TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MAY 10
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần May 10
Tên và địa chỉ công ty
Tên công ty: Công ty Cổ phần May 10
Tên tiếng anh: Garment Joint Stock Company No.10
Nghành nghề kinh doanh chính:
+ Sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu ngành may.
+ Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm và công nghiệp tiêu dùng khác.
+ Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân.
+ Xuât nhập khẩu trực tiếp.
Bảng 1 Các cổ đông và tỷ lệ vốn góp năm 2008:
Các Cổ Đông Tỷ Lệ (%)
9 Văn Sỹ Hùng 2,41 Địa chỉ: Sài Đồng – Long Biên – Hà Nội
Tài khoản ngân hàng: 0011000014409- Ngân Hàng Ngoại Thương Việt NamTel: 84-4-8276923
Email: ctmay10@garco10.com.vn
1.1.1Quá trình hình thành và phát triển
Cách mạng Tháng Tám năm 1945 thành công, nước Việt Nam dân chủ cộng hoà-Nhà nước dân chủ nhân dân đầu tiên ở Đông Nam Á ra đời Tuy nhiên, với dã tâm muốn chiếm Việt Nam một lần nữa, thực dân Pháp đã quay trở lại xâm lược nước ta Trước tình thế đó, ngày 19-2-1946, Chủ tịch Hồ Chí Minh ra lời kêu gọi toành quốc kháng chiến Tại chiến khu Việt Bắc, các xưởng may quân trang tại Hà Nội đã được dời lên vùng núi rừng Việt Bắc Các xưởng may quân trang được chia thành hai hệ: hệ chủ lực và hệ bán công xưởng Dù điều kiện sinh hoạt và lao động thiếu thốn, nhưng các xưởng may quân trang vẫn liên tục sản xuất quần áo, chăn màn để kịp thời bảo đảm nhu cầu của bộ đội Nha Quân khu xây dựng một hệ thống xưởng sản xuất và cấp phát quân trang Trong những năm 1951-1952, Nha Quân khu đã tiến hành giải thể các bán công xưởng may ở Nghệ An, Thanh Hoá, Ninh Bình X30 nguyên là xưởng may quân khu III đóng ở Cầu Vàng ( Yên Định – Thanh Hoá) và một số cơ sở may khác được sáp nhập vào sưởng may chủ lực Yên Sinh ( Thanh Hoa) để lập thành xưởng may chủ lực X40 Tại chiến khu Việt Bắc, ba xưởng may nhỏ AK1, BK1 và CK1 sáp nhập thành xưởng may Hoang Văn Thụ, sau đó ít lâu lại đổi tên thành Xưởng may 1 mang bí danh X1 Đến năm 1952, xưởng may X1 ở Việt Bắc được đổi tên thành xưởng May
10 với bí số là X10 Đây là tiền thân của công ty cổ phần May 10 hiện nay
Tháng 10-1955, Tổng cục hậu cần tiến hành biên chế cho xưởng may
10 số lượng 564 cán bộ, công nhân viên Ngày 26/7/1956 Xưởng May 10 và Xưởng May 40 được hợp nhất Cuối quý IV năm 1956, một bộ phận của May
10 được tách ra để thành lập xưởng May 20 chuyên may đo quần áo cán bộ trung, cao cấp quân đội đóng ở khu vực Hà Nội Riêng xưởng May 10 được tổng cục hậu cần giao nhiệm vụ may sẵn quần áo cấp phát từ cấp uý trở xuống Đến cuối năm 1956 đầu năm 1957, quy mô xưởng may 10 được mở rộng, máy móc được trang bị nhiều hơn với 253 chiếc máy may, trong đó có
236 chiếc chạy bằng điện Nhiệm vụ vhủ yếu của xưởng May 10 vẫn là may quân trang cho quân đội Yêu cầu về số lượng mặt hàng tuy có nhiều phức rạp hơn so với thời kỳ kháng chiến, nhưng với sự cố gắng của toàn bộ cán bộ công nhân, xưởng May 10 đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, sản xuất thêm được nhiều loại hàng quân trang đáp ứng nhu cầu của các binh chủng trong quâ đội.
Năm 1992-1993, trong cuộc đua với các đơn vị kinh doanh hàng may mặc trong nước, công ty đầu tư, đổi mới trang thiết bị và dây chuyền công nghệ tiên tiến hơn Thiết bị máy móc hiện đại chưa đủ là điểm mấu chốt là phương pháp và cách thức quản lý để tăng năng xuất lao động Một lần nữa May 10 tìm cách khắc phục để đi lên bằng chính nội lực của mình Dưới sự lãnh đạo sáng suốt của ban lãnh đạo công ty, đã vân dụng linh hoạt đồng bộ các biện pháp:
- Mạnh dạn đầu tư chiều sâu.
- Trang bị thêm thiết bị kỹ thuật và công nghệ mới.
- Bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân và nghiệp vụ quản lý cho cán bộ.
- Cải tạo và xây dựng nhà xưởng sản xuất cho công nhân viên chức.
- Chăm lo đời sống và cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân viên chức.
- Mở rộng thị trường quốc tế và coi trọng thị trường trong nước, đồng thời tranh thủ sự giúp đỡ của anh em bạn bè.
Phát huy những thành tích đạt được trong những năm đầu của công cuộc đổi mới, từ năm 1992 đến năm 2004 May 10 tiếp tục phát triển đồng bộ mạnh mẽ cả 2 chức năng sản xuất và kinh doanh cùng trên các mặt công tác đem lại hiệu quả cao về kinh tế xã hội.
Trong đó tăng trưởng bình quân từ năm 1992 đến 2004:
- Nộp ngân sách tăng từ 10-15% Để sản phẩm của May 10 đứng vững trên thị trường nội địa và mở rộng ra thế giới , không có con đường nào khác, lãnh đạo May 10 quyết định đầu tư chiều sâu đổi mới công nghệ, tận dụng tối đa cơ sở vật chất tiềm năng hiện có để phát triển sản xuất Trên cơ sở đã xác định rõ sản phẩm chiến lược là các nước phát triển, việc đầu tư được đầu tư đúng hướng, tập trung phát huy ngay hiệu quả.
Giai đoạn từ 1992 đến năm 1999, May 10 đã đầu tư hơn 50 tỷ đồng trong đó gần 30 tỷ đồng có vốn bổ sung Phần lớn các thiết bị hiện đại và công nghệ tiên tiến ngang tầm quốc tế Công ty đầu tư mở rộng 6 xí nghiệp may tại các tỉnh Thái Bình, Hải Phòng, Nam Định, Hà Nội… góp phần thu hút lao động và phát triển kinh tế địa phương
Từ năm 1998 đến năm 2001, May 10 đã đầu tư gần 60 tỷ đồng xây dựng và mua sắm thiết bị hiện đại cho 2 xưởng sản xuất chất lượng cao, góp phần cải thiện điều kiện cho người lao động cải thiện trong điều kiện lam việc 100% có điều hoà không khí.
Năm 2003-2004 May 10 đã sắp xếp mặt bằng sản xuất của 5 xí nghiệp thành viên theo hướng sản xuất chuyên môn hoá, tập trung sản xuất áo sơ mi tại nhà sản xuất 3 tầng, dành toàn bộ nhà sản xuất 2 tầng để đàu tư lắp đặt 2 dây truyền với trang thiết bị hiện đại may veston phục vụ xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ, Châu Âu và Nhật Bản Dự án đầu tư lắp đặt dây truyền sản xuất Veston 1 và Veston 2 đã được lãnh đạo Tổng công ty Dệt May Việt Nam phê duyệt có tổng mức đầu tư là 50,7 tỷ đồng trong đó tài sản đang sử dụng chuyển sang và vốn tự bổ sung là 16,7 tỷ đồng.
Ngoài ra trong năm 2004, May 10 tiếp tục đầu tư xây dựng xí nghiệp May Hà Quảng tại Đồng Hới -Quảng Bình với tổng mức đầu tư là 34 tỷ đồng giai đoạn 1 thu hút 600 lao động, giai đoạn 2 dự kiến 1000 lao động Đồng thời mở rộng quy mô sản xuất của các Xí Nghiệp Thái Hà, Hưng Hà, Vị Hoàng, Bỉm Sơn tạo thêm chỗ làm việc mới cho gần 1200 lao động với mức thu nhập ổn định.
Năm 2005 đã dánh dấu bước phát triển quan trọng trong định hướng và phát triển của Công ty trong thời kỳ mới, May 10 chính thức chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động sang mô hình hoạt động Công ty cổ phần với tỷ lệ Nhà Nước nắm giữ 51% vốn điều lệ Trong đó ngành dệt may Việt Nam nói chung và công ty cổ phần nói riêng gặp nhiều khó khăn do phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với sản phẩm của các nước thành viên WTO trong đó có Trung Quốc (đã được dỡ bỏ hạn ngạch dệt may trong khi Việt Nam vẫn bị áp đặt hạn ngạch dệt may vào thị trường Hoa Kỳ)
Bắt đầu từ năm 2006, các đơn vị đồng loạt áp dụng hệ thống IE để nghiên cứu quản lý sản xuất Đội ngũ kĩ thuật công nghệ các đơn vị luôn chủ động đến công tác cải tiến tổ chức sản xuất, chủ động triển khai sản xuất:
Từ khi nhận kế hoạch, tài liệu nghiên cứu sản phẩm mẫu , phân tích thao tác, phân tích lao động, thiết kế chuyền, theo dõi năng suất, quản lý phát sinh, phát huy sang kiến sản xuất, sắp xếp vị trí làm việc, đào tạo thao tác … nhằm tăng năng suất lao động và chất lượng công việc.
Trong năm 2005-2006, May 10 đã đầu tư có trọng điểm theo chiến lược phát triển và yêu cầu của thị trường điển hình như:
- Mở rộng sản xuất Xí nghiệp may Hưng Hà, tăng năng lực sản xuất cho Xí nghiệp May 1, May 2, May 5 tập trung xây dựng dự án mới Xí nghiệpMay Veston Vĩnh Bảo- Hải Phòng Đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng mới
Nghiên cứu phát triển hệ thống quản lý thao tác chuẩn và tổ chức sản xuất trên dây truyền sản xuất tại 3 xí nghiệp Sơ mi, bước đầu nhân rộng sang các day chuyền sản xuất Veston đồng thời triển khai xây dựng và cải tạo sửa chữa một số công trình nhà xưởng sản xuất, cửa hàng …
Chức năng nhiệm vụ vủa Công ty cổ phần May 10
Công ty May 10 là một doanh nghiệp cổ phần, 51% vốn nhà nước, có nhiệm vụ kinh doanh hàng dệt may Công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm may và các hàng hoá khác liên quan đến ngành dệt may
Sản phẩm chính của công ty áo sơ mi nam, nữ, áo jacket các loại, bộ Veston nam cùng một số sản phẩm như quần âu, quần áo trẻ em, bộ áo bảo hộ lao động phục vụ cho xuất khẩu và tiêu dùng trong nước theo ba phương thức :
- Nhận gia công toàn bộ: Công ty nhận nguyên vật liệu của khách hàng theo hợp đồng để gia công thành sản phẩm hoàn chỉnh và giao trả cho khách hàng.
- Sản xuất hàng xuất khẩu dưới hình thức FOB: căn cứ vào hợp đồng tiêu thụ sản phẩm đã ký với khách hàng, Công ty tự mua NPL và tổ chức sản xuất và xuất sản phẩm cho khách hàng theo hợp đồng.
- Sản xuất hàng nội địa: thực hiện toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh từ mua NVL đầu vào, thiết kế mẫu mã sản phẩm để sản xuất, tổ chức tiêu thụ sản phẩm phục vụ cho nhu cầu trong nước.
Một số đặc điểm
1.3.1 Đặc điểm về tổ chức sản xuất
3.1.1 Sơ đồ quy trình công nghệ của Công ty cổ phần May 10
Lập kế hoạch sản xuất
Dấu (-): là kết quả sau kiểm tra sản phẩm không đạt yêu cầu
Dấu (+): là kết quả sau kiểm tra sản phẩm đạt yêu cầu
Hình 1: Sơ đồ quy trình công nghệ Công ty
Nội dung cơ bản các bước công việc trong quy trình công nghệ
- Lập kế hoạch sản xuất: Căn cứ yêu cầu tiến độ của đơn hàng, lên kế hoạch đưa hàng vào sản xuất, đôn đốc các bộ phận liên quan chuẩn bị tốt các điều kiện cho sản xuất và làm các thủ tục xuất hàng khi sản xuất xong.
- Chuẩn bị sản xuất: Căn cứ kế hoạch sản xuất tiến hành chế thử sản phẩm, nghiên cứu xây dựng các quy trình, hướng dẫn, tiêu chuẩn kỹ thuật; Chuẩn bị các loại máy móc thiết bị mẫu dưỡng và các tài liệu liên quan, chuẩn bị đầy đủ các nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất.
- Công đoạn cắt: Chịu trách nhiệm cắt các loại nguyên liệu theo mẫu của bộ phận CBSX bao gồm nguyên liệu chính, phụ ép mex vào các chi tiết theo quy định, đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời bán thành phẩm cho công đoạn may
- Công đoạn thêu, in: Chịu trách nhiệm thêu/in các hoạ tiết vào chi tiết trên sản phẩm, hình dáng, vị trí, nội dung các hoạ tiết theo quy định.
- Công đoạn may: Chịu trách nhiệm lắp ráp các chi tiết để tạo thành sản phẩm, thùa khuyết, đính cúc, đính phụ liệu trang trí theo quy định cụ thể của từng đơn hàng.
- Công đoạn giặt: (Chỉ áp dụng cho các đơn hàng yêu cầu giặt) chịu trách nhiệm giặt sản phẩm hoàn thành sau công đoạn may theo yêu cầu cụ thể của từng đơn hàng.
- Công đoạn là, gấp: Chịu trách nhiệm là, ép và gấp các loại sản phẩm cùng với các loại phụ liệu là gấp theo quy định.
- Công đoạn đóng gói: Chịu trách nhiệm bao gói sản phẩm và đóng gói sản phẩm vào thùng carton theo tỷ lệ và số lượng qui định cụ thể của từng đơn hàng hoặc khớp bộ, treo lên giá quy định đối với sản phẩm bộ Veston.
Việc kiểm tra chất lượng được thực hiện ở cuối mỗi công đoạn sản xuất,nhằm phát hiện và ngăn chặn kịp thời hiện tượng sai hỏng hàng loạt, loại bỏ những sản phẩm và bán thành phẩm không đạt yêu cầu trước khi chuyển sang công đoạn sau.
Xưởng cắt Xưởng may Xưởng là Xưởng gấp Xưởng đóng gói
Sản phẩm, thành phẩm kiểm tra đạt yêu cầu được chuyển vào kho và sắp xếp theo từng khách hàng, từng địa chỉ giao, có phân biệt màu sắc và cỡ vóc sản phẩm theo từng lô hàng.
1.3.1.2 Hình thức tổ chức và cơ cấu sản xuất của Công ty cổ phần May 10
Công ty Cổ phần May 10 là 01 doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực may mặc tại Việt nam với 51% vốn nhà nước (Vinatex) Công ty có 11 xí nghiệp thành viên (5 xí nghiệp tại May 10-Hà nội, 6 xí nghiệp tại các địa phương( Hải Phòng, Hà Nam, Thanh Hóa, Phú Thọ, Hưng Yên, Hà Tây), 2 công ty liên doanh và 3 phân xưởng phụ trợ
Hình 2 Sơ đồ cơ cấu sản xuất :
- Xí nghiệp 1, 2, 5 chuyên sản xuất áo sơ mi.
- Xí nghiệp Veston 1, Veston 2 chuyên sản xuất complê.
- Các Xí nghiệp địa phương còn lại chuyên sản xuất sơ mi, quần âu
Hình thức tổ chức sản xuất trong từng Xí nghiệp cơ bản giống nhau, bao gồm các công đoạn chính như: cắt, may, là, gấp và đóng gói.
Số lượng và chủng loại thiết bị tại các đơn vị tuỳ theo chủng loại sản phẩm sản xuất và có thể điều tiết chuyển đổi giữa các đơn vị thông qua bộ phận quản lý thiết bị của công ty.
Hai xí nghiệp Veston tổ chức sản xuất theo kiểu dây chuyền hàng ngang(mỗi ca sản xuất ra 1 bộ sản phẩm hoàn chỉnh), các xí nghiệp còn lại tổ chức theo kiểu dây chuyền hàng dọc (mỗi dây chuyền ra 1 sản phẩm hoàn chỉnh).
Tổng Giám đốc Bộ máy giúp việc Đơn vị thành viên
Số lượng dây chuyền sản xuất và quy mô dây chuyền tại các xí nghiệp không giống nhau vì nó được thiết kế cho phù hợp với chủng loại sản phẩm và trình độ quản lý của các đơn vị
1.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần may 10 theo kiểu trực tuyến, chức năng, có 2 cấp quản lý: Cấp Công ty và cấp Xí nghiệp theo cơ cấu:
Hình 3.Mô hình quản lý
Phó tổng giám đốc điều hành
Trưởng ca A Tổ quản trị Tổ bao gói Tổ kiểm hoá Trưởng Ca B
Các tổ may KA Tổ là
P K Ỹ T H U Ậ T X N V E ST O N 1 , 2 P X C Ơ Đ IỆ N P X T H Ê U IN PX G IẶ T
Hình 4- Sơ đồ tổ chức quản lý của Garco10
- Là người chịu trách nhiệm trước Tổng công ty, Nhà nước và pháp luật về đời sống cán bộ, công nhân viên trong Công ty và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10
Tình hình sản xuất của công ty
Bảng 4: Chỉ tiêu đánh giá khái quát hiệu quả hoạt tiêu thụ
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch 08/07
(Nguồn phòng TCKT – Công ty cổ phần May 10 )
Qua bảng 4 cho thấy tất cả các hoạt động đều tăng so với năm trước Trong đó tốc độ tăng của bán hàng FOB là lơn nhất 42,67% Như vậy các chính sách sản phẩm của công ty tỏ ra có hiệu quả hơn.
2.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm nội địa
2.2.1 Các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nội địa của công ty
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải tự giải quyết các vấn đề cơ bản của sản xuất kinh doanh Việc tiêu thụ sản phẩm không đơn thần là bán những cái mình sản xuất ra mà nó được hiểu theo nghĩa rộng là tổng thể các biện pháp marketing nhằm mục tiêu thu được lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ sản phẩm bao gồm
Theo quan điểm marketing thì thị trường bao gồm tất cả các khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay ước muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn mong muốn Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của hoạt động sản xuất kinh doanh, đó là tìm kiếm và khai thác các cơ hội kinh doanh xuất hiện trên thị trường nhằm xác định khả năng bán của một hay một nhóm hàng Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có các biện pháp nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường, nâng cao số lượng hàng hoá bán ra Thị trường thích hợp với doanh nghiệp là thị trường phù hợp với mục đích và khả năng của doanh nghiệp Đối với một doanh nghiệp thương mại hay doanh nghiệp sản xuất, việc xác định được đâu là phân khúc thị trường và đâu là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp mình giúp doanh nghiệp phát triển đúng hướng, đánh đúng điểm cần đánh Trong đó thị trường mục tiêu bao gồm những khách hàng mà người làm marketing muốn tập trung nỗ lực của mình vào đó và phân khúc thị trường là hành động chia thị trường thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm có những đặc điểm và nhu cầu riêng, còn các thành viên trong cùng một nhóm thì có các nhu cầu và mong muốn tương tự nhau Việc nghiên cứu thị trường không bị giới hạn bởi thị trường hiện tại của doanh nghiệp mà còn mở rộng ra phân đoạn thị trường mới đầy triển vọng.
2.2.1.2 Lập kế hoạch tiêu thụ
Kết quả nghiên cứu thị trường nhằm tăng mức tiêu thụ và tần suất tiêu thụ của thị trường hiện tại, đồng thời tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của mình.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: phân tích tình hình tiêu thụ của năm trước, kỳ trước Đơn đặt hàng và các hợp đồng tiêu thụ đã được ký kết Cân đối quan hệ cung cầu Dự đoán xu hướng thay đổi của thị hếu, sở thích, năng lực sản xuất của doanh nghiệp.
Chương trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ đề ra các mục tiêu bán hàng cần đạt được mà còn xác định trình tự thực hiện và những điều kiện để thực hiện những mục tiêu đó.
Kế hoạch tiêu thụ phải xác định được:
Thị trường tiêu thụ sản phẩm: thị trường truyền thống, thị trường mới, thị trường tiềm năng.
Danh mục các mặt hàng sản phẩm hoặc sản phẩm sẽ tiêu thụ trong kỳ kế hoạch
Chất lượng, quy cách và số lượng tiêu thụ
Tổng doanh thu từ tiêu thụ sản phẩm
2.2.1.3 Nội dung kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nhằm thoả mãn một số mục tiêu bao gồm thâm nhập thị trường mới, tăng sản lượng tối đa hoá lợi nhuận hay giải phóng hàng tồn…Những mục tiêu đó được cụ thể hoá những nhiệm vụ sau:
Sản lượng hàng bán: từng mặt hàng được bán cho khách hàng nào, khối lượng bán là bao nhiêu, bán khi nào.
Chi phí bán hàng: bao gồm các loại chi phí có liên quan đến việc bán hàng hoá( bao gồm cả chi phí cho hoạt động marketing)
Lợi nhuận: Tính theo từng mặt hàng và tính cho toàn bộ sản phẩm
Tiến độ tiêu thụ sản phẩm: tiến độ tiêu thụ sản phẩm liên quan đến tiến độ sản xuất và cung ứng vật tư, kỹ thuật của doanh nghiệp cho nên cần được hoạch định chi tiết và tuân thủ nghiêm ngặt.
Những điều kiện liên quan đến tiêu thụ sản phẩm: địa điểm giao hàng, hình thức thanh toán, phương thức vận chuyển, tỷ lệ chiết khấu…, tất cả được xác định rõ ràng trong kế hoạch tiêu tiêu thụ sản phẩm.
Dự kiến biến động ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm: thời tiết, các nhà cung ứng đầu vào, phương tiện vận chuyển, thị trường vốn… doanh nghiệp phải dự kiến trước những nguồn lực cần thiết cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm, cũng như biến động có thể xảy ra, để từ đó có cách kế hoạch dự phòng và biện pháp ứng phó trong trường hợp cần thiết.
2.2.1.4 Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
Doanh nghiệp cần tổ chức bộ máy tiêu thụ sản phẩm hoàn chỉnh và được chuyên môn hoá để tăng hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm Tuỳ theo quy mô của thị trường, số lượng, chủng loại các mặt hàng, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp mà tổ chức bộ máy tiêu thụ phải thoả mãn các tiêu thức sau: gọn nhẹ, cơ cấu đơn giản, linh hoạt, thích ứng cao với yêu cầu của thị trường, phù hợp với mục tiêu đề ra , phát huy năng lực tập thể, hoạt động đồng nhất có hiệu quả.
Hàng hoá sau khi sản xuất ra phải được tiêu thụ trên thị trường Một thực tế cho thấy rằng hàng hoá không bán được không phải do nguyên nhân về chất lượng và giá cả mà do khâu tổ chức tiêu thụ còn kém Do đó để thực hiện tốt các hoạt động tiêu thụ doanh nghiệp phải chú ý đến các nội dung sau:
- Tổ chức bộ máy thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm a) Nhiệm vụ
- Tổ chức mạng lưới tiêu thụ, thực hiện các dịch vụ trước và sau khách hàng
- Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện quá trình tiêu thụ sản phẩm
- Ký kết hợp đồng và theo dõi việc thực hiện quá trình tiêu thụ sản phẩm
- Giới thiệu, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, nắm bắt các thông tin từ khách hàng phản hồi giúp doanh nghiệp có các biện pháp thích ứng với các biến động diễn ra trên thị trường
- Đánh giá hiệu quả hoạt động của công tác tiêu thụ sản phẩm theo từng giai đoạn b) Bộ máy tiêu thụ sản phẩm
Bộ máy tiêu thụ sản phẩm phù hợp sẽ đảm bảo thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của thị trường, thúc đẩy quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh tế Các bộ phận phụ trách việc tiêu thụ từng khu vực thị trường, bộ phận phụ trách khâu bán hàng, vận chuyển, thực hiện quảng cáo theo dõi tiến độ tiêu thụ… được giao cho các công việc cụ thể trong nhiệm vụ thực hiện tiêu thụ sản phẩm.
Tuỳ theo điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh và đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp lựa chọn các hình thức bán hàng cho phù hợp như: bán hàng trực tiếp, bán hàng qua hợp đồng kinh tế, bán hàng qua điện thoai, mạng internet…
Các bước tổ chức bán hàng:
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 9: Kết quả sản xuất kinh doanh 2 năm 2006-2008
So sánh 07/06 So sánh 08/07 Giá trị % Giá trị % Tổng doanh thu 01 347,874,794 452,237,232 496,432,761 104,362,438 29,9 44,195,529 9,8 Trong đó DT hàng
XK 02 287,388,309 386,944,354 395,154,364 172,432,985 8,210,010 2,1 Các khoản giảm trừ(03+06+07) 03 2,993,466 - -
Thuế TTĐB, thuế xuất khẩu phải nộp 07 - - -
3 LN gộp về bán hàng (20-11) 20 65,012,458 82,810,324 101,671,320 17,797,866 27,38 18,860,996 22,8
4 DT hoạt động tài chính 21 429,671 644,507 945,666 214,836 50 301,159 46,7
Trong đó: Lãi vay phải trả 23 1,146,493 1,949,039 2,013,756 70 64,717 3,3
7 CP quản lý doanh nghiệp 25 42,175,638 46,393,201 51,162,379 4,217,563 10 4,769,178 10,3
12 Tổng lợi nhuận trước thuế
13 Thuế thu nhập 51 1,251,193 1,089,459 1,512,486 (161,734) -12,9 423,027 38,8 doanh nghiệp phải nộp
(Nguồn: Ban TCKT- Công ty cổ phần May 10)
Qua bảng kết quả trên ta thấy, tổng doanh thu năm 2007 so với 2006 tỷ lệ 29,9%, năm 2008 so với năm 2007 tỷ lệ 9.8% thể hiện sự phát triển sản xuất kinh doanh của công ty tăng mạnh, tỷ lệ tăng là rất đáng kể Các khoản giảm trừ của công ty trong năm 2007 và 2008 hầu như không có, nguyên nhân chủ yếu là do các khoản giảm giá hàng bán không có Trong khi doanh thu bán hàng tăng với tỷ lệ khá cao 29,9% và 9,8% Đây là tín hiệu đáng mừng đối với hoạt động quản lý bán hàng và quản lý chất lượng tại công ty.
Doanh thu thuần tăng mạnh với tỷ lệ 31,12% năm 2007 và 9,8% năm 2008 cho thấy sự nỗ lực trong công tác bán hàng của công ty tăng nhanh kéo theo thị phần của công ty cũng tăng lên
Năm 2007 chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp đều tăng, trong đó chi phí bán hàng tăng rất mạnh với tỷ lệ tăng 75.4% Đây là dấu hiệu cho thấy sự quản lý chi phí của công ty chưa tốt, góp phần làm cho lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh không tăng mạnh Năm 2008 là 25,7% cho thấy sự quản lý công ty đã tốt hơn, góp phần làm cho lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng.
Lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế tăng tương ứng với tỷ lệ 11,78% và 18,96% năm
2007 Năm 2008 lần lượt là 126,8% và 111,4% cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh trong kỳ là có hiệu quả.
Bảng 10: So sánh các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh
(Nguồn: Phòng Tài chính-Kế toán công ty cổ phần May 10)
Nhìn vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây ta nhận thấy:
-Tổng sản lượng năm sau đều cao hơn năm trước nhưng tốc độ tăng có xu hướng giảm dần Năm 2007 tổng sản lượng chỉ tăng 14,49% so với năm 2006. Năm 2008 tăng 50.05% Trong khi doanh thu vẫn tăng mạnh với tốc độ 30 % năm 2007, 10.91% năm 2008 cho thấy công ty đã điều chỉnh cơ cấu sản phẩm, tập trung nâng cao tỷ trọng hàng FOB và sản xuất những mặt hàng có giá trị cao như veston Đây cũng là biện pháp để khắc phục khó khăn về hạn ngạch Dệt - May trong năm 2008.
- Năm 2007 tổng chi phí có tốc độ tăng trung bình 31,85%/năm tương đương với tốc độ tăng doanh thu trong khi tổng lợi nhuận tăng với tốc độ trung bình 10,20%/năm là tương đối thấp Một phần do các chi phí đầu vào như xăng dầu, điện, nước, vận tải, BHXH, lương tăng, giá gia công lại luô n phải giảm do cạnh tranh gay gắt trên thị trường Mặt khác, nó cho thấy việc quản lý chi phí của công ty chưa có hiệu quả và mục tiêu của công ty là tối đa hoá doanh thu chứ không phải là tối đa hoá lợi nhuận.
- Năm 2008 tổng chi phí có tốc độ tăng trung bình 6.8 %/năm thấp hơn so với tốc độ tăng doanh thu với tốc độ tăng doanh thu 10.91% Cho thấy sự quản lý có hiệu quả hơn.
- Thu nhập bình quân của người lao động tăng với tốc độ bình quân 3.59% năm 2007 nhưng sang năm 2008 là 16.58% cho thấy hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh Đời sống công nhân được cải thiện.
Tóm lại, qua bảng 2 ta thấy công ty hiện đang có tốc độ phát triển tốt, luôn hoàn thành các nghĩa vụ với nhà nước và người lao động Tuy vậy, các chỉ tiêu về chi phí và lợi nhuận cho thấy công ty cũng đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn cần phải khắc phục để giữ được tốc độ phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong những năm tiếp theo.
Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ
2.4.1.1 Nhân tố thuộc về thị trường, khách hàng
Trên thị trường quan hệ cung cầu và giá cả ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tiêu thụ sản phẩm Qui mô của thị trường cũng ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty theo tỷ lệ thuận tức là quy mô của công ty càng lớn thì khả năng tiêu thụ sản phẩm và khả năng thu lợi càng lớn Tuy nhiên, thị trường càng lớn thì sức ép của thị trường và đối thủ cạnh tranh càng lớn theo, yêu cầu chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp cũng sẽ lên cao Ví dụ như thị trường xuất khẩu sang Mỹ về may mặc là một thị trường lớn nhưng cạnh tranh rất gay gắt Mỹ đã đưa ra một giới hạn hạn ngạch xuất khẩu nhất định và Bộ Thương Mại sẽ căn cứ vào khả năng của từng công ty mà phân bổ chỉ tiêu hạn ngạch Năm 2004, với năng lực sản xuất lớn, đáp ứng đầy đủ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm và tiến độ sản xuất nên 2005 May 10 đã được Bộ Thương Mại phân bổ một chỉ tiêu lớn hơn, làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường.
2.4.1.2 Nhân tố về xã hội- môi trường:
Liên quan đến các vấn đề như tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân, lạm phát, thất nghiệp…ảnh hưởng một cách gián tiếp tới việc mở rộng thị trường tiêu thụ cho sản phẩm Việc tiêu thụ sản phẩm tập trung chủ yếu ở những nơi có thu nhập cao bởi lẽ giá cả mà công ty cổ phần May 10 đưa ra vẫn còn cao và chưa thực sự hợp với khả năng của mọi tầng lớp nhân dân Do vậy, khi một nền kinh tế tăng trưởng GDP cao, thu nhập của người dân tăng lên, đời sống càng được cải thiện thì tỷ lệ chi tiêu cho may mặc cũng tăng lên Người tiêu dùng yêu cầu một sản phẩm không chỉ bền mà còn phải đẹp, hợp mốt, trang nhã và lịch sự. Đây là thuận lợi cho May 10 với lợi thế về các mặt hàng sơ mi cao cấp và trang nhã sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
2.4.1.2 Môi trường pháp luật, chính trị và các thể chế kinh tế
Trước tình hình chính trị thế giới đang bất ổn thì Việt Nam có thuận lợi lớn nhất là một nước ổn định về chính trị với sự lãnh đạo của chính Đảng duy nhất Đảng Cộng Sản Việt Nam với đường lối chính sách đúng đắn Nhìn chung, hệ thống hành lang pháp luật của nước ta đang được cải thiện một cách rõ nét Đây là nhân tố quan trọng tạo môi trường kinh doanh lành mạnh với các chính sách thu hút đầu tư của nước ngoài như chính sách khuyến khích đầu tư, chính sách ưu đãi cho doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam
2.4.1.3 Môi trường văn hoá xã hội
Dân số và xu hướng vận động của dân số cũng ảnh hưởng tới dung lượng thị trường Việt Nam với kết cấu dân số trẻ sẽ là thị trường tiềm năng to lớn cho ngành may mặc phát huy sáng tạo về mẫu mốt, đa dạng về chất liệu sản phẩm hơn nữa Đối với sản phẩm may mặc thì kiểu mốt cũng là một yếu tố quan trọng đặc biệt là đối với từng độ tuổi nhất định May 10 là một công ty nhạy bén trong việc nắm bắt thị hiếu của người tiêu dùng và áp dụng rất tinh tế trong việc lựa chọn nguồn nguyên liệu sản phẩm
Các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng không nhỏ các yếu tố về môi trường tự nhiên như địa lý May 10 là công ty có điều kiện địa lý vô cùng thuận lợi: nằm ở đầu mối giao thông rất thuận lợi cho việc giao dịch, chuyến hàng Bên cạnh đó, công ty còn được xây dựng trên khu đất rộng có điều kiện phát triển các xí nghiệp ngay tại công ty thuận lợi cho việc sản xuất, tiêu thụ cũng như quản lí. Môi trường rộng lớn thông thoáng tạo điều kiện cho doanh nghiệp áp dụng các quy định nghiêm ngặt trong việc bảo vệ môi trường đồng thời áp dụng các dây chuyền công nghệ thương mại " xanh" đạt tiêu chuẩn ISO14001
2.4.1.5 Nhân tố địa lí, thời tiết, khí hậu
Yếu tố địa lí, thời tiết, khí hậu ảnh hưởng rất lớn đến các tầng lớp dân cư và do vậy nó tác động đến chủng loại, hàng hoá trên thị trường Tuỳ theo thời tiết khí hậu của từng vùng mà công ty tăng cường tiêu thụ các mặt hàng sản phẩm gió mùa Tại các tỉnh miền Bắc có khí hậu 4 mùa rõ rệt xuân, hạ, thu, đông, công ty chú trọng phát triển tiêu thụ các sản phẩm qua cả 4 mùa như áo jacket , comple vào mùa đông, áo sơ mi cộc tay vào mùa hè, các loại áo sơ mi dài tay, các loại quần trên cả 4 mùa Còn ở miền Trung và Đông Nam Bộ thì do thời tiết khí hậu có hai mùa mưa và khô nên công ty chú trọng phát triển tiêu thụ chủ yếu là các loại sơ mi, các loại quần Thời tiết khí hậu của các vùng này thường là nóng nên hàng jacket tiêu thụ được ít hơn.
2.4.2 Những chính sách chủ yếu Công ty May 10 đã áp dụng nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm nội địa trong giai đoạn 2004 - 2008
2.4.2.1 Chính sách sản phẩm của công ty
Gần đây công ty luôn chú trọng đến thị trường nội địa bên cạnh việc phát triển những sản phẩm mới công ty còn nỗ lực phát huy những sản phẩm thuộc thế mạnh của mình và loại bỏ dần những sản phẩm yếu kém Công ty tích cực tìm hiểu nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng và bộ phận nghiên cứu thiết kế của công ty đã rất nhạy bén trong việc nắm bắt xu hướng phát triển của thị trường may mặc.
Một thực tế là, nếu xét trên góc độ phẩm cấp của sản phẩm, trong thời gian vừa qua công ty đã bán ở thị trường nội địa các sản phẩm có phẩm cấp trung bình, số lượng các sản phẩm cao cấp còn rất ít và chủ yếu dành cho xuất khẩu. Nhìn tổng thể mặc dù các sản phẩm như áo sơ mi các loại có chất lượng vải cao hơn hàng nhập khẩu từ Trung Quốc, nhưng lại thua kém về kiểu dáng, mẫu mã. Công ty đủ sức làm ra những sản phẩm chất lượng cao , đáp ứng được các tiêu chuẩn khắt khe của những thị trường khó tính như Nhật, Mỹ, nhưng lại chưa có sự chú trọng đúng mức và hiệu quả nhất đến việc tìm hiểu nhu cầu của người dân, sản xuất những sản phẩm cao cấp tượng tự để đáp ứng nhu cầu trong nước. Kết quả là công ty chưa chiếm lĩnh hết được các khoảng thị trường còn trống, tạo cơ hội cho hàng hoá nước ngoài xâm nhập
2.4.2.2 Chính sách về chất lượng sản phẩm
Chất lượng áo sơ mi tốt làm cho người sử dụng cảm nhận được sự thoải mái tự tin, từ đó kích thích khách hàng mua tiếp sản phẩm của Công ty Để phù hợp hơn với thời tiết của miền Bắc bốn mùa thay đổi công ty có các loại vải chất liệu vải dày mỏng khác nhau mà vẫn đảm bảo được độ bền cho sản phẩm, hợp thời trang với những màu sắc và kiểu dáng khác nhau Điều tác động tới năng suất lao động đó là việc áp dụng hình thức quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 đẩy một bước quan trọng tới công tác chất lượng, theo đó người lao động ở vị trí của mình thực thi công việc chuẩn xác, bài bản, ý thức trách nhiệm cao, hạn chế thấp nhất sai hỏng và vì vậy năng suất lao động tăng hơn, chất lượng sản phẩm ổn định.
2.4.2.3 Chính sách chất lượng của công ty
"Mục tiêu chung của Công ty May 10 là trở thành công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng may mặc.
Cùng với việc thường xuyên đầu tư máy móc thiết bị hiện đại và áp dụng quy trình công nghệ tiên tiến, hệ thống chất lượng được cải tiến liên tục tạo lòng tin và thoả mãn mong đợi của khách hàng.
Công ty đảm bảo rằng chính sách chất lượng và các quy trình kiểm soát được phổ biến tới mọi thành viên Mỗi cán bộ công nhân viên đều phải tuân thủ các quy trình, thủ tục, hướng dẫn đã được xây dựng của hệ thống chất lượng.
Trách nhiệm đầu tiên và quan trọng nhất của mỗi công việc là trách nhiệm về chất lượng"
2.4.2.4 Chính sách về nhãn hiệu sản phẩm
Sản phẩm mũi nhọn của công ty cổ phần May 10 là các nhãn hiệu áo sơ mi nam truyền thống với các dòng sản phẩm như Chambray, Bigman, Pharaon, May 10 Những nhãn hiệu sản phẩm cao cấp này đã được người tiêu dùng trong cả nước biết đến và mỗi năm đều đem lại doanh thu lớn cho doanh nghiệp Trong đó, sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn mang tên Pharaon Doanh thu lên tới 10.5 tỷ VNĐ chiếm 1/6 doanh thu của May 10 trên thị trường nội địa Đối với hàng thời trang dành cho nữ giới của công ty còn ít và doanh thu hàng năm chưa cao như sản phẩm mang tên Cleopatre là sản phẩm mới vẫn chưa tìm được chỗ đứng trên thị trường nội địa, doanh thu vẫn còn rất hạn chế khoảng 100 -200 triệu VNĐ/ 1năm Từ đó ta thấy được hiệu quả của việc gắn nhãn hiệu cho sản phẩm hàng hóa đem lại cho người tiêu dùng sự sang trọng và gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm Không chỉ có vậy việc gắn nhãn hiệu cho sản phẩm còn giúp công ty cổ phần May 10 quảng bá rộng rãi về sản phẩm của mình đồng thời nhắc khách hàng nhớ đến sản phẩm của công ty Có thể nói, nhãn mác sản phẩm là phần phụ liệu không thể thiếu được của mỗi sản phẩm, nó không những có tác dụng khẳng định thương hiệu của sản phẩm, tạo cảm giác tin tưởng về tâm lý của khách hàng mà còn hướng dẫn khách hàng về sử dụng sản phẩm và làm tăng thêm sự vẻ đẹp của sản phẩm khi trưng bày.
2.4.2.5 Chính sách bao bì sản phẩm
Ngày nay bao gói trở thành công cụ đắc lực của hoạt động marketing, nhận thức được điều này nên trong khâu thiết kế bao bì để vận chuyển sản phẩm đến nơi tiêu thụ được công ty chú trọng để vừa đảm bảo chất lượng vừa mang tính hình thức Vì vậy bao bì hiện nay của công ty luôn chặt chẽ gọn gàng, trên bao bì có ghi số liệu kích cỡ của sản phẩm, thành phần chất liệu vải sử dụng Mặc dù vậy, hình thức bao bì của công ty còn đơn điệu và chưa có sự đổi mới trong một thời gian dài để phù hợp hơn với sản phẩm cũng như tâm lý của khách hàng. Trong giai đoạn này công ty đang có những phương án cải tiến bao bì cho phù hợp với màu sắc của sản phẩm nâng cao tính thẩm mỹ cho sản phẩm đồng thời đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu nhiều mặt của khách hàng.
2.4.2.6 Chính sách phát triển sản phẩm mới
Sản phẩm mới là một bộ phận sống còn trong chiến lược tăng trưởng và cạnh tranh của hầu hết các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Mỗi sản phẩm mang những đặc tính riêng Sản phẩm của công ty cổ phần May 10 là các sản phẩm may mặc dệt thoi Mà sản phẩm may mặc có chu kỳ sống ngắn, đòi hỏi bộ phận marketing của công ty phải tích cực trong vấn đề nghiên cứu thị trường tìm hiểu nhu cầu chưa được thoả mãn và những nhu cầu tiềm ẩn để từ đó liên tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
Công ty cổ phần May 10 đã sử dụng hai biện pháp để tìm kiếm những sản phẩm mới là từ bên ngoài và tự thiết kế Phần lớn sản phẩm mới cho tiêu dùng trong nước là sử dụng mẫu mã, chất liệu vải của nước ngoài họ theo hợp đồng gia công của khách hàng nước ngoài được bắt chước rồi thiết kế lại theo kích thước người Việt Nam ( mà chủ yếu là người miền Bắc) Những sản phẩm này thường có chất lượng cao, lâu bị lỗi mốt và có chu kỳ sống sản phẩm khá dài.Song công việc phát triển sản phẩm mới theo hướng này lại gặp khó khăn trong khâu tìm kiếm nguyên phụ liệu bởi lẽ việc nhập loại vải này thường rất khó, nếu nhập được thì giá thành sẽ rất cao làm cho giá thành sản phẩm cao sẽ không đáp ứng được nhu cầu rộng rãi của khách hàng Mặt khác, công ty sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào bên thuê gia công và các nhà cung ứng nguyên phụ liệu nước ngoài và không đáp ứng được kịp thời sự thay đổi liên tục về mẫu mốt của thị trường nội địa.
Đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm
May 10 đã chọn được cho mình một hướng đi đúng là thúc đẩy phát triển thị trường xuất khẩu, coi trọng thị trường trong nước Đồng thời Mạng lưới tiêu thụ của Công ty ngày càng được mở rộng tốc độ tăng trưởng về số cửa hàng, đại lý trên thị trường trong nước cao, nhất là thị trường Hà Nội đối với sản phẩm là sơ mi.
Công ty đã có 60 năm tồn tại và phát triển, có đội ngũ thiết kế thời trang khả năng động và sáng tạo, đội ngũ công nhân có tay nghề cao và nhiệt tình, đội ngũ quản lý có kiến thức và kinh nghiệm Sản phẩm của Công ty đã thực sự có uy tín trên thị trường với nhiều chủng loại, kiểu dáng, màu sắc, thương hiệu đã được khẳng định
Công ty giữ vững quan hệ tốt với khách hàng, duy trì các hợp đồng sản xuất thường xuyên, số lượng lớn với một số khách hàng truyền thống.
Hoạt động Marketing của Công ty ít có hiệu quả, kỹ năng thực hiện công việc chưa chuyên nghiệp.
Số lượng các cửa hàng, đại lý trong nước của Công ty tăng nhanh nhưng phân bố không đều, tập trung nhiều ở Hà Nội Điều này gây nên sự mất cân đối và đôi khi tạo ra sự cạnh tranh bán giữa các đại lý trên cùng một địa bàn Nhiều đại lý thực sự chưa có trách nhiệm đối với chất lượng sản phẩm để hàng hoá nhàu nát, ố bẩn hoặc làm suy giảm chất lượng sản phẩm, làm giảm uy tín của Công ty.
Trong doanh thu của toàn Công ty vẫn còn sự chênh lệch khá lớn giữa tỷ trong hàng xuất khẩu và hàng tiêu thụ trong nước.
- Nhu cầu sử dụng sản phẩm ngày càng cao.
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng mở rộng và phát triển.
- Cơ hội tìm được thị trường tăng trưởng cao.
- Có sự quan tâm của Nhà nước, các cấp đối với ngành.
- Sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh.
- Sự bùng nổ công nghệ mới và áp lực đổi mới công nghệ.
- Nhu cầu của con người luôn thay đổi.
- Những nguy cơ tiềm ẩn hạn chế
- Những nguy cơ tiềm ẩn hạn chế sự phát triển bền vững của Công ty
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊUTHỤ SẢN PHẨM NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10
Những cơ sở căn cứ xuất phát điểm
3.1.1 Quan điểm phát triển của ngành dệt may đến năm 2010
- Đầu tư vào các doanh nghiệp, cơ sở mới nhằm tăng năng lực sản xuất ngành dệt may, từng bước chuyển từ hình thức gia công sang trực tiếp sản xuất và xuất khẩu Khuyến khích các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước tham gia đầu tư sản xuất hàng dệt may xuất khẩu.
- Đầu tư xây dựng nhà xưởng hiện đại, đổi mới thiết bị công nghệ theo hướng phải tiếp cận với công nghệ cao trong thiết kế mẫu, trong sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, hạ giá thành.
- Quy hoạch và đầu tư sản xuất các khu công nghiệp may, cơ sở và sản xuất nguyên liệu, phụ liệu, bao bì cho ngành dệt may để từng bước nâng cao tỷ lệ nội địa hoá và là cơ sở để giảm giá thành sản phẩm.
- Phát triển thị trường nội địa, liên kết dệt với dệt, dệt với may thành lập các công ty thời trang và mở nhiều siêu thị dệt may trong cả nước
- Có chính sách hỗ trợ và hướng dẫn, giúp đỡ doanh nghiệp dệt may nhanh chóng xác lập và đăng ký tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế, bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp và sớm đăng ký thương hiệu.
- Đẩy mạnh xúc tiến thị trường như: khuyến khích và hỗ trợ các tổ chức,doanh nghiệp mở văn phòng đại diện, chi nhánh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm,trung tâm xúc tiến thương mại, tổ chức hội chợ triển lãm, giới thiệu hàng hoá thời trang
- Tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất, thiết kế, kinh doanh, lao động có tay nghề cao cho ngành dệt may
3.1.2 Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần May 10 trong thời gian tới
3.1.2.1 Quan điểm phát triển của công ty cổ phần May 10 Để có cơ sở đầy đủ cho việc hoạch định mục tiêu phát triển từ nay đến năm
2010 May 10 đã xác định một số quan điểm phát triển như sau:
+ Giữ vững định hướng phát triển xã hội chủ nghĩa của một doanh nghiệp cổ phần có sự tham gia của nhà nước coi trọng chất lượng hướng ra xuất khẩu đồng thời coi trọng thị trường trong nước để có đầu tư đúng.
+ Phát triển công ty theo hướng hiện đại hoá khoa học và công nghệ tiên tiến.
+ Luôn coi trọng yếu tố con người có kế hoạch dài hạn phát triển nguồn nhân lực.
+ Đẩy mạnh sản xuất - kinh doanh vừa phục vụ xuất khẩu vừa phục vụ cho nhu cầu thị trường trong nước.
+ Kết hợp với địa phương và khu vực để cùng phát triển.
+ Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng bảo vệ lợi ích quốc gia môi trường và an ninh trật tự.
3.1.2.2 Phương hướng và nhiệm vụ của công ty
- Xây dựng công ty thành trung tâm may và thời trang lớn của cả nước Đây là mục tiêu hết sức quan trọng, tạo cho công ty một nền tảng, một cơ sở vật chất tương đối đồng bộ để công ty hoạt động thuận lợi trong giai đoạn mới Qui hoạch phát triển đến năm 2010 trong đó mục tiêu đặt ra là hoạch định công ty thành một trong những trung tâm sản xuất và kinh doanh hàng may mặc lớn của cả nước.
- Đa dạng hoá sản phẩm, lựa chọn sản phẩm mũi nhọn
Sản phẩm may mặc là nhu cầu thiết yếu không thể thiếu được đối với đời sống của mỗi con người Xã hội càng phát triển, càng văn minh thì nhu cầu về ăn mặc càng đòi hỏi cao hơn Do đó sản phẩm ngành may mặc cần phải đa dạng cả về kích cỡ, màu sắc, kiểu dáng, chất liệu cho các lứa tuổi, các tầng lớp Bởi vậy trong chiến lược phát triển của mình, công ty không dừng lại ở sản phẩm sơ mi nam truyền thống, mà chủ trương thực hiện đa dạng hoá sản phẩm Trong những sản phẩm gọi là sản phẩm mũi nhọn, công ty tập trung vào sản xuất ( khoảng 70- 80% năng lực sản xuất) mặt hàng trang phục của nam giới như complet, jacket, sơ mi, quần âu…
- Đẩy mạnh xây dựng kết cấu hạ tầng – các khâu thiết yếu phục vụ sản xuất kinh doanh
Một trong những hạn chế, tồn tại của ngành may nói chung và công ty cổ phần May 10 nói riêng là chưa tự tổ chức sản xuất được phụ liệu cho ngành may như mex, cúc, khoá, kim cài….Các phụ liệu này hiện nay vẫn phải nhập từ bên ngoài, các mẫu thiết kế, nhân mẫu còn làm thủ công chưa ứng dụng vi tính.Ngoài ra hệ thống đường xá, các công trình phụ trợ vẫn còn thiếu và chưa hoàn chỉnh Vì vậy, năm tới chủ trương phải đầu tư hoạch định các khâu phục vụ thiết yếu cho sản xuất, không để phụ thuộc vào các nguồn cung cấp bên ngoài.
- Chiếm lĩnh thị trường trong nước ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu
Công ty chủ trương tiếp tục củng cố và giữ vững thị trường xuất khẩu sẵn có như Hungari, Hàn quốc, khối SNG…đồng thời mở rộng tỷ trọng 60- 65 % sản phẩm sản xuất Từng bước hình thành hệ thống chi nhánh, văn phòng đại diện tại một số nước và khu vực thị trường quan trọng làm đầu mối cung cấp thông tin,phục vụ cho hoạt động kinh doanh và bán hàng Bên cạnh thị trường nước ngoài,công ty rất coi trọng thị trường trong nước Đây là thị trường tiêu thụ một khối lượng sản phẩm lớn, góp phần giải quyết việc làm cho người lao động trong nước Vì vậy công ty sẽ mở rộng thị trường vào miền Trung và miền Nam trong tương lai không xa.
Một số giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty
3.2.1 Nhóm giải pháp về sản phẩm
3.2.1.1 Giải pháp phát triển nhãn hiệu cho các sản phẩm May 10
Có thể nói rằng Công ty cổ phần May 10 đã triển khai việc hoạch định và phát triển nhãn hiệu hàng hoá rất tốt Công ty đã hoạch định nhãn hiệu cho nhiều tuyến sản phẩm của mình như áo sơ mi nam: Pharaon, Bigman, Chambray; áo sơ mi nữ với nhãn hiệu Cleopat; quần áo trẻ em có nhãn hiệu Piochino…
Tuy nhiên vấn đề gắn hiệu trên sản phẩm vẫn còn chưa đem lại hiệu quả quảng cáo và kinh tế cao Bởi vì nhãn dệt của Công ty cổ phần May 10 được dệt trên chất liệu Taffta có giá thành rẻ độ bền tương đối cao Song do vị trí của nó ở cổ nên có nhược điểm là làm cho người tiêu dùng bị ngứa khi sử dụng Đó là do khi mặc Để đổi mới công ty nên dùng chất liệu Satin để sản xuất nhãn mác thì sẽ khắc phục được nhược điểm này và mang lại hiệu quả cao hơn tuy nhiên giá thành sẽ cao, giá trung bình gấp gần 1,35 lần nhãn cũ
3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện về chất lượng sản phẩm
Hiện nay, chất lượng sản phẩm của công ty được đánh giá là cao nhưng chưa thực sự thoả đáng đối với mọi đối tượng khách hàng bởi cơ cấu chất lượng sản phẩm chưa tương thích
Chất lượng sản phẩm của công ty được khách hàng đánh giá qua độ bền, mầu sắc, chất liệu, thân thiện với môi trường, thương hiệu… Chất lượng sản phẩm của May 10 ngày càng được nâng cao Khẳng định tên tuổi của mình trên thương trường cả trong nước và nước ngoài Do áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-14000, SA 8000, … Ngày nay khách hàng luôn chú trọng tới kiểu dáng mẫu mã, hợp thời trang, nhưng cũng rất quan tâm đến chất lượng vải và thương hiệu sản phẩm.
Mặt khác, mục tiêu mở rộng thị trường của công ty cổ phần May 10 sẽ không chỉ dừng lại ở những thành phố lớn, những người có thu nhập cao mà còn cả một thị trường khổng lồ những dân các tỉnh, các địa phương với thu nhập trung bình. Song phần lớn nguyên phụ liệu của công ty là nhập khẩu nên giá thành sản phẩm là tương đối cao Điều này phù hợp với việc sản xuất sản phẩm chất lượng cao chứ chưa phù hợp nếu đa dạng hoá sản phẩm theo cấp chất lượng Do đó đối với sản phẩm chất lượng cao, chi phí gia công chiếm một tỷ trọng nhỏ nhưng nếu thâm nhập vào thị trường cấp thấp hơn thì chi phí gia công may sẽ chiếm một tỷ trọng rất lớn và mất lợi thế cạnh tranh ở thị trường này
Chính vì vậy em nghĩ rằng công ty có thể hình thành các cơ sở sản xuất các cấp chất lượng khác nhau phù hợp với nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Như chúng ta đã biết công ty cổ phần May 10 ngoài 5 xí nghiệp ngay tại trụ sở chính của công ty còn có rất nhiều các xí nghiệp may rải rác ở các tỉnh, huyện khác Công ty có thể cải tạo và nâng cấp các xí nghiệp này thành các cơ sở sản xuất chuyên sâu cho các sản phẩm có phẩm cấp chất lượng khác nhau Như vậy, vừa tăng được năng suất lao động và chất lượng sản phẩm do sản xuất chuyên sâu vừa thúc đẩy việc đáp ứng được nhu cầu nhiều mặt của khách hàng.
Một vấn đề nữa là về nguồn nguyên liệu của sản phẩm công ty phải cố gắng dần chủ động trong việc mua nguyên phụ liệu đồng thời khắc phục tối đa hạn chế của việc thiếu hụt hay nhập khẩu với giá quá cao Vải thể hiện chất lượng sản phẩm nên với loại sản phẩm chất lượng cao công ty có thể tìm kiếm nguyên phụ liệu này bằng nguồn khác như đặt các doanh nghiệp dệt trong nước với các thông số kỹ thuật chính xác để có được vải tốt thay vì phải nhập vải có chất lượng từ nước ngoài với khối lượng lớn mà giá thành rất cao Với sản phẩm cấp chất lượng thấp hơn thì nên sử dụng các loại vải sẵn có trong nước để giá thành sản phẩm không bị đẩy cao
Ngoài ra công ty còn có thể áp dụng các biện pháp khác để quản lý chất lượng trong thực tế của doanh nghiệp như:
- Cung cấp những điều kiện cần thiết cho quy trình quản lý chất lượng như tài chính, kỹ thuật, công nghệ và lao động.
- Tập trung vào yếu tố con người, đây là yếu tố cơ bản có ý nghĩa quyết định tới việc sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Công ty nên hoạch định chương trình đào tạo thích hợp, trang bị kiến thức về chất lượng và nâng cao chất lượng cho người lao động.
- Đảm bảo tính đồng bộ, thống nhất và toàn diện trong việc quản lý nâng cao chất lượng cho mọi bộ phận thành viên trong công ty chứ không phải riêng bộ phận KCS.
- Tập trung quản lý và kiểm soát chặt chẽ về chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất cũng như thương mại hoá sản phẩm.
- Tiến hành so sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện những sai lệch Phân tích những thông tin nhằm tìm kiếm phát hiện những nguyên nhân dẫn tới sai lệch so với chỉ tiêu kế hoạch.
3.2.1.3 Đề xuất hoàn thiện quyết định về bao bì sản phẩm
Bao gói sản phẩm thư thế nào không chỉ là cách bảo vệ sản phẩm mà còn là cách thể hiện chất lượng sản phẩm Với các cấp chất lượng và giá trị sản phẩm khác nhau em xin đề xuất công ty cổ phần May 10 nên thiết kế nhiều kiểu bao gói sản phẩm Trong quá trình đóng gói sản phẩm với các khâu như là, gấp, cho vào túi nilông đã được công ty thực hiện đúng quy cách, đạt tiêu chuẩn Tuy nhiên công ty nên có hướng dẫn đối với khách hàng mua sản phẩm hoặc trên ngay bao bì đối với sự nguy hiểm có thể xảy ra cho trẻ nhỏ khi nghịch phải những chiếc ghim cài áo
Với những sản phẩm thông thường thì cần thêm túi đựng khi bán, túi nilông bên ngoài công ty cũng nên cải tiến về kiểu dáng cho phù hợp hơn khi khách hàng sử dụng, màu sắc đa dạng hơn mới hơn thu hút người tiêu dùng Nhưng riêng với sản phẩm cao cấp thì ngoài việc bao gói bằng túi nilông công ty đã dùng thêm hộp cứng có lắp hộp bằng nhựa trong vừa giúp khách hàng dễ quan sát, lựa chọn sản phẩm vừa tạo được sự sang trọng của sản phẩm cao cấp Đây là loại hộp cứng mà công ty đã sử dụng tuy nhiên vẫn còn hạn chế Bên cạnh loại vỏ hộp này công ty cũng nên thiết kế hộp cứng một màu trên hộp in thương hiệu và biểu tượng của công ty cổ phần May 10 cùng nhãn hiệu sản phẩm để tạo nên sự khác biệt và nổi bật cho sản phẩm
Trong thời gian sắp tới công ty nên xem xét đề xuất về việc thiết kế và sử dụng túi cứng bằng carton vừa tạo được sự sang trọng cho sản phẩm mang đẳng cấp cho công ty cổ phần May 10 vừa thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm làm quà tặng.
Mặt khác, bao gói sản phẩm công ty phải đặt các cơ sở sản xuất bao bì: hộp bìa cứng lớn, hộp bìa cứng nhỏ, nilông bao gói bên ngoài, túi xách bên ngoài giới thiệu về cng ty để đáp ứng yêu cầu của khách hàng nên chi phí còn cao làm cho giá thành sản phẩm tăng Đây là vấn đề mà công ty cần phải giải quyết và tính toán để giảm giá thành cho sản phẩm mà vẫn đáp ứng được nhu cầu nhiều mặt của khách hàng Thực tế cho thấy bao gói cho sản phẩm may mặc là cần thiết Nó góp phần tạo ra hình ảnh của công ty và nhãn hiệu, cung cấp thông tin về chất lượng hàng hoá, bảo vệ sản phẩm, để người tiêu dùng vận chuyển, mang sách dễ dàng Nâng cao khả năng cạnh tranh hàng may mặc, bao bì nhãn hiệu chất lượng cao là trợ thủ giúp các công ty giữ được thị trường trong nước và chiếm lính thị trường nước ngoài.
3.2.1.4 Giải pháp xây dựng thương hiệu May 10
Trong nền kinh tế hội nhập việc cạnh tranh giữa các quốc gia chính là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Nhà nước đảm bảo môi trường kinh doanh để của quốc gia đó phát triển, tạo ra thế và lực trên trường quốc tế Thực tế trong những thập kỷ qua, nếu Nhật Bản không có TOYOTA, không có SONY, TOSHIBA, không có NOKIA thì ít người biết đến Nhật Bản; không có DEAWOO, không có LG, không có Sam sung thì ít người biết đến Hàn Quốc…
