Hoan thien cong tac hoach dinh chien luoc kinh 209778

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀ

Văn hoá chè có một vai trò nổi bật trong di sản văn hoá Việt Nam, là đồ uống phổ biến nhất, ''quốc thuỷ'', là chỗ dựa tâm linh của cộng đồng các dân tộc Việt Nam. Hiếm có một nơi nào trên thế giới lại được thiên nhiên ưu đãi, hầu như cho phép trồng chè ở khắp nơi Chúng ta có thể đi cách Hà Nội 20-40 km về phía Bắc là đã gặp vùng trồng chè Việt Nam có đủ các loại chè nguyên sản trên núi cao cách mực nước biển hơn 1.000m có hương thơm tự nhiên, những cây chè cổ thụ hầu như còn nguyên vẹn tại một số tỉnh miền núi phía Bắc Có những giống chè địa phương trồng ngay ở trong vườn riêng của gia đình và cách pha chế hết sức đặc biệt

Nhưng ngành chè Việt Nam dường như chưa phát triển tương xứng với tiềm năng của nó, các doanh nghiệp chè Việt Nam vô cùng lùng túng trước ngưỡng cửa hội nhập Ngành chè chưa có một tấm bản đồ, tấm la bàn sáng suốt dẫn lối trong nền kinh tế hội nhập đầy rẫy những thách thức và khó khăn Một vấn đề cấp thiết hiện nay là, trước những thay đổi của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước, các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong ngành chè nói riêng phải có một chiến lược kinh doanh tương thích vừa phát huy sức mạnh nội lực, vừa tranh thủ được ngoại lực.

Có như thế, các doanh nghiệp chè mới thôi dò dẫm vô phương hướng và tìm ra được con đường phát triển cho mình trong tương lai khi Việt Nam gia nhập WTO.

Tổng công ty Chè Việt Nam ra đời năm 1995 đánh dấu sự trưởng thành của ngành Chè Tuy nhiên, như đa phần các doanh nghiệp chè, tỷ lệ tăng trưởng của Tổng công ty chưa cao và không đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường Cũng như một hiện tượng chung của các doanh nghiệp nhà nước, Tổng công ty chè thiếu một chiến lược đúng đắn để có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình và môi trường kinh doanh bên ngoài nhằm hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách, giải pháp lớn để thực hiện thành công các mục tiêu đó

Trong thời gian đi thực tập và nghiên cứu tại Tổng công ty Chè Việt Nam em nhận thấy nguyên nhân của việc không có một chiến lược đúng đắn tại Tổng công ty đó là do công tác hoạch định chiến lược ở đây còn nhiều vấn đề bất cập, chưa theo kịp với thời đại mới và khoa học quản lý hiện đại Do vậy, em đã mạnh dạn chọn đề tài “hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty chè” Hy vọng với đề tài này, em có thể góp một phần công sức vào sự phát triển của Tổng công ty chè nói riêng và ngành chè nói chung, nhằm giữ gìn và phát huy văn hóa chè của đất nước ta.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài “hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam” nhằm các mục tiêu sau:

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh gía công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam.

- Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp thu thập số liệu

 Thu thập số liệu sơ cấp : bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn các cá nhân là cán bộ, công nhân viên trong công ty, gửi thư điện tử.

 Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo, tài liệu của cơ quan thực tập, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và các nghiên cứu trước đây.

Phương pháp so sánh, tổng hợp

So sánh 1 chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu co thể so sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh.

Phương pháp thống kê bảng biểu

Thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích

NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty

Chương III: Một số đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Chè Việt Nam.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .3 1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế, xã hội. Thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược nghĩa là mưu, tính Như vậy, hiểu đơn giản thì chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và giành chiến thắng.

Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS Phạm

Vũ Luận, “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”.

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch lớn, đưa ra các xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian tương đối dài, khẳng định những mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp và phác họa những nguồn lực cơ bản mà doanh nghiệp có thể sử dụng để đạt được những mục tiêu đó, gợi ý các phương cách đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp thường gặp phải Đây là một loại kế hoạch cơ bản, đóng vai trò nền tảng.

 Khái niệm về hoạch định

Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS Phạm

Vũ Luận, “hoạch định được hiểu là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu” Hoạch định cũng định rõ các giai đoạn doanh nghiệp phải trải qua để thực hiện các mục tiêu xác định Quá trình này (ra quyết định, tổ chức thực hiện quyết định ) được lặp đi lặp lại thành một chu kỳ.

 Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu được nghiên cứu thực sự từ những năm 1950 Trải qua nhiều năm phát triển, đến nay,hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.

Chiến lược kinh doanh là một vấn đề rất rộng lớn và phong phú về nội dung, chính vì thế hoạch định chiến lược kinh doanh cũng có nhiều cách tiếp cận và nhiều quan niệm khác nhau tùy theo góc nhìn của từng tác giả Tuy nhiên, cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản Hoạch định chiến lược kinh doanh là một loại hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ

5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.

Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để thấy rõ những cơ hội và nguy cơ, thiết lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược sẽ theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.

Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định nói chung, trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới tiến hành các hoạt động hoạch định cụ thể khác như quy hoạch, kế hoạch, chính sách kinh doanh, biện pháp thực hiện Như vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh ít sử dụng con số mà mang tính định tính nhiều hơn, tập trung tìm hiểu những chiều hướng và những thay đổi đáng mong muốn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những lợi ích của công tác quản trị chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định kinh doanh Trên cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó như sau:

 Tạo lập chiến lược để dành lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sản phẩm chủ yếu của hoạch định chiến lược là chiến lược kinh doanh Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động Cũng nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn.

 Hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian dài. Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách phân tích môi trường, dự báo thay đổi trong tương lai Hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình.

 Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân bài học kinh nghiệm. Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, từ đó làm rõ các thông tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai để có thể ứng phó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh.

NHỮNG NGUYÊN TẮC, YÊU CẦU CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Để có được chiến lược kinh doanh đúng, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải tuân thủ những nguyên tắc, yêu cầu nhất định

Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần tuân thủ theo các nguyên tắc cơ bản sau đây: tập trung dân chủ; khoa học và thực tiễn; hài hòa lợi ích; toàn diện – trọng điểm; liên tục – kế thừa.

Nguyên tắc tập trung dân chủ: hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên cơ sở các giá trị chung của doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các thành viên Trong hoạch định phải luôn xuất phát từ lợi ích của đại cục, phục vụ cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

Nguyên tắc khoa học và thực tiễn: nguyên tắc này phải được tuân thủ xuyên suốt trong hoạch định chiến lược, bởi vì nó đảm bảo tính khách quan và tính khả thi. Nguyên tắc khoa học và thực tiễn yêu cầu phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp và dùng các phương tiện, tư duy khoa học để hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy của con người do đó tránh sự can thiệp chủ quan duy ý chí.

Nguyên tắc hài hòa lợi ích: một chiến lược kinh doanh chỉ có thể tốt khi được thực hiện một cách tự giác, do đó phải được đa số chấp nhận Do vậy, hoạch định chiến lược phải đảm bảo cân bằng, hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân có liên quan: người lao động, chủ sở hữu, chủ đầu tư, giới quản trị Nguyên tắc hài hòa lợi ích còn là một tiêu chí phản ánh nguyên tắc khoa học – thực tiễn, đồng thời cũng là nền tảng đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ.

Nguyên tắc toàn diện – trọng điểm: hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là các chiến lược được dự kiến phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn thương cho một số bộ phận Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiện trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao quát toàn thể trong một thời gian dài Bên cạnh đó phải tìm ra được trọng điểm đột phá, có như vậy, chiến lược kinh doanh mới thực sự tạo ra chuyển biến về chất trong doanh nghiệp.

Nguyên tắc liên tục – kế thừa: hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là hành vi mà là một quá trình, chính vì vậy phải thực hiện liên tục Hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi có thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ sung, thay đổi Từ những nguyên tắc cơ bản, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cần đạt được những yêu cầu sau: cầu thị, khái lược, sáng tạo, nhìn xa trông rộng và nhất quán, kịp thời, năng động.

Cầu thị: hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, học hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm Không nên quá ỷ lại vào sách vở dẫn tới giáo điều, càng không nên dựa vào kinh nghiệm và trực giác dẫn tới bảo thủ.

Khái lựợc: hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo các nét lớn như triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển các quyền năng hiện có Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết vì không thể vạch ra chi tiết cho 5 – 10 năm sau Tuy nhiên, mức độ khái lược phải thể hiện sao cho mọi người có thể cảm nhận được mà không lạc mất phương hướng.

Sáng tạo: hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc thuộc về tư duy của con người, do vậy, đòi hỏi tính sáng tạo cao Sự sáng tạo thể hiện trong từng khâu cụ thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đặt mục tiêu, phương châm chiến lược. Thậm chí chiến lược kinh doanh phải sáng tạo đến độ người ngoài doanh nghiệp không thể nắm bắt được tính cốt lõi của nó.

Nhìn xa, trông rộng và nhất quán: hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ nhằm vào thời gian dài mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa, có nghĩa là phải nhìn xa, trông rộng Hoạch định chiến lược phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quy chế về nếp sống Hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thực hiện một cách nhất quán: chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận; mục tiêu – phương châm – chính sách; hợp thành một thực thể thống nhất.

Kịp thời: hoạch định phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp, do đó, tính kịp thời là quan trọng Không phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đã bắt đầu lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định cho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành.

Năng động: quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định Tính năng động thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sự thay đổi,đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định Có như vậy, quá trình hoạch định mới đảm bảo thành công.

NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh được bắt đầu bởi giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước như:

(1) Phân tích và đánh giá môi trường chiến lược; (2) Xác định chức năng, nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lựợc (3) Xây dựng các phương án chiến lược; (4) Lựa chọn phương án chiến lược thích nghi với môi trường

1 Phân tích và đánh giá môi trường chiến lược

Doanh nghiệp luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng Do vậy, phân tích môi trường kinh doanh là một nội dung không thể thiểu được của hoạch định chiến lược kinh doanh Khi phân tích môi trường kinh doanh, người ta phân tích về hai mặt: (1) phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp; (2) phân tích môi trường kinh doanh bên trong của doanh nghiệp hay còn gọi là phân tích nội lực của doanh nghiệp

1.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Việc phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp là phát hiện và xác lập một danh sách có giới hạn các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp có thể theo đuổi và những mối đe dọa từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc nên tránh né Như vậy, việc nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài không nhằm mục đích tìm hiểu tất cả các yếu tố có khả năng gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp và đo lường hay dự đoán ảnh hưởng của chúng mà chỉ nhằm nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố quan trọng nhất.

Môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường kinh doanh chung và môi trường kinh doanh đặc thù của doanh nghiệp.

Thứ nhất : Môi trường kinh doanh chung của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh chung của doanh nghiệp là toàn bộ các tác nhân nằm ngòai tổ chức doanh nghiệp mặc dù không liên quan trực tiếp và rõ ràng đến doanh nghiệp nhưng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nó Môi trường kinh doanh chung bao gồm:

 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế như lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, các chính sách tài chính – tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đều có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần phải xác định rõ các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng nhất đối với mình, vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

 Yếu tố Chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp, nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Yếu tố này bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.

 Yếu tố văn hóa - xã hội

Tất cả các hãng cần phân tích rộng rãi các yếu tố văn hóa - xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và kinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, đặc biệt là các yếu tố như: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán truyền thống; những quan tâm, ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

 Yếu tố tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường, nước, không khí

Tác động của chúng tới các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

 Yếu tố kỹ thuật và công nghệ Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ mang lại.

Thứ hai: Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành và làm cho doanh nghiệp này phân biệt với các doanh nghiệp khác Môi trường tác nghiệp bao gồm 5 yếu tố cơ bản: Các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng, các đối thủ tiềm ẩn và mặt hàng thay thế Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ 1.1 Để đề ra chiến lược thành công, doanh nghiệp phải phân tích từng yếu tố này để thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

 Các đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Khả năng ép giá của người cung cấp

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ mới thay thế khả năng ép giá của người mua Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

CÁC PHƯƠNG PHÁP, MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Để hoạch định chiến lược kinh doanh mỗi một doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương pháp khác nhau Trên thực tế có hai phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh thường được sử dụng là :

 Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm

1 Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm được Philippe Laserre đưa ra, trong đó chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ kinh nghiệm và trực giác của những nhà hoạch định với ba yếu tố chủ yếu sau: (1) Khả năng xây dựng; (2) sự tích cực; (3) sự giác ngộ.

Khả năng xây dựng: Dựa trên những kinh nghiệm đã học hỏi từ thực tiễn, doanh nghiệp thường tập trung vào loại sản phẩm hoặc công nghệ đặc biệt đã tích lũy được, gọi là sản phẩm hoặc công nghệ chiến lược, mũi nhọn Sự hiểu biết cụ thể công việc và trình độ chuyên môn là bắt buộc phải có đối với mọi bộ phận để tổ chức hoạch định và thực hiện chiến lược Sự bắt buộc này làm cho mọi người đều có thể tham gia vào công việc và những vấn đề mà họ có hiểu biết sâu sắc, tránh được sự tranh luận về những mục tiêu trừu tượng.

Sự tích cực: sự tích cực của chiến lược thể hiện ở việc sử dụng thận trọng các nguồn lực để phát triển một khu vực thị trường hoặc công nghệ mới và năng động, thích ứng với nhu cầu của thị trường, với sự thay đổi không lường trước được của thị trường.

Sự giác ngộ: Sự giác ngộ thể hiện ở việc tập hợp thu gom và phân bổ những thông tin chính xác, có trọng tâm về thị trường, về khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Hầu hết các thông tin này đều được cung cấp từ cơ sở và được nhanh chóng truyền đến các bộ phận khác nhau của tổ chức sao cho có thể điều chỉnh được các chương trình và các hành động khác nhau.

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm bao giờ cũng liên quan trực tiếp đến các hành động được tiến hành Vì vậy, phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm thường được sử dụng khi doanh nghiệp hoạt động tại thị trường có quy mô nhỏ bé và manh mún, phân tán, môi trường kinh doanh không ổn định và lộn xộn, các thông số thông tin thường thiếu thốn và không đáng tin cậy, ảnh hưởng mạnh của các nhân tố phi thị trường, tác động mạnh mẽ của nhà nước, công nghệ thứ cấp, hệ thống kinh doanh đóng kín…

Xác định các yếu tố ngoại vi

Dự tính mức độ quan trọng của từng yếu tố

Cho hệ số từng yếu tố

Tính điểm số cho mỗi yếu tố

Tổng hợp điểm số của các yếu tố

Phương pháp ma trận dựa trên việc sử dụng các loại ma trận để phân tích và xây dựng chiến lược Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra phương pháp với tên gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG ( The Boston Consulting Group) Sau đó phương pháp ma trận được phát triển và sử dụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược Phương pháp ma trận về cơ bản bao gồm các bước: (1 ) thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi; (2) xây dựng ma trận phân tích nội vi; (3) xây dựng các ma trận kết hợp; (4) thiết lập ma trận tổng hợp.

Bước 1 : Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi (ma trận EFE)

Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động của các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp Nội dung tiến trình xây dựng ma trận được biểu thị như ở sơ đồ 1.2 Để việc phân tích được chính xác cần chọn từ

10 đến 20 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.

Bước 2 : Xây dựng ma trận phân tích nội vi (IFE)

Ma trận phân tích nội vi được dùng để đánh giá nội lực của doanh nghiệp. Cách thức xây dựng ma trận IFE cũng tương tự như cách thức xây dựng ma trận EFE, trong đó thay các yếu tố ngoại vi bằng các yếu tố nội vi như: nguồn nhân lực, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất.

Bước 3: Xây dựng các ma trận kết hợp

Các ma trận kết hợp dùng để phục vụ cho việc đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Các ma trận loại này thường được sử dụng là: ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận HOFER, ma trận SPACE Trong đó, hai loại ma trận điển hình là ma trận SWOT và ma trận BCG.

Hình 1.2 Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi

Ma trận SWOT: ma trận SWOT được thiết lập dựa vào kết hợp các điểm mạnh (strength), yếu (weakness), cơ hội (opportunity), thách thức (threaten) Mô hình tổng quát của ma trận SWOT được biểu thị như ở hình 1.3

Hình 1.3: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT Đây là một công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành và phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội), chiến lược

WO (điểm yếu – cơ hội), chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ) và chiến lược WT (điểm yếu – nguy cơ).

 Chiến lược SO được hình thành trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với những cơ hội do môi trường tạo ra, hay nói cách khác, trọng tâm của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội.

 Chiến lược WO là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội kinh doanh lớn.

 Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh hưởng của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài.

 Chiến lược WT là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài.

Ma trận BCG: ma trận BCG còn được gọi là ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư, do nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) đưa ra Ma trận BCG thường được sử dụng trong các tập đoàn, tổng công ty lớn kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau Mô hình của ma trận BCG được biểu thị ở hình 1.4

I Question mark (dấu hỏi): các bộ phận ở góc này có mức thị phần thấp nhưng tỷ lệ tăng trưởng cao

II Star (ngôi sao) : các bộ phận ở góc này có thế mạnh cả về thị phần và mức tăng trưởng của ngành

III Cash cow (bò sữa): bộ phận ở vị trí này có thị phần cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp Doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược đa dạng hóa tập trung hay phát triển sản phẩm.

TỔ CHỨC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược kinh doanh vạch ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp nên việc hoạch định phải được cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm Trong ba cấp quản trị doanh nghiệp (thượng đỉnh, trung gian, cơ sở) thì cấp quản trị thượng đỉnh chịu trách nhiệm tổ chức vạch ra các kế hoạch chiến lược Thông thường, có ba cách tổ chức hoạch định chiến lược là: hoạch định từ trên xuống, trên hoạch định theo gợi ý và đề xuất từ dưới lên, kết hợp trên xuống và dưới lên.

Theo phương thức hoạch định từ trên xuống, còn gọi là quy trình “trên – dưới”: người đứng đầu doanh nghiệp sẽ giao cho các quản trị viên cấp cao tiến hành triển khai các công việc nhằm soạn ra chiến lược kinh doanh Cách thức tổ chức hoạch định này phù hợp với các doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản, trong đó giám đốc doanh nghiệp chỉ việc huy động các nhà quản trị và các cộng sự vào hoạch định.

Phương thức hoạch định theo đề xuất từ dưới lên ( “dưới – trên”), có nghĩa là mặc dù doanh nghiệp đã có chiến lược nhưng cấp quản trị cơ sở có thể phát hiện ra những sai lệch trong khi thực hiện đề xuất thay đổi Phương thức này phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, những doanh nghiệp có một loại hoạt động duy nhất, nơi mà vấn đề phân bổ nguồn lực giữa các hoạt động không được đặt ra, trong khi việc tối ưu các nỗ lực và nghiên cứu chiếm ưu thế.

Theo phương thức kết hợp “trên – dưới – trên”, chiến lược kinh doanh là kết quả của quá trình “đối thoại” giữa lãnh đạo doanh nghiệp và tất cả các thành viên dưới quyền Các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc định hướng chung cho doanh nghiệp và ấn định các mục tiêu ưu tiên trong hành động.Phương thức này có ưu điểm quan trọng là huy động được tất cả các thành viên của tổ chức, từ đó phát huy được kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết của từng người Quan trọng hơn, việc tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của những người sau này sẽ thực hiện nó làm cho tính khả thi của chiến lược rẩt cao Phương thức hoạch định “trên – dưới – trên” phù hợp với các doanh nghiệp đa lĩnh vực, tuy nhiên quy trình tổ chức hoạch định “trên – dưới – trên” cũng dễ dẫn đến nguy cơ của chủ nghĩa hình thức.

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh chịu sự chi phối của các nhân tố khác nhau Nhân tố tác động đến hoạch định chiến lược tương đối nhiều, nhưng tác động rõ rệt gồm: môi trường kinh doanh bên ngoài, quy mô doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, năng lực của nhà hoạch định và nhà nước.

1 Môi trường kinh doanh bên ngoài

Môi trường kinh doanh bên ngoài vừa là đối tượng phân tích của hoạch định chiến lược kinh doanh vừa là nhân tố tác động đến hoạch định chiến lược kinh doanh. Theo mức độ tác động đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thì môi trường kinh doanh được chia ra làm 2 loại : môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng gián tiếp đến hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nếu các yếu tố như chính trị, luật pháp, kinh tế ổn định thì các doanh nghiệp thường hoạch định chiến lược được tốt hơn, trong trường hợp ngược lại, các doanh nghiệp thường quan tâm nhiều hơn đến các chiến thuật tác nghiệp.

Môi trường vi mô: Môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung của hoạch định chiến lược Chẳng hạn, nếu cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp càng phải hoạch định chiến lược tỷ mỷ hơn Trong trường hợp doanh nghiệp có được vị thế tương đối độc quyền, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ bị sao lãng hoặc thực hiện mang tính hình thức.

Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác biệt trong hoạch định chiến lược kinh doanh so với các doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường bị hạn chế về năng lực lẫn vốn Do vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm của người lãnh đạo Trong khi đó các doanh nghiệp có quy mô lớn thường thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản hơn, có đội ngũ chuyên gia để phân tích và theo dõi các thông tin chiến lược Các doanh nghiệp lớn cũng có điều kiện về tài chính và thời gian để có thể thực hiện hoạch định một cách khoa học hơn, đầy đủ hơn so với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ Rủi ro đối với việc sai lầm trong hoạch định phải trả giá đắt trong doanh nghiệp lớn cũng bắt buộc các doanh nghiệp này phải thẩm định rất chặt chẽ tiến trình hoạch định của nó.

Mỗi một doanh nghiệp đều có văn hóa riêng của mình (văn hóa tổ chức). Nhiều người cho rằng văn hóa là cách thức tốt nhất để thực hiện các hoạt động kinh doanh Nếu như khi xây dựng và lựa chọn chiến lược mà không chú ý tới khía cạnh văn hóa thì khi thực hiện chiến lược doanh nghiệp sẽ gặp trở ngại Thậm chí văn hóa tổ chức có thể trở nên đối nghịch với chiến lược Những chiến lược đòi hỏi những thay đổi văn hóa thường ít hấp dẫn hơn chiến lược dựa trên nền tảng văn hóa sẵn có.

4 Năng lực của nhà hoạch địnhư

Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc của nhà quản trị cấp cao, do vậy trình độ, khả năng và kỹ năng của họ là nhân tố quyết định đến chất lượng của hoạch định Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng thì kết quả là sẽ có một chiến lược kinh doanh thành công, còn ngược lại sẽ là một chiến lược yếu kém thiếu tính cạnh tranh Năng lực hoạch định thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược Nhà quản trị phải biết cách phân tích các thông tin chiến lược để từ đó có dự báo về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình.

Nhà nước chi phối công tác hoạch định của doanh nghiệp với vai trò là người điều tiết nền kinh tế Đối với doanh nghiệp nhà nước thì nhà nước còn có thêm một vai trò nữa là vai trò quản lý trực tiếp doanh nghiệp nhà nước Trên bình diện vĩ mô, cách đánh giá của nhà nước về doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến cách thức hoạch định chiến lược kinh doanh của chúng Với các doanh nghiệp tư nhân, nhà nước không can thiệp quá sâu vào tiến trình hoạch định, nhưng với doanh nghiệp nhà nước thì có một sự khác biệt hoàn toàn Vì vậy, nếu các cơ quan nhà nước can thiệp quá sâu vào tiến trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp thì sẽ làm cho tiến trình hoạch định mang tính hình thức và chủ quan, ngược lại, nhà nước cần ban hành chính sách khuyến khích tính tự giác trong việc hoạch định của các doanh nghiệp hướng tới lợi ích lâu dài.

SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1 Xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu hóa và khu vực hóa

Hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu của xã hội, đang trở thành một nhu cầu cần thiết để phát triển lực lượng sản xuất: sự lớn mạnh của lực lượng sản xuất làm cho thị trường nội địa trở nên nhỏ hẹp, khiến các nước phải hợp tác với nhau để tìm cách khơi thông dòng chảy của hàng hóa, dịch vụ, vốn và sức lao động Các quốc gia tiến hành hợp tác và cạnh tranh với nhau nhằm mở rộng thị trường cho phát triển kinh tế.

Trên thế giới, hiện nay đã hình thành nhiều liên minh kinh tế như: Liên hiệp các nước Châu Âu EU, Liên hiệp các nước Đông Nam Á ASEAN, Tổ chức thương mại thế giới WTO xu hướng hội nhập ngày càng mở ra nhiều cơ hội kinh doanh như thị trường rộng lớn hơn, giảm chi phí sản xuất và kinh doanh do dỡ bỏ hàng rào thuế quan nhưng bên cạnh đó cũng đem lại rất nhiều thách thức như sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, nhiều tệ nạn và tội phạm kinh tế hơn

Trước những thách thức và cơ hội trong hội nhập kinh tế, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện và đổi mới mình về mọi mặt, mà trước hết là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Có như vậy, chiến lược của doanh nghiệp trên thị trường mới trở nên đúng đắn và giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển trong thời đại ngày nay.

2 Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học quản lý

Khoa học quản lý ngày càng phát triển với nhiều thành tựu hiện đại phục vụ một cách tích cực cho các nhà quản trị Chính vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện công tác quản trị của mình và áp dụng các thành tựu mới của khoa học quản lý, có như vậy mới bắt kịp với thời đại và không bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh của mình Trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng vậy, các doanh nghiệp cần phải không ngừng hoàn thiện với việc sử dụng nhiều công cụ hoạch định chiến lược hiệu quả nhằm giảm thời gian và chi phí để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình.

3 Môi trường kinh doanh ngày càng biến động nhanh chóng

Môi trường kinh doanh luôn luôn là khó nhận biết với các biến đổi khôn lường do sự tác động của nhiều yếu tố bất định như chính trị, kinh tế, xã hội Tuy nhiên, sự bất định của nó trong thời đại ngày nay càng trở nên khó nhận biết hơn bao giờ hết vì sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin

Môi trường kinh doanh ngày nay cũng là một thực thể mà thời cơ và thách thức đan xen nhau khó dự báo Các nhà nghiên cứu đều thống nhất về tính bất định của môi trường kinh doanh ngày nay khi xem xét ba yếu tố được gọi là 3X: khách hàng (customer), cạnh tranh (competition), thay đổi (change) Khách hàng ngày càng đóng vai trò quyết định trong quan hệ với các doanh nghiệp Họ đã có thể tự do lựa chọn hàng hóa do có nhiều người cung cấp hơn trước rất nhiều Nhịp độ cạnh tranh ngày nay cũng khốc liệt hơn cả về mức độ và cơ cấu Nhiều doanh nghiệp mới ra nhập thị trường nhưng phát triển rất nhanh nhờ biết ứng dụng các thành tựu mới nhất của khoa học công nghệ Việc ra đời thương mại điện tử đã làm thay đổi cách thức giao dịch, đe dọa đến thương mại truyền thống Công nghệ thông tin cũng cho phép thay đổi trong tương quan cạnh tranh, nhiều công ty biết ứng dụng phần mềm trong quản lý , trong sản xuất kinh doanh đã vượt lên nhanh chóng so với đối thủ Nhịp độ của thay đổi ngày càng nhanh hơn, chỉ cần một thời gian ngắn đã có sản phẩm mới ra đời thay thế cho sản phẩm cũ Sự thay đổi ngày nay cũng hết sức khó nhận biết, nó thường diễn ra hết sức bất ngờ, nằm ngòai dự tính của các nhà quản lý.

Với đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện đại, những thủ pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ trở nên lỗi thời và không còn phù hợp với môi trường một cách nhanh chóng Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện, sáng tạo, đổi mới trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm dành thế chủ động, dẫn đầu.

4 Sự gia tăng cạnh tranh của các doanh nghiệp

Chưa bao giờ luật lệ quốc tế lại trở nên dễ dàng với các thủ tục thành lập doanh nghiệp như bây giờ, các chính phủ luôn khuyến khích kinh tế tư nhân phát triển và ủng hộ phong trào khởi sự doanh nghiệp Cũng chính vì thế mà các doanh nghiệp luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cũ cũng như các đổi thủ mới ra nhập thị trường Cuộc cạnh tranh này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện mình, phải không ngừng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng và công tác quản trị kinh doanh nói chung để doanh nghiệp phát huy được những mặt mạnh nắm bắt cơ hội thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM

1 Quá trình hình thành và phát triển

Liên hiệp các xí nghiệp công nông nghiệp Chè Việt Nam được hình thành qua các giai đoạn sau :

Liên hiệp được thành lập theo quyết định số 95/CP ngày 19/04/1974 của Hội Đồng Chính Phủ lấy tên là Liên hiệp các xí nghiệp Chè thuộc Bộ Lương thực và Thực phẩm quản lý Nhiệm vụ chính của liên hiệp là sản xuất chế biến các sản phẩm chè và sáp nhập Liên hiệp các xí nghiệp xuất khẩu chè.

Năm 1979 được nhà nước cho phép sáp nhập Liên hiệp các xí nghiệp chè (thuộc Bộ Lương thực và Thực phẩm) với Công ty Chè Trung Ương thuộc Bộ Nông nghiệp, thành lập liên hiệp các xí nghiệp công nông nghiệp Chè Việt Nam theo quyết định số 75/CP ngày 2/3/1979 của Hội đồng Chính phủ, đồng thời Nhà nước cho sáp nhập phần lớn những nông trường chuyên trồng chè của địa phương vào liên hiệp, nhằm gắn nông nghiệp với công nghiệp chế biến, gắn quốc doanh với tập thể, để hợp tác tương trợ nhau trong sản xuất kinh doanh, thực hiện một bước sự thống nhất kinh doanh theo ngành kinh tế kỹ thuật.

Trong năm 1987, được nhà nước đồng ý cho các ngành hàng khép kín từ sản xuất nông nghiệp, chế biến đến xuất khẩu.

Liên Hiệp các Xí Nghiệp Chè Việt Nam tiếp nhận Công ty xuất nhập khẩu Chè từ Vinalimex tổ chức thành công ty xuất nhập khẩu và đầu tư phát triển Chè Vinatea là đầu mối ký kết các hợp đồng kinh tế xuất khẩu chè với nước ngoài và nhập khẩu các vật tư, hàng hóa, thiết bị phục vụ cho sản xuất chè trong nước, ký kết các chương trình hợp tác liên doanh với nước ngoài nhằm thúc đẩy ngành chè tăng về khối lượng sản phẩm và nâng cao chất lượng chè.

Toàn liên hiệp tổ chức thành mô hình công nông nghiệp khép kín, sáp nhập nhà máy chế biến chè và nông trường chè thành một đơn vị sản xuất. Đến nay, thực hiện Nghị định, Quyết định của chính phủ bàn giao một số đơn vị sản xuất nông nghiệp về địa phương quản lý, đến cuối năm 1995 Liên Hiệp bàn giao 7 xí nghiệp công nông nghiệp chè và 2 đơn vị cho các địa phương.

Cuối năm 1995 theo quyết định số 394 NN – TCCB/QĐ 29/12/1995 của bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn quyết định thành lập Tổng công tyChè Việt Nam trên cơ sở sắp xếp lại Liên hiệp các xí nghiệp công nông nghiệp ChèViệt Nam thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn.

Tên đơn vị : Tổng công ty Chè Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế : Vietnam National Tea Corporation

Tên viết tắt : Vinatea Corp

Trụ sở chính : 46 Tăng Bạt Hổ, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội.

Về sức mạnh tài chính o Vốn pháp định : 101.867,5 triệu đồng o Vốn kinh doanh : 101.867,5 triệu đồng

Trong đó: o Vốn cố định : 68.163,6 triệu đồng o Vốn lưu động : 27.256,2 triệu đồng o Vốn xây dựng cơ bản : 5.601,0 triệu đồng o Vốn phát triển sản xuất : 846,7 triệu đồng Đến tháng 6/1996 Tổng công ty chè Việt Nam chính thức đi vào hoạt động với

25 đơn vị thành viên hạch toán độc lập, 6 đơn vị sự nghiệp và 7 công ty liên doanh. Đầu năm 2005, theo quyết định số QĐ 203/2005/QĐ-TTg do thủ tướng thường trực Nguyễn Tấn Dũng ban hành, Tổng công Ty Chè Việt Nam sẽ chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con trên cơ sở tổ chức lại Văn phòng Tổng công ty Chè Việt Nam, các doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, trung tâm phục hồi chức năng và điều trị bệnh nghề nghiệp Đồ Sơn – Hải Phòng Trong đó, các công ty con bao gồm 3 công ty TNHH Nhà nước một thành viên, 3 doanh nghiệp đã cổ phần hóa, Công ty liên doanh Chè Phú Đa và Công ty đầu tư Chè Ba Đình đầu tư tại Nga Các công ty liên kết, gồm 5 công ty cổ phần hóa và Công ty liên doanh INDOCHINE

Năm nay, năm 2006 thực hiện quyết định trên, Tổng công ty Chè Việt Nam đã tổ chức lại văn phòng

Tên giao dịch: THE VIETNAM NATIONAL TEA CORPORATION

Trụ sở chính : 92 Võ Thị Sáu, Quận Hai Bà Trưng, TP Hà Nội. Đến cuối năm 2006, có 6 công ty của VINATEA sẽ phải thực hiện cổ phần hóa xong, đó là công ty Thái Bình Dương, Chè Thái Nguyên, Chè Việt Cường, Chè Bắc Sơn, Xí nghiệp Chè Văn Tiên, Công ty Chè Yên Bái

 Hội đồng quản trị : 5 thành viên (1 chủ tịch và 4 ủy viên) o Chủ tịch Hội đồng quản trị o Một ủy viên là Tổng giám đốc o Một ủy viên là trưởng ban kiểm soát o Một ủy viên là Viện trưởng Viện nghiên cứu chè o Một ủy viên là Phó chủ tịch Hiệp hội Chè Việt Nam

Ngoài ra hội đồng quản trị còn có một số thành viên giúp việc Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của Tổng công ty theo nhiệm vụ Nhà nước giao cho.

 Ban kiểm soát : 5 thành viên o Một ủy viên hội đồng quản trị làm trưởng ban theo sự phân công của Hội đồng quản trị. o Một thành viên là chuyên viên kế toán. o Một thành viên do Đại hội Đại biểu công nhân viên chức Tổng Công ty giới thiệu

Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát hoạt động điều hành của Tổng giám đốc, bộ máy giúp việc và các đơn vị thành viên Tổng công ty trong hoạt động tài chính, chấp hành pháp luật, điều lệ Tổng công ty, các nghị quyết của Hội đồng quản trị.

 Ban giám đốc o Tổng giám đốc : Là người đại diện pháp nhân của Tổng công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị , là người có quyền điều hành cao nhất trong Tổng Công ty. o Phó Tổng giám đốc : Bao gồm 2 phó tổng giám đốc điều hành một hay một số lĩnh vực của Tổng công ty theo sự phân công của Tổng Giám đốc.

 Bộ máy giúp việc Tổng công ty o Các phòng chuyên môn nghiệp vụ của Tổng công ty thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong quản lý và điều hành công việc. o Văn phòng Tổng công ty là cơ quan giúp việc Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc về các mặt tổng hợp, văn thư, hành chính, quản trị.

Quy chế làm việc của Hội đồng quản trị cà bộ máy điều hành của Tổng công ty đều được căn cứ vào Điều lệ tổ chức hoạt động của Tổng công ty (xem sơ đồ mô hình tổ chức bộ máy của Tổng công ty Chè Việt Nam).

Phòng Sản phẩm & KCS Phòng tài chính kế toán Phòng

Pháp chế thanh tra Phòng

Tổ chức lao động Phòng kỹ thuật CN-NN Văn phòng

Công ty hạch toán độc lập

Công ty hạch toán phô thuéc Đơn vị sự nghiệp cã thu Đơn vị hạch toán báo sổ

Hình 2.1: sơ đồ bộ máy quản lý tổng Công ty

- Xây lắp vật t kỹ thuật

- Trung tâm điều dỡng Đồ Sơn

3 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM

1 Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè trong những năm qua

Trong thời kỳ đổi mới, Tổng công ty chè Việt Nam từ mô hình tổng công ty 90 0,một doanh nghiệp nhà nước đang chuyển dần sang hình thức cổ phần hóa dưới mô hình công ty mẹ - công ty con Trong bối cảnh đó, chiến lược của Tổng công ty đã có nhiều biến chuyển để thích nghi với sự thay đổi của môi trường Cụ thể, chiến lược sản xuất và kinh doanh của Tổng công ty bao gồm 3 nội dung: (1) Đánh giá hiện trạng về tình hình sản xuất, chế biến, tiêu thụ; (2 ) Định hướng phát triển; (3) Kiến nghị với nhà nước Việc thực hiện chiến lược của Tổng công ty những năm trước được đánh giá trong phần “hiện trạng tình hình sản xuất, chế biến, tiêu thụ” trong chiến lược của giai đoạn sau Phần này được chia thành hai mảng như sau:

1.1 Khái quát chung tình hình của Tổng công ty trong giai đoạn 2001 – 2005

Trong giai đoạn 2001 – 2005 đã xuất hiện những vấn đề bất cập trong quản lý như:

 Sự gắn kết về quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ giữa Tổng công ty và các đơn vị chưa rõ ràng, chưa tập trung được sức mạnh về vốn và thị trường để hỗ trợ sự phát triển chung trong toàn công ty.

 Bộ máy hành chính vẫn còn cồng kềnh, năng lực cán bộ yếu, chưa đáp ứng với yêu cầu của nền kinh tế mới.

1.2 Những mặt đạt được và tồn tại trong phát triển sản xuất – kinh doanh

1.2.1 Về sản xuất a Kết quả đạt được

 Về diện tích trồng chè

Biểu 2.6 Sự biến đổi về diện tích chè của Tổng công ty qua các năm Đơn vị: hecta

Diện tích chè tổng số 4.752,8

Diện tích chè kinh doanh 4.208,4

Diện tích chè kiến thiết cơ bản 407,26 546,51 515,7 407,68 305,93 Diện tích chè trồng mới 137,10 248,8 157,63 182,08 86,02

(Nguồn : Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA 2006 -2010)

Từ năm 2000 đến năm 2005 diện tích đất trồng chè của tổng công ty tương đối ổn định, có xu hướng tăng và phục hồi trở lại.

 Về tổ chức chăm sóc vườn chè: Mặc dù có nhiều khó khăn như thiên tai, mất mùa, giá chè biến động nhưng diện tích chè của Tổng công ty quản lý vẫn phát triển tốt.Các công ty đã chú trọng đến việc chăm sóc cây chè đúng liều lượng và đúng quy trình.

 Năng suất và sản lượng

Năng suất và sản lượng chè búp tươi của toàn Tổng công ty tăng dần qua các năm:

Biểu 2.7 : Năng suất, sản lượng chè của Tổng công ty qua các năm

Năng suất bình quân tấn/ha 9,04 10,62 9,1 9,98 10,39

(Nguồn : Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA 2006 -2010)

Năm 2001, Tổng công ty đã nhập được 12 giống với trên 2 triệu hom chè, các đơn vị được giao nhiệm vụ làm vườn ươm giống đã thực hiện tốt nên tỷ lệ cây sống cao đạt 65% và hiện nay đang được đưa ra trồng khảo nghiệm để xác định khả năng thích ứng của các giống chè với từng loại vùng khí hậu.

Nhìn chung, chương trình giống mới thu được kết quả ban đầu, tuy nhiên, chương trình mới chỉ tập trung nhập giống cho mặt hàng chè xanh cao cấp, chưa quan tâm đến việc phát triển giống chè có năng suất cao, chất lượng cao cho mặt hàng chè đen – mặt hàng chiếm tỷ trọng xuất khẩu chủ yếu. b Tồn tại

Chất lượng sản phẩm chè nói chung đạt thấp do các vườn chè của dân không thực hiện đúng quy trình canh tác, đặc biệt là lối hái chè không đúng kỹ thuật, chè để quá lứa, nhiều cẫng mới hái

Tư nhân và các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không đầu tư cho nguyên liệu mà chỉ vơ vét nguyên liệu bằng mọi giá dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh và chất lượng chè giảm sút gây ảnh hưởng đến uy tín chè Việt Nam nói chung.

1.2.2 Về công nghiệp chế biến a Kết quả đạt được

 Tình hình đầu tư cơ sở chế biến

Trong những năm qua, công nghiệp chế biến toàn ngành chè phát triển khá mạnh. Toàn bộ các nhà máy và xưởng chế biến chè của Tổng công ty đều có thiết bị đồng bộ đảm bảo tiêu chuẩn chế biến chè xuất khẩu và vệ sinh công nghiệp

 Những đổi mới và cải tiến

Trong những năm vừa qua, Tổng công ty đã quan tâm chỉ đạo đổi mới và cải tiến trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu công nghệ kỹ thuật qua các mặt sau:

- Cải tạo và đầu tư hệ thống máng bảo quản và máng héo chè, chấm dứt tình trạng bảo quản trên nền nhà và thay thế dần việc héo chè trên máy héo bằng máng héo.

- Trang bị xích tải quang treo và mô tơ ray để giảm bớt cường độ lao động mang vác cho công nhân và đảm bảo vệ sinh công nghiệp.

- Nghiên cứu và cải tạo bộ phận xi lanh máy vò Ấn Độ thành xi lanh có phễu hứng chè để cơ giới hóa việc cấp chè vò mà vẫn đảm bảo chất lượng chè sau vò.

- Các máy sấy Liên Xô, Ấn Độ đã được cải tạo theo thiết kế máy sấy mới có nhiều ưu điểm phù hợp với điều kiện sản xuất của Việt Nam.

- Thiết kế và chế tạo đưa vào sử dụng đồng bộ các thiết bị phân loại, làm sạch tạo điều kiện nâng cao năng suât lao động và chất lượng chè thành phẩm.

- Năm 2003, công ty đã mạnh dạn đầu tư máy xách tay cẫng bằng mầu để giải quyết tình trạng chè còn lẫn cẫng quá tỷ lệ cho phép.

Chất lượng chè của Tổng công ty Chè Việt Nam cơ bản giữ vững trong điều kiện nguyên liệu chất lượng giảm Các đơn vị thành viên đã áp dụng công nghệ kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động cũng như chất lượng sản phẩm Công tác kiểm tra các quá trình trong sản xuất được chú trọng. Công tác vệ sinh công nghiệp vẫn được duy trì tốt và gắn kết chặt chẽ với quy trình kỹ thuật. b Tồn tại

Tuy đã có nhiều tiến bộ nhưng công nghệ chế biến chè vãn còn nhiều hạn chế đã ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm: o Nhiều đơn vị chưa thiết lập được hệ thống kiểm tra, kiểm soát quá trình công nghệ nên chưa phát hiện kịp thời nguyên nhân các khuyết tật. o Một số dây chuyền đã được cải tạo nâng công suất nhưng chưa chú ý đến tính đồng bộ. o Một số nhà máy sản xuất chạy theo số lượng nên không giữ được chất lượng ổn định. o Đội ngũ công nhân kỹ thuật tay nghề cao thiếu nghiêm trọng o Đa số các đơn vị chưa chú trọng đến các chỉ tiêu an toàn thực phẩm o Do cạnh tranh gay gắt về thu mua nguyên liệu với các cơ sở tư nhân nên sản phẩm làm ra không đạt chất lượng về cả nội dung lẫn hình thức.

1.2.3 Công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM

1 Về nguyên tắc, yêu cầu hoạch định

1.1 Đối với việc thực hiện các nguyên tắc

Nhìn chung, Tổng công ty đã tuân thủ một số yêu cầu cơ bản trong hoạch định như: tập trung dân chủ, có tính liên tục và kế thừa Cụ thể, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đã được chỉ đạo, quan tâm từ Chính phủ, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Công việc triển khai họach định chiến lược được thực hiện từ cơ quan quản lý cao nhất của doanh nghiệp là Ban Giám đốc Trong quá trình hoạch định đã thu hút sự tham gia của nhiều chuyên gia, nhà khoa học thuộc viện nghiên cứu và phát triển cây chè cùng toàn thể các phòng ban trực thuộc Tổng công ty như phòng thị trường, phòng tổng hợp, phòng tài chính Về nguyên tắc liên tục và kế thừa, Tổng công ty chè thường thực hiện điều chỉnh chiến lược sau khoảng 2- 3 năm, đồng thời hàng năm đều có báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh và đề ra phương hướng sản xuất trong năm tới Bên cạnh đó, khi gặp những biến động lớn từ phía môi trường kinh doanh, công ty cũng tổ chức hoạch định lại và sửa đổi chiến lược kinh doanh của mình Chẳng hạn như khi tiếp nhận nghị quyết trung ương 3 (khóa IX) về tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả DNNN , Tổng công ty đã có cuộc họp trong ban lãnh đạo và tiến hành hoạch định lại chiến lược của Tổng công ty nhằm thích nghi trong tình hình mới Khi Tổng giám đốc cũ của Tổng công ty đột tử ở Iraq, chiến lược của Tổng công ty một lần nữa lại đựoc xem xét và hoạch định lại Cũng như thế, khi thị trường xuất khẩu lớn của Tổng công ty là Iraq gặp khó khăn do chiến tranh vào năm 2003, Tổng công ty cũng đã tiến hành hoạch định lại chiến lược kinh doanh của mình để kịp thời thích nghi với hoàn cảnh mới.

Tuy vậy, các nguyên tắc như hài hòa lợi ích, khoa học và thực tiễn, toàn diện và trọng điểm lại chưa được chú trọng đúng mức Trong hoạch định chiến lược thường chú trọng nhiều đến lợi ích của Nhà nước với các hiệu quả kinh tế xã hội như tạo thu nhập ổn định cho đồng bào dân tộc thiểu số, thúc đẩy phát triển kinh tế nông thôn, kinh tế miền núi, xóa đói giảm nghèo….mà chưa tính nhiều đến lợi ích của các tác nhân quan trọng khác như khách hàng, nhà quản trị, nhà cung cấp Vì thế mà trong hoạch định, việc thích ứng với nhu cầu của khách hàng, thiết lập mối quan hệ hữu hảo với nhà cung ứng không được tính đến kỹ lưỡng, gây hậu quả nhà cung ứng không trung thành với Tổng công ty làm tổn hại nghiêm trọng đến kế hoạch sản lượng sản xuất ra của Tổng công ty Công tác hoạch định mặc dù dựa trên những con số rất khách quan và khoa học về tình hình sản xuất kinh doanh kỳ trước, nhưng những dự báo và giải pháp thực hiện thường dựa vào cảm quan, kinh nghiệm của ban lãnh đạo nhằm giải quyết những vấn đề trước mắt mà không dùng những phương tiện, công cụ hoạch định hiện đại nhắm tới hiệu quả lâu dài về sau như công cụ phân tích ma trận SWOT, BCG, các hệ thống thu thập thông tin hiện đại… Đây chính là nguyên nhân của việc đặt ra những mục tiêu quá lớn không sát với tình hình thực tế, đồng thời không đưa ra được những giải pháp thiết thực để hạn chế những tác động của môi trường gây ra việc lỗ trong năm 2004 và 2005 của Tổng công ty. Việc hoạch định chiến lược còn dàn trải và chưa có trọng điểm đột phá, năng lực cốt lõi không được xác định rõ ràng.

1.1 Đối với việc thực hiện các yêu cầu hoạch định Đối với việc thực hiện các yêu cầu hoạch định, dù Tổng công ty mang tinh thần cầu thị lớn, luôn sử dụng những con số và nhận định rất khách quan, đồng thời lôi kéo được đội ngũ những nhà khoa học trong viện nghiên cứu chè và các nhà khoa học liên quan, nhưng công tác hoạch định chiến lược vẫn chưa sử dụng được các công cụ hiện đại như đã nói ở trên mà phần nhiều dựa vào cảm quan hoạch định để đưa ra con số, vì vậy các kế hoạch thường không chính xác dẫn đến không hoàn thành được kế hoạch Đơn cử ra đây là kế hoạch về giá trị tổng sản lượng sản xuất ra và doanh thu tổng số trong 3 năm tài khóa 2004, 2005 Sản lượng sản xuất ra năm 2004, 2005 đều không đạt kế hoạch.

Biểu 2.11 : Giá trị tổng sản lượng sản xuất ra (2004 - 2005)

Giá trị tổng sản lượng 465.860 365.320 78,42 412.521 339,56 82,31

(Nguồn : Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA 2006 -2010) Đối với các yêu cầu khác trong hoạch định như: khái lược, sáng tạo, nhìn xa trông rộng và nhất quán, năng động Tổng công ty vẫn chưa đáp ứng được Bản chiến lược củaTổng công ty dài dòng như một bản kế hoạch, nhiều phần không cần thiết vẫn được đưa vào chẳng hạn như phần tổ chức chăm sóc vườn chè hoặc diện tích đất trồng chè Nếu như sản lượng và chất lượng đều không đảm bảo thì việc tăng diện tích đất trồng chè cũng không nói lên được điều gì nhiều về điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty Mặc dầu công tác làm cỏ cho vườn chè đã được cải thiện hơn nhưng chất lượng chè ngày một suy giảm thì có nêu vào cũng không giải quyết được vấn đề gì Mục tiêu của chiến lược chính xác đến từng con số qua mỗi thời kỳ, trong khi chiến lược lại hướng tới một thời gian rất dài là 5 năm, như vậy sẽ khó sát với thực tiễn Tính sáng tạo trong hoạch định chiến lược không cao, rập khuôn theo các quy trình và nội dung của hoạch định chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Yêu cầu năng động bị giới hạn bởi việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải qua nhiều cấp hành chính trung gian như Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Bộ tài chính, Bộ xây dựng, Bộ kế hoạch và đầu tư, Chính phủ cùng một số bộ ngành khác có liên quan dẫn đến trách nhiệm không rõ ràng, nên triển khai chậm, không phản ứng kịp với sự biến đổi nhanh chóng của thị trường Tổng công ty càng không đạt được yêu cầu nhìn xa, trông rộng khi không thể dự báo được những biến động của thị trường, do vậy đã gặp rất nhiều khó khăn khi thị trường Iraq lâm vào khủng hoảng và các diễn biến mới về vùng nguyên liệu khi hàng loạt đối thủ cạnh tranh mới là các cơ sở tư nhân mọc lên như nấm.

Tuy nhiên, Tổng công ty rất nỗ lực để việc hoạch định đảm bảo tính kịp thời, khi môi trường kinh doanh có biến động lớn như khi thị trường xuất khẩu chính là Iraq gặp khó khăn, nghị quyết của Chính phủ về công tác đổi mới và sắp xếp lại doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh trên thị trường chè tăng đột biến… , công ty thường tổ chức hoạch định lại chiến lược ngay để đáp ứng với sự thay đổi của môi trường Bên cạnh đó, qua mỗi năm kinh doanh, Tổng công ty đều tiến hành tổng kết lại những năm trước và đề ra phương hướng phát triển mới cho năm sau, sửa lại chiến lược cho phù hợp hơn Mặc dù phải qua nhiều cấp dẫn đến sự chậm chễ trong việc thực hiện chiến lược nhưng về công tác hoạch định, nó đã đáp ứng được tính kịp thời với môi trường bên trong, bên ngoài của Tổng công ty.

2 Căn cứ để hoạch định

Chiến lược của Tổng công ty Chè Việt Nam được hoạch định dựa vào các căn cứ sau:

 Tình hình thị trường: khi tiến hành công tác hoạch định, Tổng công ty đã quan tâm tới tình hình và diễn biến thị trường kinh doanh cả trong nước lẫn thị trường xuất khẩu Thông qua những đánh giá về biến động của thị trường, dung lượng của thị trường,nhu cầu và khả năng tiêu thụ của thị trường Tổng công ty sẽ đề ra các mục tiêu chiến lược về kim ngạch xuất khẩu sang thị trường năm đó, đồng thời có những giải pháp để mở rộng thị trường, đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của Tổng công ty Chiến lược của Tổng công ty đã nhận định, về chè nội tiêu, mức tiêu thụ bình quân đầu người trung bình tăng 5 – 6% năm, tổng mức nội tiêu sẽ tăng từ 30.000 tấn năm 2005 sẽ lên 45.000 tấn năm 2010, tuy nhiên, Tổng công ty cũng nhận định được là thị trường nội tiêu gặp nhiều khó khăn do không cạnh tranh nổi với các sản phẩm của nước ngoài như Lipton, Dimal, Quatity về thương hiệu, bao bì…nên sẽ có chiến lược đẩy mạnh thương hiệu Vinatea trong nước, đồng thời, nhận định tình hình thị trường xuất khẩu chính là Iraq gặp nhiều khó khăn nên Tổng công ty cũng đề ra chiến lược nhằm tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu mới.

 Sự phát triển chung của cả ngành Chè: Chiến lược của Tổng công ty luôn được xây dựng dựa trên sự phát triển chung của cả ngành chè Việt Nam, trong chiến lược luôn có phần “đánh giá chung tình hình sản xuất và kinh doanh Chè ở Việt Nam” bởi Tổng công ty là một doanh nghiệp đầu tàu, có vai trò định hướng cho cả ngành chè, vì vậy, cần phân tích sự phát triển chung của ngành, từ đó tìm thấy những điểm còn tồn tại trong ngành để từng bước làm gương khắc phục Quan tâm tới sự phát triển chung của ngành cũng là để phân tích các đối thủ cạnh tranh và khả năng phát triển của Tổng công ty trong tương lai, đồng thời nhận rõ được những thời cơ và thách thức đến với Tổng công ty, cũng như những tác động của Chính phủ về việc gia tăng hay khuyến khích phát triển ngành Chè.

 Căn cứ vào kết quả kinh doanh những năm trước: việc hoạch định chiến lược của Tổng công ty bao giờ cũng căn cứ trên kết quả sản xuất và kinh doanh những năm trước đã thực hiện, đánh giá những mặt đã đạt được và còn tồn tại ở Tổng công ty, từ đó đưa ra những giải pháp chiến lược để giải quyết vấn đề Cách làm này của Tổng công ty đơn giản và dễ thực hiện, tuy nhiên nếu có biến cố lớn trên thị trường tiêu thụ (chẳng hạn như biến cố thị trường Iraq trong năm 2003) thì công tác hoạch định của Tổng công ty sẽ không còn chính xác nữa.

 Căn cứ vào nguồn lực của Vinatea: Nguồn lực của Tổng công ty bao gồm vốn,nhân lực, máy móc thiết bị…thường xuyên được theo dõi và đánh giá từ các phòng ban chức năng lên ban lãnh đạo Những nguồn lực này rất ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược, là căn cứ để đề ra những điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty, đề ra những năng lực cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh dành chiến thắng trên thương trường Tuy nhiên, công tác này ở Tổng công ty không đựơc chú trọng, Tổng công ty chỉ đánh giá các nguồn lực của mình một cách rời rạc trong quá trình đánh giá kết quả sản xuất , kinh doanh ở các lĩnh vực của Tổng công ty Chính vì vậy mà chất lượng của công tác này cũng như công tác hoạch định chiến lược chưa cao.

 Chủ trương, chính sách của nhà nước: Vì là Tổng công ty nhà nước, nên Vinatea hoạch định chiến lược của mình phải căn cứ vào các chủ trương, chính sách của Chính phủ và Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Trong chiến lược của Tổng công ty, phần đầu tiên bao giờ cũng là “Quyết định của thủ tướng chính phủ về kế hoạch sản xuất chè năm…và định hướng phát triển chè đến năm…” Một số chủ trương, chính sách của nhà nước làm tiền đề để Tổng công ty hoạch định chiến lược kinh doanh 2006 – 2010:

- Quyết định số 203/2005/QĐ – TTg ngày 11/8/2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt đè án chuyển Tổng công ty Chè Việt Nam sang tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.

- Quyết định số 2374/QĐ – BNN/BĐMDN ngày 13/9/2005 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn về việc chuyển Tổng công ty Chè Việt Nam sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.

- Chính sách thưởng kim ngạch xuất khẩu 220 đồng/1USD

- Chính sách thưởng xuất khẩu do tìm kiếm thị trường mới, mặt hàng mới

- Chính sách hỗ trợ chi phí xúc tiến thương mại

3 Về nội dung của tiến trình hoạch định

3.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô của Tổng công ty

Tổng công ty đã thực hiện phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để đưa ra các dự báo phục vụ cho hoạch định chiến lược Phương pháp phân tích của Tổng công ty chủ yếu dựa vào các thông tin chính thống từ chiến lược phát triển kinh tế - xã hội hoặc do các cơ quan chủ quản, các cơ quan nhà nước khác cung cấp như mức tiêu thụ bình quân đầu người 300g chè/ năm 2005, dự kiến mức tiêu thụ bình quân đầu người sẽ tăng mức 4% – 5%/năm trong một vài năm tới (theo tài liệu của FAO và ADB) Từ đó Tổng công ty đưa ra mức dự báo về thị trường nội tiêu sẽ tăng lên 45.000 tấn năm 2010 Tổng công ty cũng có những phân tích về môi trường tự nhiên như đất đai, khí hậu ở nhiều vùng chè thích hợp cho trồng chè như Thái Nguyên, Mộc Châu, Lâm Đồng, có những phân tích về tình hình phát triển kinh tế - xã hội như dân số tăng và kinh tế ngày càng phát triển dẫn tới mức tiêu thụ sẽ tăng lên Tuy nhiên, do phân tích sơ sài về tình hình môi trường vĩ mô, Tổng công ty đã có nhiều nhận định sai lầm về thị trường do dựa vào các giả thiết như: dân số ngày càng tăng thì dẫn tới nhu cầu tất sẽ tăng, cuộc sống ngày càng phồn vinh, sản phẩm mà doanh nghiệp làm ra sẽ có nhu cầu ngày càng nhiều, thị trường quốc tế vẫn có nhiều tiềm năng khi chất lượng chè và giá cả hợp lý…dẫn đến những dự báo sai lệch làm cho chiến lược của Tổng công ty không phù hợp với môi trường, thường xuyên không đạt kế hoạch và bị lỗ trong những năm 2004, 2005 Về môi trường công nghệ, Tổng công ty đã xác định được công nghệ chế biến chè hiện đại là CTC, công nghệ về việc trồng các giống chè mới, quý hiếm như giống chè Nhật Bản, giống Phúc Vạn Tiên, Hùng Đỉnh Bạch của Trung Quốc cũng được Tổng công ty tìm hiểu và học tập Tuy nhiên do hạn chế về vốn nên Tổng công ty vẫn chưa theo kịp được với các công nghệ hiện đại, chỉ có thể thay thế dần dần

3.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp của Tổng công ty

Nhìn chung, Tổng công ty vẫn chưa chủ động tìm kiếm các thông tin riêng, các thông tin thể hiện sự thay đổi về chất của các xu hướng công nghệ, xu hướng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế

Về nhu cầu của thị trường: Tổng công ty đã có những cố gắng trong việc tìm hiểu thị trường trong nước cũng như ngòai nước Tuy có điểm qua nhu cầu của thị trường nội tiêu là sử dụng các sản phẩm chè chất lượng cao, chè đặc sản, đặc biệt là nhu cầu chè đen túi lọc cao cấp Nhu cầu của thị trường thế giới thì rất lớn và liên tục tăng. Nhưng những phân tích chi tiết về nhu cầu, sở thích, khẩu vị của thị trường, khách hàng là không có Do vậy, Tổng công ty không có được những dự báo chính xác về xu thế thị trường dẫn tới sản phẩm làm ra không đáp ứng được nhu cầu, bị ép giá dẫn đến lỗ vốn. Ông Mahinda Warakaull, một nhà nhập khẩu chè người Sri Lanka nhận định: ''Trà Việt Nam hiện nay mới chỉ được coi là trà ''lấp chỗ trống'' trên thế giới, hình thức đóng gói chè đã được cải tiến nhưng nước chè pha ra thì phải cố gắng hơn nữa” Điều đó chứng tỏ, sản phẩm Chè của Việt Nam làm ra chưa thực sự phù hợp với đòi hỏi của khách hàng Công tác phân tích nhu cầu của thị trường cần phải sâu sắc, chủ động hơn nữa.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CHÈ

Mục tiêu và phương hướng phát triển đến 2006 -2010 của Tổng công ty Chè Việt Nam

I.1 Phương hướng phát triển chung

Xây dựng tổng công ty chè Việt Nam thành một Tổng công ty mạnh đóng vai trò chủ lực của ngành chè Việt Nam trong quá trình hội nhập Trên cơ sở nắm bắt và cập nhật thường xuyên tình hình sản xuất và kinh doanh chè của Việt Nam và thế giới, Tổng công ty chè Việt Nam đề ra chủ trương phát triển ngành chè như sau:

 Phát triển Tổng công ty chè thành một công ty mạnh làm nòng cốt cho hiệp hội và toàn ngành chè về thị trường xuất khẩu, công nghệ (bao gồm cả giống và vốn).

 Coi việc phát triển khoa học và công nghệ là khâu đột phá xung yếu để phát triển ngành chè, khắc phục những yếu kém hiện có.

 Có chiến lược thích hợp để thu hút mọi nguồn lực trong và ngoài nước, từng bước tháo gỡ khó khăn về vốn, trình độ công nghệ, về thị trường xuất khẩu, về thông tin.

 Xây dựng Tổng công ty chè thành công ty kinh doanh đa dạng, đa ngành, đa nghề và mặt hàng dịch vụ

 Cơ chế vận hành trong điều hành và quản lý của Tổng công ty trong 5 năm tới được cô đọng hóa trong 8 chữ “ Kỷ cương – Hợp tác – An toàn – Hiệu quả”

I.2 Các mục tiêu cụ thể

I.2.1 Về mô hình quản lý của Tổng công ty:

 Chuyển mạnh sang mô hình công ty mẹ - công ty con Kinh doanh đa ngành, đa nghề trên cơ sở kinh doanh chè là chính nhằm phát huy có hiệu quả nhất nguồn lực của Tổng công ty và các đơn vị thành viên, lấy việc quản lý, phát triển vốn và đầu tư tài chính là “trung tâm” của việc tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất.

 Chuyển cơ chế hoạt động và quản lý của Tổng công ty sang mô hình đầu tư tài chính, phát huy quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, tính chủ động trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên, gắn với quản lý và điều hành tập trung của Tổng công ty tạo ra mối liên kết chặt chẽ bền vững về tài chính, công nghệ và thị trường… nâng cao sức mạnh và khả năng cạnh tranh của tổ hợp mẹ - con trên thị trường thế giới và trong nước.

 Nhiệm vụ của công ty mẹ là nhằm gắn kết lợi ích với các công ty con là ổn định và mở rộng thị trường tiêu thụ, đảm bảo đầu ra cho sản phẩm nhằm ổn định sản xuất và nâng cao đời sống người lao động, gắn với giữ gìn và nâng cao thương hiệu Vinatea bằng việc trực tiếp sản xuất – kinh doanh – xuất nhập khẩu mặt hàng chè.

I.2.2 Mục tiêu sản xuất và xuất khẩu chè 2006 - 2010

 Mục tiêu phát triển chè Việt Nam trong những năm tiếp theo là củng cố và phát triển thương hiệu Vinatea bằng cách nâng cao chất lượng, sản lượng và tính cạnh tranh của sản phẩm, giảm thiểu chi phí giá thành và giá chè hợp lý, tiêu thụ chè ổn định, chiếm được tín nhiệm lâu dài trên thị trường trong nước và ngoài nước, để tăng kim ngạch xuất khẩu, làm nghĩa vụ với nhà nước, tích lũy tái sản xuất mở rộng và nâng cao thu nhập cho người lao động.

 Từng bước thay thế những vườn chè già cỗi, giống cũ bằng những giống mới có năng suất cao, chất lượng tốt thích hợp với điều kiện đất đai thổ nhưỡng của từng vùng sinh thái Đối với vùng núi cao, đồng bào dân tộc sống tập trung mở rộng liên kết trồng chè bằng giống thuần chủng của địa phương kết hợp với giống mới và thực hiện công tác hỗ trợ và giúp đỡ kỹ thuật, giống…

 Đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ chế biến đảm bảo chất lượng và sản xuất được các loại chè thành phẩm cao cấp, tăng khối lượng chè xanh đảm bảo vệ sinh công nghiệp, an toàn thực phẩm, thực hiện các quy định về chất lượng và vệ sinh môi trường.

 Đổi mới phương thức quản lý sản xuất – kinh doanh nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu lực và hiệu quả quản lý, tổ chức các dịch vụ tư vấn phát triển chè, đào tạo nguồn nhân lực.

 Áp dụng công nghệ thông tin hiện đại vào quản lý sản xuất và kinh doanh, dự báo phân tích nhất là tình hình cung cầu giá cả thị trường, tình hình giao dịch mua bán chè trong và ngòai nước.

 Quảng bá rộng rãi thương hiệu Vinatea gắn với sản phẩm có chất lượng riêng biệt.

 Kiểm tra giám sát chặt chẽ và gắt gao toàn bộ các yếu tố tác động đến thương hiệu chất lượng sản phẩm, bảo đảm chỉ những sản phẩm đủ tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng đăng ký mới được lưu thông trên thị trường.

Từ mục tiêu chung, Tổng công ty định hướng kế hoạch dài hạn (2006 – 2010) như sau:

I.2.2.1 Về thị trường tiêu thụ chè

 Xuất khẩu: Mục tiêu đề ra là củng cố và giữ vững thị trường hiện có, mở ra các thị trường mới bằng việc sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm chè có chất lượng cao và chi phí thấp, giá cả hợp lý, hấp dẫn người tiêu dùng.Cụ thể là:

 Giữ vững và mở rộng thị phần tại 5 thị trường trọng điểm:

- Đức (chủ yếu là chè đen)

- Pakistan (chủ yếu là chè xanh)

- Nga (chủ yếu là chè đen)

- Anh (chủ yếu là chè đen)

- Đài loan (Chủ yếu là chè xanh chất lượng cao, đặc biệt).

Phấn đấu đến năm 2010 có 30 - 40% sản phẩm của Tổng công ty được bán dưới dạng sản phẩm hoàn chỉnh có bao bì mẫu mã đẹp phù hợp với văn hóa các nước khác nhau.

 Các thị trường khác sẽ giữ ổn định và mở rộng từng bước

Biểu 3.1 : Tỷ trọng xuất khẩu chè vào các thị trường (2006 - 2010) Đơn vị : tấn

Các nước châu Âu khác 300 300 300 300 300

Các nước trung đông 500 550 600 650 700 Ấn Độ 500 850 900 950 950

(Nguồn: Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA )

 Nội tiêu: thành lập bộ phận chuyên kinh doanh chè nội tiêu với 2 chức năng chính là

Sản xuất và tiêu thụ sản phẩm do chính bộ phận này tổ chức sản xuất

Các giải pháp chiến lược

 Tiếp tục giữ vững thị trường hiện có, mở ra các thị trường mới, tổ chức quảng cáo mạnh thương hiệu VINATEA tại các thị trường chè tiềm năng, đẩy mạnh công tác tiếp thị qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng…để giới thiệu chè Việt Nam trên thế giới, để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng, người mua hàng.

 Đặc biệt coi trọng các thị trường tiềm năng: Nga, Đức, Pakistan, để nhanh chóng đưa vào thị trường này một số lượng chè lớn nhằm ổn định sản xuất chè trong nước Để tiến thêm một bước tại các thị trường trọng điểm này cần bổ xung các nguồn lực cho công ty chè Ba Đình tại LB Nga, thành lập công ty 100% vốn của TCT tại Đức, thành lập văn phòng đại diện tại Pakistan, Dubai.

 Đẩy mạnh việc mở rộng sản xuất và tiêu thụ chè tại thị trường trong nước: Trước hết Tổng công ty sẽ đưa ra nhãn hiệu hàng hóa có tính lâu dài mang thương hiệu Vinatea, ngoài ra tiếp tục sản xuất các mặt hàng chè phổ thông nhằm vào đối tượng tiêu dùng là vùng nông thôn với giá cả hợp lý.

 Thực hiện các chế độ chăm sóc đầy đủ cho vườn chè của đơn vị quản lý, kết hợp với hệ thống khuyến nông của các địa phương để hướng dẫn , chuyển giao kỹ thuật chăm bón, thu hái cho nông dân vùng nguyên liệu để có được chè búp tươi có chất lượng tốt, vườn chè năng suất cao có thu nhập đảm bảo đời sống của người làm nông nghiệp.

 Nhanh chóng đưa các giống có năng suất cao và chất lượng tốt vào diện rộng, cải tạo và trồng thay thế các vườn chè già, giống cũ nhằm sản xuất các loại sản phẩm có chất lượng cao, tăng sức cạnh tranh trên thị trường.

 Để nâng cao chất lượng sản phẩm chè phục vụ cho hoạt động xuất khẩu, giải pháp là nâng cấp và hiện đại hóa thiết bị chế biến, xây dựng thêm các nhà máy tại các vùng nguyên liệu lớn có khả năng thu mua Trong điều kiện hiện nay khi chưa có đủ vốn, Tổng công ty sẽ cải tiến và điều chỉnh dần các quy trình công nghệ sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng của chè thành phẩm ở các đơn vị trực thuộc.

 Tăng cường công tác quản lý chất lượng sản phẩm từ cơ sở, thực hiện nghiêm ngặt chu trình quản lý theo ISO, tăng cường công tác kiểm tra chất lượng chế biến ở từng khâu trên dây chuyền sản xuất nhằm phát hiện và xử lý kịp thời những khuyết tật của sản phẩm ngay trên dây chuyền sản xuất để có sản phẩm chất lượng cao và ổn định.

 Áp dụng phương pháp và quy trình sấy chè, sàng chè mới để tạo ra các sản phẩm chè đạt theo tiêu chuẩn quốc tế về thủy phân và ngọai hình, thực hiện cơ khí hóa và tiến tới tự động hóa trong sản xuất.

 Tổ chức lại hệ thống theo dõi, thống kê, phân tích việc thực hiện các định mức kinh tế kỹ thuật trong sản xuất và quản lý để triệt để tiết kiệm chi phí trong sản xuất, hạ giá thành sản phẩm

 Cơ cấu lại tài chính Tổng công ty theo hướng tập trung vốn, đảm bảo cho công ty mẹ hoạt động đúng điều lệ và quy chế tài chính được cấp thẩm quyền phê duyệt.

 Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, lấy lãi bù dần số lỗ của các đơn vị phụ thuộc

 Tổng công ty sẽ tập trung toàn bộ vốn nhà nước về công ty mẹ và làm thủ tục đầu tư tài chính vào các công ty con, công ty liên kết Cơ cấu lại vốn trong các đơn vị thuộc mẹ, công ty con và công ty liên kết.

 Đảm bảo đủ vốn cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, ngoài vốn nhà nước hiện có Tổng công ty tăng cường bổ sung vốn bằng lợi nhuận hàng năm, huy động vốn thông qua liên doanh liên kết, vay ngân hàng vào thời vụ chè Công ty mẹ có đủ sức mạnh tài chính thực hiện đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết

2.5 Về tổ chức và quản lý

 Phát huy hơn nữa tính chủ động, năng động, sáng tạo của các đơn vị thành viên để khai thác tiềm năng về lao động, đất đai, kỹ thuật…, tạo thêm việc làm, nâng cao đời sống của người lao động, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước.

 Để hoàn thiện đề án tổ chức lại Tổng công ty Chè Việt Nam theo mô hình công ty mẹ và công ty con đã được chính phủ và Bộ Nông nghiệp và PTNT phê duyệt.

 Tiến hành khẩn trương chuyển đổi các công ty cổ phần hóa gồm: Công ty chè Thái Nguyên, Công ty Thái Bình Dương, công ty chè Việt Cường; đề nghị chính phủ cho tách 02 đơn vị Yên Bái và Văn Tiên để thực hiện phá sản và giải thể.

 Sau khi sắp xếp tiến hành giải quyết gấp số lao động dôi dư theo NĐ41/CP trong năm 2006.

 Sắp xếp công ty mẹ theo nguyên tắc:

- Cơ quan công ty mẹ vừa làm công tác quản lý vừa làm công tác sản xuất kinh doanh.

- Bộ máy cơ quan tổng công ty mẹ và các đơn vị hạch toán phụ thuộc đảm bảo nhẹ, có hiệu lực quản lý cao.

- Nâng cao tính chủ động, sáng tạo và trách nhiệm của từng cá nhân đối với công việc được giao.

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM

1 Chuẩn hóa nội dung của hoạch định chiến lược

1.1 Phân tích nội lực theo chu trình khoa học Để có thể đưa ra các mục tiêu cũng như phương án chiến lược khả thi, Tổng công ty cần đánh giá được nội lực của mình Công việc đánh giá nội lực của Tổng công ty nên tập trung vào những yếu tố như: marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính,nhân sự, tổ chức quản lý kết hợp với sử dụng công cụ phân tích ma trận SWOT (phương pháp này đã được trình bày ở mục 2 phần IV chương I) Chỉ bằng cách đánh giá những khía cạnh đó, Tổng công ty mới phát hiện được những điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách thực chất nhất Hơn nưa, công việc đánh giá nội lực cần được so sánh với đối thủ cạnh tranh, bởi vì, mạnh và yếu là mang tính tương đối, trong trường hợp này có thể là mạnh, nhưng trong trường hợp khác lại là yếu Chẳng hạn, tiềm lực về vốn và uy tín của Tổng công ty Chè đối với các công ty tư nhân trong nước là một điểm mạnh, nhưng đối với các tập đoàn xuyên quốc gia như Unilever với sản phẩm trà Lipton, tập đoàn của Srilanka với sản phẩm trà Dimal thì 2 yếu tố đó lại là một điểm yếu.

Tại sao Tổng công ty lại cần phải phân tích nội lực một cách cụ thể theo từng mảng như vậy, và tại sao Tổng công ty cần phải phân tích trong tương quan với đối thủ cạnh tranh? Có một số lý do như sau:

- Thứ nhất, việc phân tích mạnh và yếu của Tổng cồng ty không rõ ràng, cụ thể. Tổng công ty chỉ tiển hành phân tích những điểm đã đạt được và còn tồn tại trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, đó được gọi là phân tích kết quả kinh doanh Việc phân tích kết quả kinh doanh theo từng năm như vậy chỉ cho thấy được thực trạng của doanh nghiệp tại một thời điểm nhất định, chứ chưa cho thấy sức mạnh tiềm ẩn của doanh nghiệp trong tương lai cũng như nhưng năng lực cốt lõi nhất của Tổng công ty Điều này làm giảm động lực và tính khả thi của chiến lược Tổng công ty sẽ không biết phải sử dụng nguồn lực nào của mình làm lợi thế cạnh tranh cũng như không phân bổ được nguồn lực một cách hợp lý.

- Không phân tích nội lực khiến Tổng công ty không biết được điểm mạnh của mình nằm ở đâu và điểm yếu là những vấn đề cốt lõi gì, hơn nữa, công ty không phân tích trong so sánh tương quan với đối thủ cạnh tranh nên không biết được lợi thế cạnh tranh của mình là gì, nên áp dụng chiêu thức gì với đối thủ trong nước và áp dụng chiêu thức gì với đối thủ là những công ty xuyên quốc gia Việc không phân tích rõ nội lực làm cho Tổng công ty không nắm bắt được cơ hội và khó vượt qua được những thách thức xảy đến Chính vì phân tích theo kiểu cũ nên Tổng công ty đã rất bối rối trước ngưỡng cửa hội nhập, không biết làm thế nào, hơn nữa, bài toán thị trường của Tổng công ty vẫn là một bài toán khó trong nhiều năm nay chưa giải được.

Các nguyên nhân trên đã dẫn đến hiện tượng chiến lược không thích ứng được với sự biến đổi của môi trường Khi kinh doanh quốc tế, tổng công ty đã rất lúng túng và bị động về thị trường Khi Iraq, thị trường xuất khẩu chính gặp khó khăn vào năm 2003,Tổng công ty vẫn chưa thể hồi phục được nhiều năm sau đó (2004, 2005) Để có thể khắc phục được những điều trên, từng bước hồi phục thị trường và hoạt động kinh doanh, Tổng công ty nhất thiết phải phân tích nội lực một cách kỹ lưỡng và khoa học.

1.2 Thực hiện đầy đủ các nội dung phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Môi trường kinh doanh ngày nay ngày càng bất định, sự thay đổi diễn ra rất nhanh chóng, chính vì vậy, trong hoạch định chiến lược, việc phân tích môi trường kinh doanh là một quá trình tất yếu và phải được làm đầy đủ và cẩn thận.

Tổng công ty cần chủ động hơn nữa trong việc phân tích và nghiên cứu môi trường kinh doanh, không thụ động và ỉ lại vào nhà nước, cần có một bộ phận chuyên phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, đặc biệt là môi trường kinh doanh quốc tế bởi Tổng công ty chủ yếu là nhằm vào việc xuất khẩu Chè Tổng công ty cần thay đổi cả phương pháp lẫn đối tượng phân tích theo hướng sử dụng các phương pháp phân tích, công cụ phân tích hiện đại như ma trận SWOT, ma trận BCG , (đã được mô tả kỹ ở mục 2 phần IV chương I) kết hợp phân tích từ xa đến gần, từ gần đến xa mới có thể đưa ra các kết quả chính xác Cần sử dụng lý luận chính thống về phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, nghĩa là đánh giá các yếu tố vĩ mô bên ngoài(kinh tế, chính trị, xã hội, luật pháp ), phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh (các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng, các đối thủ tiềm ẩn và mặt hàng thay thế) để tìm ra cơ hội thực sự cho doanh nghiệp mình Coi trọng công tác dự báo và đưa công tác này vào nề nếp theo hướng khoa học Trong đối tượng phân tích cần đưa thêm yếu tố hội nhập kinh tế quốc tế để từng bước đạt chuẩn quốc tế về mọi mặt.

Tại sao Tổng công ty chè cần chuẩn hóa mô hình phân tích môi trường bên ngoài? có một số nguyên nhân như sau:

- Thứ nhất, Tổng công ty hiện nay chưa hoạch định chiến lược dựa trên những phân tích đầy đủ về các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài như thị trường,khách hàng, đối thủ cạnh tranh dẫn đến sản phẩm làm ra không đáp ứng được với nhu cầu khách hàng, chất lượng thấp so với chuẩn thế giới Theo nhận định của nhiều chuyên gia, ngành chè nói chung và Tổng công ty Chè Việt Nam đang rất thiếu một chiến lược phù hợp với thị trường Ông Mahinda Warakaull, một nhà nhập khẩu chè người SriLanka nhận định: ''Trà Việt Nam hiện nay mới chỉ được coi là trà ''lấp chỗ trống'' trên thế giới, hình thức đóng gói chè đã được cải tiến nhưng nước chè pha ra thì phải cố gắng hơn nữa" Theo ông, Việt Nam nên quan tâm đến việc tìm hiểu khẩu vị, thị hiếu của người tiêu dùng ở từng thị trường Trước tình hình đó, Tổng công ty chè vẫn hoạch định chiến lược theo kiểu cũ, không chú trọng tới việc phân tích thị trường và định hướng khách hàng.

- Thứ ba, yếu tố môi trường ngày nay biến đổi không ngừng, công ty cần hiểu rõ sự biến đổi để không bị quá bị động trước những thay đổi đó, đồng thời biết tận dụng sự thay đổi của môi trường để tìm ra cơ hội kinh doanh cho mình Chính vì thế mà Tổng công ty phải rất chủ ý đến công tác dự báo, sử dụng phương pháp chuyên gia và sự hỗ trợ của chính phủ để có những dự báo chính xác Nếu dự báo không chuẩn sẽ “sai một ly đi một dặm” rất nguy hiểm Do không dự báo đựơc về diễn biến thị trường Iraq trong năm 2003, mà cả 3 năm 2003, 2004, 2005, Tổng công ty đều kinh doanh kém hiệu quả, không đạt chỉ tiêu, lỗ vốn.

1.3 Xây dựng quan điểm và mục tiêu chiến lược

Tổng công ty cần xác định quan điểm và mục tiêu phát triển của mình theo định hướng thị trường, trong đó, xác định rõ khách hàng của mình là những ai, lĩnh vực chính mà Tổng công ty hoạt động Thực hiện tư tưởng chỉ đạo đã được khẳng định tại Hội nghị Trung ương lần thứ ba, khóa IX của Đảng : “Doanh nghiệp tự chủ quyết định kinh doanh theo quan hệ cung cầu trên thị trường phù hợp với mục tiêu thành lập và điều lệ hoạt động” Phải chấm dứt cách xác định quan điểm và mục tiêu chiến lược chỉ dựa theo sản phẩm và nhiệm vụ được giao, bởi vì nó không phù hợp trong một thị trường đầy biến động Thực tiễn đã chỉ ra rằng, chính vì xây dựng quan điểm phát triển chủ yếu dựa theo sản phẩm và nhiệm vụ được giao bởi Chính phủ, Bộ nông nghiệp và Phát triển nông thôn nên Tổng công ty đã tìm mọi cách để thực hiện chỉ tiêu, không hề quan tâm đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Trong khi các vấn đề rất cần phải được giải quyết chính là chất lượng của chè thành phẩm, uy tín, thương hiệu của VINATEA trên thương trường, vấn đề mở rộng thị trường thì Tổng công ty vẫn tiếp tục xuất những lô hàng kém chất lượng đi để đạt chỉ tiêu,chính vì thế mà uy tín của Tổng công ty ngày một giảm sút và giá thành chè Việt Nam cũng ngày càng giảm so với mặt bằng chung của thị trường thế giới. Đối với việc xây dựng mục tiêu cũng cần phải đối mới và hoàn thiện Mục tiêu cần phải khẳng định đích mà công ty sẽ phải vươn tới, thể hiện cam kết của công ty vớiNhà nước, với các đối tượng hữu quan khác Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu thực hiện chiến lược Mục tiêu chiến lược thiên về định tính vì nó thể hiện sự thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược phải nhằm đạt được cái đích mà doanh nghiệp muốn, cán bộ công nhân viên muốn và cần đạt đến chứ không phải là được rót từ trên xuống Bên cạnh đó, mục tiêu chiến lược phải có sự ưu tiên nhằm tạo đột phá Một sự hoàn thiện trong xây dựng các mục tiêu là cần phải thấy các mục tiêu vừa mang tính vĩ đại vừa mang tính năng động, hình thành cây mục tiêu và chuỗi mục tiêu

Không nên xây dựng các mục tiêu cụ thể trong chiến lược vì nó là không cần thiết Chiến lược được thực hiện trong khoảng thời gian dài 5 năm, do đó các biến cố môi trường sẽ thay đổi nhiều, không lường trước được Việc đặt mục tiêu quá cụ thể cho từng năm chiến lược ngay từ đầu sẽ làm giảm tính linh hoạt của chiến lược.

Các mục tiêu của Tổng công ty Chè Việt Nam được xây dựng trên các nhiệm vụ và chỉ tiêu mà nhà nước đặt ra, ít quan tâm tới lợi ích của người lao động và các mục tiêu xã hội mà nó mang lại, chính vì thế làm giảm tính động lực khi thực hiện mục tiêu Các mục tiêu chiến lược không thể hiện được sự biến đổi về chất của Tổng công ty bởi Tổng công ty vẫn dựa trên những gì Chính phủ muốn hơn là những gì mà Tổng công ty cần phải đạt được Chính vì thế, để tạo ra được sự biến đổi về chât cho Tổng công ty Chè nhằm đưa Tổng công ty hội nhập kinh tế thế giới, việc xây dựng các mục tiêu cần được hoàn thiện hơn như trong đề xuất trên.

1.4 Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược

Tổng công ty nên đổi mới về dự tính phương án chiến lược Trên thực tế, không chỉ có một phương án duy nhất mà thường tồn tại nhiều phương án khác nhau Do đó, cần đưa ra một số dự kiến chiến lược, khuôn khổ lựa chọn sẽ rộng hơn, dẫn đến sẽ chọn lựa tốt hơn Theo kinh nghiệm quốc tế, nhiều khi chiến lược đã được hoạch định lại vân phải thay thế bởi chiến lược đột biến được phát hiện trong quá trình kinh doanh.

Chính vì không có sự phân tích chiến lược dựa trên đánh giá nội lực và phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, nên Tổng công ty chỉ có một giải pháp chiến lược duy nhất, đó là các cách thức giải quyết các hiện tượng còn tồn tại Chẳng hạn, về vấn đề thị trường, có một điều tồn tại là thị trường xuất khẩu của Tổng công ty vẫn còn rất nhỏ hẹp, và giải pháp cho vấn đề này chính là việc đẩy mạnh công tác tìm kiếm thị trường bằng cách tăng xúc tiến thương mại, đẩy mạnh thương hiệu VINATEA, nhưng vấn đề nữa lại nảy sinh đó là tài chính cho quảng bá quá nhỏ hẹp Nói chung, các giải pháp chiến lược của Tổng công ty đưa ra chỉ là các giải pháp tình thế, mang tính trước mắt và chưa chắc đã đem lại hiệu quả, chưa chắc đã thực hiện được bởi Tổng công ty không cân nhắc được nguồn lực của mình, thường dựa trên giả thiết các nguồn lực đã có sẵn để đưa ra giải pháp Việc kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu sẽ mang lại cho công ty nhiều giải pháp chiến lược có cơ sở thực tiễn hơn, mang tính chất lâu dài hơn và ước lượng được hiệu quả rõ ràng

Như vậy, Tổng công ty nên xây dựng các giải pháp chiến lược dựa vào các điểm mạnh, điểm yếu của mình đề khắc phục rủi ro, tạo ra cơ hội mới phát triển hơn, đồng thời nên đề ra nhiều phương án chiến lược để phòng ngừa những biến động không lường trước được của môi trường.

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM

ty nâng cao khả năng phản ứng kịp thời và có các điều chỉnh chiến lược chủ động.

Một số biện pháp cụ thể cần tiến hành bao gồm:

- Thành lập trung tâm thông tin của doanh nghiệp, trong đó tập hợp cho được các nhà phân tích giỏi có quan điểm độc lập, có thể đưa ra những dự báo chiến lược mang tính chuyên sâu cho doanh nghiệp Tuy Tổng công ty Chè đã có Ban đổi mới quản lý doanh nghiệp đảm nhận chức năng phân tích và xử lý thông tin chiến lược nhưng Ban đổi mới doanh nghiệp của Tổng công ty vẫn chưa tập hợp được các chuyên gia và nhà phân tích giỏi, làm việc chưa chuyên nghiệp và mang tính thụ động cao, do vậy, công việc của Tổng công ty là thu hút và tìm nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có năng lực trong công việc tập hợp và phân tích thông tin.

- Nhanh chóng đưa vào áp dụng những thành tựu của công nghệ thông tin phục vụ cho việc xử lý thông tin chiến lược Tuy Tổng công ty chè đã trang bị đầy đủ máy vi tính cho nhân viên trong Tổng công ty, nhưng việc thu thập và xử lý thông tin vẫn mang tính thủ công, điều đó làm ảnh hưởng đến chất lượng và tốc độ xử lý thông tin, dẫn đến việc phản ứng chậm với những thay đổi môi trường Vì thế, Tổng công ty nên mua những phần mềm xử lý thông tin để cập nhật và phân tích thông tin kịp thời hơn.

- Đưa ra những quy định, quy chế cung cấp và sử dụng thông tin, khắc phục tình trạng “che giấu” thông tin phục vụ lợi ích cục bộ của một số người hoặc nhóm người, đảm bảo cho thông tin được cung cấp nhanh, xuyên suốt, ít tốn kém và kịp thời.

II MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM

1 Cải tiến khâu phê duyệt chiến lược kinh doanh

Thực trạng phê duyệt hiện nay còn cồng kềnh, dẫn đến làm cho khâu triển khai bị chậm trễ Giải pháp để khắc phục tình trạng này là, cải tiến phương thức để phê duyệt theo hướng đơn giản hơn, tập trung và chuyên nghiệp hơn Trong thời gian trước mắt, để thử nghiệm, nên cử cán bộ, chuyên gia am hiểu về quản lý chiến lược ở các cơ quan quản lý nhà nước để tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược với tư cách là những người thẩm định, phản biện Thực hiện giải pháp này sẽ giúp Tổng công ty linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh, không bị động khi môi trường kinh doanh thay đổi.

Phương pháp phản biện bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược và cả một bản phân tích phê phán kế hoạch chiến lược ấy Một số thành viên thuộc cán bộ quản lý cấp trên tham gia vào nhóm hoạch định sẽ đóng vai trò phản biện, đưa ra một loạt trở ngại có thể, khiến đề xuất kế hoạch chiến lược không được chấp nhận Người phản biện chiến lược cũng phải là người có kiến thức, kinh nghiệm về quản trị chiến lược đồng thời phải là chuyên gia, cán bộ có uy tín

2 Bổ sung các thước đo hiệu quả đối với Tổng công ty bằng cách ban hành các quy định, quy chế rõ ràng

Nhà nước cần xem xét hiệu quả của Tổng công ty không chỉ ở lỗ lãi đơn thuần mà còn phải đánh giá hiệu quả kinh tế - chính trị - xã hội do Tổng công ty tạo ra Tạo ra cơ chế giám sát buộc Tổng công ty phải hoạch định chiến lược một cách thực sự, hướng tới sự bền vững, hiệu quả, lâu dài chứ không chỉ chạy theo thành tích nhất thời Ngoài chỉ tiêu như suất sinh lời trên vốn như Nghị quyết Hội nghị trung ương lần thứ ba, khóa IX đã khẳng định, cần bổ sung thêm các thước đo mới như sức cạnh tranh của doanh nghiệp, uy tín, thương hiệu.

3 Thành lập trung tâm thông tin doanh nghiệp

Tổng công ty không đủ khả năng và kinh phí để thu thập các thông tin chiến lươc liên quan đến toàn bộ nền kinh tế, nên cần có sự giúp đỡ của nhà nước Đồng thời xét theo lợi ích kinh tế theo quy mô, công tác thu thập thông tin tập trung sẽ có lợi hơn vì nó tiết kiệm chi phí.

Trung tâm thông tin doanh nghiệp có nhiệm vụ hỗ trợ các doanh nghiệp nhà nước nói chung và Tổng công ty Chè nói riêng những thông tin dự báo có tính chất cơ bản làm thay đổi cục diện môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế Trung tâm này phải tập hợp được đội ngũ các chuyên gia tương lai học có năng lực Trung tâm cần đựoc trang bị các phương tiện thông tin, kinh phí đủ mạnh để có thể làm việc một cách có hiệu quả. Trung tâm thực hiện trao đổi thông tin với các bộ, ngành một cách kịp thời qua hệ thống nối mạng của chính phủ, kết nối internet Các trung tâm thông tin của Tổng công ty Chè phải nối mạng trực tiếp với trung tâm thông tin doanh nghiệp để trao đổi thông tin 2 chiều Trung tâm thông tin doanh nghiệp cần phải đặt dưới sự chỉ đạo của Chính phủ.

4 Tạo thêm nhiều điều kiện thúc đẩy mạnh mẽ Tổng công ty sớm chuyển đổi sang mô hình công ty mẹ - công ty con và nhanh chóng cổ phần hóa Tổng công ty

Kết quả phân tích thực trạng chiến lược của Tổng công ty chè cho thấy, sở dĩ Tổng công ty chưa thực sự quan tâm đến chiến lược kinh doanh là do các chính sách cải cách doanh nghiệp chưa được thực hiện kiên quyết, Tổng công ty vẫn chưa có tư tưởng độc lập mà vẫn chờ đợi sự bảo hộ của nhà nước Vì thế, nhà nước cần đẩy nhanh tiến độ đổi mới Tổng công ty sang mô hình hoạt động công ty mẹ - công ty con, dần dần tiến tới cổ phần hóa Tổng công ty Để thực hiện được việc này một cách nhanh chóng, Tổng công ty có một số kiến nghị như sau:

Bộ và các Ban, Ngành Trung Ương quan tâm giúp đỡ Tổng công ty Chè Việt Nam kịp thời giải quyết các phát sinh trong quá trình đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp.

 Sớm có các thông tư hướng dẫn thực hiện nghị định 153/2004/NĐ – CP của chính phủ để làm căn cứ cho doanh nghiệp thực hiện.

 Đối với các đơn vị ở vùng sâu, vùng xa có điều kiện đặc biệt khó khăn: khi chuyển đổi quyền sở hữu cho phép tính giá trị doanh nghiệp theo giá thỏa thuận được thị trường chấp nhận, giá này có thể thấp hơn giá doanh nghiệp theo sổ sách hoặc cho phép đựơc thí điểm vận dụng các hình thức bán, khoán theo nghị định 103/CP của Chính Phủ với đơn vị hạch toán phụ thuộc.

 Đề nghị nhà nước chuyển lại số tiền bán cổ phần của các DNNN thuộc Tổng công ty đã nộp kho bạc Nhà nước khi cổ phần hóa trong những năm trước (5,7 tỷ đồng) để bổ sung quỹ hỗ trợ sắp xếp và cổ phần hóa doanh nghiệp tại Tổng công ty, tạo điều kiện để việc sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp trong Tổng công ty thực hiện thuận lợi đúng quy định.

 Đề nghị nhà nước hỗ trợ tài chính để xử lý bù lỗ lũy kế, thanh tóan công nợ khó đòi, không có khả năng trả khi cổ phần hóa hoặc giải thể doanh nghiệp Số tiến dự kiến cần hỗ trợ là 6,8 tỷ đồng.

 Đề nghị Bộ Nông nghiệp và PTNT, Bộ tài chính giải quyết dứt điểm việc quyết toán vốn nhà nước tại công ty cổ phần chè Hà Tĩnh.