Nghiên cứu về hệ thống sản xuất Toyota và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn
MỤC LỤC
Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System- TPS)
Quá trình hình thành và ra đời hệ thống sản xuất Toyota (TPS)
Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất một sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí có trong từng công đoạn của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao. Đó chính là quá trình hình thành nên “Hệ thống sản xuất Toyoto- Toyota Production System” hay còn gọi là “hệ thống sản xuất tinh gọn”, khởi đầu cho việc chuyển đổi gần như tất cả các ngành công nghiệp trên toàn cầu sang triết lý và phương pháp chuỗi cung ứng và chế tạo Toyota.
Thành tựu của hệ thống sản xuất TPS và khuynh hướng “sản xuất tinh gọn” Lean Manufacturing
Những thành tựu trên đã khiến cả thế giới phải chú ý tới Toyota và hệ thống.
Các mô hình quản lý sản xuất được áp dụng hệ thống sản xuất Toyota (TPS)
“Autonomation” cũng được coi là thiết bị tự trị thông minh như con người để tự dừng lại khi gặp trục trặc (http://www.leansigmavn.com). Mục đích của “Autonomation” là ngăn chặn việc sản xuất các sản phẩm bị lỗi, loại bỏ sản xuất thừa và tập trung sự chú ý vào sự hiểu biết vấn đề và đảm bảo rằng nó không bao giờ tái phát. “Autonomation” phát hiện thậm chí chỉ một sai sót và ngay lập tức ngừng máy và yêu cầu trợ giúp thông qua một quá trình kiểm soát chất lượng áp dụng bốn nguyên tắc dưới đây:. Phát hiện các bất thường. Sửa chữa hoặc sửa chữa các điều kiện ngay lập tức. Điều tra nguyên nhân gốc rễ và cài đặt một biện pháp đối phó. Có thể quá trình điều các nguyên nhân và cài đặt biện pháp đối phó làm chậm lại sản xuất nhưng Toyota tin rằng điều này sẽ giúp phát hiện một vấn đề trước đó và tránh sự “lây lan” của lỗi sản xuất. b)Hệ thống báo hiệu “Andon”. Để vận hành hệ thống Tự kiểm lỗi Jidoka, Toyota đã phát triển một hệ thống báo hiệu được gọi là hệ thống “Andon”. Về cơ bản, “Andon” là hệ thống đèn báo hiệu hoặc các công cụ được quy ước để ra dấu hiệu khi có trục trặc xảy ra trong quá trình sản xuất. “Andon” trong toàn bộ nhà máy và dây chuyền của công ty được gọi là hệ thống ngừng truyền điểm cố định. Ví dụ, khi một người vận hành ở trạm số 5 nhấn một nút “Andon”, trạm số 5 sẽ lên đèn vàng, song dây chuyền này sẽ vẫn tiếp tục chuyển động. Trưởng nhóm có khoảng thời gian để xử lý cho tới khi sản phẩm trên chuyền tới trạm làm việc tiếp theo trước khi “Andon” chuyển sang màu đỏ và dây chuyền mới tự động dừng lại. Trong khoảng thời gian đó, trưởng nhóm có thể ngay tức khắc sửa chữa trục trặc hoặc đánh dấu lại là nó cần được sửa trước khi chiếc xe chuyển vào những trạm làm việc khác và lại nhấn nút một lần nữa để hủy bỏ bước ngừng dây chuyền này. Hoặc là trưởng nhóm có thể kết luận là cần ngừng dây chuyền lại. Những vị trưởng nhóm được đào tạo cẩn thận về các thủ tục đã chuẩn hóa để làm sao xử lý được những cuộc gọi “Andon”. Đó là cách vận hành hệ thống “Andon” của Toyota, sẽ được phân tích. sâu hơn trong chương 2. Vận hành song song cả 2 mô hình JIT và Jidoka, Toyota luôn được xếp hạng là một trong những nhà máy hiệu suất nhất trong lĩnh vực công nghiệp tự động tại Mỹ. Bí quyết là Toyota đã từ lâu học được bài học giải quyết những vấn đề chất lượng ngay từ nguồn sẽ tiết kiệm được thời gian và tiền bạc về sau. Bằng việc liên tục tìm ra sai hỏng bề mặt và xử lý trục trặc ngay khi chúng xuất hiện, Toyota đã loại bỏ được sự lãng phí, tăng cao năng suất để “vượt mặt” những công ty cạnh tranh đang vận hành những dây chuyền lắp ráp hết tốc lực và chất dồn các sai hỏng vào kho. a)Khái niệm về “Kaizen”. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới, giúp nâng cao chất lượng công việc cũng như sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động (http://www.quanlychatluong.org). Đến nay, “Kaizen” đã được mở rộng phạm vi áp dụng và là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Toyota không phải là công ty đầu tiên và duy nhất áp dụng Kaizen vào sản xuất nhưng cách thức mà Toyota áp dụng Kaizen thì không phải công ty nào cũng làm được. Tại Toyota, trọng tâm của “Kaizen” là tạo ra một văn hóa cải tiến liên tục, bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến liên tục, đồng thời đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mỗi cán bộ công nhân viên. Ngược lại, Kaizen cũng giữ vai trò trọng tâm của cả hệ thống sản xuất bởi mọi cải tiến được bắt nguồn từ những công nhân cho đến các tổ, nhóm làm việc, phòng ban hay các dự án sản xuất khác nhau. b)Các bước thực hiện Kaizen.
NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYOTA
Giới thiệu về tập đoàn Toyota Motors Corporation
Cũng trong giai đoạn này, Eiji Toyoda (lúc bấy giờ là Tổng giám đốc Toyota, thay thế cho Kiichiro Toyoda do cuộc khủng hoảng năm 1948) và các giám đốc của mình thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy Mỹ trong 12 tuần để cải thiện tình hình sản xuất vả cải tiến chất lượng. Để thay đổi chiều hướng của công ty, tân chủ tịch tập đoàn Toyota Akio Toyoda (cháu nội của Kiichiro Toyoda) lên nắm quyền từ tháng 6 năm 2009, đã phải gấp rút điều chỉnh chiến lược, tuyên bố mục tiêu giành 15% thị phần toàn cầu mà hãng đã sớm vạch ra sẽ bị hủy bỏ, trọng tâm công tác cần phải quay về chất lượng xe hơi và nhu cầu khách hàng sử dụng.
Nghiên cứu về hệ thống sản xuất Toyota- một hệ thống được xây dựng dựa trên kết cấu vững chắc
Khi được giao nhiệm vụ phát triển chiếc Sienna 2004 (một dòng xe minivan cao cấp của Toyota) phiên bản dành cho khu vực Bắc Mỹ, kỹ sư Yuki Yokoya đã không ngần ngại xin phộp một chuyến đi Mỹ để khảo sỏt đường xỏ cũng như hiểu rừ hơn về thị trường tại đây. Ông đã cùng một người cộng sự nữa tại Mỹ lái xe qua khắp các tiểu bang của nước Mỹ, gồm cả bang Alaska và Hawaii, cũng như khắp mọi miền Canada và Mexico. Hầu như ở đâu, ông và cộng sự cũng có thể thuê được một chiếc Sienna để xem xét việc cải tiến nó. Kết quả là ông đã thực hiện nhiều thay đổi trong thiết kế mà có lẽ nếu chỉ ngồi trong văn phòng ở Nhật Bản, ông sẽ không thể biết được nên thay đổi thế nào để khiến những người đi xe ở Bắc Mỹ cảm thấy thoải mái hơn khi đi cả chặng đường dài với chiếc Sienna mới của Toyota. Ngay cả những lãnh đạo cấp cao nhất của Toyota cũng luôn quán triệt tinh thần của nguyên tắc “Genchi genbutsu”. Taiichi Ohno đã truyền lại điều này khi xây dựng hệ thống TPS: “ Hãy đi quan sát dây chuyền sản xuất với thái độ không định kiến và một cái đầu “sạch”. Thực tế, Taiichi Ohno cũng thực hiện đúng như nguyên tắc này, ông luôn quan tâm đến tình hình thực tế trước khi nhìn vào các số liệu báo cáo: “ Dữ liệu dĩ nhiên là quan trọng trong sản xuất. nhưng tôi chú trọng nhất vào thực tế.”. Và tinh thần ấy cho đến tận ngày nay vẫn là bài học cho mọi lãnh đạo từ cấp cao nhất của Toyota noi theo. Akio Toyoda là cháu nội của Kiichiro Toyoda, đã quay trở lại nắm quyền điều hành tập đoàn từ tháng 6 năm 2009, có lẽ là tấm gương tiêu biểu mới cho tinh thần. “Genchi genbutsu” của Toyota hiện nay. Mùa hè năm 2008, Akio tới một đại lý ở Ann Arbor, bang Michigan, Mỹ để điều tra cụ thể về vụ thu hồi xe bán tải cỡ nhỏ. Chuyến đi bí mật tới mức bộ phận PR hoàn toàn không biết. Nhân viên ở đây không chỉ ngạc nhiên bởi sự xuất hiện bất ngờ của vị lãnh đạo cấp cao mà họ còn thực sự ngỡ ngàng khi thấy Akio mặc nguyên bộ vest đắt tiền, cúi xuống mặt đường để kiểm tra gầm của một trong các xe tải. Hiện tại, Tổng giám đốc Akio cũng chính là người là người lái thử các loại xe mới của Hãng, vì ông muốn tạo ra những chiếc xe- như lời ông nói- là “luôn luôn tốt hơn”. Ông cũng cho biết: “Mỗi khi có chiếc xe mới được tung ra, chính tôi là người lái nó. Bằng cách thử lái nhiều xe khác nhau, tôi mới có thể so sánh xe Toyota với các xe tương đương và bằng cách tự mình lái thì mới có thể hiểu được đường hướng chiến lược của Công ty”. Gần đây, Akio cũng đứng ra chịu trách nhiệm phát triển mẫu xe mới nhất cho Lexus là 2013 GS. Bằng cách dành nhiều thời gian ngồi sau tay lái những chiếc xe Lexus, Akio muốn tự mình đánh giá sản phẩm và chỉnh sửa từng chi tiết nhỏ để cải tiến hình ảnh dòng xe sang trọng này. Với nguyên tắc “Genchi genbutsu”, Toyota luôn vạch ra chiến lược và hành động rừ ràng với tư duy với cỏc chi tiết rừ ràng. Nhờ vậy, Toyota trỏnh được cỏc lóng phí khi triển khai kế hoạch và nâng cao tỉ lệ thành công cho các dự án của mình. Đó là điều mà mọi công ty nên học hỏi và ứng dụng. b)Truy tìm nguyên nhân gốc bằng cách đặt câu hỏi “Tại sao” đến 5 lần. Một phần không thể rời của Kaizen cải tiến liên tục là cách phân tích hỏi 5 lần tại sao nổi tiếng của Toyota. Khi được hỏi về bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm mới của công ty, ông Yuichi Okamoto, nguyên Phó Giám đốc Trung tâm kỹ thuật Toyota, khẳng định đó là nhờ kỹ thuật đặt câu hỏi “Tại sao” đến 5 lần. Không phải là những nhờ vào những kỹ thuật thống kê phức tạp như của hệ thống Six-Sigma, Toyota áp dụng những cách giải quyết vấn đề một cách tỉ mỉ và chịu khó. Điều này đòi hỏi một lối suy nghĩ và phân tích đi sâu vào chi tiết mà không phải văn. hóa công ty nào cũng có thể xây dựng được thói quen và thái độ làm việc như vậy cho nhân viên. Taiichi Ohno nhấn mạnh rằng : “Cách giải quyết vấn đề thực thụ như thế đòi hỏi phải xác định gốc rễ vấn đề chứ không phải là nguyên cớ; cái gốc đó nằm ẩn sâu dưới lớp nguyên cớ.” Ví dụ giả định trong cách phân tích 5 lần “Tại sao” mà Toyota dùng để huấn luyện nội bộ về khả năng giải quyết vấn đề. Vấn đề ở đây là chảy dầu trên sàn máy. Trong ví dụ này, mỗi lần nhân viên đặt câu hỏi “Tại sao” sẽ đưa người này ngược dòng quy trình thêm một bước với các biện pháp ứng phó khác nhau và tùy thuộc vào mức độ đào sâu của người nhân viên đó. Ví dụ như, lau sạch dầu chỉ là một biện pháp tình thế cho đến khi dầu lại rò rỉ lần nữa. Sửa máy là một cách cầm cự lâu hơn một chút nhưng miếng đệm rồi sẽ lại mòn, lại làm chảy nhiều dầu nhớt hơn. Thay đổi quy cách của miếng đệm đó có thể giải quyết vấn đề, nhưng một nguyên nhân sâu xa hơn sẽ vẫn chưa được tìm ra. Có thể là người nhập máy móc đã mua những phần máy móc với chi phí thấp hơn hoặc do bộ phận mua hàng mua vật liệu có chất lượng kém để giảm chi phí trong ngắn hạn. Như vậy cách giải quyết triệt để ở đây sẽ là việc công ty phải có hình thức nhắc nhở hoặc phạt bộ phận vật tư mới có thể ngăn chặn một loạt trục trặc tương tự lại xảy ra. Từ ví dụ giả định này, nhân viên Toyota hiểu được tinh thần của việc hỏi “Tại sao” 5 lần cho đến khi xác định được nguyên nhân gốc rễ, rồi tiến hành đối phó tại mức nguyên nhân sâu xa nhất có thể được cũng như tại mức có thể ngăn chặn vấn đề tái diễn. c)Giải quyết vấn đề thực tiễn bằng 7 bước. Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tuởng là chuỗi một sản phẩm (one-piece flow) hay các lô gia công có số luợng nhỏ có thể đuợc xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các. công doạn sản xuất. Để áp dụng quy trình liên tục, TPS đồng thời tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công doạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác. Nhờ vậy mà quy trình liên tục của TPS có thể giúp giảm thiểu dáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất. Theo cách đó, từ khi khách đặt hàng, TPS sẽ bắt đầu đơn đặt hàng bằng việc thu mua nguyên liệu thô đủ dùng. Nguyên liệu thô ngay lập tức sẽ được chuyển tới nhà máy gia công, nơi chuyên cung cấp phụ tùng cho đơn đặt hàng. Tiếp theo số phụ tùng này sẽ được chuyển đến một nhà máy khác, chính là nhà máy lắp ráp, sau khi lắp ráp hoàn chỉnh sẽ được chuyển ngay đến cho khách hàng. Tất cả các quá trình sản xuất chỉ mất vài giờ hoặc vài ngày chứ không đến vài tuần hay vài tháng. Một ví dụ về phương thức sản xuất này là Toyota chế tạo mẫu xe mới chỉ mất chưa đầy một năm. Trong khi cũng công việc tương tự, đối thủ cạnh tranh của Toyota phải mất đến hai năm. Nguyên nhân là toàn bộ công việc chế tạo đều được tổ chức theo chuỗi, và luôn luôn nỗ lực để làm giảm thiểu các lãng phí phát sinh trong chuỗi công việc. Các công việc chế tạo gồm thiết kế mẫu, sản xuất mẫu và sản xuất công cụ đều diễn ra trôi chảy cho đến lúc kết thúc quá trình chế tạo một mẫu sản phẩm mới. Không có ai làm ra các sản phẩm khi mà các công đoạn sau nó trong cùng một quá trình sản xuất chưa cần đến. Lý luận tương tự cũng áp dụng cho quá trình kinh doanh, nhưng thay vì sản phẩm là các luồng thông tin. Toyota tổ chức các nhân viên thành một nhóm, kết nối họ với nhau và điều hành hoạt động thông qua dây chuyền làm việc của những người này bằng những cuộc họp triển khai công việc. Như vậy sẽ không còn tồn tại sự dồn ứ thông tin hay mất thời gian để chờ đợi có quyết định hoặc hành động. Kết quả thu được là tốc độ, năng suất và chất lượng cao. Theo TPS cũng như Phương thức Toyota, bội ích chính của luồng một sản phẩm là nó buộc mọi người phải tư duy và cải tiến. Bởi vì, khi áp dụng phương pháp Luồng một sản phẩm, Toyota sẵn sàng chấp nhận rủi ro ngừng sản xuất để tìm ra được vấn đề và buộc các thành viên trong nhóm phải giải quyết. Hệ thống TPS không chấp nhận tồn kho che khuất khó khăn và làm giảm tính cấp thiết phải xử lý vấn đề. Do đó, khi phát sinh vấn đề là phải ngừng lại và phải báo cáo vấn đề gặp phải ngay khi nó xảy ra để cùng tìm cách giải quyết. b) Nguyên tắc Hệ thống kéo và bổ sung.
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Xu hướng ứng dụng các mô hình quản lý sản xuất hiện đại tại Việt Nam 1. Xu hướng chung của quản trị sản xuất Việt Nam
Hai ví dụ mà khóa luận phân tích xuất phát từ những ngành sản xuất khác nhau (ô tô và may mặc) cũng chính là minh chứng cho khả năng ứng dụng rộng rãi của hệ thống TPS tại nhiều lĩnh vực. Đồng thời, hai thành công trên chính là những “ngọn cờ tiên phong” cho con đường xây dựng Hệ thống quản trị sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam. Những hạn chế và tồn tại khi ứng dụng Hệ thống TPS tại Việt Nam Bên cạnh những “tấm gương” về những thành công trong việc vận dụng các công cụ của hệ thống sản xuất tinh gọn, hầu hết các doanh nghiệp muốn triển khai áp dụng Lean đều gặp phải những “lỗi” hay hạn chế sau. 3.2.2.1.Nhân lực của doanh nghiệp- Yếu tố quyết định sự thành công khi xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn. Như đã phân tích trong chương 2 về mô hình TPS, yếu tố trung tâm chính là con người cùng với tinh thần cải tiến liên tục. Việc vận hành Lean cũng tương tự như vậy, cần phải dựa trên sự nỗ lực của cả tập thể, đội nhóm nhân viên cùng ban lãnh đạo và quản lý mới có thể vận hành được cả một hệ thống quản trị sản xuất phức tạp. và nhiều công cụ. Tuy nhiên, các doanh nghiệp thất bại trong việc áp dụng hệ thống Lean đều có điểm chung là hạn chế về nguồn nhân lực, bao gồm cả Ban lãnh đạo, Đội ngũ quản lý và cụng nhõn viờn. Khúa luận sẽ làm rừ hạn chế của từng bộ phận nhân lực dưới đây:. Thực tế là khi áp dụng Lean, các doanh nghiệp thường có khó khăn cơ bản về năng lực lãnh đạo còn hạn chế. Cụ thể là ban lãnh đạo không đủ quyết tâm và kiên trì để “theo đuổi” việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn. Khởi đầu dự án, Ban lãnh đạo hồ hởi với việc áp dụng một hệ thống sản xuất mới, được coi là “bắt kịp” với xu hướng chung, nhưng thực tế là giống với sự tham gia theo phong trào. Kết quả là sau một thời gian áp dụng, phát sinh nhiều vấn đề khó khăn, ban lãnh đạo không còn đủ “hứng thú” và kiên nhẫn với hệ thống mới nữa. Nhà máy/phân xưởng lại quay trở lại với cách làm cũ, mặc dù không năng suất nhưng đã có sẵn quy trình, không phải làm lại từ đầu. Việc áp dụng Lean vì thế mà thất bại. Cũng có trường hợp khác là do sự thiếu nhất quán của ban lãnh đạo trong việc thực hiện áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn. Những nhà lãnh đạo có tư tưởng “cách tân” đổi mới, mong muốn được cải thiện năng suất và chất lượng với hệ thống Lean bị. “vấp phải” sự phản đối từ phía những nhà lãnh đạo có tư tưởng thỏa hiệp với truyền thống và khụng muốn thay đổi. Rừ ràng với sự mõu thuẫn quan điểm như vậy, khi mà Ban lãnh đạo không thể đồng lòng đồng sức cùng cố gắng, nỗ lực thì việc áp dụng Lean. “khó lòng” thành công. Trong trường hợp này, sự “bảo thủ”, ngại thay đổi của một số thành phần lãnh đạo chính là cản trở lớn của việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn. b) Đội ngũ quản lý. Đối với những người làm quản lý, nhất là những người có tư tưởng làm việc cũ, dựa vào kinh nghiệm và thích ổn định trong công việc thì sẽ là một thử thách lớn nếu yêu cầu họ thay đổi công việc gì đó, dù rằng làm việc này sẽ tốt hơn cho ngay chính bản thân hơn (điều này cũng tương tự với quan điểm của một số nhà lãnh đạo. Vì thế, nếu bị yêu cầu thay đổi để ứng dụng phương thức mới, họ sẽ đồng ý nhưng không thực hiện triệt để thay đổi mà chỉ làm về mặt hình thức. Có người lại. phản ứng ngay khi cho rằng không gặp vấn đề gì rắc rối, tại sao phải thay đổi. Chắc chắn đây là bài toán khó cho những DN muốn thực hiện hệ thống sản xuất Lean. Một bộ phận khác của đội ngũ quản lý lại có tư tưởng quản lý “trong ngăn kéo”, không muốn hiển thị công khai các số liệu, thông tin quản lý. Do đó, việc quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất sẽ bị cản trở. Điều này cũng là nguyên nhân dẫn đến thất bại khi áp dụng Lean của một số DN. Cuối cùng là tồn tại về tác phong làm việc chưa thật sự dân chủ của một bộ phận nhỏ các quản lý. Những người quản lý này chưa thật sự bình đẳng, thẳng thắn, công khai, cởi mở và sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm cho nhân viên vì e sợ bị “cướp mất” vị trí quản lý. Do đó làm giảm đi phần lớn hiệu quả của mô hình tổ chức học tập và phát triển, vốn là yêu cầu để vận dụng thành công hệ thống sản xuất Lean. c) Đội ngũ nhân viên.
Bài học cho các Doanh nghiệp Việt Nam trong việc vận hành Hệ thống sản xuất tinh gọn
Theo nhận định của Giáo sư Jeffrey: “Đây là một cách tiếp cận đúng, bởi vì hệ thống kỹ thuật tinh gọn có thể thúc đẩy lối hành xử theo phong cách Toyota.” Lý do là bởi con người là trung tâm của hệ thống sản xuất tinh gọn, nên muốn áp dụng công cụ quản lý mới thì phải con người cũng phải làm quen với những thói quen mới, mà từ đó những thói quen này sẽ dần hình thành nên văn hóa doanh nghiệp mới- văn hóa của sản xuất tinh gọn. Bằng cách lựa chọn chính xác dòng sản phẩm để đặt vào tay những chuyên gia tinh gọn đầy kinh nghiệm, với một sự nỗ lực nghiờm tỳc, ban lónh đạo rừ ràng cú rất nhiều cơ hội tạo nờn một sự cải thiện to lớn và điều này ngược lại sẽ tạo được ấn tượng cũng như niềm tin cho toàn thể nội bộ doanh nghiệp để đi tiếp trên “con đường” tinh gọn hóa sản xuất.