Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lợc của ngân hàng TMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ViệtNam, trên cơ sở đó đa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của NH trong thời gian tới.
Đối tợng nghiên cứu
Đối tợng nghiên cứu: Hoạt động hoạch định chiến lợc tại các tổ chức nói chung và các NHTM nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp Khoá luận tập trung nghiên cứu đánh giá công tác hoạch định chiến lợc tại NHTMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt nam.
Phơng pháp nghiên cứu
Khoá luận sử dụng tổng hợp các phơng pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng,duy vật lịch sử, thống kê, phân tích tổng hợp, các bảng biểu, số liệu thực tế để chứng minh.
Những vấn cơ bản về công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của NHTM
Hoạt động kinh doanh của NHTM
NHTM là một loại hình ngân hàng ra đời sớm nhất xét về mặt lịch sử ở các nớc phơng tây Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, chức năng, vai trò, đối tợng và phạm vi nghiên cứu hoạt động kinh doanh của các NHTM ngày càng đa dạng và phức tạp, do vậy mà ở các nớc có rất nhiều quan niệm khác nhau về NHTM Tuy nhiên các nhà kinh tế học và luật gia ở các nớc khác nhau đều thừa nhận điểm chung là khái niệm NHTM đợc dùng để chỉ tổ chức làm chức năng thu nhận tiền gửi của công chúng và đem số tiền đó cho ngời khác vay để kiếm lời
Theo nhà kinh tế học ngời mỹ Peter Rose đã đa ra định nghĩa: “NHTM là một tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất, đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tÕ”
Trong nghị định số 49/2000/NĐ-CF ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ chức và hoạt động của NHTM, khái niệm NHTM đã đề cập trong điều 1 luật các TCTD nh sau:” NHTM là ngân hàng đợc thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của nhà nớc” Và “hoạt động kinh doanh ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thờng xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền để cấp tín dụng và các mục tiêu kinh tế của nhà nớc”
Các NHTM đều phải hoạt động trong phạm vi luật pháp cho phép và đều phải dựa trên cơ sở là sự phát triển của hoạt động sản xuất và thơng mại nói chung của nền kinh tế Nh vậy, định nghĩa nh thế nào thì sản phẩm dịch vụ tài chính cơ bản mà nó cung cấp vẫn là: nhận tiền gửi, cung cấp, tín dụng và thanh toán. Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng lớn của khách hàng, các ngân hàng đã không ngừng cung cấp các sản phẩm mới ra thị trờng nh: SMS Banking, Phone Banking, Mobile Banking… Sự đa Sự đa dạng của các dịch vụ và chức năng của NH dẫn đến việc chúng đợc gọi là
“bách hóa tài chính” và ngời ta bắt đầu thấy xuất hiện các khẩu hiệu quảng cáo tơng tự nh: “Ngân hàng của bạn - 1 tổ chức tài chính cung cấp đầy đủ dịch vô”
1.1.2 Đặc trng hoạt động kinh doanh của NHTM
Là một DN đặc biệt kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, NH không chỉ mang những đặc điểm cơ bản của một DN mà có những đặc trng riêng biệt xuất phát từ khái niệm của nó.
Thứ nhất: Nguồn vốn kinh doanh chủ yếu là vốn huy động Điều này ta thấy rõ khi nhìn vào bảng cân đối tài sản của một NHTM, khoản mục nguồn vốn huy động thờng chiếm tỷ trọng lớn nhất bên tài sản nợ Đây là nguồn vốn thờng không ổn định, không tạo tính chủ động cho NH Hơn nữa, chi phí NH phải trả để có đợc nguồn vốn này là rất cao, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí Vì vậy, duy trì nguồn vốn huy động của NHTM có tính ổn định cao lớn với chi phí ở mức hợp lý, đảm bảo quy mô vốn đáp ứng đủ, kịp thời cho hoạt động kinh doanh là một trong những điều kiện quan trọng đểNHTM có năng lực tài chính mạnh
Thứ hai: Hoạt động sử dụng vốn của NHTM chủ yếu là cho vay
Các khoản vay thờng là khoản mục chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản có của NHTM, là bộ phận tài sản có sinh lời chủ yếu của NHTM Nhng đây cũng là tài sản có, tính lỏng kém và nguy cơ rủi ro cao Các nguyên nhân rủi ro trong cho vay không chỉ bắt nguồn từ phía khánh hàng hoặc do sự biến động trong nền kinh tế mà còn bắt nguồn từ phía bản thân NH Vấn đề này đòi hỏi các NH cần quan tâm, giải quyết hài hoà sự đánh đổi giữa lợi nhuận thu đợc và rủi ro gặp phải khi cung ứng các khoản vay.
Thứ ba: Đối tợng kinh doanh của NH là tiền tệ-một yếu tố nhạy cảm với MTKD Đây là đặc trng chi phối toàn bộ hoạt động kinh doanh NH Giá trị tiền tệ thay đổi rất nhanh khi có sự thay đổi MTKD Chỉ một sự biến động về kinh tế nh giá xăng dầu hoặc yếu tố chính trị bất ổn có thể kéo theo sự thay đổi của toàn bộ nền kinh tế và tác động mạnh tới lãi suất, phí dịch vụ của NH Vì vậyNH cần phải điều chỉnh chúng cho phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của mình.
Thứ t: Khách hàng của NHTM vừa là ngời cung cấp đầu vào vừa là ngời tiêu thô ®Çu ra
Khách hàng là một bộ phận quyết định sự sống còn của DN cũng nh NH trong môi trờng cạnh tranh Trong hoạt động NH, khách hàng không có sự đồng nhất, họ có thể là ngời cung cấp đầu vào cho NH khi gửi tiền, nhng cũng có thể là ngời cung cấp đầu ra của NH khi họ vay tiền hoặc sử dụng các dịch vụ tài chính khác.
Thứ năm: Hoạt động NHTM luôn tiềm ẩn rủi ro.
Các DN thì thờng gặp các rủi ro tác nghiệp, còn rủi ro trong hoạt động kinh doanh của NH là rủi rohệ thống Các NHTM kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ hết sức nhạy cảm và phải đối mặt với rất nhiều loại rủi ro khác nhau Rủi ro hệ thống tác động tới hoạt động của NHTM ở nhiều mức độ khác nhau và mạnh nhất rủi ro có thể làm cho các NHTM mất ổn định và nguy cơ phá sản Những loại rủi ro cơ bản nh sau:
Rủi ro tín dụng: Là khả năng xảy ra tổn thất trong hoạt động NH của TCTD do khách hàng không thực hiện hoặc không có khả năng thực hiện nghĩa vụ của mình theo cam kết
Rủi ro thanh khoản: Dới góc độ NH, thanh khoản là khả năng NH đáp ứng các yêu cầu về vốn khả dụng của mìmh Và rủi ro thanh khoản là khả năng NH không có đợc đủ vốn khả dụng với chi phí hợp lý vào đúng thời điểm mà NH cần để đáp ứng yêu cầu về thanh khoản
Rủi ro lãi suất: Là những tổn thất mà NH phải gánh chịu khi lãi suất trên thị trờng biến động Hay chính là nguy cơ giảm thu nhập ròng của NH khi phải đ- ơng đầu với sự giảm đi mức chênh lệch lãi xuất do thu lãi từ các tài sản hoặc chi phí trả lãi tăng lên
Rủi ro hối đoái: Là những tổn thất tiềm tàng của ngân hàng khi tỉ giá hối đoái thay đổi Hay là nguy cơ tổn thất tiềm tàng với các NH khi đó những thay đổi trong giá trị thị trờng của đồng tiền các nớc, làm ảnh hởng tới giá trị của tài sản và nợ của NH
Những vấn đề cơ bản về công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
1.2.1.1 Khái niệm chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về hoạt động SXKD, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của DN phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất
Chiến lợc kinh doanh có các đặc trng cơ bản sau:
Chiến lợc kinh doanh xác định rõ các mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và phải quán triệt ở mọi cấp, mọi mặt trong hoạt động kinh doanh của DN
Chiến lợc kinh doanh là kết quả của một quá trình thờng xuyên , liên tục từ xây dựng, thực hiện, kiểm tra đánh giá đến việc điều chỉnh trong quá trình thực hiện các mục tiêu đề ra
Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và sự kết hợp tối u việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của DN (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ… Sự đa) để phát huy lợi thế, nắm bắt các cơ hội để giành u thế cạnh tranh trên thị trờng
Căn cứ theo mục tiêu của chiến lợc có thể phân loại chiến lợc kinh doanh thành:
Các chiến lợc phát triển: Là những chiến lợc tập trung nhằm tăng trởng các hoạt động SXKD của công ty cũng nh tăng quy mô, tăng doanh thu, tăng thị phần từ đó tăng lợi nhuận Các chiến lợc phát triển có thể đợc thực hiện theo các hình thức nh tự tăng trởng hay tăng trởng thông qua liên doanh liên kết, sáp nhập, mua lại… Sự đa
Các chiến lợc cắt giảm: Là những chiến lợc nhằm loại bỏ bớt những lĩnh vực kinh doanh thua lỗ, thu hẹp bớt hoạt động, giảm đầu t Những chiến lợc này thờng áp dụng khi DN hoặc một số đơn vị kinh doanh của DN ở vị trí hoàn toàn bất lợi và cha có hoặc không có những cơ hội nào thoát khỏi
Các chiến lợc cạnh tranh: Là các chiến lợc đợc xây dựng trên cơ sở những sản phẩm và thị trờng cụ thể trong những ngành kinh doanh cụ thể nhằm tạo lợi thế chắc chắn, lâu dài và vợt lên trên các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Các chiến lợc cạnh tranh phải xây dựng tùy thuộc vào khả năng của DN và sự phân tích kỹ lỡng môi trờng ngành mà DN đang tham gia
1.2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lợc kinh doanh
Quản trị chiến lợc kinh doanh là một loạt các bớc mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực hiện nh phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lợc, đa những chiến lợc này vào thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến l- ợc khi cần thiết Nó bao gồm các chức năng cơ bản của quản trị: Hoạch định, thực hiện, đánh giá và kiểm soát, trong đó mỗi chức năng có vai trò hết sức quan trọng mà thiếu nó các nhà quản trị không thể đảm bảo đợc hoạt động h- ớng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ đạt đợc các kết quả mong muốn.
Dới đây là mô hình quản trị chiến lợc kinh doanh đợc áp dụng rộng rãi nhất ở
Mỹ, hiện nay đợc áp dụng hầu hết đối với các DN Việt nam nói chung và cácNHTM nói riêng, nó thể hiện các bớc công việc trong quá trình quản trị chiến lợc:
Xác định nhiệm vô, môc tiêu và chiÕn l ợc hiện tại
Ph©n tÝch môitr ờng bên trong xác định ®iÓm mạnh và ®iÓm yÕu
Xem xÐt mục tiêu kinh doanh
Ph©n tÝch môi tr ờng bên ngoài xác định cơ hội và thách thức
Lùa chọn chiÕn l ợc để theo đuổi
ThiÕt lập các môc tiêu dài hạn §Ò ra các chÝnh sách
ThiÕt lập các môc tiêu hàng n¨m
Phân bổ các nguồn lùc Đánh giá và ®iÒu chỉnh chiÕn l ợc
Hoạch định chiến lợc Thực thi chiến lợc Đánh giá chiÕn lợc
Sơ đồ 1.1.Mô hình quản trị chiến lợc 1.2.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lợc kinh doanh
Hoạch định chiến lợc kinh doanh là quá trình xây dựng, đánh giá và ra quyết định lựa chọn các loại kế hoạch hoạt động của DN nh: các chiến lợc, chính sách, các chế độ thể lệ, các quy định và quy tắc, các thủ tục, các phơng án… xác định rõ các mục tiêu cần đạt tới của từng thời kỳ hoạt động t ơng lai của DN, các nguồn lực mà ngân hàng cần và có thể sử dụng, phơng hớng và phơng pháp sẽ đợc áp dụng trong việc sử dụng các nguồn lực để đạt các mục tiêu một cách tối u trong chừng mực có thể
1.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh đối với NHTM Đã từ lâu ngời ta coi công tác hoạch định nh là bớc khởi đầu cho một quá trình kinh doanh Đặc biệt trong cơ chế thị trờng hiện đại công tác hoạch định trở nên quan trọng bậc nhất do vai trò của nó trong quá trình xử lý công việc của các nhà quản trị Vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh thể hiện trên các nội dung chủ yếu sau:
1.2.2.1 Định hớng cho hoạt đông của NHTM
Công tác hoạch định chiến lợc giữ vai trò định hớng cho hoạt động của NH trong một môi trờng kinh doanh cụ thể Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng nh một NHTM nào, định hớng chiến lợc kinh doanh luôn luôn là ngời dẫn đ- ờng cho các quyết định kinh doanh của các nhà quản trị Do thị trờng càng ngày càng mở rộng về mặt quy mô, đòi hỏi cao về chất lợng buộc các nhà kinh doanh phải luôn luôn tìm mọi biện pháp để thoả mãn thị trờng trên cả hai mặt chất lợng và số lợng Sản phẩm đợc các doanh nghiệp cung ứng phải đợc khách hàng thừa nhận thì NH mới có thể tồn tại và phát triển Nh vậy, nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải dự đoán mục tiêu trớc khi ra quyết định các hoạt động kinh doanh cụ thể để tránh sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm đợc cơ hội kinh doanh tèt nhÊt
1.2.2.2 Nền tảng để xây dựng các kế hoạch ngắn hạn
Chiến lợc mang tính lâu dài về mục tiêu, xong để đi đến mục tiêu lâu dài đó phải có những bớc đi cụ thể Xây dựng các kế hoạch ngắn hạn cũng nằm trong công tác hoạch định, nó đa ra các giai đoạn theo thời gian cần phải đạt đợc các mục tiêu ngắn hạn hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần
Việc đa ra các chính sách để tạo ra các phơng tiện luôn phải dựa vào các yêu cầu mà mục tiêu chiến lợc lâu dài đòi hỏi
Một NH có thể đa ra mục tiêu lợi nhuận cho 5 năm tới Để đạt mục tiêu lợi nhụân đó cần phải có các phơng tiện về vốn, con ngời, về cơ sở vật chất kỹ thuật,… Để đào tạo một đội ngũ cán bộ, nhân viên tốt hoàn thành đợc các mục tiêu đề ra phải có các bớc đi thích hợp cho từng thời kỳ cụ thể Nói cách khác là phải xây dựng một kế hoạch phát triển nhân sự theo thời gian cụ thể và cần phải có chính sách đào tạo, đi đôi với nó phải có chính sách tiền lơng, th- ởng phạt thích đáng đối với công việc mà ngời quản trị mong muốn
1.2.2.3 Cơ sở để kiểm soát đánh giá hiệu quả của công tác quản trị
Hiệu quả của công tác quản trị phải đợc đo lờng, đánh giá, tìm ra các nguyên nhân tích cực hay tiêu cực mà nó ảnh hởng đến kết quả kinh doanh
Xác định chức năng nhiệm vụ
Phân tích môitr ờng bên ngoài
Phân tích&lựa chọn chiến l ợc Phân tích môi tr ờng nội bộ
Các nhân tố ảnh hởng và chiến lợc kinh doanh chủ yếu của NHTM 17 1 Các chiến lợc kinh doanh chủ yếu của NHTM
1.3.1 Các chiến lợc kinh doanh chủ yếu của NHTM
Thứ nhất: chiến lợc nguồn vốn
Chiến lợc nguồn vốn đợc xây dựng với mục đích mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh, đáp ứng nhu cầu vốn đầu t, đẩy mạnh kinh doanh thu lợi nhuận và đảm bảo an toàn vốn Chiến lợc nguồn vốn thờng liên quan đến các vấn đề nh nhu cầu sử dụng vốn, chi phí đầu vào của nguồn vốn huy động, điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn huy động.
Mục đích của chiến lợc này nhằm đổi mới, nâng cao khả năng sinh lời của tài sản có, đảm bảo tốc độ tăng trởng chung của tài sản có…
Chiến lợc đầu t liên quan đến nhiều vấn đề nh kế hoạch triển khai hoạt động đầu t, kế hoạch xây dựng và quản lý danh mục đầu t, mở rộng thị trờng đầu t-
Chiến lợc Marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng những thay đổi của nhu cầu thị trờng và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị phơng án ứng phó với những cơ hội và những rủi ro nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lợc
Chiến lợc Marketing gắn liền với mục tiêu và giải pháp và các vấn đề nh xác định tiềm năng thị trờng, lựa chọn đối tợng mục tiêu, định vị doanh nghiệp trên thị trờng và mở rộng cơ hội phát triển thị trờng, xây dựng và cũng cố hệ thống kênh phân phối, chính sách giá cả…
Thứ 4: Chiến lợc về tổ chức bộ máy quản trị điều hành
Mục tiêu mà các NHTM thờng đặt ra hiện nay là trở thành một NHTM hiện đại, tổ chức bộ máy tinh gọn, phù hợp với ngân hàng đa sở hữu, tránh chồng chéo, giảm chi phí quản lý, đảm bảo khả năng quản lý điều hành, phân định rõ chức năng của các bộ phận…
Chiến lợc này thờng liên quan đến các vấn đề nh: cơ cấu tổ chức, mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận.
Thứ 5: Chiến lợc quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Trong mỗi thời kỳ chiến lợc cụ thể, mỗi NH có thể hình thành các giải pháp chiến lợc về nguồn nhân lực khác nhau Chiến lợc này thờng bao gồm các vấn đề nh: số lợng và cơ cấu lao động, đào tạo, bồi dỡng và nâng cao chất lợng đội ngũ lao động, năng suất lao động, điều kiện lao động và thù lao lao động.
Thứ sáu: Chiến lợc phát triển công nghệ
Chiến lợc phát triển công nghệ liên quan đến các vấn đề nh: áp dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại trong các quy trình nghiệp vụ, nâng cấp, hiện đại hoá cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin.
Thứ bảy: Chiến lợc quản lý tài chính
Chiến lợc tài chính đợc thiết lập nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho phù hợp với mục tiêu chiến lợc đã xây dựng
Nội dung chủ yếu là đề cập đến nhiều vấn đề trong đó có thể gắn với xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu t; xây dựng các phơng án quản trị và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu t cần thiết; xây dựng các tiêu thức chiến lợc tài chính dài hạn, xây dựng các phơng án liên minh và hợp tác chiến lợc về tài chính; hình thành các chiến lợc vốn cho các lĩnh vực hoạt động cụ thể nh nghiên cứu và phát triển, sản xuất, Marketing.
Thứ tám: Chiến lợc quản trị rủi ro
Chiến lợc quản trị rủi ro của các NHTM thờng bao gồm các vấn đề nh thiết lập bộ máy giám sát, quản lý rủi ro, nghiên cứu áp dụng các thông lệ quốc tế trong quản lý rủi ro, xác định các loại rủi ro và giới hạn cho từng loại rủi ro, các chính sách và quy trình đo lờng, giám sát rủi ro.
1.3.2 Những nhân tố ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của NHTM 1.3.2.1 Các nhân tố khách quan
Các nhân tố khách quan là môi trờng hoạt động kinh doanh NH Việc phân tích môi trờng làm rõ mức độ ảnh hởng của chúng đến việc xác định mục tiêu chiến lợc và phơng hớng hoạt động của NH có tầm quan trọng đặc biệt, các nhân tố môi trờng kinh doanh bao gồm:
Kinh tế quốc tế và khu vực: ngày nay các NHTM đang ở trong một môi tr- ờng kinh tế quốc tế đầy biến động Đó là quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu, rộng, các định chế tài chính thế giới luôn thay đổi với các yêu cầu ngày càng cao, quy định ngày càng chặt chẽ. Đây là yếu tố mà các nhà hoạch định chính sách luôn luôn phải nắm bắt kịp thời để đa ra những biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu bất lợi và khai thác lợi thế của mình.
Nhân tố kinh tế: Môi trờng kinh tế bị chi phối bởi chu kỳ kinh tế và chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nớc
Một là, chu kỳ kinh tế có tác động đến chiến lợc kinh doanh của ngân hàng.
Khi nền kinh tế tăng trởng và ổn định thì hoạt động kinh doanh có tăng tr- ởng, độ rủi ro không lớn Khi nền kinh tế phát triển chậm có biểu hiện suy thoái, sản xuất kinh doanh của các DN bị thu hẹp, không hiệu quả và gặp khó khăn, thì nhu cầu về vốn sẽ giảm, hoạt động kinh doanh NH nhất là nghiệp vụ tín dụng (nghiệp vụ mang lại nguồn thu chủ yếu) không mở rộng đợc và có nhiều khoản nợ vay không thu hồi đúng hạn, lợi tức của NH thu đợc từ hoạt động tín dụng sẽ giảm, tiếp đó lãi suất cho vay cao hơn lợi nhuận của các DN vay vốn, sẽ dẫn đến quá trình tái sản xuất của DN và nền kinh tế bị ngừng trệ, đồng thời hoạt động kinh doanh của NH rơi vào khủng hoảng Nh vậy, hoạt động kinh doanh ngân hàng là hàn thử biểu của tình hình phát triển kinh tế.
Hai là, chính sách kinh tế của chính phủ về u đãi hay hạn chế sự phát triển của một ngành, một lĩnh vực cũng có ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của ngân hàng nhất là những ngân hàng có chiến lợc đầu t vốn lớn vào những lĩnh vực đó Chẳng hạn khi chính phủ có chính sách u đãi nh: hạ thuế, bảo hộ sản xuất trong nớc của một ngành nào đó bằng cách đa ra hạn ngạch nhập khẩu,cấm nhập khẩu, nâng cao thuế nhập khẩu các DN sản xuất trong nớc sẽ xuất khẩu nhiều hơn dẫn đến hoạt động thanh toán quốc tế của các NH phát triển hơn, đó là thế mạnh của một số NH trong hoạt động thanh toán và có xu thế phát triển ở tơng lai, khi chính sách của Nhà nớc thay đổi ngợc lại chính sách kinh tế là khó khăn cho các NH Hoặc khi Chính phủ đa ra chính sách giữ tỷ giá hay phá giá đồng nội tệ sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh ngoại hối của các NH
Môi trờng chính trị, pháp luật:
Nhân tố pháp lý có ảnh hởng quan trọng đến chiến lợc kinh doanh, bởi vì nhân tố pháp lý bao gồm tính đồng bộ, khoa học của hệ thống pháp luật, tính đầy đủ thống nhất của các văn bản dới luật đồng thời gắn liền với quá trình chấp hành và thực thi pháp luật
Tổng quan hoạt động kinh doanh của VPBank
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VPBank
Ngân hàng thơng mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam(Viet Nam Joint-Stock Commercical Bank for Private Enterprises; tên viết tắt:VPBank) đợc thành lập theo giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của thống đốc NHNNVN cấp ngày 12 tháng 8 năm 1993 với sự thời gian hoạt động 99 năm NH bắt đầu hoạt động từ ngày 4 tháng 9 năm1993
Những năm 1994 -1995 là giai đoạn phát triển năng động của NH với những kết qủa khả quan trên các mặt hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, những năm
1996 -1998 NH phải đối mặt với không ít khó khăn do hậu quả của khủng hoảng tài chính trong khu vực và những sai lầm chủ quan từ NH Thời gian tiếp theo từ năm 1998 - 2000 là giai đoạn tạo tiền đề cho sự phát triển mới
Từ năm 2000-2008 VPBank tiếp tục phát triển bằng cách mở rộng các sản phẩm dịch vụ đặt thêm nhiều các chi nhánh trong các tỉnh thành phố trên cả n- íc
Khi mới thành lập, VPBank có số vốn điều lệ ban đầu là 20,1 tỷ VND có
16 cổ đông sáng lập và các pháp nhân, thể nhân Việt Nam Sau đó do nhu cầu phát triển, VPBank tiếp tục tăng vốn điều lệ, đến cuối năm 2004 VPBank tăng vốn điều lệ 198,4 tỷ VND rồi lên 750 tỷ VND vào cuối năm 2006 Đến năm
2007 VPBank chính thức tăng vốn điều lệ từ 1500 tỷ đồng lên 2000 tỷ đồng theo giấy phép chứng nhận đăng ký kinh doanh số 055689 do sở kế hoạch và đầu t thành phố Hà Nội cấp 31/12/2007
Trong năm 2008, Hội đồng quản trị đã hoàn tất việc bán cổ phần cho đối tác chiến lợc nớc ngoài là ngân hàng OCBC, nâng tỷ lệ sở hữu của OCBC tại VPBank lên 15% và theo đó vốn điều lệ của VPBank từ 2000 tỷ đồng lên 2.117,47 Đó là bớc tiến quan trọng trong chiến lợc của VPBank trong thời gian tới, nhằm mở rộng quy mô mạng lới hoạt động, đầu t công nghệ, cơ sở hạ tầng… để có thể đa ra các sản phẩm, dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu phục vụ khách hàng một cách thuận tiện và hiệu quả hơn
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, VPBank luôn chú ý đến việc mở rộng quy mô, tăng cờng mạng lới hoạt động tại các thành phố lớn Cuối năm1993, Thống đốc NHNN chấp thuận cho VPBank mở chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh Tháng 11/1994, VPBank đợc phép mở thêm chi nhánh HảiPhòng và tháng 7/1995, đợc mở thêm chi nhánh Đà Nẵng Năm 2003, toàn hệ thống VPBank chỉ có 12 chi nhánh và phòng dao dịch, tập chung chủ yếu tại
Hà Nội, TPHCM, Hải Phòng, Đà Nẵng Con số này sau đó biến đổi rất nhanh qua từng năm sau đó: 2004: 21 điểm giao dịch; 2005: 30 điểm giao dịch; 2006: 48 điểm giao dịch; đặc biệt năm 2007, hệ thống tài chính ngân hàng chứng kiến sự bành chớng về mạng lới hoạt động của VPBank với con số tính đến 31/12/2007 là 100 chi nhánh và phòng giao dịch trên khắp các tỉnh thành phố lớn trong cả nớc, 6 tháng đầu năm 2008, VPBank khai trơng thêm hơn 30 điểm giao dịch khác Cuối năm 2008 , VPBank có tổng cộng hơn 135 chi nhánh và phòng giao dịch hoạt động phục vụ khách hàng trong cả nớc Xét về số lợng điểm giao dịch, VPBank hiện là một trong năm NHTMCP có mạng lới hoạt động lớn nhất Việt Nam
Nhận thức đợc chất lợng đội ngũ nhân viên chính là sức mạnh của NH, giúp VPBank sẵn sàng đơng đầu với sự cạnh tranh, nhất là trong giai đoạn đầy thử thách khi nền kinh tế trong giai đoạn suy thoái và lộ trình mở cửa ngành tài chính - ngân hàng vào năm 2010, những năm qua VPBank luôn quan tâm nâng cao chất lợng công tác quản trị nhân sự Đại hội đồng cổ đông năm 2005 đợc tổ chức vào cuối tháng 3/2006 một lần nữa đã khẳng định, VPBank kiên trì phấn đấu trong một vài năm tới trở thành
NH bán lẻ hàng đầu khu vực phía bắc và nằm trong nhóm năm NHTMCP trong cả nớc
2.1.2 Mô hình tổ chức của VPBank
Mô hình cơ cấu tổ chức của VPBank cũng mang những đặc tính chung của hệ thống các công ty cổ phần Tuy nhiên, là một NHTM cổ phần hoạt động trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng nên cơ cấu tổ chức của VPBank có những đặc điểm riêng đợc thể hiện sơ đồ2.1 (Nguồn báo cáo tài chính năm 2006) trang bên
Hội Đồng Quản Trị Ban Kiểm Soát
Hội đồng quản lí Tài sản nợ,
Phòng Kiểm Soát Nội Bộ
Nhà phân tích Phòng TTQT và Kiều Hối
Phòng tổng hợp và phát triển sản phÈm
Trung t©m western union Trung tâm tin học
Công ty Chứng Khoán VPBank
Công ty quản lí tài sản của VPBank Các Chi nhánh
Các Phòng Giao Dịch Đại Hội Cổ Đông
Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của VPBank 1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của VPBank
Năm 2008 đợc coi là năm có nhiều biến động nhất của kinh tế thế giới và Việt nam trong nhiếu thập kỷ qua Khủng hoảng tài chính lan rộng kéo theo sự sụp đổ của hàng loạt các định chế tài chính lớn trên thế giới đã tác động tiêu cực đến nền kinh tế nói chung và gây khó khăn không nhỏ cho hệ thống NH của Việt nam trong đó có VPBank Trong bối cảnh đó, VPBank đã nỗ lực duy trì và ổn định hoạt động, đảm bảo an toàn thanh khoản cho NH
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank qua các năm. Đơn vị: Tỷ đồng
(Nguồn: Báo cáo thờng niên)
Qua bảng 2.2 trên đây ta thấy hoạt động kinh doanh của VPBank qua các năm 2006, 2007 đạt kết quả tốt thể hiện: nguồn vốn huy động, tổng thu nhập, tổng chi phí liên tục tăng, lãi năm 2007 tăng so với năm 2006 là 157 tỷ đồng, tơng ứng là 100,64% Năm 2008, kết quả kinh doanh trớc thuế hợp nhất của toàn VPBank đạt 198.7 tỷ đồng, giảm 114.3 tỷ hay giảm 36.6% so với năm
2007 Trong đó, lợi nhuận trớc thuế của NH năm 2008 đạt 198.1 tỷ đồng, Công ty AMC đạt 1.3 tỷ đồng, Công ty chứng khoán lỗ 752 triệu đồng Mặc dù vậy so với tình hình chung của năm 2008 thì VPBank vẫn là đơn vị kinh doanh có lãi
Bảng 2.3: Bảng phân tích quy mô, tốc độ tăng trởng và cơ cấu tài sản
Tiền gửi tại các TCTD 693.9 1,543.9 122.5
Cho vay các TCKT và cá nh©n
(Nguồn báo cáo của ban điều hành) Đến thời điểm 31/12/2008, tổng tài sản toàn hệ thống của VPBank đạt 18,587 tỷ đồng, tăng 0.25% so với cuối năm 2007 Trong năm 2008, một số tỉ lệ an toàn nh tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu, tỷ lệ khả năng chi trả, tỷ lệ vốn ngắn hạn sử dụng để cho vay trung dài hạn vẫn đợc VPBank duy trì trong hạn mức qui định của NHNN
2.2 Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại VPBank
2.2.1 Tình hình tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh
Thời gian vừa qua đứng trớc yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Chính phủ Việt Nam đã có những cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế về mở cửa thị trờng tài chính - ngân hàng của Việt Nam Do đó NHNN đã chỉ đạo các NHTM xây dựng chiến lợc theo đề cơng hớng dẫn của Vụ chiến lợc NHNN. Trên cơ sở của các yêu cầu đó VPBank đã tập trung xây dựng chiến lợc kinh doanh phấn đấu đến năm 2015 trở thành một trong năm NHTMCP lớn nhất Việt Nam Định hớng này cũng đợc Ban lãnh đạo VPBank quán triệt đến tất cả cán bộ nhân viên và làm kim chỉ nam xuyên suốt công tác điều hành hoạt động
Quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh tại NH đợc tiến hành qua các giai đoạn nh sau:
Định hớng hoạt động kinh doanh của VPBank
Tình hình kinh tế thế giới năm 2009 đợc dự đoán sẽ còn nhiều khó khăn: tỷ lệ tăng trởng thế giới ở mức thấp kể từ năm 1970 đến nay; Doanh số thơng mại thế giới 2009 sẽ tiếp tục giảm; Xuất khẩu bị giảm do các nớc có thu nhập cao giảm nhu cầu nhập khẩu; Sản xuất kinh doanh bị đình đốn, nhiều ngân hàng và doanh nghiệp bị sáp nhập hoặc phá sản, ngời lao động bị mất việc, thị trờng tiêu ding suy giảm; giá cả dầu mỏ, vàng ngoại tệ, lơng thực sẽ biến động khó lờng tác động trực tiếp đến các quốc gia, đặc biệt là các nớc đang phát triÓn
Việt nam sẽ tiếp tục chịu sự chi phối bởi những biến động của nền kinh tế thế giới; kinh tế sẽ đi xuống và tiểm ẩn rủi ro; những ngành tiếp tục bị ảnh h- ởng mạnh là bất động sản, sắt thép, vận tải, du lịch, hàng tiêu dùng xuất khẩu; nợ quá hạn của các NH sẽ tăng cao; thị trờng bất động sản sẽ bị chững lại; thị trờng chứng khoán tiếp tục biến động mạnh và có chiều hớng đi xuống; lợng kiều hối chuyển về Việt nam có xu hớng giảm; tỷ giá có xu hớng tăng cao tiềm ẩn rủi ro cho NH và các DN nhập khẩu; lãi xuất tiết kiệm và lãi suất cho vay có xu hớng giảm và sẽ có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các ngân hàng
3.1.2.1 Sứ mệnh phát triển của VPBank
Là một ngân hàng thơng mại đô thị đa năng, hoạt động với phơng châm, lợi ích của khách hàng là trên hết, lợi ích của ngời lao động đợc quan tâm, lợi ích của các cổ đông đợc chú trọng, đóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của các cổ đông Đối với khách hàng: VPBank cam kết thoả mãn tối đa lợi ích của khách hàng trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ phong phú, đa dạng, đồng bộ, nhiều tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh Đối với nhân viên: VPBank quan tâm đến cả đời sống vật chất và đời sống tinh thần của ngời lao động VPBank đảm bảo mức thu nhập ổn định và có tính cạnh tranh cao trong thị trờng lao động ngành tài chính ngân hàng Đảm bảo ngời lao động thờng xuyên đợc chăm lo nâng cao trình độ nghiệp vụ, đảm bảo đợc phát triển cả quyền lợi ích chính trị và văn hoá… Đối với cổ đông: VPBank quan tâm và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì mức cổ tức cao hàng năm… Đối với cộng đồng: VPBank cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối với ngân sách nhà nớc, luôn quan tâm chăm lo đến công tác xã hội, từ thiện để chia sẻ khó khăn của cộng đồng
Trong bối cảnh đó, VPBank tiếp tục xây dựng NH bán lẻ, tập trung vào đối tợng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp siêu nhỏ, hộ gia đình, các cá nhân, đồng thời vẫn duy trì thực hiện các nhiệm vụ trọng tâm nh sau:
+ Đẩy mạnh phát triển thẻ cũng nh hệ thống ATM trên toàn quốc, phấn đấu đến năm 2015 vơn lên tốp 5 ngân hàng có dịch vụ thẻ tốt nhất tại Việt nam; tập trung vào các sản phẩm bán lẻ, cho vay tiêu dùng, các sản phẩm phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ
+ Triển khai tổ chức hoạt động ngân hàng theo sơ đồ khối đã đợc HĐQT phê duyệt trong năm 2007 (mô hình kinh doanh của ngân hàng hiện đại), hoạt động theo chức năng quản lý chuyên môn theo ngành học; thành lập các trung tâm hỗ trợ nghiệp vụ, giúp các chi nhánh, phòng giao dịch tập trung phát triển kinh doanh, dịch vụ… Sự đa
+ Khai thác các tính năng của phần mềm mới (T24) để phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại (internet banking, SMS banking và các sản phẩm dịch vụ khác) phục vụ khách hàng
+ Tăng cờng công tác kiểm tra, giám sát để góp phần nâng cao chất lợng hoạt động của các chi nhánh, phòng giao dịch để đảm bảo hoạt động an toàn và phát triển bền vững
+ Tích cực triển khai các hoạt động củng cố chất lợng tín dụng, kiểm soát chặt chẽ các khoản vay mới, tích cực xử lý, thu hồi nợ quá hạn, phát triển các hoạt động dịch vụ ít rủi ro, đặc biệt đẩy mạnh cho vay tiêu dùng, tiếp tục thực hiện tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên, tăng cờng kiểm tra, kiểm soát nội bộ , quản trị rủi ro, giám sát, cảnh báo và ngăn ngừa, xử lý kịp thời rủi ro trong quá trình hoạt động
+ Tăng cờng hợp tác chặt chẽ với đối tác chiến lợc OCBC trên các phơng diện: hỗ trợ kỹ thuật, nâng cao năng lực điều hành, quản trị rủi ro, hợp tác chuyên môn về phát triển sản phẩm kinh doanh; đẩy mạnh việc hợp tác đào tạo tại Việt nam và tại Singapo cho đội ngũ cánbộ nhân viên để tạo nguồn lâu dài cho VPBank
+ Xây dựng hình ảnh của VPBank gần gũi, thân thiện với công chúng, khách hàng trên toàn quốc
3.1.2.3 Các mục tiêu cụ thể Để xây dựng VPBank trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu ở khu vực phía bắc và tiến tới là ngân hàng thuộc nhóm dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng TMCP trong cả nớc theo định hớng chiến lợc HĐQT của VPBank đã đa ra một số chỉ tiêu hoạt trong những tiếp theo nh sau:
Bảng3.1: Một số chỉ tiêu hoạt động của VPBank
STT Các chỉ tiêu Đơn vị 2009 2010 2011
1 Tổng tài sản Tỷ đồng 24,215 25,000 30,000
5 Lợi nhuận trớc thuế Tỷ đồng 331 550 800
(Nguồn nhà phân tích hội sở)
3.1.3 Phơng hớng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của VPBank
Công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh là một quy trình gồm các giai đoạn: Xác định mục tiêu và nhiệm vụ của chiến lợc; Phân tích môi trờng bên trong và ngoài NH; Xây dựng các phơng án chiến lợc; Lựa chọn các chiến lợc; Kiểm soát các chiến lợc Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh nhất thiết các nhà hoạch cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định Vì mỗi một giai đoạn có vai trò rất quan trọng và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Giai đoạn trớc là tiền đề cho giai đoạn sau Nếu giai đoạn trớc tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp nhiều khó khăn Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vụ không đ- ợc xác định rõ ràng, chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trờng sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lợc Do vậy, khi hoạch định chiến lợc, các nhà hoạch định chiến lợc của VPBank cÇn thèng nhÊt nh÷ng quan ®iÓm sau:
Tính nhất quán: Phơng án chiến lợc đợc xây dựng phải nhất quán với các mục tiêu chiến lợc đề ra
Tính phù hợp: Phơng án chiến lợc phải phù hợp với điều kiện của VPBank. Tức là, phơng án chiến lợc đợc xây dựng phải khắc phục đợc điểm yếu, phát huy thế mạnh của VPBank
Tính kịp thời: Chiến lợc thích ứng với điều kiện kinh tế vĩ mô, môi trờng kinh doanh, cạnh tranh trong ngành ngân hàng, để tận dụng đợc những cơ hội kinh doanh đồng thời hạn chế các nguy cơ, rủi ro
Tính khả thi: Chiến lợc đợc hình thành phải dựa trên khả năng nguồn lực của VPBank
Rủi ro kinh doanh: Rủi ro kinh doanh của chiến lợc phải nằm trong mức độ rủi ro cho phép Không xây dựng các phơng án chiến lợc mà mức độ rủi ro quá lớn, vợt quá khả năng khắc phục rủi ro của NH
Tính hấp dẫn: Chiến lợc kinh doanh phải đem lại lợi ích cho các cổ đông và CBNV ngân hàng.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh
3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện phơng hớng xác định mục tiêu và nhiệm vụ của chiến lợc kinh doanh
Hiện nay VPBank đang theo đuổi 3 mục tiêu chính mang tính dài hạn đó là: Nâng cao khả năng cạnh tranh; Tăng lợi nhuận; Tăng thị phần Xét trên tổng thể 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vợng choVPBank trong tơng lai Nhng VPBank khi đặt 3 mục tiêu đều quan trọng nh nhau sẽ có sự mâu thuẫn Chẳng hạn, với mục tiêu lợi nhuận sau thuế đạt khoảng 1800 đến 2000 tỷ vào năm 2015 và tăng gấp 8 lần so với lợi nhuận năm 2005, vì vậy nếu theo đuổi mục tiêu lợi nhuận có thể bỏ lỡ cơ hội đầu t khác trên thị trờng hoặc có thể sẽ không đạt đợc mục tiêu tăng thị phần đầu t(VNĐ) ở mức 30% trên thị trờng liên ngân hàng,thị trờng tiền tệ và khả năng chi phối trên thị trờng đến năm 2015 là một vấn đề khó khó có thể đạt tới.Hoặc nếu thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trờng thì chắc chắn mục tiêu lợi nhuận sẽ bị ảnh hởng vì ở giai đoạn đầu khi đa sản phẩm ra thị trờng thì chi phí giao dịch phải thấp so với các đối thủ cạnh tranh mới thu hút đợc khách hàng, do đó NH phải chấp nhận mức lãi suất huy động cao, phí dịch vụ có lợi cho khách hàng hoặc có những sản phẩm dịch vụ mà họ đợc hởng từ NH không mất phí khi sản phẩm đó cha đợc khách hàng chấp nhận sử dụng nhiều, vì vậy việc u tiên thực hiện mục tiêu là vấn đề rất quan trọng
* Mục tiêu quan trọng nhất đến năm 2015 là mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh vì vậy trong chiến lợc của VPBank cần đa ra phơng hớng nhiệm vụ để thực hiện tốt mục tiêu trên là: xây dựng chính sách khách hàng, lãi suất và phí hợp lý, tăng cờng hiệu quả chính sách Marketing
Quan tâm và giữ đợc khách hàng truyền thống hiện đang có quan hệ tốt với
NH, thực hiện tốt chính sách u đãi khách hàng đối với từng loại dịch vụ mà khách hàng có quan hệ giao dịch với NH
Tích cực tìm kiếm khách hàng mới, làm ăn có hiệu quả trên cơ sở giao chỉ tiêu cho CBTD theo nguyên tắc an toàn vốn và có hiệu quả, đặc biệt lựa chọn những khách hàng phù hợp với điều kiện và khả năng của NH
Thờng xuyên đánh giá và phân loại lựa chọn khách hàng tốt để áp dụng chính sách biện pháp phù hợp Cho vay tơng xứng với khả năng tài chính, khả năng quản lý của khách hàng Lập hồ sơ theo dõi khách hàng thờng xuyên để đa ra những dự báo cần thiết và đặc biệt là để nắm bắt nhu cầu, nguyện vọng của họ nhằm đa ra đối sách thích hợp giữ chân khách hàng, đồng thời thông qua những mối quan hệ này để thu hút thêm lợng tiền gửi của khách hàng khác
Chính sách lãi suất và phí dịch vụ
Lãi suất cho vayluôn là vấn đề đợc các NH và khách hàng quan tâm bởi lẽ đối với NH thì lãi suất cho vay đem lại phần lợi nhuận rất lớn, còn đối với khách hàng thì đó là khoản chi phí phải trả cho việc sử dụng vốn vay Mặt khác, trong nền kinh tế thị trờng diễn biến cạnh tranh khốc liệt, chữ tín trong kinh doanh ngày càng quan trọng, lãi suất cha phải là yếu tố quan trọng đối với việc thu hút khách hàng Vì vậy, để định giá chính xác các khoản tín dụng để đa ra một mức giá hợp lý thu hút đợc khách hàng phù hợp với khả năng đáp ứng của VPBank cần phải giải quyết theo hớng sau:
Cần phải áp dụng mức lãi suất hợp lý có sức hấp dẫn, phù hợp với từng ngành nghề, đặc biệt là có chính sách u đãi đối với những khách hàng hoạt động SXKD của một số ngành mũi nhọn nh nông, lâm, hải sản và những mặt hàng xuất khẩu hoặc ở những thị trờng quan trọng nh Mỹ,ASEAN và các khách hàng lớn có quan hệ lâu dài, hoạt động có hiệu quả, có uy tín
Chủ động tìm hiểu những diễn biến thị trờng trong và ngoài nớc để linh hoạt áp dụng mức lãi suất tiền gửi và cho vay nhằm đạt đợc mục tiêu tăng tr- ởng huy động vốn và cho vay nền kinh tế
Cần giảm thiểu các chi phí về hoạt động NH trên cơ sở tổ chức bộ máy tinh gọn áp dụng lãi suất mềm dẻo linh hoạt hơn để lãi suất cho vay huy động vốn gắn chặt và phù hợp với nền kinh tế
Tăng cờng hiệu quả chính sách Marketing bằng hoạt động giao tiếp khuếch trơng cần tập trung giải quyết một số nhiệm vụ sau:
Cần xây dựng chính sách quảng cáo phù hợp với hoạt động kinh doanh, có tác dụng kích thích hớng dẫn khách hàng cũng nh nâng cao hình ảnh VPBank. Cần đa dạng hoá và nâng cao chất lợng các hình thức khuếch trơng giao tiếp bằng cách: tuyên truyền quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng nhất là trên Web nội bộ (vpb.com.vn) hiện nay việc cập nhật thông tin cha đầy đủ, kịp thời, số liệu cha phong phú ít nhiều gây phản cảm với công chúng nên phải thờng xuyên cập nhật thông tin đa lên mạng đảm bảo chính xác kịp thời, số liệu phải phong phú đa dạng (những số liệu đợc phép công bố không nằm trong danh mục bí mật); quảng cáo trên các pano ở các điểm đông ngời qua lại; quảng cáo thông qua hội tảo, triển lãm nhằm tạo ấn tợng tốt về VPBank
Cần quan tâm đúng mức và giành ngân sách thích đáng cho các hoạt động xã hội và lựa chọn tài trợ có hiệu quả liên quan đến sản phẩm và hình ảnh VPBank
* Mục tiêu mà NH muốn đạt đợc là kết quả kỳ vọng trong tơng lai mà NH phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện nhng nếu mục tiêu không định lợng một cách chính xác cụ thể thì khó có thể đạt đợc Chẳng hạn, hiện nay hoạt động đầu t của VPBank còn khiêm tốn và ít tăng trởng qua các năm thậm chí năm 2008 còn làm cho lợi nhuận của toàn bộ NH bị giảm vì vậy để phát triển kinh doanh theo hớng NH hiện đại hoạt động đầu t của VPBank cần phải đợc chú trọng đúng mức theo hớng nh sau:
Có kế hoạch cụ thể trong từng năm về tăng trỏng hoạt động đầu t, hoạt động đầu t phải đợc coi là một trong những hoạt động đem lại nguồn thu nhập đáng kể cho NH
Thực hiện kinh doanh chênh lệch giá trong hoạt động này mà không chỉ dừng ở đầu t với mục đích thu lãi khi đến hạn Đa dạng hoạt động đầu t bằng cách phát triển công ty chứng khoán tham gia kinh doanh chứng khoán cha niêm yết
* Mục tiêu phải đợc rút ra từ những mặt hạn chế của NH để thông qua quá trình thực hiện mục tiêu có thể loại bỏ hoặc khắc phục các mặt hạn chế đó, do đó việc xác định rõ các mục tiêu đặc biệt các mục tiêu khó định lợng nh mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh là vấn đề rất quan trọng Chẳng hạn, NH có thể tạo lợi thế cạnh tranh thông qua việc nghiên cứu xây dựng chiến lợc đầu t theo hớng chiến lợc khách hàng, chiến lợc ngành hàng, chiến lợc thị trờng và để tăng trởng đầu t phù hợp với phát triển kinh tế từng khu vực, từng thời kỳ. Muốn vậy phải xác định cho đợc mục tiêu và nhiệm vụ của từng loại chiến l- ợc.
Chiến l ợc khách hàng: Xác định rõ đối tợng khách hàng, các biện pháp thu hút khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm dịch vụ của NH, nâng cao chất lợng phục vụ, xây dựng các tiêu thức đánh giá phân loại khách hàng, thực hiện chính sách u đãi khách hàng về dịch vụ, về lãi suất, phí và các điều kiện khác
Một số kiến nghị
Để các giải pháp trên có điều kiện thực hiện với tính khả thi, khóa luận nêu một số kiến nghị chủ yếu có liên quan trực tiếp đến công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
3.3.1 Đối với Chính phủ, Quốc hội
Hoạt động của các NHTM liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau, nên phải tạo ra sự đồng bộ trong hệ thống pháp luật, trớc hết là những luật chi phối trực tiếp đến hoạt động của NH Vì vậy, trớc mắt cần bổ sung và hoàn thiện về Luật phá sản, Luật về Hợp đồng kinh tế, Luật cạnh tranh, Luật thơng mại… nhằm tăng cờng tính khả thi của các hợp đồng kinh tế, thu hồi nợ và khả năng phát mại tài sản đảm bảo để tạo điều kiện cho các NH thu hồi đợc các khoản cho vay, đầu t Đồng thời liên quan đến bảo mật thông tin, trách nhiệm cung cấp thông tin, những hình thức thu thập thông tin không đợc chấp nhận, thu thập thông tin từ các kênh khác nhau…Nếu các yêu cầu trên đợc đảm bảo là cơ sở pháp lý cho hoạt động hoạch định chiến lợc
Trong quá trình hoạch định rất cần thông tin từ chính phủ, nếu không có thông tin hai chiều thì mọi ngời đều nghĩ việc ra nhập WTO hoặc ký hiệp định song phơng với Mỹ là cơ hội mà quên đi thách thức Chính vì vậy Nhà nớc và chính phủ cần có những thông báo hoặc dự báo những ảnh hởng về cạnh tranh đến các ngành kinh tế, trong đó có ngành NH
3.3.2 Kiến nghị đối với NHNN
Hoàn thiện hệ thống văn bản hớng dẫn thực hiện Luật sữa đổi, bổ sung một số điều Luật các TCTD làm nền tảng cho hoạt động kinh doanh các NHTM. Để các chiến lợc đợc thực thi đề nghị NHNN cần tiếp tục ban hành và hoàn thiện các văn bản, chế độ phù hợp với việc thanh toán phi chứng từ và hệ thống thanh toán điện tử quốc gia Các quy định về thanh toán của NHNN cũng cần phải thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế Bên cạnh thanh toán truyền thống thì thanh toán hiện đại ngày càng gia tăng, do vậy quy hoạt động thanh toán qua các tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán hiện hành do Thống đốc NHNN ban hành hay quy chế về sử dụng các chứng từ và chữ ký điện tử cũng phải sửa đổi bổ sung cho phù hợp
Hỗ trợ dự báo về môi trờng cạnh tranh: NHNN là cơ quan quản lý vĩ mô trong quá trình kiểm soát điều tiết quá trình thành lập của các TCTD Sự hỗ trợ về thông tin liên quan đến sự gia nhập hoặc rút lui của các tổ chức là nguồn quan trọng cho các NHTM Sự dự báo về cạnh tranh của NHNN có thể dựa trên các thông tin về luật pháp, quá trình hội nhập, chính sách kinh tế của Nhà nớc Với các khuyến cáo về số lợng đối thủ cạnh tranh, phơng thức cạnh tranh
Tiếp tục hỗ trợ dự án hiện đại hoá NH và hệ thống thanh toán do ngân hàng thế giới tài trợ Dự án này không những kết nối toàn bộ dịch vụ, sản phẩm của
NH thành một hệ tích hợp, nâng cao khả năng cung cấp các dịch vụ NH hiện đại với chất lợng cao mà còn giúp NH nâng cao khả năng quản trị điều hành. Mặt khác, NHNN cần xây dựng phát triển công nghệ NH, nhất là hệ thống thanh toán liên NH (PIS); hệ thống giao dịch điện tử và giám sát từ xa; hệ thống thông tin quản lý (MIS) cho toàn bộ hệ thống NH phục vụ công tác điều hành kinh doanh, kiểm soát hoạt động NH, quản lý vốn, tài sản, quản lý rủi ro. Định hớng đào tạo cán bộ chuyên môn: Sự tham gia trong định hớng đào tạo từ NHNN xuất phát từ vai trò quản lý hệ thống đào tạo chính thức trong lĩnh vực NH Để có đợc một đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp cho những nghiệp vụ mới cần thời gian đào tạo tối thiểu là 4 năm Vì vậy những định hớng từNHNN sẽ là cơ sở cho các kế hoạch dài hạn về đào tạo
Hoạch định chiến lợc kinh doanh luôn giữ vai trò quan trọng hàng đầu trong quản trị và điều hành hoạt động kinh doanh của NH Đối với VPBank, công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh cũng đã có nhiều cố gắng và đã khẳng định rõ vai trò, ý nghĩa quan trọng của nó trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế có nhiều biến động còn gặp nhiều khó khăn, thách thức nên công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh cha thực sự phát huy đợc vai trò của nó Do vậy, đề tài nói trên đợc nghiên cứu nhằm giải quyết vấn đề bức xúc này Đề tài đã hệ thống hóa có chọn lọc logic những lý luận cơ bản về hoạt động của NHTM và công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh nói chung, từ khái niệm, quy trình đến các nhân tố tác động Ngoài ra, khóa luận nghiên cứu các lý luận liên quan đến đề tài nh một số mô hình xây dựng chiến lựoc kinh doanh Trên cơ sở lý luận, khóa luận nghiên cứu đánh giá các chiến lợc kinh doanh chủ yếu của VPBank những năm gần đây Qua đó rút ra những kết quả đạt đợc và những tồn tại, nguyên nhân Từ đó đa ra các giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch chiến lợc kinh mang tính lý luận và thực tiễn cao Đề tài nghiên cứu nói trên là vấn đề lớn, với sự hiểu biết và thời gian có hạn, nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong các thầy cô và bạn đọc quan tâm tới vấn đề này đóng góp ý kiến để khóa luận có điều kiện hoàn thiện tốt hơn
1 Tính cấp thiết của đề tài 1
CHƯƠNG 1 Những vấn cơ bản về công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của NHTM 3
1.1 Hoạt động kinh doanh của NHTM 3
1.1.1 Khái niệm NHTM 3 1.1.2 Đặc trng hoạt động kinh doanh của NHTM 4
1.2 Những vấn đề cơ bản về công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh 6
1.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh đối với NHTM 10
1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh 11
1.2.4 Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lợc kinh doanh 15
1.3 Các nhân tố ảnh hởng và chiến lợc kinh doanh chủ yếu của NHTM 17 1.3.1 Các chiến lợc kinh doanh chủ yếu của NHTM 17
1.3.2 Những nhân tố ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của NHTM 19 Chơng 2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở VPBank 25
2.1 Tổng quan hoạt động kinh doanh của VPBank 25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VPBank 25
2.1.2 Mô hình tổ chức của VPBank 27
1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của VPBank 29 2.2 Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại VPBank 30
2.2.1 Tình hình tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh 30
2.2.2 Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh 32
2.2.3 Mục tiêu, nhiệm vụ chiến lợc 32
2.2.4 Phân tích môi trờng kinh doanh 33
2.2.5 Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh 38 2.2.6 Vận dụng ma trận SWOT hình thành các phơng án chiến lợc 45
2.3.7 Các chiến lợc kinh doanh dự thảo 47
2.3.8 Lựa chọn và ra quyết định thực hiện chiến lợc 49
