóa tồn kho được lưu trữ trong quá trình lưuchuyển trong chuỗi cung ứng Chiến lược phân phối cần đảm bảo nhà kho –điểm dịch chuyển có thể điều phối sản phẩm tới các cửa hàng một cách tối ƣuvề cả thời gian và chi phí, đồng thời giữ mức tồn kho tối thiểu Doanh nghiệpcần hoạch định số lƣợng nhà kho, nên áp dụng chiến lƣợc phân phối cổ điển,vậnchuyểntrựctiếphaychiếnlƣợcdịchchuyểnchéođểđemvềhiệuquảchodoanh nghiệp.
Hệ thống thông tin trong chuỗi cung ứng bao gồm ba nhân tố: Đầu vào,cơ sởdữliệuvà các kỹthuậtxửlýcóliênquan,đầura.
+ Đầu vào: Hoạt động đầu tiên liên quan đến hệ thống thông tin là thuthập dữ liệu trợ giúp cho quá trình ra quyết định Sau khi xác định cẩn thậnnhững dữ liệu cần cho sự lên kế hoạch và hoạt động của chuỗi cung ứng, ta cóthểcóđƣợccácdữliệunàytừnhiềunguồnkhácnhaunhƣ:kháchhàng,hồsơcủacôngty ,báochí,cácvănbảnpháplýcủacáccơquanquảnlýNhànước.
+ Quản trị cơ sở dữ liệu: Việc biến đổi dữ liệu thành thông tin và trìnhbày lại ở dạng có ích cho việc ra quyết định và liên hệ thông tin với cácphương thức hỗ trợ việc ra quyết định thường được gọi là phần trung tâm củamột hệ thống thông tin Quản trị cơ sở dữ liệu liên quan đến việc lựa chọn dữliệu lưu trữ và truy cập, lựa chọn những phương pháp phân tích để tổng hợpvà lựa chọnthựchiệnchutrìnhxửlýdữliệucơbảnnào.
+ Đầu ra: Yếu tố cuối cùng của hệ thống thông tin là đầu ra Đó làphương thức giao tiếp với người sử dụng trong hệ thống Đầu ra thường gồmmột số dạng và đƣợc chuyển đổi thành một số mẫu Thứ nhất, đầu ra rõ ràngnhất là một số mẫu báo cáo nhƣ: Báo cáo tóm lƣợc về chi phí hoặc dữ liệuthống kê hoạt động, báo cáo về tình trạng dự trữ hoặc xúc tiến hàng, báo cáobên ngoài đánh giá hoạt động kế hoạch với hoạt động thực tế và báo cáo (đơnhàng mua hoặc đơn hàng sản xuất) hướng dẫn các hoạt động Thứ hai, đầu racóthểcódạngcác tàiliệuinsẵnnhƣhóađơnvậnchuyển vàxếpdỡhàng hóa Cuối cùng, đầu ra có thể là các kết quả phân tích dữ liệu từ các mô hìnhtoánhọcvàthốngkê. Đầu vào, khả năng quản trị cơ sở dữ liệu và đầu ra là các nhân tố chủyếu của hệ thống thông tin Ngoài việc tăng khả năng xử lý dữ liệu, mục tiêucơbảncủahệthốnglàcungcấpcáccôngcụhỗtrợraquyếtđịnhtrongcông táclậpkếhoạchvà điềuhành chuỗicungứng
Cácmôhìnhđolườnghiệusuấtchuỗicungứng
Có nhiều mô hình để đo lường, kiểm soát và cải tiến hiệu suất hoạtđộng chuỗi cung ứng Đƣợc biết đến nhiều nhất là mô hình SCOR và mô hìnhcủaDavidTaylorvàcộngsự(dẫntheoNguyễnThịHồngĐăng,2006;Nguyễn BáKhánh,2017).
Trong thực tế, để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng, người ta thườngkết hợp các chỉ số của nhiều mô hình khác nhau để phù hợp với mục tiêu vàđặc điểm riêng của từng chuỗi.Trong luận văn này tác giả chỉ trình bày môhình SCORvàmô hìnhcủaDavid Taylor,đầutiênlàmô hìnhSCOR.
1.4.1 Đo lường hiệusuất trong chuỗicung ứngbằngmôhình SCOR Đây là mô hình được xem là nền tảng để phân tích và đo lường hiệusuất của chuỗi cung ứng Mô hình này cũng đƣợc Bộ quốc phòng Mỹ chọnlàm công cụ đo lường và đánh giá hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng củamình.
Mô hình này đƣa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng,có nhiều chỉ số để đo lường, chọn cách nào là tùy vào mục tiêu của nhà quảnlý Theo Sammel H.Huang, phần lớn các công ty chọn cho mình từ 4-6 chỉ sốđể tập trung vào đo lường, phân tích Mô hình SCOR có 5 chỉ số cơ bản: Khảnănggiao hàng,khảnăngđápứng,sựlinhhoạt,chiphívàtàisản.
Dịchvụkhách hàng Nội bộ Mục tiêu
(%)Tỉ lệ hoàn thành đơnhàng
Sự linh hoạt của sản xuất(ngày)
Thờigianhoànthànhđơn hàng( C h u k ỳ h oà n t h à n h đơn hàng)
Chi phí quản lý hậu cầnGiátrịđƣavàosảnphẩm
Chu kỳ từ tiền đến tiềnGiátrị tồnkho
TTH TTH TĐH VớiTTH: tốithiểuhóavàTĐH:tối đahóa;
- Hiệu suất giao hàng: (Delivery performance) hay còn gọi là tỉ lệ giaohàngđúng hẹn (Ontimedelivery),tỉsốnàyđƣợctính:
Mỗi thành viên trong chuỗi cần đƣợc giao hàng đúng hẹn vì mỗi sựchậm trễ nối theo hàng loạt các chậm trễ khác Theo Karl May, giám đốc củadịch vụ vận chuyển hậu cần của BMW thì “Khách hàng cảm thấy là họ cầnđƣợc giao hàng đúng hẹn” và xác định là “chúng ta phải giao hàng đúng hẹnvàcóhiệu quả vìtấtcảchúngta đềucần tiềncủakháchhàng”
- Tỉ lệ hoàn thành (sản phẩm, đơn hàng): Trong sản xuất người ta kếthợp rất nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác để rút ngắn thời gian đápứng,g i ả m c h i p h í v à t ă n g t h ô n g l ƣ ợ n g K h i t h ự c h i ệ n c ù n g l ú c n h i ề u đ ơ n hàng khác nhau, tất cả sản phẩm thường bị trễ hàng loạt Tỉ lệ hoàn thành đơnhàng đo lường tỉ số sản phẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dâychuyền theođơnhàng.
- Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo: là % đơn hàng đƣợc hoàn thành và gửi đếnkhách hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lƣợng, không bị hƣ hỏng khi vậnchuyển và bảo đảm các giấy tờ thủ tục Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểmsoát và ngăn chặn các sự cố của mọi dòng lưu thông trong chuỗi Nó ngàycàngđƣợcquantâmhơnnhấtlàđốivớinhữngcôngtycóthamvọngtạor alợi thế canh tranh bằng khả năng vƣợt trội Có những loại sản phẩm sau mộtthờigiansửdụngmớixẩyrasựcốhoặckhikhôngnhậnđƣợcnhữngphảnhồixấu thì không có nghĩa là đơn hàng hoàn hảo Thế nên chỉ số này khó có thểđolườngchính xác.
- Sự linh hoạt của sản xuất: có thể tăng công suất lên bao nhiêu % màkhôngảnh hưởng đếntìnhhình sảnxuất chung.
- Sự linh hoạt của sản phẩm: Khả năng phát triển sản phẩm mới để đápứngnhucầucủakháchhàng,sốlƣợngsảnphẩmmớiđƣợcđƣavàosảnxuất.
- Thời gian hoàn thành đơn hàng: là thời từ lúc đặt hàng đến lúc nhậnđƣợc hàng hay còn gọi là thời gian đáp ứng Thời gian đáp ứng là một trongnhững tiêu chí quan trọng để khách hàng ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp.Thời gian đáp ứng không chỉ là thời gian nguyên liệu đƣợc gia công chế biếnmà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển Vì vậy, các nhà quản lý luônluôn tìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ những khoảng thờigian trống của quá trình.Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, thời gian đápứngđã trởthànhmộttrong nhữnglợithếcạnhtranh quantrọng.
- Chiphíbánhàng:làchiphíliênquanđếnviệcmuanguyênliệuvàs ảnxuấtra thànhphẩm.Nóbaogồmchiphítrực tiếpvàgiántiếp.
- Chi phí quản lý hậu cần: đƣợc tính bằng tổng chi phí quản lý đặthàng, nhận hàng, lưu kho, tài chính, kế hoạch và chi phí quản lý hệ thốngthôngtin.
- Chiphíđảmbảo:baogồmchiphívậtliệu,laođộngvànghiêncứuc ác lỗi sản phẩm bị trả về để sửa chữa hoặc thay mới Cải tiến chất lƣợng sẽlàmgiảmloạichiphínày.
- Chu kỳ từ tiền đến tiền (ngày): đƣợc tính từ thời điểm trả tiền nguyênvật liệu đến thời điểm nhận được tiền trả của người mua Tiền là một trongnhững yếutốsốngcòn của doanh nghiệp nêncác nhàquản lý luônn ỗ l ự c giảmthiểukhoảngthờigiannàyđểtránhtrườnghợpbịthiếuhụttiềnmặt.
- Giá trị tồn kho: tổng giá thuần hàng tồn kho tại một chi phí chuẩntrướckhidựphòng chosảnphẩmhưhỏnghoặclỗithời
NhậnxétmôhìnhSCOR Ưuđiểm:Đođƣợchiệusuấtbênngoàikhiđáp ứngnhucầukháchhàng,hiệu suất bên trong khi sử dụng các nguồn vốn và tài sản Đo sự linh hoạt củachuỗi, trong giai đoạn 27 cạnh tranh nhƣ hiện nay, sự linh hoạt trở thành mộttrongnhữnglợithếcạnhtranhhếtsứcquantrọng Hiệusuất đãđƣợc phântíchthànhnhữngyếutốriênglẻcóthểđịnhlƣợngđƣợc.
Nhược điểm:Mô hình trên chủ yếu đo lường kết quả thực hiện
(hiệuquả) hơnlàđo lường hiệu suất trênc á c d ò n g q u á t r ì n h N ế u t r o n g s ả n x u ấ t vận hành phát sinh những vấn đề thì nhà quản lý sẽ khó có thể xác định đƣợcnguyên nhân, nguồn gốc thực sự của nó; Không đo đƣợc sự phản hồi củakhách hàng cũng nhƣ cảm nhận của họ về chuỗi. Không đánh giá đƣợc mứcđộ thoả mãn và mức độ trung thành của khách hàng.Sẽ gặp một số khó khănkhit ì m k i ế m , n h ậ n đ ị n h v à g i ả i q u y ế t c á c v ấ n đ ề v ề h i ệ u s u ấ t t r o n g c h u ỗ i cung ứng ở mức độ sâu hơn; Có mô hình khác tuy không thông dụng bằngScore nhƣng lại rất mạnh trong việc đo lường, phân tích và kiểm soát dòngquátrình.Đó là môhình đohiệusuất củaDavidTaylor.
Taylor giới thiệu 4 tiêu chí xác định hiệu suất là thời gian, chi phí,nănglực và hiệu quả hoạt động Mỗi tiêu chí được diễn giải thành các chỉ số rất cóthể đo lường được và thời gian là yếu tố dễ thấy nhất, nó thường được nhắcđến đầutiên.
Dạng Vídụ Đơn vị Mụctiêu
- Thời gian xử lý đơn hàng: là thời gian tính từ lúc nhận đƣợc đơn hàngtới lúc đơn hàng đƣợc hoàn thành và sẵn sàng cho việc phân phối Nó baogồm: thời gian đáp ứng của nhà cung cấp cộng với thời gian đáp ứng tại nhàmáy.Đểđốiphóvớinhữngđơnhàngbấtthườnghoặcnhữngrủirokhác.
- Đo lường thời đoạn: Đo lường khoảng thời gian giữa hai công việc/sựkiện
- Tốc độ: Tốc độ vận chuyển trong các lối đi trong nhà máy: đo lườnghiệuquảcủasựbốtríbêntrongnhàmáy/ xưởng.
- Tốc độ quay vòng kho: đƣợc tính bằng số ngày trong năm/ số vòngquayhàngtồnkho.
- Thông lượng: Thông lượng vận chuyển trong đường ống(pipelineflow):chỉdànhchocácngànhsảnxuấtmànguyênliệulàchấtlỏngha ykhí, được đo bằng lưu lượng nguyên liệu vận chuyển trong đường ống trong mộtđơn vị thời gian Trong chuỗi cung ứng người ta quan tâm đến thông lƣợngnhiều hơn là tốc độvì thông lƣợng phản ảnh đƣợc tốc độ vận hành của chuỗi.Một sản phẩm muốn hoàn tất thì phải trải qua tất cả các công đoạn, vận tốcvận hành ở các trạm làm việc có khác nhau thì nguyên liệu vẫn phải qua côngđoạn cuốicùngđểtrởthànhsảnphẩm.
Dạng Ví dụ Đơn vị Mụctiêu
Chiphítrực tiếp Chiphínguyên vật liệu 1000đồng Tốithiểuhóa
Chi phí sửa chữa vàthaythế 1000đồng Tốithiểuhóa
Giớithiệukháiquátv ề C ô n g t y c ổ p h ầ n d ị c h v ụ c ô n g n g h i ệ p Hàng Hải
Công ty Cổ phần dịch vụ công nghiệp hàng hải đƣợc thành lập trên cơsở chuyển đổi Công ty hợp doanh 1 tháng 4 thành doanh nghiệp Nhà nước.Công ty hợp doanh 1 tháng 4 là công ty là công ty liên doanh giữa Ủy banNhân dân tỉnh Nghĩa Bình ( nay là tỉnh Bình Định) và Tổng cục đường biển(naylàCụchànghảiViệtNam)đƣợcthànhlậptheoquyếtđịnhQĐ01/QĐTC- LTCQ ngày 23/06/1987 với nhiệm vụ chính là tháo dỡ tàu cũ, sữachữacơkhíthủy,tiếntớiđóngmớitàubiển,kinhdoanhvậttƣthiếtbịchuyênngành, sản xuất và cung ứng khí công nghiệp, đại lý vận chuyển container,kinh doanhkhobãivàđápứngdịchvụ hànghải.
Trong những năm 1987 -1989 Công ty làm nhiệm vụ chính là cắt, phátàu cũ, sữa chữa cơ khí thủy Nguyên liệu phục vụ cho cắt, phá là Oxygen vàAxetylen mua từ nhà máy dƣỡng khí ở Nha Trang nên gặp khó khăn và bịđộng trong quá trình sản xuất và kinh doanh của mình Năm 1989, đƣợc sựquan tâm của Cục hàng hải, Công ty đã đƣợc đầu tƣ một dây chuyền sản xuấtkhí Oxy với công nghệ hiện đại và thiết bị sản xuất Axetylen để phục vụ chonhiệmvụ cắtphátàucũđƣợcthuậnlợi hơn,chủđộnghơn.
Giai đoạn năm 1991-1992 việc cắt phá tàu cũ gặp nhiều khó khăn dokhan hiếm nguyên vật liệu, tàu cũ, để khắc phục tình trạng này Công ty bắtđầuđẩymạnhviệctìmkiếmthịtrườngtiêuthụhơikỹnghệtừngbướcđưa sản xuất và tiêu thụ hơi kỹ nghệ trở thành hoạt động sản xuất kinh doanhchính, là nguồn thu chủ yếu của Công ty Năm 1993, do cơ chế quản lý thayđổi,Ủy banNhân dântỉnh BìnhĐịnh vàCục hàng hảiViệt Nam cóq u y ế t định 284/TCCB về việc giaochoC ô n g t y p h á t t r i ể n h à n g h ả i k ế t h ừ a q u y ề n sở hữu vốn và Ủy ban Nhân dân tỉnh Bình Định chuyển vốn lại cho Cảng QuyNhơn để tham gia liên doanh Thực hiện quyết định số 603/TCCB-LD ngày11/11/1993 về việc cử hội đồng quản trị của Công ty là cơ quan quyền lực caonhất điều hành hoạt động của Công ty, kể từ đó các đối tác thamg i a l i ê n doanh của Công ty hợp doanh 1 tháng 4 là: Công ty phát triển hàng hải, CảngQuyNhơn.
Tại biên bản cuộc hợp ngày 20/11/1997 của hội đồng quản trị Công tyhợp doanh 1 tháng 4 nhất trí để Cảng Quy Nhơn rút vốn khỏi Công ty vàchuyển thành doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập trực thuộc TổngCông ty hàng hải Việt Nam theo quyết định số 118/1998 QĐ-TCCB-LD ngày17/01/1998 của Bộ giao thông vận tải lấy tên là: Công ty dịch vụ công nghiệphàng hải.Để mở rộng thị trường và đáp ứng cho nhu cầu tương lai của dự ánxây dựng khu lọc dầu Dung Quất, nên đến đầu năm 1999 Công ty tiến hànhxây dựng và lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất Oxygen-Nitơ công suất 70m 3 /h tại khu công nghiệp Tịnh Phong tỉnh Quảng Ngãi Theo quyết định4497/QĐ-
BGTVTngày24/11/2005củaBộgiaothôngvậntảichuyểnCôngty Nhà nước thành Công ty Cổ phần chính thức hoạt động ngày 01/02/2007,với têngọi là:Công tyCổphầndịchvụcôngnghiệpHàng Hải.
Tên giao dịch: Maritime Industrial Service Joint Stock
Trụsởchính:Số01APhanChuTrinh,thànhphốQuyNhơn,tỉnhBình Định.
Tổng nguồn vốn của Công ty đến 31/12/2019 là: 108.552.871.612 đồngtrong đó:
+ Nguồn vốn tự có: 24.000.000.000 đồng.Vốn cố định: 69.111.271.769 đồng.Vốnlưuđộng:39.441.599.843đồng.
Bảng2.1:KếtquảkinhdoanhcủaCôngtyđónggópvàongânsáchtrong02 nămgần đây: Đơnvịtính:đồng.
(Nguồn:Phòngkếtoántàivụ) 2.1.2 Vịtrí,chứcnăng vànhiệm vụchủyếucủa Côngty:
- Vị trí : Công ty Cổ phần dịch vụ công nghiệp hàng hảil à d o a n h nghiệp trực thuộc Tổng công ty hàng hải Việt Nam có tƣ cách pháp nhân,hạch toán độc lập, mở tài khoản tại ngân hàng, sử dụng con dấu riêng để hoạtđộng theoquyđịnhcủa pháp luậthiệnhành.
+Thi côngxâydựngcáccông trình chuyên ngành.
+ Thiết kế hoàn công tàu đánh cá, sản xuất trang thiết bị bằng vật liệucomposite.
+Đại lý vàmôi giới hànghải,đại lý vận tải.
+ Đại lý sửa chữa tàu thuyền, đại lý vận chuyển Container, vận chuyểnvà xếp dỡ vật tƣ, thiết bị chuyên ngành; kinh doanh kho bãi và cung ứng dịchvụhànghải.
Ngành nghề kinh doanh: sản xuất và mua bán khí công nghiệp, kinhdoanh kho bãi và cho thuê văn phòng Đại lý vận chuyển Container Phá dỡtàu cũ Sửa chữa tàu biển Xếp dỡ hàng hóa, thiết bị.Mua bán hàng hóa, thiếtbị chuyênngành.Dịchvụhàng hải.
Thịtrườngđầu ra:hiện naythịtrườngtiêuthụsảnphẩmcủaCôngtylà khu vực miền Trung bao gồm các tỉnh: Quảng Ngãi, Bình Định, Khánh Hòa,Gia Lai … nhƣng chủ yếu là Quãng Ngãi và Bình Định đã mở các đại lý trêncác tỉnh trên và các huyện thị thuộc tỉnh Bình Định Nhu cầu về sản phẩm hơikỹ nghệ trong khu vực ngày càng tăng lên theo sự phát triển của xã hội nhất làtrong cáckhucôngnghiệp.
Vốn kinh doanh của công ty: chủ yếu là tự có và đi vay.Vốnđiềulệ:24.000.000.000đồng.
20%v ố n đ i ề u l ệ ; c ổ p h ầ n b á n ƣ u đ ã i c h o n g ƣ ờ i l a o đ ộ n g t r o n g c ô n g t y chiếm 16,53% vốnđiều lệ;cổphần bánđấug i á c ô n g k h a i c h i ế m
6 3 , 4 7 % vốnđiềulệ. Đặc điểm về nguồn lực chủ yếu của Công ty: tổng số lao động trongCông ty đến thời điểm cổ phần hóa là 85 người Khi chuyển sang công ty cổphần thì tổngsố lao động là 81 người Trong đố đa số đều đã qua trường lớpvà có bằng cấp, số lao động bốc xếp là 4 người Về tài sản cố định củaCôngty chủ yếu là kho tàng, bến bãi, xe cộ, container (chiếm tỷ lệ 50%); máy mócthiết bị(tỷlệ33%);cònlại là các loại tàisảnkhác.
Đặcđiểmsản xuất kinh doanh củacông ty
-Khí Oxy: là loại không khí thông thường trong thành phần không khí,khí Oxy của Công ty đƣợc sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại nêncó độ tinh khiết cao: 99,65% Khí oxy thành phẩm có áp lực nén để vào chai,tiệnlợikhisửdụng.Đƣợcsửdụng trong cáclĩnh vực:
+Trong công nghiệp: duy trì sự cháy của các chất khác, dùng cắt, phábằngđèncắtvàhànbằngđènhàn.
+Lĩnh vựckhác:hỗnhợpnổtheo tỷlệ vớihydrogen.
-HơiAxetylen:(C 2H2)đâylàhợpchấthữucơthuộcn h ó m Hydrocacbua không no CnH2n-2 So với các Hydrocacbua khác nó có nối 3 nênmang tính không bền, khi tạo thành phân tử C2H2phản ứng hấp thụ nhiệt.Vìthế trong phân tử Axetylen chứa một nhiệt năng lớn, khi phân hủy nó thoát ramộtnhiệtnănglớn.Ở áplựcthường,
C2H2dùng để tham gia vào cácphản ứng khác nhau, là chất để sản xuấtracácsảnphẩmquantrọngnhƣcaosƣtổnghợp,nhựa,chấtdẻo…
TừC2H2cóthể điều chế Anđêhyt, Axit Axetic, rƣợu Etylic, Butadyes, Crovinyl, Axetat,Choropren…
C2H2dùngđểcắtvàhànkimloại.KhicháyC2H2hỗnhợpvớikhôngkhí tạothànhngọnlửa cónhiệtđộ3.200 0 C2H2C.
C2H2là chất khí không màu, trong công nghiệp có mùi hôi đặc biệt, tỷtrọng d=0,9;phân tửlƣợng:26.
C2H2hóalỏngởnhiệtđộ82 0 C và ápsuất40atm.Khihóa lỏngthìdễ nổ.
C2H2hòa tan trong cácc h ấ t n h ƣ : n ƣ ớ c , d ầ u h ô i , r ƣ ợ u n g u y ê n c h ấ t , s ự h ò a tannàytheotỷlệ tăngcủa ápsuất.
HítphảinhiềukhíC2H2sẽbịchốngmặt,buồnnônvà cóthể trúngđộc.
Giảithíchsơđồ: Đầu tiên, không khí qua bầu lọc bụi hút vào máy nén nhiều cấp để nénlênvớiápsuấtcầnthiết,sauhaicấpnénđiềuphảigiảinhiệtvàtáchdầnnước.
Sau đó không khí nén ở nhiêt độ cao đƣợc đƣa qua máy làm lạnhPretonđểhạnhiệtđộtrướckhiđưavàotháplọcphântử.Tạitháplọcphântử,lượngC
Tiếp đó khí đƣợc đƣa vào tháp chƣng luyện, tại đây không khí đƣợchóa lỏng nhờ hệ thống làm lạnh trao đổi nhiệt và thực hiện quá trình tách
Khí Oxy được nạp vào chai thép với áp suất quy định thường từ 145atm đến 150 atm thì dừng, đóng van chai Mỗi chai thép đƣợc nạp đầy khítheoqui địnhđƣợcxemlàthànhphẩmkhíOxy.
Giảithíchsơđồ Đất đèn qui cách được đưa vào bình sinh khí, cho thêm nước vào, tạiđâyxảyraphảnứnghóahọctạorakhíC2H2vàvôi.KhíAxetylenlầnlƣợtquabình lọc tạp chất để khử H2S, H2P qua bình lọc khô để tách hơi nước KhíAxetylen được đưa sang máy nén 2 cấp để nén vào bình chứa Sau mỗi cấpnén, khí phải đƣợc đưa qua bộ giải nhiệt để hạ nhiệt độ và tách dần nước dẫnvào.Bìnhchứa khí Axetylenlà loạiđặc biệtcóxốpđể thẩm thấuA x e t o n dùng làm dung môi hòa tan khí
Axetylen Do đó, trước khi nén bình phải nạpđủAxetoncầnthiếttheoquiđịnhmớiđƣợcđƣavàonạpkhíAxetylen.
Quamáynén,khíAxetylenđượcnénvàocácbìnhởgiànnạptrướckhibắt bình vào giàn nạp phải kiểm tra van, thông bình mới tiến hành nạp Khitrát bình đã nạp đủ áp lực theo qui định là 22 atm đƣợc tháo ra khỏi giàn, sauđócânđểxácđịnhtrọng lƣợngvànhập khothànhphẩm.
Cơcấutổchứccủa côngty
Do chủng loại sản phẩm ít, sản xuất ra tiêu thụ ngay, sử dụng máy mócchuyên môn hóa cao và liên tục theo một qui trình công nghệ khép kín nên cơcấutốchứctại côngtyđƣợctổchứckháđơn giản.
Bộ phận sản xuất chính Bộ phận phục vụ Bộ phận sản xuất phụ
Tổ xe Kho nguyên liệu
Kho phụ tùng Kho thành phẩm
Hình2.3: Sơđồtổ chứcsảnxuất tại côngty
(Nguồn:Tổnghợp củatácgiả) Nhiệmvụcủa từngbộ phậnsảnxuất:
- Bộ phận sản xuất chính: Xưởng Oxygen và Axetylen nhận kế hoạch sảnxuất theo tiến độ của Công ty, trực tiếp điều khiển, vận hành máy theo quiđịnh đểsản xuất sảnphẩmtheo đúngkếhoạch sảnxuất củaCôngty.
- Bộ phận sản xuất phụ:L à b ộ p h ậ n h o ạ t đ ộ n g c ó t á c d ụ n g p h ụ c v ụ c h o sản xuất chính gồm: tổ cơ khí có nhiệm vụ sửa chữa các loại van sử dụngtrong bìnháp lực, thửáplực chaitheo địnhkỳ.
- Bộ phận phục vụ: Bao gồm hệ thống kho bãi, kho nguyên liệu, kho phụtùng, kho thành phẩm, tổ xe, tổ bốc xếp.Các bộ phận sản xuất có mối quan hệchặt chẽ với nhau tác động qua lại đảm bảo tính liên tục trong sản xuất và làmtănghiệuquảkinhtếcủaquátrình sảnxuất.
Chi nhánh Quãng Ngãi Xưởng sản xuất Axetylen Quy Nhơn
Xưởng sản xuất Oxygen Quy Nhơn
Phòng nhân sự Phòng kế toán tài vụ
Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng kỹ thuật vật tƣ
(Nguồn:Tổnghợp củatácgiả) Chứcnăngnhiệmvụcủacácbộ phận
-Giám đốc: Điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tytheo luật định, điều lệ của Công ty, chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động sảnxuất kinh doanh của Công ty Trực tiếp điều hành quản lý công tác kế hoạch,kinh doanh,tàichính,nhânsự.
- Phó giám đốc: Là người tham mưu giúp việc cho Giám đốc, trực tiếpquản lýcông tác sản xuất, an toàn lao động, hành chính theo mứcđộc ô n g việcđãphâncấp,giảiquyếtcôngviệckhiGiámđốcđivắng.
- Phòng kế hoạch kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc về việc nghiêncứuhoạchđịnhchiếnlƣợcpháttriểnkinhdoanhsaochođạthiệuquảkinhtế cao, giúp Giám đốc triển khai thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinhdoanh đãđƣợc cấptrên duyệt.
- Phòng kế toán tài vụ: Tham mưu cho Giám đốc về quản lý tài chính,tài sản, Giám sát và kiểm tra quá trình thực hiện kế hoạch sử dụng tài sản, vậttƣ, tiền vốn, phân tích các hoạt động kinh tế tài chính phục vụ cho công táclập, theo dõi thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Ghi chép đầy đủ, trungthựccáchoạtđộngkinhtế theo đúngpháplệnhkếtoánthống kê.
- Phòng nhân sự lao động tiền lương:Tham mưu cho Giám đốc côngtác tiếp nhận, bố trí cán bộ, hợp đồng lao động, bố trí lao động ra quy chế trảlương theo sản phẩm, phù hợp với nhu cầu công tác và định hướng phát triểncủa Công ty Thực hiện đầy đủ các chính sách của Nhà nước đối với ngườilaođộng.
- Phòng kỹ thuật vật tư:Tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực quảnlýkĩthuật,quảnlýcáccôngtrình,lậpkếhoạchbảodƣỡng,sửachữa,sửdụngcác phương tiện, thiết bị, máy móc và các công trình đạt hiệu quả Xây dựngcác định mức kinh tế kỹ thuật, theo dõi việc thực hiện các định mức này, lậpdự trù các loại vật tƣ theo nhu cầu chung của Công ty và nhu cầu riêng củacôngviệc,quản lýcácloạivậttƣtại kho.
- Xưởngs ả n x u ấ t O x y g e n v à A x e t y l e n : N h ậ nk ế h o ạ c h s ả n x u ấ t t h e o tiến độ sản xuất của Công ty, thường xuyên bảo dưỡng máy móc, thiết bị, tìmnguyên nhân và có biện pháp khắc phục kịp thời những sự cố, hỏng hóc củamáy móc, thiết bị Thực hiện chế độ báo cáo thường xuyên và chính xác vềkếtquảsảnxuất củaxưởng.
Nhà máy sản xuất Oxy lỏng của công ty
Khí trời tự nhiên Đại lý
Chái chứa khí Oxy (sản phẩm) Trạm chiết nạp khí
Khách hàng công nghiệpNhà cung cấp Oxy lỏng
Tìnhhình sảnxuất,kinhdoanh củacôngty
Ban lãnh đạo của công ty đã có tầm nhìn về việc hoàn thiện hoạt độngcủa công ty, công ty đang dần hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình.H i ệ n trạng tổng quan chuỗi cung ứng sản phẩm khí Oxy của Công ty cổ phần dịchvụcôngnghiệpHàngHảiđƣợcthểhiệnsơlƣợcquasơđồsau:
Hình2.5:Chuỗicungứng tổngquáttạiCôngty CPDịchvụ côngnghiệp HàngHải
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)ĐầuvàocủaCôngtycổphầnDịchvụcôngnghiệpHàngHảigồmcó:Không khítựnhiên vàcácnhàcungcấpOxydạnglỏng.Hệthốngkênh phân phốigồm2kênh:KênhTrựctiếp(cácbệnhviện,cáccôngtykháchhàngcó nhucầusử dụng sảnphẩmkhíoxylớn)vàkênhgiántiếp(kênhphânphốicácđạilýphânphối,cửahàngbánl ẻ)
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụcôngnghiệpHàngHải) Doanh thu:Doanh thu thuần của Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệpHàng Hải tăng dần qua các năm: Năm 2019 thị phần của doanh nghiệp khôngngừng đƣợc mở rộng thể hiện qua việc doanh thu thuần năm 2019 tăng27,18% so với năm 2018, tương đương tăng 21.467.496.253 đồng Năm 2020tình hình tăng trưởng của công ty rất khả quan thể hiện qua việc doanh thuthuần của công ty tiếp tục tăng mạnh cụ thể là so với năm 2019 tăng 26,57%tươngđươngvới26.690.386.905đồng.
Giáv ố n : N ă m2 0 1 8 đ ế n n ă m 2 0 2 0 t ỷ t r ọ n g g i á v ố n s o v ớ i d o a n h t h u nămtrongkhoảng55%-60%tuynhiênquabảngtrêntathấyđƣợctỷtrọng đó đang có xu hướng giảm dần, qua đó ta thấy được trong các khâu quản lýliênquanđếngiávốntươngđốihợp lý.
Chi phí bán hàng:Từ năm 2018 đến năm 2020 chi phí bán hàng tiếp tụctăng mạnh thể hiện Doanh nghiệp đang cố gắng xâm nhập thị trường và mởrộng thị trường, việc xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm trên thị trườngthể hiện doanh nghiệp đang chú trọng phát triển và hoàn thiện chuỗi cung ứngcủamình.
Qua việc phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công tytrong 3 năm 2018, 2019, 2020 cho thấy doanh nghiệp có doanh thu tăng mạnhnhƣng lợi nhuận lại tăng không đáng kể, nguyên nhân là giá vốn hàng bánđangchiếmtỷtrọngquálớntrọngtổngchiphí.Điềunàythểhiệnviệcquảnl ýcáckhâutrongquátrìnhsảnxuấtnhƣđầuvàocủanguyệnvậtliêu,hàngtồn kho, kế hoạch sản xuất còn chƣa có hiệu quả cao cần phải điều chỉnh vàhoànthiện lạikhâu sảnxuất trongchuỗi cungứng.
2.5 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm khí Oxy tại công ty cổphầndịch vụ côngnghiệp HàngHải
Hoạt động dự báo rất quan trọng, dự báo đúng sẽ làm giảm tồn kho,giảm chi phí lưu kho Tuy nhiên, nếu dự báo sai thì phải đối mặt với việc phảixử lý những hàng tồn kho do dự báo sai, làm tăng chi phí cho công ty Dướiđây là bảng liệt kê sản lượng thực tế và dự báo thời hạn trước một năm củacôngty:
TT Chỉ tiêu ĐVT TH năm20 19
Quab ả n g s ố l i ệ u t r ê n t a n h ậ n t h ấ y t ổ n g s ả n l ƣ ợ n g o x y k h í t i ê u t h ụ trongnăm2019là1.908.923m3,trongđósảnlƣợngtiêuthụcủaoxylỏnglà 4.018.086k g K ế h o ạ c h n ă m 2 0 2 0 đ ặ t c h ỉ t i ê u s ả n l ƣ ợ n g t i ê u t h ụ o x y k h í 1.440.000b ằ n g 7 5 4 4 % sả n l ƣ ợ n g n ă m 2 01 9 S ả n l ƣợ ngt iê ut hụ ox y lỏng 4.740.000kgbằng117.97%sảnlƣợngnăm2019.Nhucầuthayđổicủakháchhàng từ việc tiêu thụ sản phẩm oxy lỏng thay thế cho oxy khí, chính vì vậycông ty mới có kế hoạch tăng sản lƣợng tiệu thụ oxy lỏng và giảm oxyđ ể nắmbắt kịpthờixuhướngthayđổi củakháchhàng.
Nhƣ chúng ta đã biết hoạt động dự báo là hoạt động đi đầu trong chuỗicung ứng nội bộ của công ty Hoạt động này kéo theo hàng loạt các hoạt độngkhác nhƣ hoạt động kinh doanh, hoạt động mua nguyên liệu, hoạt động sảnxuất, hoạt động phân phối nên đây là một mắt xích khởi đầu rất quan trọngtrongchuỗi cungứng nội bộ Nếucông ty làm tốt công tác dự báo thìc á c côngtáckhác cóthểtốtvàngƣợclại.
Việc đặt các chi nhánh cơ sở, các trạm chiết nạp tại khu công nghiệpgần các khách hàng là một lợi thế trong việc tiết kiệm chi phí vận chuyển vàđápứngkịpthờinhucầucủakháchhàng,làmtăngsứccạnhtranhchocông ty Xu hướng sử dụng oxy lỏng ngày càng tăng bắt buộc công ty phải đầu tƣnhiềuv à o c á c t h i ế t b ị b ồ n c h ứ a l ỏ n g , x e b ồ n v ậ n c h u y ể n t r ự c t i ế p t ớ i n ớ i kháchhàngsửdụng,giảmbớtviệcđầu tƣvỏchai chứakhí.
Hoạtđ ộ n g l ư u k h o:C ũ n g v ì t í n h đ ặ c t h ù c ủ a h à n g h ó a , v i ệ c t í c h t r ữ phải đƣợc thực hiện trong điều kiện phức tạp, yêu cầu an toàn cao Hiện tạiCông ty Cổ phần Dịch vụ công nghiệp Hàng Hải thực hiện hoạt động lưu khotại 3 điểm chính: trạm chiết nạp khí của công ty tại cụm công nghiệp NhơnBình, chi nhánh tại Quảng Ngãi, trạm khí HVS tại Nha Trang. Tổng sức chứahiện tại của ba nơi là 575 tấn, trong đó: Trạm chiết nạp Nhơn Bình sức chứa430 tấn; Chi nhánh Quảng Ngãi 35 tấn; Trạm khí HVS tại Nha Trang 110 tấn.Ngoài ra,Công tycòncó4xe bồnvớichứa chứamỗixe bồn là20tấn.
Tất cả các kho đều đƣợc bố trí bồn chứa (với sức chứa từ 30 tấn đến100 tấn); hệ thống đóng nạp; nhà chứa vỏchai( v ỏ c h a i r ỗ n g v à t h à n h p h ẩ m đã đóng chai); hệ thống nhà xưởng phục vụ công tác sơn, sửa và kiểm định vỏchai khí.
Bảng2.4: Sứcchứa của hệthống bồn Chỉtiêu Đơnvị QuyNhơn QuảngNgãi NhaTrang
(Nguồn: Phòng kế toán tài chính của Công ty Cổ phần Dịch vụ, Công nghiệpHàng hải) Kiểmsoát sốliệu tồnkho: côngviệcnàyvẫnthựchiện thủ công.
Nhậnxét: Với quymôkhobãiđangcó, Côngtyđãđápứ n g đủnhucầ u tiêu thụ của thị trường Với nhu cầu sử dụng lớn và ngày một tăng cao,khíhóalỏnghầunhƣtrởthànhmộtmặthà ng thiếtyếu,cầnđƣợcđáp ứ ng thườngxuyên,liêntục.Vớitấtcảcáchãngkinhdoanhkhíhóalỏng,việcđảmbảo nguồn hàng dự trữ đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng trong mọi điều kiện làrất cần thiết Tình trạng đứt chân hàng đã xảy ra ở một số công ty có quy môkho bãi nhỏ, trường hợp do trục trặc ngoài ý muốn sẽ dẫn đến tình trạng thiếuhàng cung cấp cho thị trường, ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín, hình ảnhcủa Công ty Với lợi thế có hệ thống kho tồn trữ lớn, rộng khắp, nên Công tyCổ phần Dịch vụ Công nghiệp Hàng Hải luôn có lƣợng hàng tồn kho an toàn,đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của thị trường, không để xảy ra hiện tƣợng đứtchân hàng Quy mô sức chứa kho bãi lớn là điều kiện cần thiết đảm bảo antoàntrongkinhdoanhkhíhóa lỏng.
Nhà cung cấp đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triểnbền vững của một doanh nghiệp Do đó, việc xây dựng mối quan hệ mật thiếtvới các nhà cung cấp cần phải được Công ty cổ phần Dịch vụ Công nghiệpHàng Hải đặc biệt lưu tâm, nhất là khi họ có khả năng gây áp lực về giá haychất lƣợng sản phẩm mà họ cung cấp Qua đó có thể làm giảm lợi nhuận vàgâyđe dọa đếncôngty. Đối với các nhà cung cấp thì Công ty Cổ phần Dịch vụ Công nghiệpHàng Hải thường củng cố mối quan hệ hợp tác lâu dài với đa số nhà cung cấpcũ có do uy tín đáp ứng đƣợc nhu cầu Bên cạnh những nhà cung cấp quenthuộc công ty cũng tích cực nghiên cứu, tìm hiểu các nhà cung cấp mới để lựachọn đƣợc nguồn nguyên liệu phong phú, giá cả cạnh tranh và chất lƣợng đápứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên có một số mặt hàng đặc biệtchỉ có một nhà cung cấp duy nhất đạt tiêu chuẩn thì công ty vẫn phải ký kếthợpđồngđểđảmbảo chấtlƣợngvàcungứngkịpthờichokháchhàng. Đốivớithiếtbị máymóc,trướcđây,côngtyphụthuộcchủyếuvàocác nhà cung cấp đã bán dây chuyền cho công ty với chi phí cao, thì hiện tại côngty đã bắt đầu đánh giá và tìm kiếm thêm các nhà cung cấp trong nước đểnhằmđápứngnhanhnhucầuthaythếmàchiphíởmứcchấpnhậnđƣợc.
Nhận xét :Công ty cổ phầnDịch vụ Công nghiệp HàngHảic ó t h u ậ n lợi là có nhà máy sản xuất oxy lỏng nên luôn chủ động nguốn hàng cung ứng.Tuy nhiên,g i á t h à n h p h ẩ m t ử s ả n x u ấ t r a t h ì v ẫ n c a o n ê n v ẫ n p h ả i t i ế p t ụ c họat động thương mại và chịu sự chi phối giá cả của các nhà cung cấp và sựcạnh tranhgiá của các đối thủ.
Việc trao đổi mua bán hàng hóa với nhà cung cấp chủ yếu thông quaviệc ký hợp đồng dài hạn nhằm có sự ổn định về giá và nguồn oxy lỏng. Việccông ty đầu tƣ mua 4 xe bồn giúp chủ động trong việc đi lấy hàng và tiến độgiaohàng.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Công nghiệp Hàng Hải luôn thanh toán chocácnhà cung cấptheo đúngthỏathuận ghitrênhợpđồng.
Mục tiêu của Bộ phận mua hàng trong năm 2020 là tạo mối quan hệ tốtvới nhà cungcấpoxy lỏngtăng thêm thời gian thanh toán, vàƣ u t i ê n c h o côngtylấyhàngvàonhữnglúc hàngkhanhiếm.
Hiện tại, vận chuyển bằng đường bộ là loại hình vận tải chính màCôngty đang áp dụng Đối với oxy lỏng sử dụng ôtô si téc chuyên dụng, còn chaichứa oxy khí thì sử dụng ôtô tải Tất cả các phương tiện dùng để vận chuyểnđều phải đảm bảo các yêu cầu an toàn về PCCC, lái xe đƣợc đào tạo và đƣợccấp chứngchỉvềPCCC. Đối với loại hình vận tải đường bộ, Công ty đang sử dụng cả phươngtiện do Công ty đầu tư và phương tiện thuê ngoài, do mỗi phương thức (tựvậnchuyểnhaythuêngoài)đềucóưuvànhượcđiểmriêng,cầnduytrìcảhaiđể hỗ trợ nhau, ta có thể thấy đƣợc ƣu nhƣợc điểm của các loại hình vận tảinàyqua bảngsosánhsau:
Bảng2.5:So sánhcáchìnhthứcvận tảihiện naycủaCông ty
Tựvậntải - Chủ động trong điều độhànghóa,vậntải.
- Lái xe có trách nhiệmhơn trong việc giao nhậnhànghóavớik h á c h hàng.
- Một số khách hàng có cungđườngđikhókhăn,hoặcgia onhậnphứctạpsẽkhóđiều động phương tiện củaCôngty,
Thuậntiệntrongviệcđiềuđộ nhữngkháchhàng có cung đường khókhăn.
- Tráchnhiệmcủaláixetrongqu anhệvớik h á c h hàng không có nhiều, do vậynhiềukhilàmkháchhàngkhôn ghàilòng.
Đánhgiávềquảntrịchuỗi cungứngtại công ty
2.6.1 Đolường hiệusuất trong chuỗi cung ứng
Giátrị tr o n g c á c sảnphẩm g i ú p đ e m lạisự thoảm ã n c h o người t i ê u dùngl uô nl u ô n l à m ụ c ti êu h à n g đầ uc ủ a cá ct ổ c h ứ c Đ ể t ồ n t ạ i tr on gb ố icảnhmôitrườngkinhdoanhngàycàngkhókhăn,cạnhtranhngàycàngkhốcliệt,y ê u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g t h a y đ ổ i h à n g n g à y , c á c t ổ c h ứ c p h ả i l u ô n t ự hoànt hiện,cảitiếnphươngphápquảnlý,nângcaovịthếcủamìnhtrênthịtrườngnh ằmđảmbảouytíncủatổchứcđốivớikháchhàng,ngườitiêudùng.Mụcđí ch c ơ b ả n c ủ a v i ệ c đo l ƣ ờ n g sự t h o ả m ã n c ủ a kh ác h h à n g l à : Thu đƣợc những thông tin có giá trị và tin cậy về sự đánh giá, cảm nhận củakhách hàng đối với hiệu quả hoạt động của một tổ chức Nói một cách khác,mục đích của hoạt động này là để biết đƣợc khách hàng nghĩ gì và vì sao lạicó suy nghĩ nhƣ vậy về tổ chức.Những thông tin này tạo ra mục tiêu cho việcbố trí một cách chiến lƣợc các nguồn lực của tổ chức nhằm mang lại chokháchhàngnhữnggìmà họcho là quantrọngnhất.
Bảng2.6Bảngtỉ lệgiaohàng đúngyêucầu củakháchhàng
Theo số liệu đƣợc tổng hợp từ bảng trên thì trong năm 2020t ổ n g s ố đơn hàng đƣợc giao cho khách hàng chỉ có 13% số đơn hàng không đạt yêucầu của khách hàng Giảm so với năm 2018 là 2% điều này cho thấy công tyđã có những thay đổi trong việc đảm bảo giao hàng đúng yêu cầu theo chiềuhướng tốthơn.
Tronghoạtđộngchuỗicungứng,chỉtiêugiaohàngđúnghạnlàmột chỉ tiêu khá quan trọng đánh giá khả năng và tốc độ cung ứng hàng hóa củamột doanhnghiệp.Tacó sốliệuởbảngsau:
Thờig i a n đ á p ứ n g l à m ộ t t r o n g n h ữ n g t i ê u c h í q u a n t r ọ n g đ ể k h á c h hàngraquyếtđịnhlựachọnnhàcung cấp.Thờigianđápứngkhôngchỉlàthời giannguyênliệuđƣợcgiacôngchếbiếnmàcònbịlãngphívìchờđợihoặcdichuyển Vì vậy, các nhà quản lý luôn luôn tìm cách giảm thời gian đáp ứngbằng cáchloạibỏnhữngkhoảngthờigiantrống củaquá trình.
Trong tổng chu kỳ hoàn thành đơn hàng thì khâu nhận chuẩn bị hàng vàvận chuyển hàng là tốn nhiều thời gian nhất Thời gian vận chuyển thì phụthuộc vào rất nhiều yếu tố: thời tiết, tình trạng giao thông, trục trặc, hƣhỏng….Công ty cổ phần dịch vụ công nghiệp Hàng Hải nên có kế hoạch bảodƣỡng xe định kỳ trách tình trạng hỏng hóc, trục trặc giữa đường ảnh hưởngđến thờigianvậnchuyển.
Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm quản lý cung và cầu trong toàn hệthống của tổ chức, nhờ chuỗi cung ứng hiệu quả, những tập đoàn tầm cỡ thếgiới nhƣ Dell và Wal-Mart đạt đƣợc từ 4% - 6% lợi nhuận cao hơn so với đốithủ,mộtlợithế cạnhtranhkhôngnhỏtínào.
Trước nền kinh tế đầy biến động và đang canh tranh gay gắt, bên cạnhviệc đẩy mạnh các biện pháp marketing và phát triển sản phẩm mới để nângcao sức cạnh tranh trên thương trường, công ty đã chú trọng đến việc tăngcườngkiểmsoátchiphíbánhàngvàchiphí chuỗicung ứng.
Chiphíbánhàng 12.803.988.325 20.249.808.830 26.467.631.348 58.15% 30.7% Chiphíquảnlý doanh nghiệp 7.609.097.114 9.008.049.808 12.497.484.804 18.38% 38.73% Tổng 20.413.085.439 29.257.858.638 38.965.116.152 43.32% 33.18%
Nguồn:Tổnghợp sốliệutừBộphậnKH&DVvàbộphận kếtoán
Theobảngsốliệuchothấytổngchiphíchuỗicungứngnăm 2019tăng trên 43.32% so với năm 2018, năm 2020 chỉ tăng 33.18% so với năm 2019.Điềunàychothấycôngtyđã cósựkiểmsoátchiphíchuỗi cungứng.
Chỉ số này thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho hiệu quả nhƣ thếnào Chỉ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bánhàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều trong doanh nghiệp Cónghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro hơn nếu nhìn thấy trong báo cáo tài chính,khoản mục hàng tồn kho có giá trị giảm qua các năm Tuy nhiên chỉ số nàyquá cao cũng không tốt vì nhƣ thế có nghĩa là lƣợng hàng dự trữ trong khokhông nhiều, nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngột thì rất khả năng doanhnghiệp bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần Thêm nữa,dự trữ nguyên liệu vật liệu đầu vào cho các khâu sản xuất không đủ có thểkhiến cho dây chuyền bị ngƣng trệ Vì vậy chỉ số vòng quay hàng tồn kho cầnphảiđủlớnđểđảmbảomứcđộsảnxuấtđápứngđƣợcnhucầukháchhàng.
Nguồn:Báo cáothường niêncông ty cổphần dịchvụ côngnghiệp hàng hải
Theo bảng số liệu trên cho thấy vòng quay hàng tồn kho của công ty cổphần dịch vụ công nghiệp hàng hải tương đối ổn định qua 2 năm, nhưng vàonăm2020thìvòngquaytồnkhotăngtừ8.15lần/nămlên 11.6lần/năm.
Nguồn:Báo cáo thườngniên công tycổ phần dịchvụ công nghiệphànghải
Theo bảng số liệu trên cho thấy doanh thu của công ty cổ phần dịch vụcôngnghiệphàng hảiliên tụctănglênvàtỉsuấtlợinhuận giảmdần 3năm.
- Hệ thống cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, đáp ứng được những yêucầu cơ bản cho hoạt động kinh doanh; nhƣ hệ thống, kho đóng nạp, vỏ bìnhkhí,phươngtiệnvậntải,…
- Chất lƣợng khâu dịch vụ bán hàng đối với các đối tƣợng khách hàngđã đƣợc thực hiện khá tốt, mang tính chuyên nghiệp cao, đặc biệt là khâu dịchvụkỹthuậtngànhhàngkhícôngnghiệp.
- Hệ thống kênh phân phối rộng rãi, phù hợp với đặc thù của ngànhhàngkhícôngnghiệp.
- Hệthống thôngtin trongquảntrịchuỗicung ứng cònhạn chế.
- Chất lượng, hiệu quả công tác vận tải còn thấp, ảnh hưởng nhiều đếnchấtlƣợngquảntrịchuỗicungứnghànghóa,chƣagiảmđƣợcchiphívậntải,dẫn đến giá thành hàng hóa còn cao, gặp khó khăn khi phải cạnh tranh về giávới đốithủ cạnh tranh.Làmgiảmhiệu quảkinhdoanhcủaCôngty.
- Côngtychƣathậtquan tâmđếnviệcđầutƣ,ứngdụnghệthốngthôngtin trongquảnlý,điềuhành,tácnghiệp.
- Do thị trường khí hóa lỏng ở Việt Nam còn mới, cơ chế chính sáchquản lý của Nhà nước đối với loại hình kinh doanh này còn bất cập, tạo môitrườngcạnhtranhkhônglànhmạnh,bìnhđẳnggiữacácdoanhnghiệp.
Chương 2 đã khái quát được quá trình hình thành và phát triển củaCông ty cổ phần Dịch vụ công nghiệp Hàng Hải, phân tích sơ lƣợc hoạt độngsản xuất kinh doanh Nhìn nhận đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu của Công tyđể đề ra các giải pháp thích hợp Một vấn đề quan trọng mà Chương
2 đã đềcập là thực trạng công tác quảntrịchuỗi cungứng tạicôngt y
T á c g i ả đ ã phân tích tình hình hoạt động của chuỗi cung ứng tại đây, nêu lên các nguyênnhân của việc chuỗi cung ứng hoạt động chƣa hiệu quả Đề cập đến các mốiquan hệ của chuỗi cung ứng cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, mức độđạt đƣợc và những hạn chế cần khắc phục trong thời gian tới.Những nguyênnhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến việc quản trị chuỗi cung ứng tạiCông ty Qua phân tích những mặt đạt đƣợc và đặc biệt là những mặt chƣađƣợc của công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty, tác giả đề xuất một sốgiảiphápđểhoàn thiệncông tácnàytrongchươngtiếptheo.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNGSẢNP H Ẩ M K H Í O X Y C Ủ A C Ô N G T Y C Ổ P H Ầ N D Ị C H V Ụ
Các thay đổi trong tương lai có ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng sảnphẩmkhíOxy
Yêu cầu của khách hàng về sản phẩm chắc chắn sẽ ngày càng cao. Cácyếu tố về chất lƣợng bao gồm:nồng độ Oxy, độ an toàn khi sử dụng (van, vỏchai),thờigiancungứngsảnphẩmkịpthời,hỗ trợkỹthuậtsaubánhàng.
Việcxuất h i ệ n nh iề u c ô n g t y đốit hủ sẽgây ản hh ƣở ng r ất n h i ề u tớ igiábán.
Lĩnhv ự c k h í c ô n g n g h i ệ p l à n g h à n h c ò n m ớ i m ẻ t ạ i V i ệ t N a m n ê n việct ƣ ơ n g l a i s ẽ x u ấ t h i ệ n n h i ề u đ ố i t h ủ c ạ n h t r a n h t r o n g n g h à n h l à đ i ề u hiển nhiên Chính vì vậy phải có giải pháp để tiếp cận sớm tới khách hàngmới,tiềmnăng.
Các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng sản phẩm khí oxy tại công tycổphần dịchvụcôngnghiệpHàng Hải
CảitiếnmáymócđểchấtlƣợngcủasảnphẩmkhíOxyluônđạtmứctốtnhất, thay thế các vỏ chai, van bị lỗi để khách hàng để khách hàng sử dụngtiện lợivà antoàn.
Operation Planning) Không ít doanh nghiệp hàng đầu ở Việt Nam hiện đangáp dụng công cụ S&OP để quản lý hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng với chiphí tối ƣu Quy trình của S&OP giúp cho doanh nghiệp tập hợp tất cả kếhoạch tách rời từ các bộ phận nhƣ bán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất vàcung ứng, nhân sự, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, an toàn và an ninhtrong doanh nghiệp thành một kế hoạch tích hợp duy nhất cho toàn doanhnghiệp S&OP liên quan đến nhiều bộ phận trong doanh nghiệp nhƣ tiếp thị,bán hàng, phục vụ khách hàng, sản xuất và cung ứng, tiếp vận và tài chính.Các bộ phận sẽ cùng nhau xây dựng và thống nhất một kế hoạch duy nhất vềhoạt động sản xuất và kinh doanh hàng ngày của toàn doanh nghiệp.Q u y trình S&OP được thực hiện qua bốn bước đó là: dự báo nhu cầu, hoạch địnhnhu cầu, hoạch định cung ứng, chuẩn bị cuộc họp S&OP và họp điều hànhS&OP.
- Bước 1,dự báo nhu cầu là bước đầu tiên trong quy trình
S&OP Doanh nghiệp cần tập hợp các số liệu nhƣ bán hàng thực tế, lƣợng hàng tồnkho, đơn hàng chƣa giải quyết, lƣợng hàng bán thành phẩm và hàng hóa trênđường.HoạchđịnhnhucầulàbướckếtiếpcủaquytrìnhS&OP.
- Bước 2,dựa vào kết quả của dự báo nhu cầu cùng với thống kê dựbáo, kế hoạch phát triển sản phẩm mới, chương trình khuyến mãi và thông tinphản hồi từ khách hàng và thị trường, doanh nghiệp sẽ đưa ra được hoạchđịnh nhu cầu cho 12 tháng kế tiếp.
Trong đó ba tháng đầu tiên xem nhƣ đãđƣợcxácnhậnđểchuẩnbịchoviệctácnghiệphàngngàycủadoanhnghiệp.
- Bước3,hoạchđịnhcungứnglàbướcthứbatrongquytrìnhnhằmgiúpdoanh nghiệp biết đƣợc khả năng đáp ứng nhu cầu đã đƣợc xác định Doanhnghiệp sẽ phải phân tích công suất sản xuất thực dựa trên nhu cầu dự báo vàphảnhồikhảnăngthựchiệnđồngthờiđƣaranhữngđiềuchỉnhcầnthiết.
- Bước 4,sau các bước trên, các bộ phận sẽ phải chuẩn bị cho nội dungcuộc họp S&OP và tổ chức điều hành S&OP Cuộc họp là bước cuối cùngtrong quy trình S&OP với sự tham dự đầy đủ của thành viên ban lãnh đạo vànhóm S&OP Cuộc họp S&OP sẽ đưa ra hướng giải quyết cho những vấn đềchưa được thống nhất, hay chƣa có biện pháp từ các bộ phận, đánh giá chỉ sốhiệu quả hoạt động, đƣa ra quyết định cho kế hoạch tích hợp và chương trìnhcụthểchotừngbộphậnthựchiện.Hoànthiệncơcấutổchức,tăngcườngđàotạo về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, ứng dụng các thànhquảcủakhoahọc công nghệ vàoviệc quản lýđiềuhànhsản xuất.
Bộ phận dự báo lập kế hoạch phải kết hợp chặt chẽ với bộ phận Salesdata, bộ phận Marketing và các bộ phận khác có liên quan để có đƣợc số liệucho các hoạt động dự báo nhu cầu tiêu thụ từ đó có những dự báo và kế hoạchthu mua nguyên vậtliệuvàsảnxuấtkịp thời.
Cần sự phối hợp chặt chẽ giữa Bộ phận KH&DV, Bộ phận Marketingvà Bộ phận Bán hàng trong công tác tiếp nhận dự báo và tự dự báo Nguồn đểdự báo nhu cầu là dữ liệu quá khứ và các hoạt động marketing nhƣ khuyếnmãi, trƣng bày, giảm giá, các chiến dịch quảng cáo…cùng với các yếu tố tácđộngđếnsảnlƣợngbánnhƣcáchoạtđộngcủađốithủcạnhtranh,cácđốithủxâm nhập thị trường, xu hướng và biến động thị trường… Công ty dùng kếthợp cả hai phương thức dự báo là dự báotheo mô hình chuỗi thời gian và môhình nhân quả Có nghĩa công ty dựa vào dữ liệu bán hàng quá khứ chọn môhình phù hợp dựa vào sự phân bố của dữ liệu và các yếu tố ảnh hưởng cùngvới dự báo từ nhân viên kinh doanh (nhân viên kinh doanh sẽ dự báo nhu cầutheotừngchukỳ).
Sauđó,Côngtythựchiệnsosánhdựbáocủanhânviênk i n h doanh với dự báo mà Công ty tự thực hiện để đƣa ra dự báo cuối cùng Áp dụngchínhs á c h t h ƣ ở n g c h o n h â n v i ê n k i n h d o a n h c ó d ự b á o c h í n h x á c v ề n h u cầu của sản phẩm trong thời gian tới.Với nhữngcách làm này,t á c g i ả h y vọngc ó t h ể k h u y ế n k h í c h n h â n v i ê n k i n h d o a n h l à m v i ệ c c ó h i ệ u q u ả v à tích cực hơn trong việc phản hồi thông tin, đóng góp ý kiến vào dự báo nhucầucủakháchhàng.
Tăng cường sự phối hợp giữa nhân viên kinh doanh, khách hàng và bộphận Sales Data trong việc cung cấp dữ liệu chính xác về số lƣợng hàng tồnkho, hàng đã bán để sớm có số liệu thực tế nhu cầu và từ đó có những biệnpháp marketing thúc đẩy bán hàng và xây dựng kế hoạch bán hàng vào chu kỳtiếp theo Bộ phận kế hoạch cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận thu mua đểtheo dõi xu hướng giá cả Oxy lỏng trên thị trường Nếu xu hướng giá giảmtrongthờigiansắptớithìchỉnênđặthàngvớisốlƣợngthấpđểsảnxuấttrongthời gian ngắn nhƣng vẫn đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng để chờ giágiảm Ngƣợc lại, nếu dự báo trong thời gian tới giá Oxy lỏng tăng thì nên đặthàngnhiều hơnbằngcáchthỏathuậnvớinhàcung cấp vớimức giáthấpnhất.
Hoạtđộngcủacôngtylàmộthoạtđộngmangtínhtổngthểtíchhợpc ác hoạt động riêng lẻ Hoạt động dịch vụ khách hàng là một khâu quan trọngtrong việc tích hợp mối quan hệ nội bộ với mối quan hệ khách hàng Do đó,công ty cần xây dựng bộ phận dịch vụ khách hàng tích hợp vào bộ phận kinhdoanh để nhận đơn hàng, trả lời các khiếu nại, các thắc mắc, phản hồi thôngtin tình trạng đơn hàng, thông báo các thông tin liên quan đến sản phẩm, cácthông tin hệ thống phân phối,chính sách phân phối, những thông tin mà côngtymuốnchuyểnđếnchokháchhàngcũngnhƣquantâmđếnkháchhàngbằng cácchươngtrìnhchămsóccụthểtrongtừngthờiđiểmcụthể.
Xây dựng chương trình quản lý khách hàng hợp lý, tăng cường côngtác dịch vụ khách hàng Một nội dung rất quan trọng của quản trị chuỗi cungứng là đảm bảo sự tham gia rộng rãi và chủ động, tích cực của toàn bộ lựclƣợng lao động của doanh nghiệp, kể cả cán bộ quản lý lẫn công nhân, nhânviên trực tiếp sản xuất hay là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho kháchhàng Các đối tác trong chuỗi cung ứng đều cần đƣợc xem là khách hàng (chứkhông phải chỉ là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp) Do vậy, khithực hiện quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng đƣợc mở rộng và đòihỏichấtlƣợngcủanóphảiđƣợcnângcao,hoànthiệnkhôngngừng.
Nhƣ phân tích ở phần trên, hiện tại khâu quả lý khách hàng cũng nhƣbộ phận tiếp nhận thông tin đơn hàng của Công ty còn nhiều bất cập, mangtính thủ công Đặc biệt là nhóm bán hàng, bởi nhóm này có nhiều đầu mốikháchhàng,nhiềuthôngtincầnlưutrữ.Rấtnhiềutrườnghợpkháchhàngchỉbiết điện thoại của Công ty, không biết điện thoại của cửa hàng đã mua hànglần trước, khi khách hàng gọi về Công ty để đặt hàng, hoặc gọi đến một cửahàng khác sẽ khó cho việc xác định xem đây là khách hàng của cửa hàng nào,cũngnhƣrấtkhótrongviệcxácđịnhcácthôngtinvềkháchhàngđó. Để khắc phục đƣợc hạn chế này, Công ty nên xây dựng một chươngtrình quảnlýkháchhàng.
Nội dung chương trình: Chương trình quản lý khách hàng là một phầnmềm chạy trên máy tính, đƣợc kết nối với điện thoại của bộ phận tiếp nhậtđơn hàng (bộ phận điều độ hàng hóa hoặc cửa hàng bán lẻ trực tiếp) Khikhách hàng gọi điện đến bộ phận tiếp nhận đơn hàng, máy tính sẽ hiện lên tấtcácthông tinvềkhách hàng,nhƣ:
Khi đó, người tiếp nhận đơn hàng sẽ có được các thông tin cần thiết vàchỉ cần hỏi lại khách hàng, không cần phải mất công ghi chép, tạo cảm giácgần gũi,thânthiệnvớikháchàng.
Ngoài ra, tại một thời điểm bất kỳ, chương trình có thể chạy ra bản báocáotiêuthụ,trongđócócảthôngtinvềtiếnđộmuahàngcủakháchhàn g.Với công dụng này, người bán hàng có thể biết được tần suất mua hàng củatừng khách hàng, biết được khách hàng lấy hàng nhiều nhất, nhanh nhất, lâunhất… Nếu có trường hợp lâu hơn tần suất thông thường thì sẽ có kế hoạchkiểm tra (phòng trường hợp các hãng Khí tƣ nhân khác giả mạo đƣa bình khíkém chất lƣợng vào bán cho khách hàng của Công ty, ảnh hưởng đến kinhdoanh cũng nhưuytíncủaCôngty).