LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Sản xuất và quản trị sản xuất
1.1.1.1 Khái niệm về sản xuất
Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất (Production) được hiểu là một quá trình (Process) tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services)
Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính Thứ nhất, sản phẩm hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người và tồn tại dưới dạng vật thể Thứ hai, sản phẩm vô hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người nhưng không tồn tại dưới dạng vật thể (thường gọi là dịch vụ) (T.S Nguyễn Thị Minh An, 2010, tr.3)
Trước đây, ở nước ta có quan niệm cũ cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như vật liệu, máy móc thiết bị, mới gọi là đơn vị sản xuất Những đơn vị còn lại, nếu không sản xuất các sản phẩm vật chất thì đều bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa
Theo quan điểm mới, một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác để chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động chuyển hóa của sản xuất (T.S Trương Đoàn Thể, 2004, tr.3)
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra Có thể hình dung quá trình này như trong sơ đồ 1.1.
Sơ đồ 1.1: Quá trình sản xuất
Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất, TS Nguyễn Thị Minh An
Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người.
Trong thực tiễn có rất nhiều kiểu, dạng sản xuất khác nhau Sự khác biệt về kiểu, dạng sản xuất có thể do sự khác biệt về trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ tổ chức sản xuất, về tính chất sản phẩm
Mỗi kiểu, dạng sản xuất đòi hỏi phải áp dụng một phương pháp quản trị thích hợp Do đó phân loại sản xuất là một yếu tố quan trọng, là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn phương pháp quản trị sản xuất phù hợp Cũng vì lý do trên, việc phân loại này phải được tiến hành trước khi thực hiện một dự án quản trị sản xuất Sản xuất của một doanh nghiệp được đặc trưng trước hết bởi sản phẩm của nó (T.S Nguyễn Thị Minh An, 2010, tr.4) Tuy nhiên người ta có thể thực hiện phân loại sản xuất theo các đặc trưng sau đây:
Theo tiêu chí số lượng sản phẩm sản xuất và tính chất lặp lại: sản xuất đơn chiếc, sản xuất hàng khối và sản xuất hàng loạt
Theo tiêu chí tổ chức các dòng sản xuất : sản xuất liên tục, sản xuất gián đoạn và sản xuất theo dự án
Theo tiêu chí xét tới mối quan hệ với khách hàng : sản xuất để dự trữ và sản xuất khi đơn đặt hàng
Theo tiêu chí xét tới quá trình hình thành sản phẩm: quá trình sản xuất phân kỳ, quá trình sản xuất hội tụ, quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ, quá trình sản xuất song song
Theo tiêu chí xét tới khả năng tự chủ trong việc sản xuất sản phẩm: nhà thiết kế chế tạo, nhà thầu và người gia công.
Theo các tiêu chí phân loại sản xuất như ở trên, để nắm rõ quá trình sản xuất sản phẩm và xét từ khía cạnh của quản trị sản xuất thì cần quan tâm đặc biệt tới bốn tiêu chí phân loại đầu tiên.
1.1.2.1 Khái niệm về quản trị sản xuất:
Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho xã hội Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng và nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp Hình thành, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trường.
Quản trị sản xuất là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra (TS. Nguyễn Thị Minh An, 2010, tr.12) Hay nói cách khác, quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành sản phẩm, dịch vụ ở đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định Cũng giống như nhiều phân hệ khác, hệ thống sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có mối quan hệ khăng khít, chặt chẽ với nhau Phân hệ sản xuất này được biểu diễn trong sơ đồ 1.2 (bên dưới)
Cùng phân tích sơ đồ dưới, ngoài hai yếu tố đầu ra và đầu vào đã phân tích ở trên, có thể thấy yếu tố trung tâm là quá trình biến đổi Đó là quá trình chế biến,chuyển hóa các yếu tố đầu vào chuyển hóa thành sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn,đáp ứng nhu cầu của khách hàng Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và quản lý quá trình biến đổi này.
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ hệ thống sản xuất
Nguồn: Giáo trình “Quản trị sản xuất”, TS Nguyễn Thị Minh An
Ngoài ra, thông tin phản hồi cũng là một bộ phận không thể thiếu Đó là những thông tin cho biết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp
Nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra có giá trị lớn hơn giá trị đầu tư ban đầu Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và mọi tổ chức cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Giá trị gia tăng chính là nguồn giá trị đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Quá trình phát triển của quản trị sản xuất
Quản trị sản xuất đã xuất hiện từ thời cổ đại nhưng chúng chỉ được coi là “các dự án sản xuất công cộng” (TS Nguyễn Thị Minh An, 2010, tr.18) Quản trị sản xuất bắt đầu phát triển từ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII, cùng với những phát minh khoa học kỹ thuật và cuộc cách mạng trong phương pháp sản xuất từ lao động thủ công sang lao động cơ khí Đồng thời, những phát minh mới trong khoa học quản lý đã giúp tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp, đẩy nhanh quá trình ứng dụng, khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn Lần đầu tiên, sự phân công lao động và quá trình chuyên môn hóa được áp dụng trong hoạt động sản xuất, đưa năng suất lao động tăng lên đáng kể Các hình thức tổ chức doanh nghiệp mới xuất hiện.
Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System- TPS)
1.2.1.Quá trình hình thành và ra đời hệ thống sản xuất Toyota (TPS)
Năm 1950, sau một chuyến nghiên cứu thực tế các nhà máy ở Hoa Kỳ, ban giám đốc cùng các kỹ sư của Toyota đã có dịp tận mắt chứng kiến và quan sát các kỹ thuật sản xuất ở đây Tuy nhiên, ngược lại với kỳ vọng, họ không thấy được những thay đổi nhiều trong kỹ thuật sản xuất so với những năm 1930 Và bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno- Giám đốc nhà máy của Toyota lúc bấy giờ, đã nhận thấy sự lãng phí rất lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm. Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm soát Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Ohno và các cộng sự trong Toyota đã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ (Jeffrey Liker, 2006, tr.45)
Taiichi Ohno đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách "Hôm nay và ngày mai" của Henry Ford Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí (mô hình sản xuất tức thời JIT) Taiichi Ohno đã kế thừa bài học của Henry Ford và cùng với “hệ thống kéo” mà ông học hỏi từ các siêu thị Mỹ Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số lượng vừa tiêu thụ Không chỉ có thế, Taiichi Ohno cùng với Toyota còn kế thừa bài học về chất lượng của W.Edwards Deming (“sư tổ” của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Hoạch định - Thực hiện - Đo lường - Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming) Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất một sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí có trong từng công đoạn của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao. Đó chính là quá trình hình thành nên “Hệ thống sản xuất Toyoto- Toyota Production System” hay còn gọi là “hệ thống sản xuất tinh gọn”, khởi đầu cho việc chuyển đổi gần như tất cả các ngành công nghiệp trên toàn cầu sang triết lý và phương pháp chuỗi cung ứng và chế tạo Toyota Cũng từ đây mà hình thành nên những khái niệm mới về phương thức sản xuất “Lean Manufacturing”, lần đầu tiên được nhắc tới trong cuốn sách “ Cỗ máy làm thay đổi thế giới: Câu chuyện về sản xuất tinh gọn” của Womark và Jones xuất bản năm 1991 Cùng tìm hiểu tiếp về Hệ thống sản xuất Toyota ở phần sau, khóa luận sẽ phân tích rõ hơn những thành quả mà hệ thống sản xuất này mang lại.
1.2.2.Tổng quan về Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Định nghĩa một cách ngắn gọn, Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System-TPS) là một hệ thống sản xuất phức tạp, nó không chỉ là một bộ các công cụ quản lý tinh gọn như JIT, 5S, Kanban, hệ thống kéo, ô sản xuất mà còn là một hệ thống sản xuất vận hành theo các nguyên lý và phương thức riêng, gọi là Phương thức Toyota Nền tảng cốt lõi của TPS là tập trung vào việc hỗ trợ và khuyến khích nhân viên liên tục cải tiến những quy trình hoạt động, hướng đến mục tiêu tối thượng là giảm thiểu lãng phí và phục vụ khách hàng tốt nhất (http://my.opera.com/qtdn/blog/lean-gioi-thieu-ve-phuong- thuc-toyota)
Tuy nhiên, đó mới là mới là khái niệm ngắn gọn về TPS Trên thực tế, TPS là một hệ thống sản xuất phức tạp và đòi hỏi sự nhìn nhận và đánh giá từ nhiều khía cạnh Cụ thể là, khóa luận sẽ tiếp cận và phân tích TPS theo những góc độ sau:
Tổng quan về TPS- Hệ thống sản xuất tinh gọn
Trọng tâm của TPS: loại bỏ lãng phí
Nền văn hóa đằng sau TPS
Phác đồ mô hình TPS
1.2.2.1.Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và phương pháp sản xuất tinh gọn
Bối cảnh ra đời của TPS là sau thế chiến thứ II, thời điểm mà Toyota đã phải đối diện với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt so với Ford và General Motors(GM) Trong giai đoạn đó, Ford và GM sử dụng phương pháp sản xuất hàng loạt, lợi thế kinh tế nhờ quy mô và các thiết bị cỡ lớn để sản xuất càng nhiều bộ phận càng tốt, càng rẻ càng tốt Ngược lại, thị trường của Toyota tại Nhật Bản sau Thế chiến không đáng kể Toyota lại phải đa dạng mẫu mã trên cùng một dây chuyền sản xuất nhằm thỏa mãn nhu cầu khác nhau của khách hàng (Jeffrey Liker, Phương thức
Toyota,2006, tr.45) Do đó, chìa khóa cho hoạt động sản xuất và kinh doanh lúc này của Toyota là tính linh hoạt Điều này cũng thôi thúc Toyota tạo ra một đột phá mới trong sản xuất như rút ngắn thời gian chờ hàng, đảm bảo tính linh hoạt của dây chuyền sản xuất cho chất lượng cao hơn; đáp ứng nhanh hơn các yêu cầu của khách hàng; năng suất cao hơn; tận dụng được thiết bị và không gian sản xuất
Phát triển theo cách thức này, Toyota đã tập trung vào việc giảm thiểu thời gian lãng phí và chế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất, từ nguyên liệu thô cho đến sản phẩm hoàn chỉnh được thiết kế nhằm vào cùng những điều kiện mà hầu hết các công ty phải đối mặt ngày nay: yêu cầu quy trình nhanh và linh loạt để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà họ mong muốn, vào đúng thời điểm họ cần, với chất lượng cao nhất và giá cả dễ chịu (Jeffrey Liker, 2006) Toyota đã mất hàng thập kỷ nghiên cứu và làm việc cật lực để phát triển các kỹ năng phức tạp để “theo đuổi” những mục tiêu trên và trở thành một công ty sản xuất tinh gọn Vậy sản xuất tinh gọn thực sự là gì?
Trong cuốn “Tư duy tinh gọn” của James Womack và Daniel Jones, xuất bản năm 1996, đã định nghĩa “sản xuất tinh gọn” như một tiến trình gồm 5 bước:
Xác định giá trị theo quan điểm khách hàng
Xác định quy trình chuỗi giá trị
Làm cho chuỗi giá trị hoạt động trơn tru
Phấn đấu cho sự vượt trội Để trở thành “nhà sản xuất tinh gọn”, cần có cách nghĩ tập trung vào việc sản xuất chuỗi sản phẩm thông qua quy trình tạo giá trị gia tăng liên tục (chuỗi sản phẩm liền mạch), hệ thống kéo (Pull System) được phản ánh từ nhu cầu khách hàng, bằng cách chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị linh kiện mà quy trình tiếp theo sẽ lấy đi với thời gian ngắn nhất, là nền văn hóa mà ở đó mọi thành viên, công nhân đều cố gắng để cải tiến.
Mặt khác, sản xuất tinh gọn luôn cố gắng để loại bỏ mọi lãng phí từ quy trình sản xuất Mục tiêu này cũng giống với mục tiêu của những nhà quản trị sản xuất theo phương pháp sản xuất hàng loạt Tuy nhiên, điểm khác biệt là to lớn chính là ở cách định nghĩa thế nào là lãng phí Đối với những nhà sản xuất hàng loạt, lãng phí là thời gian chết của máy móc, hay lúc máy móc tạm ngừng để sửa chữa, không sản xuất ra sản phẩm có thể sinh lợi nhuận là những lãng phí không mang lại giá trị gia tăng. Trong lý thuyết sản xuất tinh gọn của TPS, quan điểm đó lại được định nghĩa như sau (Jeffrey Liker, Phương thức Toyota, 2006, tr.75):
Máy móc liên tục làm việc và không ngừng sản xuất ra linh kiện dẫn đến sản xuất thừa Sản xuất thừa chính là sự lãng phí đáng kể theo quan điểm của TPS.
Sản xuất theo đơn đặt hàng không ổn định từ phía khách hàng, dẫn đến việc hình thành các kho dự trữ bán thành phẩm giữa các khâu
Công nhân luôn bận rộn sản xuất các linh kiện càng nhanh càng tốt Công nhân bị khai thác tối đa năng suất lao động và thuê mướn thêm nhiều lao động không cần thiết để khai thác tối đa năng suất máy là những nguyên nhân dẫn đến sản xuất thừa.
Nhà máy sử dụng tiến bộ công nghệ thông tin không có chọn lọc, hoàn toàn dựa vào phương pháp sản xuất tự động.
Theo quan điểm của TPS, vấn đề không phải là việc khai thác tối đa lao động và máy móc Điều đáng quan tâm là cách thức mà vật liêu thô được chuyển thành hàng hóa có thể bán được Từ đó, TPS vận dụng cách thức liên kết chuỗi giá trị từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm mà khách hàng sẵn sàng trả tiền, bằng cách loại bỏ đi tối đa các hoạt động không mang lại giá trị giá tăng cho nguyên vật liệu từ góc nhìn của khách hàng Theo Taiichi Ohno: ”Điều duy nhất có thể bổ sung giá trị trong bất kỳ quy trình nào từ sản xuất, tiếp thị, hay phát triển là sự biến đổi về vật chất và thông tin của sản phẩm, dịch vụ hoặc hoạt động thành cái mà khách hàng muốn.”
Như vậy, sản xuất tinh gọn được tóm gọn là cách sản xuất dựa trên quan điểm của khách hàng để triệt tiêu mọi lãng phí về thời gian cũng như chế phẩm trong quá trình sản xuất Hiểu được sản xuất tinh gọn chính là hiểu được bề ngoài tổng quan của TPS và các cách thức vận hành của hệ thống sản xuất tối ưu này.
1.2.2.2.Trọng tâm của hệ thống sản xuất Toyota: loại bỏ lãng phí
Như đã phân tích ở trên, TPS là một “hệ thống sản xuất tinh gọn” Điều đó có nghĩa là hệ thống sản xuất Toyota luôn cố gắng để loại bỏ mọi sự lãng phí trong sản xuất, những công đoạn hay chu trình không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn khách hàng.
Taiichi Ohno, “cha đẻ” của TPS đã dành rất nhiều thời gian quan sát để phát hiện các hành vi đem lại giá trị gia tăng cho sản phẩm và loại bỏ những hành vi không có giá trị gia tăng (Jeffrey Liker, 2006) Theo Taiichi Ohno, khi áp dụng TPS, việc đầu tiên cần làm là nghiên cứu phân tích quá trình sản xuất trên quan điểm của khách hàng Câu hỏi đầu tiên trong TPS luôn là Khách hàng mong muốn điều gì từ quá trình này? (khách hàng ở đây cần được hiểu là cả khách hàng trung gian bên trong các giai đoạn tiếp theo của dây chuyền sản xuất và khách hàng cuối cùng bên ngoài) Chính điều này tạo nên giá trị Hệ thống TPS dựa trên đánh giá của khách hàng để quan sát một quá trình và tách biệt những khâu tạo nên giá trị gia tăng khỏi những khâu không mang lại giá trị gia tăng
Giới thiệu về tập đoàn Toyota Motors Corporation
Với lịch sử phát triển chưa đầy một trăm năm, Toyota đã trở thành một thương hiệu toàn cầu, là một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới và được xếp hạng cao trong
100 thương hiệu hàng đầu thế giới (xếp thứ 6 và thứ hạng 7 trong các năm 2008, 2009 và xếp thứ hạng 11 trong hai năm 2010, 2011) (http://dantri.com.vn ) Toyota có 317.700 nhân viên trên toàn thế giới (http://www.vietnamplus.vn), nhưng xét trên nhiều góc độ, Toyota vẫn là tập đoàn kinh tế lớn chịu ảnh hưởng không nhỏ của gia đình sáng lập Toyoda Lịch sử gia đình Toyoda và tính cách các thành viên trong gia đình, những người có ảnh hưởng lớn đối với văn hóa Toyota cũng như việc hình thành nên hệ thống sản xuất Toyota và gây dựng được thương hiệu Toyota như ngày nay Có thể tóm tắt quá trình phát triển của Tập đoàn Toyota thành 5 thời kỳ sau đây:
2.1.1.Thời kỳ đầu sáng lập
Toyota xuất phát từ một xưởng dệt nhỏ Toyoda Automatic Loom Works trên mảnh đất Mikawa giàu truyền thống phấn đấu Xưởng dệt được thành lập bởi Sakichi Toyoda, chính là người đã phát minh ra máy dệt tự động không mắc lỗi, đã trở thành khuôn mẫu nổi tiếng của dòng họ Toyoda Ông đã ghi dấu ấn của mình lên ngành công nghiệp thế giới với chiếc máy dệt thông minh nên ông muốn con trai của mình, Kiichiro Toyoda sẽ đóng góp tên tuổi cho xã hội với việc phát triển sản xuất một thương hiệu xe ô tô của Nhật Bản Vì thế, năm 1929, Sakichi đã đồng ý bán lại bản quyền sáng chế chiếc máy dệt cho công ty Platt Brothers với giá 100.000 bảng Anh. Ông đã cho Kiichiro dùng toàn bộ số tiền này để khởi tạo dây chuyền sản xuất ô tô. Với quyết tâm và sự cần mẫn hiếm có, đúng phẩm chất đặc thù của người Nhật Bản, cha con Toyoda vừa duy trì sản xuất máy dệt vừa âm thầm chuẩn bị cho dây chuyền sản xuất ôtô đầu tiên của Nhật Bản Bắt đầu năm 1930, lần lượt từng dây chuyền sản xuất vỏ xe, gầm xe rồi động cơ xe ôtô được gia đình Toyoda hoàn thiện.
Năm 1933, Toyoda Automatic Loom Works (Nhà máy dệt tự động Toyoda) thành lập một công ty con mới chuyên sản xuất xe hơi dưới sự lãnh đạo của KiichiroToyoda Tháng 4/1937, Toyota chính thức được đăng ký bản quyền thương mại.
Cũng trong cùng năm 1937, Công ty Motor Toyota được thành lập là công ty độc lập và riêng biệt Và kể từ đó, thương hiệu Toyota trở thành một trong những biểu tượng, là niềm tự hào của mỗi người dân Nhật Bản Mặc dù tên gia đình sáng lập viên là Toyoda, nhưng công ty này đã được đổi tên nhằm mục đích tăng cường sự tách biệt công việc của các sáng lập viên khỏi cuộc sống gia đình, đơn giản hóa cách gọi tên công ty, và bắt đầu tên công ty bằng một từ may mắn Ở Nhật, từ Toyota được coi là may mắn hơn từ Toyoda vì theo quan niệm của người Nhật số tám đuợc coi là con số may mắn và con số 8 tạo thành các nét bút để viết thành từ Toyota trong chữ Katakana của Nhật ( http://www.toyotagiaiphong.net.vn)
2.1.2.Thời kỳ phát triển sau Chiến tranh
Thời kỳ sau Chiến tranh, may mắn vì nhà máy tại tỉnh Aichi không bị tàn phá bởi bom đạn và được quân đội Mỹ cho phép sản xuất, Toyota bắt đầu quá trình phục hồi của mình với dòng xe thương mại đầu tiên Cũng trong giai đoạn này, Eiji Toyoda (lúc bấy giờ là Tổng giám đốc Toyota, thay thế cho Kiichiro Toyoda do cuộc khủng hoảng năm 1948) và các giám đốc của mình thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy Mỹ trong 12 tuần để cải thiện tình hình sản xuất vả cải tiến chất lượng Kết quả là sự hình thành và ra đời của hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Bắt đầu từ đây, Toyota thực sự mở ra một sự phát triển mới và đánh dấu một giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng Năng suất sản xuất đã thực sự được nâng cao và đến năm 1955, Toyota đã sản xuất được 8400 xe mỗi năm và con số này tăng lên 600.000 xe trong năm 1965 (http://www.toyotagiaiphong.net.vn).
2.1.3.Thời kỳ khởi đầu sự phát triển thế giới
Khởi đầu cho quá trình vươn ra thế giới của Toyota bắt đầu từ năm 1958, hãng đã xuất khẩu chiếc Land Cruiser và Toyopet sang thị trường Mỹ Tuy nhiên lợi nhuận thu về thì không mấy khả quan Năm 1959, Toyota mở nhà máy tại Braxin Đây là nhà máy đầu tiên của hãng ngoài lãnh thổ Nhật Bản Từ thời điểm đó, Toyota duy trì một triết lý “địa phương hóa” thiết kế và khâu sản xuất để phù hợp với điều kiện đường sá, thời tiết và kinh tế của dân cư địa phương Toyota không chỉ thiết kế sản xuất ô tô tại nước ngoài mà còn thử nghiệm chúng tại đó.
Trong giai đoạn từ những năm 1960 đến đầu những năm 1970, Toyota thực sự phát triển rực rỡ với việc mở rộng các cơ sở nghiên cứu và sản xuất ra nước ngoài (Thái Lan, Australia), ghi dấu mốc sản xuất được 10 triệu xe, dành được Giải thưởng quản lý Chất lượng Deming Prize của Nhật Bản, và có mặt trên toàn thế giới cùng với sự kiện xuất khẩu được chiếc xe thứ một triệu
Do cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973, khách hàng ở thị trường béo bở Hoa
Kỳ bắt đầu quay sang dùng loại xe hơi nhỏ hơn ít tiêu tốn nhiên liệu Đây là “cơ hội vàng” cho Toyota bởi các dòng xe của Toyota đều là những dòng xe tiết kiệm nhiên liệu và chất lượng cao Nhờ vậy mà Toyota đã phát triển có mặt tại khắp thị trường rộng lớn Bắc Mỹ (http://www.toyotagiaiphong.net.vn)
2.1.4.Trở thành tập đoàn toàn cầu hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất ô tô
Vào năm 1982, công ty Toyota Motor và Toyota Motor Sales sáp nhập thành Tập đoàn Toyota Motor Hai năm sau đó Toyota tham gia một liên doanh với GM để vực lại NUMMI- New United Motor Manufacturing, Inc, một nhà máy sản xuất ô tô ở Fremont, California Đây được coi là “sự hợp tác lịch sử” giữa hai gã khổng lồ trong ngành sản xuất ô tô NUMMI được coi là đã tạo ra cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp xe hơi tại Mỹ nhờ việc áp dụng hệ thống sản xuất Toyota TPS Ngoài những thành công thu được từ NUMMI, trong năm 1989, Toyota đã tung ra thị trường dòng xe sang trọng Lexus, đánh dấu bước phát triển mới cho Toyota, khi lần đầu tiên gia nhập vào dòng xe hơi sang trọng.
Trong giai đoạn những năm 90, Toyota ghi dấu sự phát triển vượt bậc của mình với việc liên tục phát triển các sản phẩm mới hướng tới người tiêu dùng trẻ. Đặc biệt phải kể tới sự ra đời của loại xe ô tô hybrid (xe kết hợp ít nhất là hai dạng máy giúp tiết kiệm tối đa nhiên liệu) Toyota Prius- một đột phá về mặt công nghệ lúc bấy giờ Bên cạnh việc mở rộng dòng sản phẩm, Toyota cũng mở rộng phạm vi ảnh hưởng của mình tại thị trường châu Âu Đồng thời, Toyota cũng lập được những kỷ lục mới như: Prius đã trở thành loại xe bán chạy nhất thế giới vào năm 1997 và Toyota Corolla trở thành dòng xe bán chạy nhất trên thế giới với doanh số bán hàng lên đến hơn 30 triệu chiếc (http://www.oto.com.vn)
Bước sang đầu thế kỷ XXI, Toyota đã đạt được vô số thành tựu Vào năm
2002, Toyota gia nhập nhóm Công thức một (Formula One) Cũng trong thời gian này, Toyota đã thử nghiệm thành công phiên bản mới của xe RAV4 sử dụng pin nhiên liệu hydro Tạp chí khoa học của Mỹ đã bình chọn Toyota đạt danh hiệu Business Brainwave (Sáng kiến Kinh doanh) của năm 2003 vì đã đưa ra thị trường kiểu xe kết hợp hai dạng máy như xe xăng điện, xe đạp máy… với giá cả phù hợp (http://www.oto.com.vn)
Trong năm 2005, Toyota sản xuất 8,5 triệu xe, ít hơn đối thủ GM khoảng 500 nghìn sản phẩm cùng kì Toyota không những chiếm một thị phần lớn ở Mỹ mà còn có thị trường nhỏ hơn ở châu Âu Các sản phẩm của Toyota còn có mặt tại châu Phi, và là thương hiệu hàng đầu tại Úc Nhờ có thương hiệu Daihatsu, Toyota còn chiếm thị phần đáng kể ở các nước Đông Nam Á đang phát triển với tốc độ cao Năm 2007, Toyota đã đạt được hai danh hiệu là “xe tải của năm” ("Truck of the Year,") với dòng xe Tundra và xe Toyota Camry 2007 là xe ô tô của năm ("Car of the Year") do tờ "Motor Trend" bình chọn (http://www.oto.com.vn)
Toyota đã phát triển lớn mạnh, trở thành một tập đoàn xuyên quốc gia, từ đó mở rộng sang các thị trường khác trên thế giới Đầu năm 2007, Toyota là nhà sản xuất ô tô lớn nhất và đồng thời đạt doanh thu cao nhất thế giới (11 tỉ đô la Mỹ trong năm 2006), tăng doanh số bán hàng trên đất Mỹ Toyota đã áp dụng các công nghệ mới, thân thiện với môi trường vào trong sản xuất Xe ô tô của Toyota và các thương hiệu con như Lexus và Scion gần như luôn dẫn đầu trong các cuộc kiểm định chất lượng và độ tin cậy chủ yếu của J.D Power và trong các bản báo cáo về ý kiến của người tiêu dùng Trong Fortune Global 500 năm 2007, Toyota Motor là công ty lớn thứ sáu trên thế giới
Các cơ sở sản xuất của Toyota có mặt khắp nơi trên thế giới, chế tạo hoặc lắp ráp các loại xe ở thị trường trong nước, kể cả Corolla Các nhà máy đặt tại Nhật, Úc, Canada, Indonesia, Ba Lan, Nam Mỹ, Thổ Nhĩ Kì, Anh, Mỹ, Pháp, Brazil và gần đây là Pakistan, Argentina, cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc, Việt Nam, Venezuela, Philipin và Nga (http://www.toyotagiaiphong.net.vn)
2.1.5.Vượt qua khủng hoảng và tiếp tục dẫn đầu
Nghiên cứu về hệ thống sản xuất Toyota- một hệ thống được xây dựng dựa trên kết cấu vững chắc
Toyota đầu tiên được thế giới chú ý vào thập niên 1980, khi mọi người đều nhận thấy chất lượng và hiệu quả của ô tô Nhật Bản có điều gì đó khá đặc biệt Ô tô Nhật Bản bền hơn ô tô Mỹ và ít phải sửa chữa hơn Đến thập niên 1990, mọi người lại nhận thấy Toyota có điều gì đó đặc biệt hơn so với các nhà chế tạo ô tô khác của Nhật Bản (James Womark, Daniel Jones, Daniel Roos,1991) Mặc dù xe chạy êm và thiết kế rất tinh tế nhưng thiết kế bắt mắt và khả năng hoạt động đó không phải là vấn đề Vấn đề là cách Toyota thiết kế và sản xuất đã tạo sự nhất quán không thể tin được cả về quy trình lẫn sản phẩm Toyota thiết kế ô tô nhanh hơn, tin cậy hơn, nhưng vẫn cạnh tranh về chi phí, mặc dù công ty phải trả mức lương cao cho công nhân NhậtBản Một đặc điểm nữa cũng ấn tượng không kém là khi Toyota có dấu hiệu suy yếu hay gặp khủng hoảng thì công ty có thể giải quyết vấn đề một cách “thần diệu” và trở lại “vũ đài” thậm chí mạnh hơn Lịch sử phát triển của Toyota đã chứng minh được điều này Dù là cuộc khủng hoảng dầu mỏ 1973 hay cuộc khủng hoảng tài chính
2008 rồi đến “ác mộng thu hồi xe” trong giai đoạn 2009-2010, Toyota đều có thể vượt qua và giữ vững ngôi vị của mình trong “làng” sản xuất ô tô thế giới.
Bí quyết thành công của Toyota là gì? Độ đồng đều hiệu suất không thể tin được của Toyota là kết quả trực tiếp của trình độ hoạt động vượt trội Toyota đã chuyển trình độ hoạt động vượt trội thành một vũ khí chiến lược Trình độ vượt trội này dựa trên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System- TPS) Với các kỹ thuật quản lý sản xuất như sử dụng mô hình sản xuất tức thời JIT, mô hình Tự kiểm lỗi Jidoka hay tinh thần cải tiến liên tục Kaizen, chuỗi một sản phẩm và Bình chuẩn hóa Heijunka, Toyota đã tạo nên một cuộc cách mạng “sản xuất tinh gọn” (Jeffrey Liker, 2006).
Như trong chương 1 đã đề cập, hệ thống sản xuất của Toyota được xây dựng như phác đồ ngôi nhà với kết cấu vững chắc: phần móng, cột nhà và phần nóc.
Nền móng của TPS là thiết lập những quy trình tiêu chuẩn hoá, ổn định, đáng tin cậy, trực quan và kiểm soát được Nền tảng xuyên suốt của toàn bộ TPS chính là
14 nguyên lý của Phương thức Toyota.
Hai trụ cột chính của TPS là JIT (nguyên tắc tức thời) và Jidoka (tự kiểm lỗi) JIT được dùng ở đây với ý nghĩa là đúng linh kiện, đúng số lượng, đúng lúc còn Jidoka có nghĩa là làm lộ diện các trục trặc ngay tại chỗ
Trung tâm của TPS chính là con người với tinh thần Kaizen- Cải tiến liên tục.
Nóc của TPS là: "Chất lượng tốt nhất - Chi phí thấp nhất - Thời gian hoàn thành ngắn nhất - An toàn lao động nhất - Tinh thần lao động cao nhất: để đạt được cần rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phí".
Cùng nghiên cứu rõ hơn về hệ thống này trong chương 2, khóa luận sẽ đi sâu vào nghiên cứu từng “kết cấu” của “ngôi nhà TPS”, chính là cách thức Toyota vận dụng các phương pháp và mô hình quản trị sản xuất tại nhà máy của mình
2.2.1.Nền móng của Hệ thống sản xuất Toyota (TPS)
2.2.1.1.Nền tảng xuyên suốt của hệ thống TPS- 14 nguyên lý của Phương thức Toyota
Thành công của Toyota trong nhiều năm, đặc biệt là giai đoạn từ những năm
1990 cho đến nửa đầu thập kỷ 2010, đã tạo ra nhiều sự tò mò và chú ý từ các công ty trong ngành và ngoài ngành sản xuất ô tô Hơn 3.000 đầu sách và bài báo trong nhiều năm liền cùng tìm hiểu nguyên nhân thành công của Toyota trong khi các công ty khác đi theo mô hình của hãng này thì vẫn thất bại (http://vnexpress.net/gl/oto-xe-may )
Theo Giáo sư Jeffrey Liker, chuyên gia nghiên cứu về Toyota và hệ thống sản xuất Toyota, thì cho dù các công ty cố gắng xây dựng hệ thống thẻ báo Kanban và áp dụng hệ thống báo lỗi Andon hay thậm chí cố công triển khai mô hình sản xuất tức thời JIT thì thực tế là trông nhà máy của các công ty này có vẻ giống như nhà máy Toyota Và chỉ sau một thời gian hoạt động, nhân viên của các nhà máy này lại trở lại kiểu hoạt động của họ trước đây Vấn đề là công tác triển khai sản xuất tinh gọn mới chỉ bắt đầu ở mặt hình thức Nhân viên của các công ty này chưa hiểu về văn hóa đằng sau TPS Bản thân họ không hiểu cần cải tiến như thế nào và cũng chẳng biết đóng góp như thế nào trong sự cải tiến của công ty Đó chính là điểm khác biệt giữa các công ty cố gắng bắt chước Hệ thống TPS và cách mà Toyota thực sự vận hành hệ thống TPS Câu trả lời cho những thành công liên tục của Toyota trong việc thực hiện các công cụ này xuất phát từ một triết lý kinh doanh sâu sắc dựa trên sự hiểu biết con người và động cơ quản lý nhóm, và văn hóa để xây dựng chiến lược, quan hệ với nhà cung cấp và duy trì một tổ chức học hỏi Đó chính là 14 nguyên lý của
“Phương thức Toyota” (đã được trình bày tại chương 1).
Hệ thống sản xuất TPS cùng với Phương thức Toyota là một hệ thống được thiết lập để cung cấp cho nhân viên và người lao động những công cụ cải tiến liên tục công tác của họ Hệ thống TPS có thể vận hành tốt là nhờ vào Phương thức
Toyota và Phương thức Toyota có nghĩa là phụ thuộc nhiều hơn vào nhân lực, chứ không phải ít hơn Nó là một nền văn hóa, chứ không chỉ là một nhóm kỹ năng của sự cải tiến và hiệu năng (Jeffrey Liker, 2006) Các công cụ quản lý sản xuất được sử dụng trong hệ thống TPS không chỉ có mối liên hệ chặt chẽ với nhau mà còn được vận hành dựa trên nguyên lý của Phương thức Toyota Cụ thể là, việc vận hành mô hình Heijunka dựa trên nguyên lý 4: “Bình chuẩn hóa khối lượng công việc
(heijunka)- hãy làm việc như chú rùa, chứ đừng như chú thỏ” Theo nguyên lý này, cần tiến hành dàn đều khối lượng công việc tại tất cả các quy trình sản xuất và dịch vụ, thay thế cho cách thức sản xuất ngừng/chạy theo lô để cắt giảm lãng phí Việc giảm bớt gánh nặng công việc cho người và máy móc cùng với việc san bằng sự trồi sụt trong kế hoạch sản xuất là một phần quan trọng của sản xuất tinh gọn Hay như việc áp dụng mô hình JIT chính là dựa trên hai nguyên lý 2 và 3 với nội dung cụ thể lần lượt là: “Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót” và “ Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản xuất quá mức” Một trục cột khác, mô hình Jidoka được vận hành theo nguyên lý: “Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu” Nhìn chung, từ các hoạt động hàng ngày cho đến các quyết định quan trọng, các dự án phát triển sản phẩm của Toyota đều được vận hành dựa trên các nguyên lý của Phương thức Toyota Như vậy có thể thấy rằng, Toyota không chỉ sử dụng các mô hình quản lý sản xuất như các công cụ mà còn đưa các mô hình này trở thành các nguyên lý và nguyên tắc làm việc, một nền văn hóa doanh nghiệp mà bất cứ nhân viên nào cũng phải ghi nhớ và thực hiện.
Cũng theo Phương thức Toyota, chính yếu tố con người mới đem lại sức sống cho hệ thống thông qua quá trình tập thể lãnh đạo và nhân viên cùng làm việc, giao tiếp, giải quyết vấn đề và cùng nhau phát triển Ấn tượng đầu tiên về các công ty Nhật Bản xuất sắc về sản xuất tinh gọn là ở chỗ nhân viên của họ rất chủ động trong việc đưa ra những đề xuất cải tiến Phương thức Toyota còn đi xa hơn thế: nó khuyến khích, hỗ trợ và thực tế là đòi hỏi sự tận tâm của nhân viên Ông Fujio Cho, Chủ tịch Tập đoàn Toyota đã nhận định về Phương thức Toyota như sau: “ Từ ngày
Toyota ra đời, chúng tôi đã trung thành với nguyên lý cốt lõi rằng phải đóng góp cho xã hội thông qua sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao Những tập quán và hoạt động kinh doanh của chúng tôi dựa trên nguyên lý cốt yếu này đã tạo nên những giá trị, niềm tin và phương pháp kinh doanh mà theo năm tháng đã trở thành một nguồn lực đem lại lợi thế cạnh tranh Những giá trị đó chính là những giá trị quản lý và phương pháp kinh doanh được gọi chung là Phương thức Toyota.”
Xu hướng ứng dụng các mô hình quản lý sản xuất hiện đại tại Việt Nam
Những năm gần đây, sự thay đổi của tình hình kinh tế-xã hội và công nghệ, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt đã buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải chú ý nhiều hơn đến năng suất, chất lượng và hiệu quả, mà những vấn đề này chịu tác động trực tiếp và to lớn của quản trị sản xuất Thực tế là các đặc điểm của môi trường kinh doanh đã tác động đến các xu hướng của quản trị sản xuất như sau:
Các đặc điểm của môi trường kinh doanh Tác động đến xu hướng quản trị sản xuất
Toàn cầu hóa các hoạt động kinh tế
Tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh doanh quốc tế
Các doanh nghiệp phải tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược các hoạt động sản xuất và tác nghiệp
Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ
Tốc độ đổi mới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, năng suất sản xuất cũng như khả năng của máy móc, thiết bị đều tăng nhanh
Xây dựng hệ thống sản xuất năng động linh hoạt
Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước.
Dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản xuất của các doanh nghiệp
Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi
Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế
Tìm kiếm và đưa vào các ứng dụng những phương pháp quản lý hiện đại như JIT, Kaizen, MRP, Kanban,…
Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm ngặt về bảo vệ môi trường
Thiết kế lại hệ thống sản xuất nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh.
Cắt giảm tối đa mọi lãng phí trong sản xuất, đặc biệt là quản lý chặt chẽ các nguồn tài nguyên nhiên nhiên, nguyên liệu đầu vào cho sản xuất.
Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế, xã hội dẫn đến sự thay đổi về nhu cầu
Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai thác tiềm năng của con người, tạo ra sự tích cực, chủ động và sáng tạo trong hoạt động sản xuất
Bảng 3.1: Đặc điểm của môi trường kinh doanh tác động đến quản trị sản xuất
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Từ bảng phân tích tác động trên, có thể thấy rằng quản trị sản xuất tại Việt Nam chịu những tác động đáng kể Thật vậy, đã xa rồi giai đoạn mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể tự hào về “giá nhân công rẻ, nguồn nhân lực dồi dào”. Trong giai đoạn hiện nay, những ưu thế ấy không còn là “vũ khí” chiến lược để giúp các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường nội địa, chưa nói đến việc sản xuất để xuất khẩu Do đó, các doanh nghiệp đã phải bằng mọi cách nhanh chóng thay đổi mô hình sản xuất để thích nghi với tình hình mới Kết quả là, có rất nhiều mô hình quản trị sản xuất hiện đại đang được các doanh nghiệp triển khai áp dụng Cụ thể là những mô hình quản lý sản xuất sau:
Mô hình sản xuất tức thời JIT: đây là một trong số những mô hình quản trị sản xuất được các doanh nghiệp Việt Nam biết đến và triển khai nhiều nhất (bên cạnh mô hình 5S và Kaizen)
Mô hình 5S và Kaizen: là mô hình quản trị sản xuất với mục đích nâng cao chất lượng liên tục trong các hoạt động hàng ngày tại nơi làm việc của nhân viên. Đây là một mô hình tỏ ra rất hiệu quả và đã được nhiều doanh nghiệp triển khai áp dụng Trong số đó, phải kể đến Công ty Cổ phần Bánh kẹo Kinh đô là một trong những công ty tiêu biểu áp dụng mô hình ngay tại những cửa hàng bán lẻ và giới thiệu sản phẩm.
Mô hình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP): là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất, trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
Mô hình hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) là một thuật ngữ được dùng liên quan đến một loạt hoạt động của doanh nghiệp, do phần mềm máy tính hỗ trợ, để giúp cho công ty quản lý các hoạt động chủ chốt của nó, bao gồm: kế toán, phân tích tài chính, quản lý mua hàng, quản lý tồn kho, hoạch định và quản lý sản xuất, quản lý hậu cần, quản lý quan hệ với khách hàng,v.v…
Mô hình Lean: là hệ thống sản xuất tinh gọn, dựa trên hệ thống TPS Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean là mô hình phổ cập hơn so với TPS Hệ thống này cũng đang là mô hình sản xuất tối ưu mà các doanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng thực hiện trong những năm gần đây.
Mô hình Six Sigma : là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, sau dó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm
Mô hình Lean -6Sigma: Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể duợc sử dụng khi triển khai Lean Manufacturing Thông thuờng khi hai phương pháp này đuợc triển khai đồng thời, nguời ta gọi đó là “Lean Six Sigma”
Như vậy, có thể thấy cùng với xu hướng toàn cầu hóa, Việt Nam đã nhanh chóng cập nhật và học tập các mô hình quản trị sản xuất hiện đại để nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất và tạo lợi thế cạnh tranh Đây là một tín hiệu đáng mừng cho sự phát triển của sản xuất Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng
3.1.2 Xu hướng sản xuất tinh gọn tại Việt Nam
Trong bối cảnh chung, nguồn nguyên vật liệu ngày càng trở nên khan hiếm và đắt đỏ đẩy chi phí đầu vào gia tăng trong khi giá sản phẩm đầu ra có xu hướng giảm do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất cả trong lẫn ngoài nước Hơn lúc nào hết, việc triển khai áp dụng các mô hình quản lý sản xuất tinh gọn là giải pháp hữu hiệu nhất giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động cũng như chất lượng sản phẩm Nắm bắt được xu hướng đó, trong các mô hình quản lý sản xuất mà các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng nhiều nhất, như đã phân tích ở trên, có thể kể tới mô hình JIT và mô hình 5S- Kaizen hay mô hình Lean Đây đều là những mô hình học tập từ Hệ thống sản xuất TPS của Toyota Do đó, có thể thấy được nỗ lực “tinh gọn” hóa và cải tiến của các doanh nghiệp Việt Nam
Tại Việt Nam, từ những năm 2003 trở lại đây, hệ thống sản xuất TPS được áp dụng và phổ biến hơn với tên gọi là Hệ thống sản xuất Lean, hay gọi tắt là Lean Các doanh nghiệp áp dụng Lean tùy vào tiềm lực và mô hình hoạt động của mình Bên cạnh đó, phạm vi áp dụng Lean không còn giới hạn trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp ô tô mà đã được thừa nhận, áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp sản phẩm, cung cấp dịch vụ thuộc nhiều lĩnh vực khác (lắp ráp phẩm điện tử, dệt may, chế biến thực phẩm, …) Các công ty và doanh nghiệp Việt Nam đã có ý thức học hỏi, tham gia vào các khóa huấn luyện đào tạo trung và dài hạn với sự tham gia của các chuyên gia từ Nhật Bản và Mỹ, tổ chức khóa huấn luyện thực tế tại các nhà máy của Nhật Bản Có thể kể tới ví dụ về các khóa đào tạo về TPS và Lean đuợc sự hỗ trợ kỹ thuật của Tổ chức Năng suất Châu Á (Asian Productivity Organization - APO) hợp tác cùng Trung tâm Năng suất Việt Nam hay Trung tâm Hợp tác nguồn nhân lực Việt Nhật (VJCC) cũng phối hợp cùng công ty Hirayama (công ty tư vấn hàng đầu của Nhật Bản) nhằm mục đích cung cấp cho các doanh nghiệp sản xuất những kiến thức cơ bản về TPS cung nhu các công cụ và phương pháp để áp dụng TPS/Lean tại Doanh nghiệp Trung tâm VCCI cũng phối hợp cùng Hirayama để tổ chức cho các cán bộ của Tập đoàn Prime tham gia khóa đào tạo kết hợp với thực hành, tham quan thực tiễn các doanh nghiệp cùng ngành tại các nước phát triển như khóa đào tạo Hệ thống sản xuất Toyota TPS tại Nagoya, Nhật Bản của VCCI lần này Mô hình đào tạo và thực tập, tham quan học tập thực tiễn doanh nghiệp này là hết sức quan trọng, tăng tính thực tế và tính ứng dụng sau khóa học Trong việc quản lý điều hành, học trên lý thuyết sẽ ít giá trị Tôi được biết, cùng với Prime, sau khóa học, một số học viên như Cty ôtô Sao Mai, ôtô Chiến Thắng, dệt Phong Phú, giấy Hải Tiến, máy nông nghiệp miền Nam, cơ khí Á Long, dự kiến phối hợp với VCCI mời các chuyên gia Nhật sang VN trực tiếp tư vấn và trao đổi kinh nghiệm áp dụng TPS vào thực tế sản xuất tại doanh nghiệp Không chỉ có thế, các doanh nghiệp Việt Nam cũng có ý thức học hỏi và tiếp thu hệ thống sản xuất tinh gọn thông qua các nguồn khác như thành lập các diễn đàn, website như http://vn.genbakaizen.com, http://vpc.org.vn, h ttp://www.leansigmavn.com, hay , http://www.cicc.com.vn, …để chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức về Lean, TPS và các công cụ của hệ thống.
Tuy nhiên, việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean tại các doanh nghiệp Việt Nam đa phần mới chỉ vận dụng được một phần hoặc một vài công cụ cơ bản của
Triển khai ứng dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn tại Việt Nam
3.2.1 Những kết quả ban đầu trong việc ứng dụng Hệ thống TPS tại Việt Nam
Trong phần này, khóa luận sẽ đưa ra hai ví dụ điển hình về việc áp dụng thành công bước đầu Hệ thống sản xuất tinh gọn TPS/Lean Đây là những điểm sáng và
“tấm gương” tiêu biểu cho các doanh nghiệp khác noi theo khi “tiến thân” vào con đường xây dựng hệ thống quản trị sản xuất tinh gọn tại cơ sở của mình.
3.2.1.1 Câu chuyện về Toyota Bến Thành
Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam được nhắc đến nhiều nhất trong thời kỳ đầu các doanh nghiệp làm quen với khái niệm về TPS và Lean Sau khi áp dụng thành công TPS, Toyota Bến Thành trở thành một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam Hãy xem quá trình mà Toyota Bến Thành áp dụng Hệ thống TPS như sau: Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này Ở trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi trang thiết bị đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút Do đó, Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ 6 lên 16 chiếc/ngày
Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động Đồng thời, việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp có ý nghĩa quan trọng để rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân, thay vì việc phải đầu tư thêm kho bãi, mở rộng diện tích nhà xưởng
3.2.2.2 Câu chuyện về doanh nghiệp dệt may Khang Vĩnh Phong Phú Đầu năm 2011, một doanh nghiệp trong ngành dệt may khác là công ty dệt may Khang Vĩnh Phong Phú cũng đã áp dụng bước đầu Lean khá thành công Điểm đặc biệt của ví dụ này là Công ty Khang Vĩnh Phong Phú (KVPP) đã kết hợp mô hình Lean cùng với Hệ thống ERP (một phần mềm hoạch định nguồn lực cho Doanh nghiệp) Công ty KVPP đã thuê ngoài một công ty chuyên về phần mềm là TTSOFT để cùng phối hợp trong quá trình đồng bộ hóa áp dụng Lean và ERP trong quản trị sản xuất Hiện tại (đến đầu năm 2012), công ty KVPP đã có thể vui mừng với những thành tựu ban đầu của việc áp dụng Lean và ERP trong quản trị sản xuất Tuy nhiên, để đạt được thành công bước đầu như vậy, bản thân cả Ban Giám đốc công ty KVPP và đại diện bên phía TTSOFT cũng đã phải rất nỗ lực và cố gắng từ những bước đi đầu tiên Trong dự án này, KVPP quyết định giao luôn toàn quyền quản lý nhà máy cho TTSOFT trong vòng 6 tháng
Giai đoạn bắt đầu, đại diện bên phía công ty TTSOFT, ông Trương HồngHạnh cùng tham gia dự án cũng đã phải rất mâu thuẫn khi tham gia vào quá trình xây dựng hệ thống quản trị sản xuất tinh gọn (vốn không phải là chuyên ngành của ông cũng như đội ngũ của TTSOFT) cùng lúc với việc xây dựng nên hệ thống ERP.Nhiệm vụ của ông là phải xây dựng được Hệ thống quản trị sản xuất đảm bảo được yêu cầu tối ưu hóa và nâng cao năng suất sản phẩm, loại bỏ tối đa lãng phí trên nền tảng của ERP.
TTSOFT đã triển khai hệ thống sản xuất Tinh Gọn cho KVPP từ sau Tết Nguyên Đán đầu năm 2011, đầu tiên là áp dụng với chuyền 1 chiếc Tuy ban lãnh đạo nhà máy có nhiều nghi ngờ nhưng quan điểm của ông Hạnh là : “Dứt khoát không thể nhượng bộ làm theo bó như cách cũ, cho dù không phải là bó lớn 20 chiếc, mà là bó nhỏ 5 chiếc” Lý do để ông Hạnh dứt khoát như vậy là bởi thực tế tại nhà máy của KVPP “giống như cái kho” với hàng núi bán thành phẩm, công nhân bận bịu với việc bó hàng tập bán thành phẩm để chờ chuyển sang công đoạn sau Điều này cũng tương tự với những sự lãng phí đã được đề cập ở chương 1 và chương 2.
Do đó, hệ quả tất yếu là KVPP có năng suất rất thấp, không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Đồng thời, kéo theo những sự lãng phí khác là phải tăng ca nhiều và quản lý cực kỳ vất vả Những sự lãng phí như vậy lại kéo theo một ”cái vòng luẩn quẩn” : tăng ca nhiều thì công nhân sẽ mệt, công nhân mệt thường xuyên thì năng suất không cao.
Từ thực tế đó, TTSOFT đã thiết kế lại từ đầu việc bố trí xưởng và chuyền may, hướng tới năng suất lý thuyết là 45 sp/công nhân may/ngày trong vòng 8 tiếng (thay vì năng suất cũ chỉ đạt dưới 30sp/công nhân may/ngày làm 8 tiếng) Năng suất này được tính trên cơ sở các con số thu thập được sau 2 tuần tối ưu hóa và chuẩn hóa thao tác của nhóm triển khai và một số công nhân có tay nghề cao TTSOFT đã bố trí nhà máy và triển khai hệ thống quản lý diễn ra cực kỳ nhanh gọn, điểm đặc biệt là ở chỗ không có ai để ý tới việc là bắt đầu ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin Việc triển khai diễn ra tự nhiên tới mức mà mọi người đều coi nó là việc quá bình thường, từ việc lên kế hoạch, cân đối nguyên phụ liệu, bố trí sản xuất, tính toán và cấp phát bán thành phẩm vào chuyền, vv và vv Cứ như thế, trong vòng 3 tháng, cả ban quan trị cùng với hệ thống công nhân đã đi vào guồng quen với hệ thống ERP, mà theo lời của ông Hạnh ví như là mọi người “bị dẫn đi mà không ai mảy may nghi ngờ”.
Tuy nhiên, ngoài cái được là có một hệ thống quản trị thông tin dựa trên ERP thì mục tiêu chính tăng năng suất từ 24sp lên tới 45sp/công nhân may vẫn chưa đạt.Năng suất trên chuyền 1 chiếc đối với công nhân đã cực kỳ quen tay của KVPP cũng chỉ lên tới 30sp (mục tiêu là 45 sp) Do đó, Hội đồng quản trị của KVPP đã hết sức lo lắng, thậm chí đã có lúc muốn quay về mô hình cũ, vì quản trị tinh gọn đòi hỏi lãnh đạo phải đầu tư nhiều thời gian tham gia trực tiếp Trong khi cách làm cũ thì khoán cho công nhân, năng suất thì thấp hơn nhiều, nhưng các cấp lãnh đạo thì nhàn Bản thân công ty TTSOFT trực tiếp tiến hành dự án cũng cảm thấy lo lắng : “Tại sao năng suất lại không tăng, mặc dù từng công nhân đều đạt mức năng suất thiết kế cho từng công đoạn sản xuất ?” Ông Hạnh đã tìm được câu trả lời sau rất nhiều câu hỏi tại sao và đi đến kết luận đơn giản:“Tại vì công nhân không biết mình đang làm thế là nhanh hay là chậm” Thực tế, tại thời điểm đó, năng suất của ca sáng thường gấp đôi ca chiều Do đó, TTSOFT đã quyết định làm thêm một phân hệ “thông tin năng suất chuyền” Từ lúc thiết kế, cho tới lúc đưa vào ứng dụng, chỉ mất khoảng 2 tuần.
Và sự thay đổi ngoạn mục thực sự đã xảy ra Chỉ sau ba ngày kể từ khi hệ thống chạy được ổn định, năng suất tăng lên tới 600sp/chuyền/ngày (tăng thêm 25%), và sau một tuần năng suất ổn định ở mức 630-650 sp/chuyền/ngày (tăng thêm 35%), tương đương 41 sp/CN may/ngày làm việc 9.5h)
Màn hình hiển thị tiến độ chuyền I vào lúc 12:00 ngày 13/06/2011: Vượt kế hoạch 9 sp/ nhịp vào 39”, nhịp ra 33” Nếu duy trì nhịp ra như thế này thì sản lượng dự báo sẽ đạt 736 chiếc vào lúc 17:00 cùng ngày Với kết quả khả quan như vậy, cả công ty KVPP và TTSOFT đều cảm thấy vui mừng.
Hình 3.1: Màn hình điều độ trong triển khai sản xuất Tinh Gọn.
Nguồn: http://www.ttsoft.com.vn
Bí quyết nằm ở chỗ: “Sản xuất từng chiếc một, làm xong chiếc nào, hiển thị sản lượng ngay lập tức (theo thời gian thật), và đồng thời dự báo ngay năng suất cả ngày với nhịp sản xuất hiện tại Thông báo luôn cho tới thời điểm hiện tại, sản lượng đã thực hiện chênh so với kế hoạch bao nhiêu chiếc Chỉ đơn giản vậy mà kết quả thật không ngờ.” Khi người công nhân biết được mình đang ở đâu trong “cuộc chạy đua với thời gian” và cứ như thế các công nhân cùng cố gắng để làm tốt và đạt được năng suất tối đa Tới thời điểm này, thì hệ thống đã trở nên quen thuộc với cán bộ và công nhân KVPP và năng suất đã được cải thiện rõ rệt cùng với quyết tâm xây dựng và củng cố từng bước hệ thống sản xuất tinh gọn song song với hệ thống ERP
Sau khi hoàn thành dự án tại KVPP, bản thân ông Trương Hồng Hạnh cũng đúc kết: “ Và chúng tôi, trong lúc ngồi uống nước, trao đổi, đã có lúc mơ ước ngày nào đó, việc phối hợp Tinh gọn và CNTT như thế này, sẽ giúp ngành may mặc “tìm ra” hàng triệu công nhân (theo thống kê ngành may cả nước có 3 triệu công nhân đang làm việc, tăng chỉ 30% năng suất là coi như được 1 triệu người), và việc đảm bảo để công nhân không phải làm quá 8 tiếng mỗi ngày không còn là điều quá khó…
Và không chỉ ngành may mặc, còn cả nền công nghiệp và xa hơn là cả nền kinh tế, nơi mà nhìn đâu cũng thấy lãng phí và lãng phí.”
Bài học cho các Doanh nghiệp Việt Nam trong việc vận hành Hệ thống sản xuất tinh gọn
Từ những thất bại và sai lầm của các doanh nghiệp đã được trình bày ở phần trên, khóa luận xin rút ra những bài học-giải pháp cho các doanh nghiệp vận dụng để áp dụng thành công hệ thống sản xuất tinh gọn.
3.3.1 Đối với hệ thống nội bộ của doanh nghiệp
Như đã phân tích ở trên, vai trò của nhân lực-con người đóng vai trò trọng tâm quyết định sự thành bại của việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Do đó, bài học đầu tiên cho các doanh nghiệp Việt Nam là bài học dành cho hệ thống nội bộ- những con người xây dựng, vận hành và phát triển doanh nghiệp.
3.3.1.1 Ban lãnh đạo: Để có thể ứng dụng thành công Lean, đòi hỏi phải có một Ban lãnh đạo tài năng và bản lĩnh, khéo léo trong xử lý quan hệ và sáng suốt khi quyết định sự việc xảy ra trong quá trình ứng dụng Lean Lấy Toyota làm ví dụ điển hình hay ở các doanh nghiệp bước đầu xây dựng thành công Lean, ban lãnh đạo của những công ty này đều cần phải có những tố chất quyết định sau:
Sự dũng cảm: Quá trình ứng dụng Lean là quá trình chuyển đổi cách làm truyền thống sang cách làm chuyên nghiệp, khoa học và quan trọng nhất là hình thành một văn hóa tổ chức mới Đó là quá trình nảy sinh những thử thách và khó khăn đòi hỏi sự dũng cảm rất lớn của Ban lãnh đạo tổ chức Dũng cảm loại bỏ những cá nhân, tập thể dù đó là những con người tài năng và có vị trí quan trọng trong tổ chức khi họ nhất định không theo chủ trương Ban lãnh đạo đã đặt ra Dũng cảm đối mặt với những thách thức xảy ra trong quá trình chuyển đổi (thường gặp trong giai đoạn đầu của quá trình ứng dụng) có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của tổ chức Chẳng hạn như sẽ chuyển đổi quy trình, cách thức làm việc, sắp xếp bố trí lại máy móc thiết bị, nhà xưởng… thậm chí là đội ngũ đi kiểm tra chất lượng
Sự cương quyết : Trong thực hiện Lean, tầm ảnh hưởng của Ban lãnh đạo đối với toàn thể cán bộ công nhân viên là rất quan trọng, là những người đóng vai trò đầu tàu trong suốt con đường đi Ban lãnh đạo phải luôn thống nhất và cương quyết trong mọi hành động để thực hiện Lean, điều đó cho mọi người thấy được quyết tâm của Ban lãnh đạo Không chỉ một thế hệ mà qua nhiều thế hệ, điều đó phải luôn được duy trì thực hiện.
Sự kiên trì: Để xây dựng một hệ thống sản xuất Lean hiệu quả trong toàn tổ chức, đòi hỏi sự kiên trì thực hiện rất lớn của tập thể Ban lãnh đạo Toyota đã kiên trì thực hiện trong suốt mấy mươi năm qua và họ đã có thành quả Do đó, Ban lãnh đạo phải kiên trì thúc đẩy các hoạt động ứng dụng Lean luôn được thực hiện một cách liên tục, ngay cả khi có khó khăn Kinh nghiệm cho thấy, sự ứng dụng Lean một cách miệt mài, không bị gián đoạn sẽ tạo ảnh hưởng rất lớn đến tập thể người lao động Họ thấy được sự chuyển đổi và quyết tâm của những người lãnh đạo thì bản thân họ cũng có những động thái tích cực để hưởng ứng và cùng tham gia vào quá trình xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn.
Như vậy, khi đã quyết định và quyết tâm xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn thì bản thân nội bộ các thành viên ban lãnh đạo cần phải xác định được rõ thái độ và quyết tâm của mình để “chèo lái” cả doanh nghiệp cùng vượt qua mọi khó khăn và thử thách trong quá trình áp dụng Lean.
Giữ vai trò là người theo sát mọi diễn biến, tiến triển của việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn, do đó, đội ngũ quản lý phải đáp ứng được những yêu cầu sau:
Thực hiện tốt nguyên tắc “Genchi genbutsu”: Ban quản lý không chỉ quản lý công nghệ hay nhiệm vụ; họ phải đi, xem xét và thực sự hiểu tình trạng thực tế tại từng cấp độ công việc Đồng thời, hơn ai hết đội ngũ quản lý cần phải thực hiện tốt kiểm soát trực quan thông qua việc khảo sát liên tục tiến độ sản xuất và tình hình thực tế tại phân xưởng/nơi làm việc Từ đó, người quản lý mới có thể hỗ trợ cho công nhân giải quyết vấn đề khi phát sinh trục trặc hay kịp thời khen thưởng và ghi nhận khi các công nhân có sáng kiến cải tiến cho quy trình làm việc Như vậy, các báo cáo của quản lý mới thực tế và được cập nhật liên tục, có tính ứng dụng cao thay vì những bản báo cáo khuôn mẫu, sáo rỗng, thiếu tính thực tế (vốn là điều mà bấy lâu nay vẫn tồn tại trong các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước).
Cởi mở trong việc chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức cho công nhân: Đội ngũ quản lý thường được tham gia đào tạo và tiếp nhận các kiến thức mới trước công nhân Do đó, người quản lý cũng cần có ý thức truyền đạt lại và chia sẻ với những đội ngũ cấp dưới hay công nhân tại xưởng Khi mà tất cả mọi thông tin trong hệ thống được liền mạch và thông suốt thì tất cả mọi thành viên dễ dàng hơn khi cải tiến quy trình làm việc và tiếp tục sự cải tiến này lại được ghi nhận, chia sẻ, mở rộng cho tất cả mọi thành viên Điều này làm nên một tổ chức học hỏi, đúng như tinh thần mà
Toyota đã xây dựng và bồi đắp cho mọi thành viên của mình trong quá trình vận hành TPS.
Nâng cao tinh thần trách nhiệm của người công nhân/nhân viên: Doanh nghiệp cần phải giáo dục để mọi công nhân hiểu được rằng việc xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn không chỉ là vấn đề của ban lãnh đạo, trách nhiệm của ban quản lý và sự đóng góp của các chuyên gia Tất cả cùng phải tham gia vào quá trình xây dựng này, đặc biệt bắt đầu từ những người công nhân- trực tiếp đứng máy hay tham gia vào quá trình sản xuất hàng ngày Do đó, người công nhân cũng cần phải có trách nhiệm đóng góp vào quá trình cải tiến này của doanh nghiệp Họ cũng cần hiểu được lợi ích của việc áp dụng sản xuất tinh gọn không chỉ đối với doanh nghiệp mà ngay cả với bản thân họ, cũng sẽ được giảm bớt áp lực công việc mà năng suất vẫn cao.
Tăng khả năng xử lý tình huống và giải quyết vấn đề của công nhân: Do sản xuất tinh gọn gắn với sản xuất một luồng, hạn chế tối đa dự trữ bán thành phẩm và tồn kho chế phẩm nên yêu cầu với các công nhân sẽ cao hơn Họ cần có kỹ năng xử lý trục trặc khi phát sinh vấn đề trong dây chuyền Mặc dù ban đầu, việc này sẽ gây ra áp lực cho người công nhân nhưng về lâu dài, điều này giúp nâng cao trình độ và khả năng của người công nhân.
Khởi động với hệ thống kỹ thuật và theo sát ngay bằng sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp : Bài học từ các công ty xây dựng Lean thành công đều cố gắng tập trung sự chuyển đổi sang sản xuất tinh gọn này bằng cách phân tích quy trình theo mô hình 4P Theo nhận định của Giáo sư Jeffrey: “Đây là một cách tiếp cận đúng, bởi vì hệ thống kỹ thuật tinh gọn có thể thúc đẩy lối hành xử theo phong cách Toyota.” Lý do là bởi con người là trung tâm của hệ thống sản xuất tinh gọn, nên muốn áp dụng công cụ quản lý mới thì phải con người cũng phải làm quen với những thói quen mới, mà từ đó những thói quen này sẽ dần hình thành nên văn hóa doanh nghiệp mới- văn hóa của sản xuất tinh gọn Dựa trên nền tảng biến đổi về văn hóa doanh nghiệp, việc áp dụng các công cụ của Lean cũng sẽ tự nhiên hơn và mọi người đều cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi tham gia vào cùng quá trình chuyển đổi này (như ví dụ về nhà máy dệt Khang Vĩnh Phong Phú là một minh chứng) Cũng từ đó mà quá trình cải tiến thay đổi của doanh nghiệp sẽ bền vững hơn, thậm chí sự cải tiến đi cùng với văn hóa doanh nghiệp có thể được duy trì sang những thế hệ lãnh đạo và công nhân kế tiếp (Toyota chính là ví dụ tiêu biểu nhất)
Dựa vào nền tảng của công ty mình để tìm lối đi riêng: Khi các chuyên gia của Toyota huấn luyện các công ty khác về TPS, họ nhấn mạnh rằng các công ty nên phát triển hệ thống của riêng mình:“Sẽ rất tốt nếu vay mượn được một vài ý tưởng sâu sắc từ trong Phương thức Toyota và cần làm theo những nguyên tắc cơ bản nhất.” (Jeffrey Liker, Phương thức Toyota, 2006, tr.425) Tuy nhiên, dựa vào văn hóa của doanh nghiệp cũng như những thế mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp mà ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cần phải diễn đạt những nguyên tắc ấy theo ngôn ngữ của riêng và sao cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh và kỹ thuật số của mình
3.3.2 Về quá trình vận hành áp dụng sản xuất tinh gọn
Bên cạnh vai trò trung tâm của Con người- nội bộ doanh nghiệp, thì cách hệ thống nội bộ ấy sử dụng các công cụ quản lý sản xuất như thế nào cũng quyết định sự thành công hoặc thất bại khi áp dụng Lean Do đó, các doanh nghiệp cần chú ý những điều sau khi vận hành Lean.
3.3.2.1 Xây dựng chuỗi giá trị và cung cấp cho mọi người một mô hình có thể tham khảo
