Bài giảng quản trị học qth c1 đại học kinh tế huế

CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1.1 Đại cương quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị Thuật ngữ “quản trị” nhiều cách hiểu không giống nhau:  “Quản trị tiến hành làm việc với người thông qua người nhằm đạt mục tiêu tổ chức môi trường luôn thay đổi” (R Kreitnen)  “Quản trị nhằm tạo lập trì mơi trường nội thuận lợi nhất, cá nhân làm việc theo nhóm để đạt hiệu suất nhằm hoàn thành mục tiêu chung tổ chức” (Harold Koontz)  “Quản trị trình hay nhiều người thực nhằm phối hợp hoạt động người khác để đạt kết mà người hành động riêng rẽ đạt được” (J Donnelly, J Gibson, J Ivancevich)  “Quản trị trình đạt mục tiêu tổ chức thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra nguồn lực tổ chức đó” (W Nickels, J McHugh, S McHugh)  Theo P Drucker “Quản trị loại hoạt động đặc biệt mà nhờ để biến đám đơng vơ tổ chức thành tập thể lao động có hướng đích, có suất hiệu quả” v.v Trong tài liệu thuật ngữ “quản trị” hiểu hoạt động cần thiết phát sinh từ tập hợp nhiều người cách có ý thức để hồn thành mục tiêu chung, tác động có tổ chức, có hướng đích chủ thể lên đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu đề tổ chức 1.1.2 Đặc điểm chung quản trị Tính tương đồng quản trị tổ chức thuộc lĩnh vực nhà quản trị thể qua đặc điểm chung sau đây:  Quản trị loại hoạt động thiết phải thực người kết hợp với thành tổ chức Bởi vậy, mang tính phổ biến tổ chức, lĩnh vực đời sống xã hội  Hoạt động quản trị cần ba yếu tố: Chủ thể quản trị - tác nhân tạo tác động quản trị; Đối tượng quản trị - khách thể tiếp nhận tác động chủ thể; Mục tiêu - trạng thái mong đợi đích hướng tới chủ thể lẫn đối tượng quản trị Ba yếu tố hình thành nên hệ thống quản trị  Thực chất quản trị quản trị người thơng qua quản trị yếu tố khác liên quan đến trình hoạt động tổ chức nhằm sử dụng có hiệu nguồn lực hội để đạt mục tiêu  Quản trị hoạt động liên tục theo thời gian nhằm trì phát triển tổ chức sở khứ tại, có tính tổ chức, có hướng đích mang tính xã hội Mục tiêu Hình 1.1 Các yếu tố hệ thống quản trị Môi trường Đầuvà o  Quản trị tiến trình động phức tạp, thực bối cảnh Thông tin tác động môi trường môi trường biến động nguồn lực hạn chế 1.1.3 Tính khoa học nghệ thuật quản trị Quyết định quản trị Chủ thể Đối tượng Quản trị vừa một(Tác khoađộng học quản vừa làtrị)một nghệ thuật Đầu (Kết quả) Kiến thức có tổ chức làm sở cho hoạt động quản trị khoa học Tính khoa học quản trị thể chỗ: Thông tin hành vi đối tượng - Muốn quản trị có hiệu nhà quản trị phải tuân thủ dựa vào vốn kiến trường (Thông tin phản hồi) thức hiểu biết quy luật (tự nhiên, kinh tế, xã hội, kỹ thuật, công nghệ, tâm lý v.v…) Nếu kiến thức quản trị phải trơng chờ vào vận may, trực giác vào làm trước - Quản trị bao gồm quan niệm rõ ràng, lý thuyết kiến thức tích lũy khác phát triển từ giả thiết, thực nghiệm phân tich, có sở lý luận xuất phát từ thực tiễn, kiểm nghiệm thực tiễn Tính khoa học quản trị địi hỏi nhà quản trị phải: (1)Nắm vững quy luật liên quan hành động phù hợp với tác động khách quan chúng; (2)Tuân thủ nguyên tắc, phải biết vận dụng phương pháp, kỹ thuật quản trị đại, phù hợp với bối cảnh thực xu hướng biến đổi môi trường Khoa học tập hợp kiến thức tổ chức Kiến thức quản trị khoa học, khơng có nghĩa quản trị sách mà phải phù hợp với thực tình cụ thể Tính nghệ thuật quản trị xuất phát từ: - Tính đa dạng phong phú, muôn màu muôn vẻ thực tiễn quản trị (khơng phải tượng mang tính quy luật quy luật liên quan nhận thức đầy đủ) - Bản chất hoạt động tác động tới người vốn đa dạng phong phú (nhu cầu, toan tính, tâm tư tình cảm, lực, hồn cảnh, quan hệ v.v… khó cân, đong, đo đếm cách xác) - Thành cơng nhà quản trị phụ thuộc lớn vào kinh nghiệm, thuộc tính tâm lý cá nhân, may, vận rủi, quan hệ, tài v.v… họ, đòi hỏi phải xử lý khéo léo, linh hoạt trường hợp cụ thể Tính nghệ thuật quản trị địi hỏi phải: (1)Biết vận dụng kiến thức khoa học quản trị cách linh hoạt sáng tạo phù hợp với đối tượng trường hợp cụ thể; (2)Biết nghệ thuật dùng người, có bí sử dụng nguồn lực, thu hút chinh phục người khác, v.v… Muốn có nghệ thuật quản trị điêu luyện, nhà quản trị phải không ngừng rèn luyện kỹ nhằm biến lý luận thành hành động thực tiễn Tính khoa học tính nghệ thuật hai mặt quản trị, chúng không loại trừ thay lẫn mà bổ sung, hổ trợ cho Nhà quản trị phải có phẩm chất, lực, sở trường phù hợp, đào tạo đầy đủ kiến thức, kỹ năng, tay nghề v.v… để phát hiện, nhận thức chuẩn xác quy luật, có phương pháp, kỹ thuật nghệ thuật hành động phù hợp với quy luật 1.1.4 Vai trị quản trị Xã hội lồi người xã hội tổ chức Sự thành công tổ chức bắt nguồn từ hiệu quản trị, khả đối phó với biến đổi mơi trường quản trị tốt nguồn lực Quản trị nghiệp lý thú bổ ích mà người theo đuổi Bởi lẽ:  Nhờ quản trị mà thực tăng cường xã hội hoá lao động sản xuất - q trình mang tính quy luật phát triển kinh tế - xã hội Quản trị, vừa yếu tố cần thiết, vừa kết việc chuyển trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành q trình lao động có phối hợp, hợp tác cá nhân  Quản trị giúp thành viên tổ chức thấy rõ mục tiêu cần hướng tới, tránh tình trạng rối loạn, lộn xộn, vô tổ chức  Quản trị yếu tố tạo nên sức mạnh mặt mặt văn minh, văn hóa tổ chức hay quốc gia  Quản trị sáu yếu tố sản xuất kinh doanh doanh nghiệp (Management, Money, Machinery, Materials, Man power, Marketing)  Một tổ chức thất bại đổ vỡ công tác quản trị tồi ngược lại Trong kinh doanh, để củng cố tổ chức lại doanh nghiệp làm ăn thua lỗ điều trước tiên phải thay nhà quản trị thiếu lực Bất tổ chức có mục tiêu để phấn đấu Việc đạt mục tiêu thực điều kiện nguồn lực tổ chức ln có hạn Quản trị hoạt động nhằm hình thành mơi trường thuận lợi nhất, mà người đạt mục tiêu đề với phí tổn nguồn lực an toàn 1.2 Nhà quản trị 1.2.1 Khái niệm nhà quản trị Các nhà quản trị làm việc tổ chức, tổ chức nhà quản trị Các thành viên tổ chức chia làm hai loại: người thừa hành (operatives) nhà quản trị (managers) Người thừa hành người trực tiếp thực công việc, nhiệm vụ cụ thể theo phân công huy nhà quản trị Nhà quản trị bao gồm người có nhiệm vụ thực chức quản trị phạm vi phân công phụ trách (vạch mục tiêu, chiến lược, sách, tổ chúc thực định quản trị), điều khiển, huy, hướng dẫn, đốc thúc, giám sát phối hợp hoạt động người thừa hành nhà quản trị quyền đảm bảo tổ chức đạt mục tiêu với kết quả, hiệu an toàn Bất kỳ nhà quản trị phạm vi giới hạn quyền hành, trách nhiệm chức Họ xác định ba yếu tố: - Có vị tổ chức với quyền hạn trách nhiệm định q trình định quản trị - Có chức thực cơng việc tổ chức - Có chun mơn nghiệp vụ đáp ứng địi hỏi cơng việc quản trị Nhiệm vụ mà nhà quản trị phải thực là: - Xây dựng mơi trường làm việc tích cực, tạo hướng chiến lược cho tổ chức; - Phân bổ bố trí nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, không ngừng hoàn thiện tổ chức nhằm tạo hoàn hảo hoạt động điều hành; - Xác định phạm vi công việc, thứ tự ưu tiên, phát giải có hiệu mối quan hệ chúng 1.2.2 Cấp quản trị phân loại nhà quản trị Phần lớn tổ chức hoạt động với ba cấp riêng biệt gối đầu lên nhau, cấp đòi hỏi trọng tâm quản trị mức độ trọng khác Đó cấp tác nghiệp, cấp kỹ thuật cấp chiến lược Cấp tác nghiệp tập trung vào việc thực có hiệu mà tổ chức sản xuất hay cung ứng Nhiệm vụ quản trị cấp tác nghiệp nhằm phân bổ hợp lý nguồn lực cần thiết để tạo sản phẩm đầu mong muốn Cấp kỹ thuật có nhiệm vụ điều phối hoạt động cấp tác nghiệp, bao gồm quản trị chức tác nghiệp làm đầu mối liên lạc người làm sản phẩm hay dịch vụ người sử dụng đầu Các nhà quản trị cấp kỹ thuật phải đảm bảo chắn cấp tác nghiệp có đầu vào cần thiết khẳng định đầu giải trọn vẹn Cấp chiến lược phải đảm bảo rằng, cấp kỹ thuật hoạt động phạm vi ràng buộc xã hội Nó định mục tiêu lâu dài phương hướng phát triển tổ chức (xác định cách thức mà tổ chức tác động qua lại với môi trường nó) Tương ứng với ba cấp quản nói trên, nhà quản trị tổ chức thường chia thành ba loại: Nhà quản trị cấp sở (first-line managers), Nhà quản trị cấp trung gian (middle managers) Nhà quản trị cấp cao (top managers)  Nhà quản trị cấp cao người thuộc cấp bậc tối cao với phạm vi bao trùm toàn hoạt động tổ chức chịu trách nhiệm thành cuối tổ chức họ phụ trách Nhiệm vụ nhà quản trị cấp cao đưa chiến lược hành động phát triển lâu dài tổ chức, tổ chức thực chiến lược để trì phát triển tổ chức Các định chiến thuật Các định tác nghiệp Cấp thực Thực định Hình 1.2 Cấp quản trị loại nhà quản trị Các định chiến  lược Nhà quản NQT Cấp chiến lược cao trị cấp trung gian làcấpkhái niệm rộng dùng để người hoạt động nhà quản trị cấp cao nhà quản trị cấp sở, có NQT cấp trung gian Cấp kỹ thuật Cấp tác nghiệp NQT cấp sở nhiệm vụ đưa định chiến thực kế hoạch, sách Nhữngthuật ngườiđể thừa hành tổ chức, phối hợp hoạt động phận để hoàn thành mục tiêu chung  Nhà quản trị cấp sở người trực tiếp quản trị người thừa hành, đưa định tác nghiệp (hoạt động cụ thể) nhằm hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển người thừa hành thực nhiệm vụ phân công Phân loại nhà quản trị tương ứng với ba cấp cho ta hình dung nhà quản trị cấp phải làm Nhà quản trị thuật ngữ bao trùm ba cấp nói 1.2.3 Vai trò nhà quản trị Henry Mintzberg cho nhà quản trị phải thực mười loại vai trị khác nhau, chia thành ba nhóm: Các vai trò quan hệ với người; Các vai trị thơng tin; Các vai trị định Hình 1.3 Các vai trị nhà quản trị  Các vai trị quan hệ với người gồm: tính Vaitrò quanhệ hệvới vớicon conngười: người: Vai quan + trò Nhà quản trị người đại diện, xuất Đại diện - Đại diện chất -tượng trưng dịp nghi thức, nghi lễ; -Lãnh Lãnhđạo đạo Liênlạc lạc Liên Vai trị thơng tin: Vai trị thơng tin: đòi hỏi trách họ với Theonhiệm dõi Theo dõi Phổbiến biến Phổ Phátngôn ngôn Phát + Nhà quản trị người lãnh đạo, họ phải huy điều phối, kích thích kiểm tra hoạt động người quyền; + Nhà quản trị người liên lạc, họ phải can dự vào mối liên hệ cá nhân bên ngồi phạm vi Vaihuy trịra racủa định: Vai trị định: Chủtrì trì Chủ Xửlýlýxáo xáotrộn trộn  Các vai trị thơng tin gồm: Xử Phânbổ bổnguồn nguồnlực lực Phân Thương thuyết - Thương sát môithuyết trường, + Là người theo dõi, khảo thu thập thông tin biến động, hội, thách thức vấn đề tác động đến tổ chức; + Là người phổ biến, cung cấp thông tin cho người quyền; + Là người phát ngơn, đại diện cho phận quan hệ với người khác (nhằm giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm ủng hộ)  Các vai trò định bao gồm: + Vai trị người chủ trì tạo chuyển biến tốt tổ chức việc tìm kiếm ý tưởng mới, áp dụng kỷ thuật mới, cải tiến công tác v.v… nhằm nâng cao chất lượng, kết hiệu hoạt động đơn vị + Vai trò người xử lý xáo trộn, nhà quản trị đưa định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với biến cố bất ngờ nhanh chóng lập lại trật tự kỷ cương ổn định; + Vai trò người phân bổ nguồn lực, nhà quản trị định nhận nguồn tài nguyên (tiền bạc, nhân lực, thời gian, quyền lực trang thiết bị v.v…,) bao nhiêu; + Vai trò người thương thuyết, nhà quản trị bàn bạc với phận cá nhân khác để giành lợi cho đơn vị (có thể cơng việc, triển khai, mục tiêu, nguồn lực v.v… có ảnh hưởng đến phận họ phụ trách Cấp nhà quản trị ảnh hưởng đến tầm quan trọng vai trò quản trị họ Tuy nhiên, nhà quản trị đóng vai trị liên kết cá nhân, thông tin định 1.2.4 Các kỹ nhà quản trị Robert Katz nêu lên ba kỹ mà nhà quản trị cần có để đạt đến thành cơng kỹ kỹ thuật, kỹ nhân kỹ tư Bảng 1.4 Yêu cầu vai trò kỹ quản trị Kỹ KỸ THUẬT (Technical skill) Yêu cầu Vai trị - Có kiến thức lĩnh vực chun mơn (ngun tắc, quy trình, thủ tục, kỹ thuật, cơng cụ, biện pháp v.v…) - Có khả vận dụng thực Năng lực nghiệp hành thục kiến thức vụ chuyên môn chuyên môn nghiệp vụ, quy lĩnh vực trình, kỹ thuật, cơng cụ, phương pháp v.v… cụ thể - Có kinh nghiệm thực tiễn - Giúp hướng dẫn, đạo cấp biết cách làm việc - Giúp nhà quản trị tự tin làm việc với nhân viên - Giúp làm tốt công tác điều khiển, kiểm tra, đánh giá nhân viên - Có kiến thức tâm lý hiểu biết người - Có khả giao tiếp, thiết lập mối quan hệ đối nội, đối ngoại Năng lực tương tác - Có khả tập hợp sử dụng quan hệ với lực lượng người - Biết lãnh đạo, động viên, khuyến - Giúp cho huy, điều khiển, kiểm tra đánh giá xác, khách quan - Giúp xếp, bố trí người việc - Phát huy hiệu nguồn nhân lực NHÂN SỰ (Human skill) TƯ DUY (Conceptual skill) Năng lực quán xuyến toàn tổ chức hợp tất phận tổ chức khích cấp - Có uy tín mặt - Giúp tạo bầu khơng khí tâm lý mối quan hệ lành mạnh, tốt đẹp - Có khả quan sát nhanh nhạy, có tầm nhìn xa, trơng rộng - Có khả hiểu chất vật tượng - Có khả dự đốn, dự báo - Có khả khái qt hóa bối cảnh sáng tạo giải vấn đề thực tiễn - Giúp nhà quản trị hiểu đúng, đánh giá công việc người - Giúp thực hiên tốt chức quản trị, đặc biệt hoạch định quản trị chiến lược Cả ba kỹ quan trọng để đảm bảo nhà quản trị làm việc hiệu quả, cấp hệ thống Tuy nhiên, cách kết hợp kỹ có khác tùy vào cấp nhà quản trị tổ chức NQT NQT NQT Hìnhcấp 1.5cơCác nghĩagian chúng cáccấpcấp sở kỹ cấpý trung caoquản trị Kỹ nhân có ý nghĩa quan trọng tất cấp quản trị Kỹ - Năng lực nhận thức quán xuyến toàn tổ chức hợp kỹ thuật cần thiếtnhất chotất quản trị,của song chúng cấp phận tổ chức đó.có ý nghĩa quan trọng hiệu công tác nhà quản trị cấp sở cấp trung gian Ngược lại, tầm quan trọng kỹ tư tăng lên theo cấp quản trị, nhà quản trị cấp cao Kỹ tư Kỹ nhân - Năng lực tương tác quan hệ với người 1.3 Kinh doanh quản trị kinh doanh 1.3.1 Khái niệm kinh doanh Kỹ kỹ thuật - Năng lực nghiệp vụ chuyên môn lĩnh vực cụ thể Kinh doanh phần sống hàng ngày từ quen thuộc người Tuy nhiên, khái niệm có khơng cách hiểu khác Nhiều người cho rằng, kinh doanh “hoạt động một nhóm người thực với mục đích tạo lợi nhuận” Cũng có định nghĩa “kinh doanh sản xuất hàng hóa để bán cho khách hàng kiếm lời” hay “ tạo sản sản phẩm, dịch vụ bán sản phẩm để kiếm lời” Có người đơn giản hơn, việc “mua hàng hố bán để kiếm lời” “đầu tư để kiếm lời” Theo số tài liệu, kinh doanh thuật ngữ dùng để “những hoạt động làm giàu thị trường” Có người lại cho “kinh doanh việc dùng công sức tiền để tổ chức hoạt động nhằm mục đích kiếm lời thị trường” Một số khác lại quan niệm “kinh doanh việc bỏ số vốn ban đầu vào hoạt động thị trường để thu lại lượng vốn lớn sau khoảng thời gian đấy” v.v Trong kinh tế thị trường, kinh doanh hiểu “là việc thực một, số tất công đoạn trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm thực dịch vụ thị trường nhằm mục đích sinh lợi” Như vậy, thuật ngữ kinh doanh dùng để phương thức hoạt động kinh tế điều kiện tồn kinh tế hàng hố, gồm tổng thể phương pháp, hình thức phương tiện mà nhà kinh doanh sử dụng q trình thực hoạt động nhằm mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận Kinh doanh hoạt động diễn thị trường, gắn với thị trường, hoạt động lợi nhuận lợi nhuận động lực quan trọng mà nhà kinh doanh tham gia vào lĩnh vực 1.3.2 Nhà kinh doanh Phần lớn nhà nghiên cứu lĩnh vực quản trị thống cho rằng, nhà kinh doanh “Người sáng lập quản trị doanh nghiệp” Kinh doanh nghề lý thú đầy rẫy rủi ro mạo hiểm Bởi vậy, nhà kinh doanh phải người có tố chất định cần thiết thành cơng Nhiều cơng trình nghiên cứu điểm khác biệt tính cách đặc điểm nhà kinh doanh so với người khác  Là người có khát vọng làm giàu người khác kinh doanh ln hội tốt để làm giàu  Nhà kinh doanh người không sợ thất bại, dám chấp nhận rủi ro, họ định lao vào phiêu lưu với tương lai khơng chắn  Họ có nhu cầu lớn thành đạt có khả xử lý tình bất trắc mơ hồ  Họ người giàu nghị lực có sức chịu đựng, có lịng tự trọng cao, có vai trị trội, có nhu cầu khả đảm nhận, khống chế đạo người khác  Thường có nhu cầu hổ trợ xã hội so với người khác Bất chấp rủi ro, nhà kinh doanh mở doanh nghiệp số lý như: để có độc lập, trưởng thành thân nghề nghiệp, lựa chọn tốt so với công việc khơng hài lịng, thu nhập an tồn v.v 1.3.3 Điều kiện yếu tố kinh doanh Để thực hoạt động kinh doanh, chủ thể kinh doanh phải hội đủ điều kiện yếu tố cần thiết cho hoạt động  Điều kiện kinh doanh ràng buộc pháp lý pháp luật quy định nhằm hợp pháp hóa tư cách hành vi kinh doanh tổ chức cá nhân tham gia kinh doanh Những cá nhân, tổ chức hội đủ điều kiện pháp luật hành quy định cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh  Yếu tố kinh doanh nguồn lực (đầu vào) cần thiết nhằm đảm bảo cho trình kinh doanh diễn cách bình thường trôi chảy Các yếu tố kinh doanh tồn dạng hữu hình (vật chất) vơ hình (phi vật chất) Các yếu tố hữu hình chủ yếu bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên; Nguồn nhân lực; Tài chính; Kỹ thuật cơng nghệ; Thơng tin  Các yếu tố vơ hình: quyền, thương hiệu, uy tín, bí cơng nghệ v.v 1.3.4 Quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh thường định nghĩa “sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích chủ doanh nghiệp lên tập thể người lao động doanh nghiệp, sử dụng cách có hiệu nguồn lực, tiềm hội để thực cách tốt hoạt động kinh doanh doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đề theo pháp luật thông lệ xã hội” Mục tiêu chủ yếu quản trị kinh doanh thực hoạt động cần thiết từ hoạch định, tổ chức, điều khiển đến kiểm tra công việc cá nhân, phận doanh nghiệp nhằm đảm bảo tối đa hóa lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh Mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn trước mắt có tính cục mà lợi nhuận dài hạn tổng thể hệ thống nói chung Để thu lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp, quản trị kinh doanh thường phải theo đuổi trải qua nhiều mục tiêu trung gian khác (an tồn, vị thị trường, cơng ăn việc làm, uy tín kinh doanh v.v… Bởi vậy, thực tế nhiều doanh nghiệp phải hy sinh lợi nhuận ngắn hạn phận để đạt mục tiêu lâu dài tổng thể Mặt khác, việc đạt lợi nhuận tối đa phải dựa sở thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng lượng bán tối đa quan điểm truyền thống trước 1.4 Khái niệm doanh nghiệp Doanh nghiệp nơi diễn hoạt động quản trị kinh doanh, nơi thực hành chức trách, bổn phận, vai trò khát vọng nhà quản trị kinh doanh Có tác giả cho rằng, doanh nghiệp “đơn vị kinh tế thành lập để thực hoạt động kinh doanh nhằm mục đích sinh lời” Viện Thống kê Nghiên cứu kinh tế Pháp định nghĩa: “Doanh nghiệp tổ chức kinh tế mà chức sản xuất cải vật chất dịch vụ dùng để 10 + Ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến kết hoạt động tổ chức (có thể tạo hội, gây trở ngại, bất trắc cho tổ chức); + Ảnh hưởng đến mức độ tự chủ tổ chức (luật pháp, chế sách); + Ảnh hưởng đến phạm vi hoạt động tổ chức (phạm vi, lĩnh vực hoạt động, ngành nghề, địa bàn hoạt động tổ chức phải xác định rõ ràng đăng ký kinh doanh điều lệ hoạt động tổ chức); + Ảnh hưởng đến chiến lược phát triển tổ chức Chiến lược xây dựng dựa cứ: tiềm lực, tình hình khả khai thác yếu tố đầu vào, khách hàng mục tiêu, tình hình cạnh tranh, quy định luật pháp, tình hình kinh tế, trị, tiến khoa học - cơng nghệ, mơi trường văn hóa-xã hội v.v… Việc phân tích mơi trường bên ngồi giúp nhà quản trị nhận thức hội có rủi ro xẩy cho tổ chức, cịn nghiên cứu mơi trường bên giúp nhận thức rõ điểm mạnh, điểm yếu tổ chức  Các biện pháp chủ yếu nhằm hạn chế rủi ro cho tổ chức gồm: + Xây dựng hồn thiện hệ thống thơng tin nhằm theo sát diễn biến biến động môi trường để chủ động nắm bắt hội phòng ngừa rủi ro; + Làm tốt cơng tác dự báo, dự đốn xu biến động yếu tố mơi trường nhằm đảm bảo tính khoa học tính hợp lý định quản trị; + Áp dụng biện pháp “vùng đệm” hai đầu để hạn chế tác động xấu môi trường (ở đầu vào, chủ động dự trử nguyên, nhiên vật liệu đề phòng tình xấu, v.v… đầu ra, áp dụng kênh dài có trung gian phân phối để chia sẻ rủi ro); + Áp dụng biện pháp “san bằng” thơng qua sách giá để san nhu cầu, giảm bớt căng thẳng cho thị trường loại hàng hóa có tính thời vụ; + Áp dụng biện pháp “hạn chế” cách giảm bớt quy mô, thu hẹp chuyển hướng sản xuất hàng hóa tiêu thụ chậm, hạn chế bớt đại lý, điểm bán hàng nhằm tập trung làm tốt dịch vụ khách hàng sau thị trường mở rộng chiếm lĩnh; + Ký hợp đồng với nhà cung cấp, nhà phân phối để ổn định đầu vào, đầu ra; + Liên kết để bên có lợi: thỏa thuận phân chia thị trường, khu vực hoạt động, thống giá, hợp hoạt động, tham gia hiệp hội, nghiệp đoàn v.v… + Dung nạp nhằm thu hút mối đe dọa từ bên ngồi mời thủ lĩnh nhóm áp lực tham gia hoạt động tổ chức (mời tham gia Hội đồng quản trị, mời góp vốn, mời mua cổ phần; + Mua bảo hiểm cho hàng hóa, yêu cầu đối tác bảo đảm, bảo lãnh v.v… nhằm chủ động đề phòng bất trắc rủi ro + Quảng cáo để lơi kéo khách hàng, tăng uy tín, danh tiếng thị trường 15 1.6 Sơ lược lịch sử phát triển học thuyết quản trị 1.6.1 Trường phái Cổ điển quản trị Trường phái cổ điển quản trị gồm hai dịng lý thuyết Lý thuyết quản trị khoa học Lý thuyết quản trị hành 1.6.1.1 Lý thuyết quản trị khoa học F W Taylor (1856–1915) mệnh danh cha đẻ lý thuyết quản trị khoa học với “Các nguyên tắc quản trị cách khoa học” xuất lần năm 1911 Mỹ Trong tác phẩm mình, Taylor đưa đề nghị phải thay đổi kiểu quản trị “thử sai sửa”, “theo kiểu trại lính” cách thức quản trị mà ơng gọi “quản trị khoa học” Lý thuyết bao gồm số nội dung chủ yếu như: - Các nhà quản trị thay tham gia làm cơng việc cụ thể trước nên trọng công tác kế hoạch, tổ chức, kiểm tra hoạt động tổ chức; - Cần tìm phương pháp làm việc khoa học để hướng dẫn công nhân; - Thực phân công công việc khoa học cho người cụ thể; - Sử dụng biện pháp kinh tế nhằm khuyến thích cơng nhân theo phương châm “lương nhiều cho làm việc nhiều “, v.v… Đóng góp: - Về mặt lý luận: Tách biệt rõ ràng hoạt động quản trị khỏi hoạt động lao động thông thường khác tổ chức, coi quản trị đối tượng nghiên cứu khoa học; trọng đến yếu tố khoa học phân công chuyên mơn hóa q trình lao động, hình thành q trình sản xuất theo dây chuyền; quan tâm đến công tác tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo khuyến khích nhân viên v.v… - Về mặt thực tiễn: Các ý kiến mẻ đưa lý thuyết áp dụng rộng rãi việc quản lý xí nghiệp nước châu Âu Mỹ, nhờ suất lao động nâng cao giúp giảm đáng kể lượng phế phẩm xí nghiệp thời Hạn chế: - Xem xét tổ chức hệ thống khép kín; - Vì q đề cao việc thực chun mơn hóa, thao tác, động tác lặp đi, lặp lại tạo tâm lý nhàm chán, đơn điệu, nẩy sinh bệnh nghề nghiệp v.v…; - Không trọng đến khía cạnh người, đề cao chất kinh tế lý, đánh giá thấp nhu cầu xã hội, tự thể khả sáng tạo người 1.6.1.2 Lý thuyết quản trị hành Trường phái quản trị hành cho rằng, suất lao động tổ chức nâng lên xếp đặt cách hợp lý sở nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, phân cơng lao động quy trình hoạt động rõ ràng 16 Trường phái có cách tiếp cận khác số đại diện: - Theo Henry Fayol (1841–1925), tổ chức có đặc trưng, mục đích lĩnh vực hoạt động riêng mình, có tiến trình quản trị cốt lõi trì tất tổ chức Các nhà quản trị cần huấn luyện thích hợp để áp dụng tốt 14 nguyên tắc chung, bao gồm: Phân chia công việc; Thẩm quyền trách nhiệm; Kỷ luật; Thống huy; Thống điều khiển; Lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích tổ chức; Thù lao tương xứng; Tập trung hóa; Chuỗi mệnh lệnh; 10 Trật tự; 11 Công bằng; 12 Ổn định nhân sự; 13 Sáng kiến; 14 Tinh thần tập thể Nhưng nguyên tắc chủ yếu H Fayol lý thuyết quản trị cần phải xem xét trình tổng quát thực số chức có quan hệ mật thiết với - Theo Max Weber (1864 – 1920), tổ chức cần quản trị theo kiểu “Thư lại” (Bureaucretic management), hệ thống dựa nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, phân công lao động rõ ràng, hợp lý theo quy trình hoạt động tổ chức Có ba loại quyền lực: Quyền lực kiểu truyền thống dựa truyền thống phong tục (quyền vị vua, tù trưởng); Quyền lực uy tín nhờ phẩm chất cá nhân người khác thừa nhận (quyền nhà quản trị thuộc loại này); Quyền lực luật pháp hay nguyên tắc mang lại thông qua đạo luật nguyên tắc pháp lý áp dụng thành viên tổ chức (quyền lực phụ thuộc vào phục tùng thành viên) - Theo Chester Barnard (1886–1961), tổ chức hệ thống hợp pháp nhiều người với ba yếu tố bản: Sự sẵn sàng hợp tác; Có mục tiêu chung Có thơng đạt Nguồn gốc quyền hành xuất phát từ chấp nhận cấp - Quản trị bao gồm việc thực chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Nhân sự, Phối hợp, Kiểm tra, Điều khiển, Ngân quỹ - Luther Gulick Linda Urwick Đóng góp: - Về mặt lý luận: nhờ tư tưởng đưa lý thuyết mà nhà quản trị hiểu nhiều chức năng, nguyên tắc, quyền lực, ủy quyền v.v… - Về mặt thực tiễn: lý thuyết góp phần quan trọng việc khắc phục tình trang lộn xộn tổ chức thời nhờ áp dụng nguyên tắc thực tiêu chuẩn hóa cơng việc kết làm việc nhân viên văn Hạn chế: - Các tư tưởng phù hợp với tổ chức hoạt động điều kiện mơi trường thay đổi - Quan điểm cứng rắn, ý đến người dễ dẫn đến xa rời thực tế Nhìn chung, trường phái quản trị Cổ điển đặt sở quan trọng có tính chất tảng cho quản trị học phát triển Các vấn đề quản trị phân 17 cơng, hợp lý hóa tiêu chuẩn hóa lao động, xếp cấu tổ chức cách khoa học, nguyên tắc chức điều khiển, kiểm tra đề cập Tuy nhiên, điều kiện lịch sử, tác giả trường phái chưa quan tâm đến yếu tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng môi trường đến tổ chức Đặc biệt, lý thuyết thuộc trường phái cổ điển nhiều hạn chế việc nhận thức vai trò yếu tố tâm lý người tổ chức 1.6.2 Trường phái Tâm lý - xã hội Đại diện cho trường phái Tâm lý-xã hội phải kể đến nhà nghiên cứu Hugo Munsterbeg (1863–1916), Mary Parker Follett (1868–1933), Elton Mayo (1880–1949), Douglas Mc Gregor (1904–1964) Abraham Maslow (1908-1970) Đây tập hợp tư tưởng quản trị nhấn mạnh đến vai trò yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội người công việc, yếu tố mà trường phái cổ điển chưa đề cập đến Trường phái có luận điểm sau: + Quản trị định nghĩa “hoạt động nhằm đảm bảo hồn thành cơng việc thông qua với người khác” - Mary Parker Follett (1868–1933); + Năng suất lao động cao công việc phù hợp với tâm lý người lao động - Hugo Musterbeg (1863–1916); + Các mối quan hệ chặt chẽ hành vi nhóm có ảnh hưởng lớn đến suất lao động cá nhân - Elton Mayo (1880–1949); + Bên cạnh nhu cầu vật chất, người theo đuổi nhu cầu tâm lý-xã hội - Abraham Maslow (1908-1970); + Nếu nhà quản trị quan tâm đến công nhân mức độ thỏa mãn nhu cầu cấp cao hơn, nhờ đó, suất lao động nâng lên + Douglas Mc Gregor đưa hai quan điểm trái ngược chất người qua Thuyết X Thuyết Y Theo Thuyết X, chất người xấu Nếu nhà quản trị kiểm tra, giám sát chặt chẽ, xử lý nghiêm khắc hình phạt thích đáng ngăn chặn mặt xấu đó, tổ chức hoạt động hiệu Ngược lại, theo Thuyết Y, lại cho rằng, chất người tốt tích cực, nhà quản trị cần tạo điều kiện cho họ phát huy mặt tốt tích cực tổ chức hoạt động hiệu Tóm lại, trường phái Tâm lý - xã hội chủ trương trọng đến biện pháp quản trị hợp lý, tạo bầu khơng khí tập thể lành mạnh tính tự chủ người nhằm phát huy tính tích cực, chủ động, sáng tạo họ để nâng cao suất lao động Đóng góp quan trọng trường phái chỗ, vạch rõ rằng, người nhân tố định tồn phát triển tổ chức, đưa quan điểm có tính khoa học cơng tác lãnh đạo động viên nhân viên 18 1.6.3 Trường phái Định lượng Nội dung thuyết định lượng xây dựng nhận thức cho rằng: “Quản trị định” Muốn quản trị có hiệu quả, trước hết định đưa phải đắn Muốn vậy, nhà quản trị phải có quan điểm hệ thống xem xét việc, phải thu thập đầy đủ thơng tin xử lý nhanh chóng, xác thông tin thu thập Trường phái cho rằng, tất vấn đề nêu giải mơ hình tốn học với giúp đỡ phương tiện kỹ thuật tính tốn đại Về thực chất, lý thuyết định lượng xem triển khai quan điểm lý thuyết quản trị khoa học trước đây, sở vận dung thành tựu lĩnh vực toán học, thống kê ngành khoa học kỹ thuật Các nhà quản trị định lượng nhấn mạnh đến yếu tố khoa học phân tích vấn đề quản trị chủ trương sử dụng phương pháp khoa học, cơng cụ tính tốn, kỹ thuật điện tử, tin học để giải vấn đề Được áp dụng mạnh mẽ từ năm 1950 trở đi, ưu điểm, kỹ thuật định lượng giúp giải có hiệu nhiều vấn đề quản trị như: xây dựng ngân sách tài chính, chương trình hóa sản xuất, phát triển chiến lược sản xuất, tối ưu hóa việc phân bổ sử dụng tài nguyên v.v…Tuy chưa giải khía cạnh người quản trị, lý thuyết góp phần lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định kiểm tra quản trị Nhược điểm: chưa giải vấn đề lĩnh vực quản trị nhân sự, chưa trọng đến khía cạnh tâm lý-xã hội người tổ chức Mặt khác, nhiều người cho rằng, khái niệm kỹ thuật tương đối khó hiểu nhà thực tiễn Chính vậy, tính phổ biến kỹ thuật định lượng thực tế hạn chế Tóm lại, trường phái định lượng xem nối dài trường phái cổ điển, có đóng góp lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định kiểm tra quản trị Tuy nhiên, hạn chế trường phái không trọng đến yếu tố người tổ chức việc phổ biến lý thuyết hạn chế 1.6.4 Các lý thuyết quản trị đại Các lý thuyết quản trị đời từ năm 1960 gọi chung lý thuyết quản trị đại, bao gồm: lý thuyết “Quản trị theo trình”, lý thuyết “Quản trị theo tình huống”, lý thuyết “Quản trị tổng hợp thích nghi”, lý thuyết “Quản trị tuyệt hảo” v.v  Lý thuyết “Quản trị theo trình” kế thừa tư tưởng lý thuyết Quản trị hành cho rằng, quản trị tiến trình bao gồm việc thực chức Tuy nhiên, cách tiếp cận có khác Nếu lý thuyết Quản trị hành xem xét chức quản trị cách độc lập riêng lẽ ngược lại, lý thuyết Quản trị theo trình lại xem xét chức quản trị mối quan hệ phụ 19 thuộc tương tác lẫn Quản trị tiến trình gồm hoạt động có tính liên tục liên quan chặt chẽ với Bản thân hoạt động tiến trình gọi chức quản trị, gồm hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra hoạt động tổ chức nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng  Lý thuyết “Quản trị theo tình huống” cho rằng, hoạt động quản trị ln địi hỏi nhà quản trị phải có tư sáng tạo phù hợp với tình cụ thể Theo cách tiếp cận này, nhà quản trị phải tự định áp dụng mơ hình, ngun tắc, phương pháp kỹ thuật quản trị phù hợp với tình đặt ra, nhằm đạt mục tiêu xác định cách có hiệu Muốn vậy, nhà quản trị phải nắm vững nguyên tắc, phương pháp kỹ thuật quản trị, điểm mạnh điểm yếu chúng tình huống, phải có khả phán đốn xác xẫy mặt tích cực lẫn tiêu cưc, từ lựa chọn nguyên tắc, phương pháp kỹ thuật quản trị cho phép giải vấn đề đạt hiệu cao  Lý thuyết “Quản trị Tổng hợp Thích nghi” đưa Peter Drucker dựa sở kết phân tích biến động kinh tế giới xu hướng quốc tế hóa, tồn cầu hóa, xuất liên minh kinh tế công ty đa quốc gia, bùng nổ công nghệ thông tin, xã hội tri thức v.v… Theo ông, điều kiện vậy, nguyên tắc phương pháp quản trị phải thay đổi cho thích ứng theo kịp biến đổi Muốn vậy, quản trị phải tìm cách thích nghi với nhu cầu khách hàng, kích thích hình thành nhu cầu để tạo khách hàng mới; phát huy tối đa tiềm cá nhân; có kỹ cần thiết, có tư tưởng đổi mới, biết thích nghi với thay đổi v.v… Lý thuyết hướng vào việc quản trị tổng hợp tất nguồn lực tổ chức, đồng thời đề cao vai trò sáng tạo, tri thức trách nhiệm yếu tố người, coi người yếu tố định quản trị  Lý thuyết “Quản trị sáng tạo” tác giả thuộc viện nghiên cứu Nomura, Nhật Bản, đưa với quan điểm cho rằng, ngày doanh nghiệp phải chuyển từ chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường theo kiểu truyền thống sang chiến lược cạnh tranh dựa ý tưởng sáng tạo nhằm tạo quan điểm sản phẩm, dịch vụ công nghệ Quản trị không nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng mà phải chủ động tạo nhu cầu để có khách hàng Muốn vậy, chiến lược kinh doanh phải dựa ý tưởng sáng tạo thành viên; cấu tổ chức thiết kế theo sơ đồ mạng lưới nhằm đảm bảo truyền thông thông suốt phối hợp tốt thành viên; khuyến khích phát huy tiềm sáng tạo sách đãi ngộ hội v.v…  Lý thuyết “Quản trị tuyệt hảo” đề xuất hai nhà nghiên cứu người Mỹ Robert H Waterman Thomas J Peter vào thập niên 80 sở khảo sát thành công nhiều doanh nghiệp Mỹ, nhằm giúp hoạt động quản trị tổ chức đạt đến “tuyệt hảo” Muốn vậy, quy mơ tổ chức phải nhỏ để điều khiển trực tiếp hoạt động, 20