KháI luận về chiến lợc kinh doanh
Các loại chiến lợc
1.1.3.1 Chiến lược kinh doanh Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp Thường thì chiến lược ngân hàng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược ngân hàng được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao…
1.1.3.2 Chiến lược cạnh tranh Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược ngân hàng Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường.
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới
1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong mét doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.
1.1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu tiên không thể thiếu khi Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh Bởi vì đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà Doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu của mình đề ra Công tác Hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức của từng công việc, từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong Doanh nghiệp hay các yếu tố của môi trường bên ngoài Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần công việc kinh doanh của mình Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoa học Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp Doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh.
Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định chiến lược thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình Bởi vì doanh nghiệp có một phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết Điều đó cho phép Doanh nghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm Èn có thể gây phương hại tới kết quả cơ hội, các hướng đi có hiệu quả cao khi đã xác đinh được các yếu tố đó thông qua công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.1.5 Quy trình xây dùng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.5.1 Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược
Nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của công ty là sự khởi đầu tự nhiên cho các mục tiêu cấp công ty và phong ban Thế nên chúng xác định phương hướng mà toàn bộ tổ chức sẽ theo đuổi trong nhiều năm Các phòng ban tiếp nhận những mục tiêu chiến lược của công ty va chuyển chúng thành các mục tiêu riêng của phòng ban mình với những đích nhắm và biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động rõ ràng Trong thực tế, các mục tiêu chiến lược cao nhất của công ty đã được chuyển xuống các phòng ban, và những phòng ban này lại lập mục tiêu cho riêng mình Các trưởng phòng ban hưởng ứng thông qua các mục tiêu về thành tích mà họ thỏa thuận với từng nhóm hoặc từng nhân viên thuộc quyền Các lãnh đạo phải xem xét các mục tiêu của phòng ban để đảm bảo chúng:
- Hỗ trợ và phù hợp với chiến lược của công ty.
- Góp phần tạo nên một kế hoạch hoàn chỉnh để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty.
Cấp quản lý phải cảnh giác với các mục tiêu nào mâu thuẫn với các mục tiêu của công ty hoặc của các phòng ban khác Họ cũng phải đảm bảo rằng tất cả mọi sáng kiến cần thiết để đạt được các mục tiêu của công ty phải nằm trong các kế hoạch chung cấp phòng ban
1.1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét nh một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Chóng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp nh là một hệ thống mở Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài.
Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra Nh vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường nh yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác. Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài Các nguồn lực này đóng vai trò nh các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh Sù tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng, rất khác biệt Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực Êy Các nguồn lực được chia ra làm hai loại:
* Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn tàng, các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp.
* Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn có được.Ví dụ: sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp, tăng cường khả năng tài chính.
Trong yếu tố môi trường bên ngoài, thị trường và các yếu tố của nó được coi là nhân tố chủ yếu và quan trọng nhất Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp Thị trường các nhà cung ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Thị trường khách hàng sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh.
- Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai.Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng ,chủng loại, giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác….Những sự thay đổi của các nhà cung ứng sẽ được các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội.
Từ đó mới đưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả Mặt khác,các nhà cung ứng không chỉ cung cấp cho mét doanh nghiệp mà còn cho nhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh Như vậy những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lượng tương đồng hoặc tốt hơn nếu như họ thoả thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất lượng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn Nếu không theo dõi chính xác thị trường các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định được chất lượng sản phẩm của mình ở mức độ nào.Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm.
Quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.5 Quy trình xây dùng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.5.1 Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược
Nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của công ty là sự khởi đầu tự nhiên cho các mục tiêu cấp công ty và phong ban Thế nên chúng xác định phương hướng mà toàn bộ tổ chức sẽ theo đuổi trong nhiều năm Các phòng ban tiếp nhận những mục tiêu chiến lược của công ty va chuyển chúng thành các mục tiêu riêng của phòng ban mình với những đích nhắm và biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động rõ ràng Trong thực tế, các mục tiêu chiến lược cao nhất của công ty đã được chuyển xuống các phòng ban, và những phòng ban này lại lập mục tiêu cho riêng mình Các trưởng phòng ban hưởng ứng thông qua các mục tiêu về thành tích mà họ thỏa thuận với từng nhóm hoặc từng nhân viên thuộc quyền Các lãnh đạo phải xem xét các mục tiêu của phòng ban để đảm bảo chúng:
- Hỗ trợ và phù hợp với chiến lược của công ty.
- Góp phần tạo nên một kế hoạch hoàn chỉnh để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty.
Cấp quản lý phải cảnh giác với các mục tiêu nào mâu thuẫn với các mục tiêu của công ty hoặc của các phòng ban khác Họ cũng phải đảm bảo rằng tất cả mọi sáng kiến cần thiết để đạt được các mục tiêu của công ty phải nằm trong các kế hoạch chung cấp phòng ban
1.1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét nh một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Chóng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp nh là một hệ thống mở Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài.
Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra Nh vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường nh yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác. Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài Các nguồn lực này đóng vai trò nh các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh Sù tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng, rất khác biệt Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực Êy Các nguồn lực được chia ra làm hai loại:
* Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn tàng, các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp.
* Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn có được.Ví dụ: sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp, tăng cường khả năng tài chính.
Trong yếu tố môi trường bên ngoài, thị trường và các yếu tố của nó được coi là nhân tố chủ yếu và quan trọng nhất Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp Thị trường các nhà cung ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Thị trường khách hàng sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh.
- Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai.Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng ,chủng loại, giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác….Những sự thay đổi của các nhà cung ứng sẽ được các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội.
Từ đó mới đưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả Mặt khác,các nhà cung ứng không chỉ cung cấp cho mét doanh nghiệp mà còn cho nhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh Như vậy những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lượng tương đồng hoặc tốt hơn nếu như họ thoả thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất lượng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn Nếu không theo dõi chính xác thị trường các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định được chất lượng sản phẩm của mình ở mức độ nào.Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm.
- Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp Đây là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phục vụ khách hàng để thu lợi nhuận Các Doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm được nhiều thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì như vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thu lợi hơn Doanh thu lớn, lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất và tái đầu tư mở rộng trong kinh doanh Doanh nghiệp sé nâng cao khả năng cạnh tranh,chiếm vị thế lớn trên thị trường
1.1.5.3 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong của doanh nghiệp
Nguồn lực bên trong bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phục vô cho sản xuất kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh Ví dô nh các doanh nghiệp mạnh về tài chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ, nghiên cứu các sản phẩm mới… tạo ra những đặc điÓm khác biệt cho sản phẩm của mình Những sản phẩm nh vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn, họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động Ngược lại các doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám của con người Đó cũng là một ưu thế cạnh
Trong các nhân tố bên trong, chính sách của doanh nghiệp được coi là nhân tố nội lực rất quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Các chính sách chủ yếu nh: a- Chính sách về sản phẩm:
Bao gồm những quy định về chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phân chia theo tập khách hàng khác nhau Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác tốt nhất từng tập khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất. b-Chính sách về giá:
Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phù hợp nhất Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyÕt định mua của khách hàng ngoài chất lượng Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên tính cạnh tranh cho sản phẩm Tuỳ thuộc vào mục đích của Doanh nghiệp mà Doanh nghiệp có cách định giá thích hợp c-Chính sách phân phối: Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của Doanh nghiệp Trong các kênh phân phối,doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp Ngày nay các Doanh nghiệp biết khai thác những lợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. d-Chính sách Marketing đối với sản phẩm: Đó là những chương trình khuyến mại, khuếch trương sản phẩm nhằm mục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng Các thông tin qua các hoạt động quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng khách hàng nên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng sẽ được hưởng nhiều lợi Ých từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của doanh nghiệp khác
1.1.5.4 Sử dông ma trận SWOT để phân tích và lựa chọn chiến lược
Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện chiến l- ợc kinh doanh tại ngân hàng lào việt chi nhánh hà nội
Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng Lào Việt chi nhánh Hà Nội
Tên đơn vị: Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt Chi nhánh Hà Nội Địa chỉ: 127 Đường mới Kim Liên- Ô Chợ Dừa, Hà Nội Điện thoại: 043.5737684
Email: LVB@hn.vnn.vn
Ngày 22/6/1999, tại Viờng Chăn thủ đô của nước CHDCND Lào, Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt đã chính thức khai trương và đi vào hoạt động, là Liên doanh giữa hai ngân hàng: Ngân hàng Ngoại thương Lào và NHĐT&PT Việt Nam.
Trải qua quá trình hoạt động kinh doanh, được sự chỉ đạo sát sao của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước, các bộ, ban ngành hữu quan hai nước, sự giúp đỡ mọi mặt của hai Ngân hàng đối tác cùng với sự nỗ lực vươn lên của Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt, Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt đã từng bước trưởng thành và phát triển về số và chất lượng của qui mô hoạt động dịch vụ, thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, đặc biệt là công tác chuyển đổi LAK/VND để phục vụ trong thanh toán giữa các Doanh nghiệp hai nước, góp phần thực hiện chính sách về tài chính tiền tệ, phục vụ sự phát triển kinh tế xã hội, góp phần vào việc phát triển quan hệ hợp tác về kinh tế, thương mại, đầu tư giữa hai nước Để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt đã thành lập thờm cỏc chi nhánh trở thành một hệ thống Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt: Ngày 27/03/2000 thành lập Chi nhánh Hà Nội, ngày 22/06/2001 thành lập Chi nhánh Chăm Pa Sak, ngày 23/04/2003 thành lập chi nhánh TP Hồ Chí Minh Việc mở rộng mạng lưới chi nhánh đã tạo điều kiện cho hệ thống Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt tiếp cận và phục vụ khách hàng trên địa bàn Chi nhánh và các địa bàn lân cận, là cầu nối trong thanh toán giữa hai nước, thông qua công tác chuyển đổi LAK/VND đã góp phần vào sự phát triển quan hệ hợp tác toàn diện giữa hai nước Lào - Việt.
Chi nhánh Hà Nội là Chi nhánh đầu tiên của hệ thống được thành lập,hoạt động theo phương châm thuận tiện, nhanh chóng, an toàn tuân thủ pháp luật, trong 5 năm qua Chi nhánh Hà Nội đã nỗ lực thực hiện tốt nhiệm vụ,phấn đấu thực hiện hoàn thành và hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đã đề ra, là một đơn vị vững mạnh, hoạt động có hiệu quả, góp phần vào sự trưởng thành và phát triển chung của hệ thống Ngân hàng Liên doanhLào - Việt.
Chức năng và nhiệm vụ của ngân hàng Lào Việt chi nhánh Hà Nội
LVB thực hiện chức năng kinh doanh của một Ngân hàng thương mại tiên tiến với công nghệ hiện đại, phương thức giao dịch một cửa, với phương châm phục vụ là “thuận lợi, nhanh chóng, chính xác và an toàn”.
Trong 6 năm qua, chi nhánh đã không ngừng nỗ lực phấn đấu, vượt qua khó khăn thử thách, tận dụng thời cơ để từng bước ổn định và phát triển hoạt động kinh doanh Chi nhánh ra đời và hoạt động trong một môi trường hoạt động kinh doanh cạnh tranh vô cùng khắc nghiệt, nơi có rất nhiều tổ chức tín dụng với nhưng lợi thế về qui mô, uy tín và các quan hệ truyền thống, cạnh tranh giữa các tổ chức tín dụng diễn ra gay gắt Trong khi mức uy tín, thu hút khách hàng, xâm nhập để chiếm lĩnh thị trường, thị phần là hết sức khó khăn Là một chi nhánh ngân hàng nước ngoài nên hoạt động kinh doanh bị nhiều hạn chế như: không được phép huy động tiết kiệm ngoại tệ, không được phép mở phòng giao dịch, bàn tiết kiệm… Đó là trở ngại rất lớn trong quá trình phát triển của chi nhánh Trước những khó khăn thử thách trên, chi nhánh đã tranh thủ sự quan tâm của Đảng, Nhà nước, Chính phủ, các Bộ ngành có liên quan Đặc biệt với sự quan tâm chu đáo về mọi mặt của hai ngân hàng mẹ, chi nhánh đã từng bước ổn định và phát triển, kinh doanh ngày càng hiệu quả, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Trong suốt 6 năm qua, chi nhánh luôn ý thức được vai trò, nhiệm vụ chủ yếu của mình là làm thế nào góp phần thúc đẩy quan hệ kinh tế, thương mại giữa hai nước Việt Nam- Lào Chi nhánh đã chủ động tìm kiếm và thiết lập quan hệ làm ăn kinh tế lâu dài với nhiều doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh với nước bạn Lào Chi nhánh đã kịp thời đáp ứng nhu cầu vốn của các doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, thi công và kinh doanh với nước bạnLào, trong đó đặc biệt là các đơn vị thành viên của tổng ngân hàng xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam, tổng ngân hàng xây dựng miền trung tham gia thi công các công trình như: Đập chứa nước Thuỷ lợi Nâm Tiên, Thuỷ lợiThaphanongphong, Nhà bảo tàng Chủ tịch Kaysỏn Phomvihan, trường Đại học Quốc gia Lào, Đường 18B…Với vai trò làm cầu nối thanh toán giữa hai nước Việt Nam-Lào chi nhánh đã thành lập đường dây thanh toán trực tiếp với Hội sở chính thuận lợi nhanh chóng, chính xác với nhiều hình thức thanh toán đa dạng như: mở tài khoản điều hành từ xa, nhờ đó khách hàng ở ViệtNam thực hiện điều hành tài khoản của mình đã mở ở Lào và ngược lại…Thông qua hội sở chính, kênh thanh toán của chi nhánh có thể đi đến tất cả các ngân hàng tại Lào, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng như: chuyển tiền thanh toán hợp đồng kinh tế, chuyển tiền viện trợ của chính phủ, của tổ chức, chuyển tiền cho người thân học tập, du lịch… Bằng nhiều loại tiền tệ nh: LAK, VND, USD, THB… trong đó chi nhánh đặc biệt chú trọng việc thanh toán bằng VND và LAK.
1.2.2.1 Mô hình tổ chức Ngân hàng Lào – Việt, chi nhánh Hà Nội
1.2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy tổ chức a) Văn phòng
Văn phòng thực hiện hai nhiệm vụ: Tổ chức cán bộ và hành chính văn phòng Chức năng, nhiệm vụ cụ thể như sau:
Công tác tổ chức cán bộ:
- Tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc hình thành mô hình tổ chức bộ máy, thành lập, sáp nhập, tách hoặc giải thể cỏc phũng ban, hay các đơn vị trực thuộc của LVB.HN phù hợp với quy mô phát triển kinh doanh trong từng giai đoạn.
- Tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc tuyển dụng cán bộ, quản lý cán bộ, sắp xếp, đề bạt, miễn nhiệm, điều động, nâng lương, cử cán bộ đi học, khen thưởng, kỷ luật Thực hiện chính sách hưu trí, thăm hỏi cán bộ của Chi nhánh theo sự phân công và ủy quyền về công tác tổ chức và quản lý cán bộ của Ngân hàng Liên doanh Lào – Việt Hà Nội.
Công tác hành chính văn phòng:
- Tiếp nhận, gửi và tổ chức lưu trữ, bảo quản tất cả các công văn, tài liệu, văn bản của Chi nhánh.
- Quản lý sử dụng con dấu an toàn đúng quy định.
Phòng Kiểm soát nội bộ
PhòngN guồn vốn và KDĐN
- Cấp giấy giới thiệu, giấy đi đường cho cán bộ trong Chi nhánh (theo ủy quyền của Giám đốc).
- Tham mưu cho Giám đốc trong việc mua sắm trang thiết bị, phương tiện dụng cụ làm việc, bảo quản tốt tài sản trong cơ quan. b) Phòng Tín dụng:
Chức năng và nhiệm vụ của Phòng Tín dụng bao gồm :
- Thiết lập, duy trì và mở rộng các mối quan hệ với khách hàng; tiếp thị tất cả các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh; duy trì và nâng cao chất lượng nền khách hàng;
- Tiếp nhận và xử lý tất cả các hoạt động liên quan đến nghiệp vụ tín dụng tuân thủ đỳng cỏc quy định của pháp luật, quy chế, quy định, quy trình nội bộ Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, phòng ngừa rủi ro. c) Phòng Nguồn vốn và kinh doanh đối ngoại:
Chức năng của phòng Nguồn vốn và KDĐN
- Tham mưu cho Giám đốc trong việc thực hiện kế hoạch kinh doanh đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh hàng quý, hàng năm của Chi nhánh, đồng thời đề xuất với Giám đốc các biện pháp trong chỉ đạo điều hành hoạt động kinh doanh của toàn chi nhánh nhằm hoàn thành các chương trình, mục tiêu kinh doanh đề ra.
- Trực tiếp tổ chức thực hiện các nghiệp vụ về kế hoạch, nguồn vốn, tín dụng, kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế của Chi nhánh.
Nhiệm vụ của phòng Nguồn vốn và KDĐN
- Nhiệm vụ về kế hoạch tổng hợp:
+ Tổ chức thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, phân tích môi trường kinh doanh;
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, chính sách lãi suất, chính sách huy động vốn, chính sách khách hàng, chính sách và kế hoạch phát triển dịch vụ, tiếp thị khách hàng;
+ Lập, thực hiện, theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện kế hoạch kinh doanh (5 năm, 3 năm và hàng năm), xây dựng chương trình công tác (năm, quý, tháng) để thực hiện kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh; lập cỏc bỏn cỏo kết quả hoạt động kinh doanh (tháng, quý, năm) của Chi nhánh;
- Nhiệm vụ về nguồn vốn:
+ Tổ chức quản lý hoạt động vốn, cân đối vốn và các quan hệ vốn của Chi nhánh; thực hiện dự trữ bắt buộc theo quy định;
+ Nghiên cứu, chọn lựa, ứng dụng các sản phẩm mới về huy động vốn; + Tham mưu trực tiếp cho Giám đốc trong công tác huy động vốn.
- Nhiệm vụ về kinh doanh ngoại tệ
+ Thực hiện nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ theo đúng quy định của pháp luật về quản lý ngoại hối, đảm bảo đáp ứng ngoại tệ để phục vụ nhu cầu khách hàng, kinh doanh có lãi và hạn chế rủi ro;
+ Xác định tỷ giá giao dịch hàng ngày trình Giám đốc ký duyệt làm cơ sở thực hiện.
- Nhiệm vụ về thanh toán quốc tế
Thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế theo quy định của Ngân hàng Nhà nước và pháp luật đáp ứng yêu cầu là cầu nối thanh toán giữa hai nước Việt – Lào và nhu cầu thanh toán quốc tế của khách hàng, thúc đẩy hoạt động tín dụng tài trợ xuất nhập khẩu, tăng nguồn thu cho Chi nhánh. d) Phòng Kế toán tài chính
Chức năng của phòng Kế toán tài chính
- Trực tiếp tổ chức thực hiện công tác tài chính, kế toán, thực hiện các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, thực hiện các nghiệp vụ về kho quỹ và công tác điện toán của Chi nhánh.
- Tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm, đồng thời đề xuất các giải pháp trong chỉ đạo điều hành cho Ban lãnh đạo về công tác tài chính, kế toán, dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, nghiệp vụ kho quỹ, công tác điện toán nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối tài sản của Chi nhánh, đảm bảo hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ổn định, phát triển và đúng pháp luật.
- Nhiệm vụ về công tác tài chính- kế toán:
+ Thực hiện nhiệm vụ của kế toán chi tiết: thu thập, xử lý, ghi chép và cung cấp thông tin chi tiết bằng đơn vị tiền tệ, đơn vị hiện vật và đơn vị thời gian cho tất cả các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngoại trừ tín dụng và thanh toán quốc tế theo chế độ và chuẩn mực kế toán, đảm bảo phản ánh trung thực hiện trạng, bản chất sự việc, kịp thời, chính xác nội dung và giá trị của nghiệp vụ kinh tế, tài chính của Chi nhánh.
Thực trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng Lào Việt chi nhánh Hà Nội
1.2.3.1 Hoạt động huy động vốn của ngân hàng
Thông qua việc áp dụng mức lãi suất cạnh tranh, biểu phí hợp lý, cải tiến chất lượng phục vụ, mở rộng các hình thức huy động, giao chỉ tiêu huy động tới từng cán bộ, nhân viên, tăng cường công tác marketing, quảng cáo trờn cỏc phương tiện báo, đài phát thanh , Chi nhánh đã tự huy động được một lượng vốn phục vụ hoạt động kinh doanh, đáp ứng một phần nhu cầu vay vốn cho khách hàng.
Biểu đồ 2.1: Nguồn vốn huy động của Ngân Hàng Liên doanh Lào - Việt Chi nhánh Hà Nội năm 2006-2009 Đơn vị: Triệu USD
Tổng nguồn vốn Chi nhánh huy động đều tăng qua các năm và có tốc độ tăng nhanh: năm 2006 đạt 22,3 triệu USD; năm 2007 đạt 30,5 triệu USD (tăng 36,7%) Đến thời điểm 31/12/2009, tổng nguồn vốn của Chi nhánh đạt 43,6 triệu USD, bằng 104.8% so với đầu năm và đạt 115% so với kế hoạch được giao Năm 2008, Chi nhỏnh đã huy động vốn đạt 41,6 triệu USD, tăng 36% so với đầu năm Năm 2009 chi nhánh đã huy động vốn đạt 43.6 triệu $, tăng 104% so với năm 2008 Tổng nguồn vốn huy động tại chỗ đến 31/12/2009 tại Chi nhánh đã đạt 16,5 triệu USD quy đổi, chiếm 40% trong tổng nguồn vốn huy động, gấp 2,7 lần so với đầu năm và đạt 165% kế hoạch được giao Trong đó, số dư tiền gửi thanh toán và tiền gửi có kỳ hạn của tổ chức kinh tế và cá nhân đạt 3,9 triệu USD quy đổi, tăng 37% so với đầu năm và chiếm 23,4% nguồn vốn huy động tại chỗ.
Số dư tiền gửi tiết kiện dân cư đạt gần 12,6 triệu USD, gấp 3,9 lần so với đầu năm (số tuyệt đối tăng 149 tỷ đồng); trong đó số dư tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn từ 12 tháng trở lên đạt 5,8 triệu USD, chiếm 46,7% tổng tiền gửi tiết kiệm.
1.2.3.2 Hoạt động cho vay của ngân hàng liên doanh Lào - Việt
Trong những năm qua, Chi nhánh đã tích cực mở rộng hoạt động tín dụng trên nguyên tác đảm bảo an toàn và hiệu quả; chủ động tìm kiếm khách hàng; nỗ lực cải tiến, hoàn chỉnh quy trình nghiệp vụ Do vậy, trong công tác tín dụng, Chi nhánh đã đạt được một số kết quả sau:
Bảng 2.1: Tình hình cho vay tại LVB, chi nhánh Hà Nội Đơn vị: 1000 USD
Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Số tiền % Số tiền % Số tiền %
Nguồn: Bỏo cáo thống kê LVB, chi nhánh Hà Nội
- Năm 2006, tổng dư nợ tín dụng đạt 25,2 triệu USD (tăng 8% so với năm 2005) Trong đó dư nợ ngắn hạn đạt 17,8 triệu USD (tăng 18%) và chiếm 70% tổng dư nợ; cho vay trung dài hạn đạt 7,4 triệu USD chiếm 30% tổng dư nợ Doanh số cho vay năm 2006 đạt 24,9 triệu USD; doanh số thu nợ đạt 367 tỷ đồng.
- Năm 2007, tổng dư nợ đạt 28,4 triệu USD (tăng 13% so với năm 2006). Trong đó, dư nợ ngắn hạn đạt 19,2 triệu USD, tăng 9,1% chiếm 67% tổng dư nợ; cho vay trung dài hạn đạt 9,24 triệu USD chiếm 33% tổng dư nợ Doanh số cho vay đạt 30,3 triệu USD (tăng 22% so với năm 2006), doanh số thu nợ đạt 28,8 triệu USD (tăng 25%).
- Năm 2008, tổng dư nợ của Chi nhánh đạt 36,6 triệu USD, tăng 28,8% so với đầu năm và bằng 105% kế hoạch giao Trong đó, dư nợ cho vay ngắn hạn đạt 24,8 triệu USD, tăng 29,2% so với đầu năm và chiếm 67,7% tổng dư nợ; cho vay trung dài hạn đạt 11,8 triệu USD.
- Năm 2009, tổng dư nợ của chi nhánh đạt 41,9 triệu $, tăng 11.5% so với đầu năm và bằng 98% kế hoạch được giao Trong đó dư nợ cho vay ngắn hạn đạt 31.8 triệu $, tăng 12.5% so với đầu năm và chiếm 73.7 % tổng dư nợ, còn lại là cho vay trung và dài hạn.
Về cơ cấu tín dụng theo thành phần kinh tế, tính đến 31/12/2009 dư nợ của các doanh nghiệp có vốn Nhà nước đạt 18,7 triệu USD, chiếm 43,2% trên tổng dư nợ (trong đó, dư nợ vay của các doanh nghiệp Nhà nước đã cổ phần gần 13,5 triệu USD, chiếm 36,9% tổng dư nợ Dư nợ chi vay tư nhân, cá thể đạt 7,3 triệu USD, chiếm 19,9% tổng dư nợ.
Doanh số cho vay năm 2009 của Chi nhánh đạt 41,7 triệu USD, bằng 138% doanh số cho vay cả năm 2008; doanh số thu nợ đạt gần 33,7 triệu USD, bằng 117% doanh số thu nợ cả năm 2007.
1.2.3.3 Kết quả kinh doanh của ngân hàng Lào Việt chi nhánh Hà Nội a Công tác nguồn vốn:
Công tác nguồn vốn năm 2009 đã có được sự phát triển ổn định, đảm bảo an toàn hoạt động cho Chi nhánh, tận dụng được các cơ hội và sự hỗ trợ của các đối tác để tối ưu hoá thu nhập, góp phần quan trọng vào kết quả hoạt động kinh doanh chung.
Tính đến thời điểm 31/12/2009, tổng nguồn vốn huy động của Chi nhánh đạt 95,8 triệu USD quy đổi, gấp 2,3 lần so với năm 2008 Cơ cấu vốn đó cú sự phát triển theo hướng ổn định, bền vững hơn trước Cụ thể:
- Huy động vốn tại chỗ đạt 22,6 triệu USD, tăng 37% so với năm 2008, vượt 13% so với kế hoạch được giao Tỷ lệ vốn huy động tại chỗ tài trợ cho hoạt động tín dụng đạt mức cao, chiếm 67,5%/ tổng dư nợ thương mại (không tính dư nợ cho vay uỷ thác đối ứng 100% bằng tiền gửi).
+ Huy động tiền gửi tiết kiệm dân cư năm 2009 gặp rất nhiều khó khăn.Rất nhiều thông tin bất lợi đã làm suy giảm lòng tin của người gửi tiền Do vậy dù chi phí trả lãi tăng cao chưa từng có 19%/năm tiền gửi tiết kiệm thời điểm cuối tháng 06 vẫn bị suy giảm xuống chỉ cũn trờn 10 triệu USD Trước khó khăn đó, Chi nhánh đã áp dụng nhiều sản phẩm tiết kiệm đa dạng, chính sách linh hoạt, cùng với điều kiện thuận lợi hơn từ chính sách của Chính phủ,tiền gửi tiết kiệm dân cư đã đạt được những bước tiến quan trọng Đến hết31/12/2009 số dư tiền gửi tiết kiệm đạt 12 triệu USD tương đương 208 tỷVND tăng hơn 7 tỷ VND so với thời điểm cuối năm 2008 Tuy không đạt được tốc độ tăng trưởng kỳ vọng nhưng huy động tiết kiệm năm 2009 đặc biệt là những tháng cuối năm cho thấy nhiều điểm sáng quan trọng: cơ cấu tỷ trọng của kỳ hạn từ 09 tháng trở lên chiếm 28%; kỳ hạn từ 06 tháng đến dưới
09 tháng chiếm 51%; kỳ hạn dưới 06 tháng chiếm 21% đầu năm 2009 So với thời điểm khó khăn giữa tháng 06 cơ cấu tiết kiệm đó cú sự dịch chuyển theo hướng ổn định kỳ hạn cao, phù hợp với nhu cầu tài trợ cho hoạt động tín dụng.
Các chiến lược kinh doanh đã áp dụng của ngân hàng Lào Việt
1.2.4.1 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường tài chính ngân hàng Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là bước đi vô cùng hợp lý và đúng đắn trong giai đoạn đầu khi thâm nhập thị trường.
Với các khách hàng cá nhân, công việc nghiên cứu để đưa ra cỏc gói sản phẩm phù hợp nhu cầu khách hàng là vô cùng quan trọng Ngân hàng Lào Việt đã liên tục đa dạng hóa các sản phẩm huy động cũng như sản phẩm vay đáp ứng nhu cầu khách hàng cá nhân Hiện nay ngân hàng đã cung cấp các sản phẩm huy động như: tài khoản tiền gửi, tiết kiệm thường, tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm đa kỳ hạn Các sản phẩm tín dụng bao gồm: cho vay tín chấp tiêu dùng, cho vay mua ô tô, cho vay mua nhà, cho vay thế chấp kinh doanh chứng khoán, cho vay cầm cố giấy tờ cú giỏ…. Chớnh việc đa dạng hóa các sản phẩm của ngân hàng đã cho phép ngân hàng thu hút đông đảo khách hàng, tăng nguồn thu, mang lại lợi nhuận lớn cho ngân hàng.
Với các khách hàng doanh nghiệp, dựa trên nhu cầu, yêu cầu thực tiễn của từng doanh nghiệp ngân hàng Lào Việt đã thiết kế các sản phẩm phù hợp về tín dụng, thanh toán, tài trợ để mang lại lợi ích cho khách hàng
1.2.4.2 Chiến lược tiết kiệm chi phí
Ngày nay khi môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các sản phẩm ngân hàng dần trở nên bão hòa, tương đồng nhau, các ngân hàng phải lựa chọn cho mình chiến lược tiết kiệm chi phí Ngân hàng Lào Việt ý thức sâu sắc nhiệm vụ, áp lực cạnh tranh trong điều kiện mới nên nhất quán thực thi chiến lược tiết kiệm chi phí thông qua tiết kiệm chi phí cho giấy tờ, sổ sách… thông qua cách làm việc có kế hoạch cũng như không ngừng cải tiến để đơn giản hóa thủ tục cho khách hàng khi giao dịch để tiết kiệm chi phí in ấn giấy tờ tài liệu.
Thực hiện phát huy ý thức tự giác trong nhân viên, tiết kiệm trong bất cứ hoạt động chung của ngân hàng như tiết kiệm chi phí cho liên hoan , tiệc tùng, tiết kiệm chi phí cho công việc chăm sóc khách hàng
Tiết kiệm chi phí thông qua giảm bớt các hợp đồng tài trợ, quảng cáo có hiệu ứng kém, giảm thiểu các hoạt động từ thiện.
Tiết kiệm chi phí dựa trên việc tinh giảm những bộ phận hoạt động không hiệu quả, giảm thiểu những chi phí không cần thiết.
Đánh giá việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của ngân hàng Lào Việt
Trong những năm qua mặc dù gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh song chi nhánh Hà Nội ngân hàng Lào Viêt đã đạt được những thành tích đáng kể, nguồn vốn tăng trưởng ổn định, dư nợ tín dụng lành mạnh ngày càng tăng, các dịch vụ ngân hàng phát triển thu hút thêm nhiều khách hàng, đã triển khai thành công chương trình HĐH ngân hàng xây dựng chi nhánh phát triển –an toàn - hiệu quả Đặc biệt trong công tác tín dụng, chất lượng tín dụng ngày càng được cải thiện và nâng cao thể hiện:
- Doanh sè cho vay còng nh tổng dư nợ liên tục tăng lên qua các năm theo hướng chuyển dịch cơ cấu vốn hợp lý giữa ngắn hạn và trung dài hạn, giữa KTQD và KTNQD Đặc biệt năm 2009 là năm chi nhánh thực hiện triển khai chương trình HĐH do đó có sự thay đổi nhỏ trong công tác tín huy động vốn và sử dụng vốn dong nó sẽ là tiền đề để ngân hàng phát triển bền vững hơn.
- Tỷ lệ NQH giảm theo từng năm và đều ở mức dưới 5% tuy NKĐ vẫn chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng NQH song đây vẫn được coi là một thành công lớn của chi nhánh trong công tác thu nợ, xử lý nợ quá hạn, không cóNQH mới phát sinh do nguyên nhân chủ quan Công tác xử lý nợ tồn đọng đã và phân tích những khó khăn, thuận lợi để tìm ra biện pháp xử lý phù hợp nhất.
- Nguồn thu từ HĐTD luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng thu nhập. Mặc dù đến nay đã có sự giảm dần nhưng điều đó là hợp lý vì trong tình hình kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh luôn gay gắt buộc các NHTM một mặt phải đa dạng hoá các hình thức sản phẩm, dịch vụ ngân hàng để thích nghi với điều kịên mới, một mặt vẫn phải phát triển các nghiệp vụ truyền thống
- Trong những năm qua, chi nhánh không chỉ thực hiện tốt chỉ tiêu lợi nhuận mà còn luôn vượt chỉ tiêu kế hoạch do ngân hàng Lào Việt giao và còn thường xuyên nộp vốn thừa theo kế hoạch bình quân 400 tỷ đồng về cho ngân hàng Lào Việt để điều hoà chung trong toàn hệ thống.
Nỗ lực vượt qua những thách thức từ điều kiện kinh doanh khó khăn, trong năm 2009, hoạt động Chi nhánh đã cơ bản đạt được những kết quả quan trọng thể hiện ở 02 điểm: Đạt giữ được trạng thái hoạt động ổn định, duy trì và phát triển được các chỉ tiêu chất lượng hoạt động, bước đầu thực hiện được mục tiêu tái cơ cấu hoạt động; (2) Tận dụng được các cơ hội, tranh thủ và sử dụng tốt sự hỗ trợ của các ngân hàng đối tác để đạt được các mục tiêu kế hoạch của năm đồng thời xác lập được vị thế, uy tín của Chi nhánh trên địa bàn hoạt động Kết quả cụ thể:
- Tổng doanh thu của Chi nhánh đạt hơn 135 tỷ đồng (tương đương 7,8 triệu USD quy đổi), gấp 1,96 lần tổng doanh thu cả năm 2008 Trong đó, thu từ lãi cho vay đạt 5 triệu USD quy đổi, chiếm 64% tổng doanh thu, tăng 45% so với năm 2008; thu lãi tiền gửi đạt gần 1,8 triệu USD quy đổi, gấp gần 4 lần cả năm 2008, chiếm 23% tổng doanh thu.
Chênh lệch thu chi trước trích dự phòng rủi ro đến 31/12/2009 đạt hơn tương đương 1,48 triệu USD, gấp 2,2 lần cả năm 2008 Lợi nhuận trước thuế đạt gần 607 tỷ đồng (tương đương 10,6 tỷ VND), đạt vượt kế hoạch 600 nghìn USD được giao.
Tổng thu dịch vụ và kinh doanh ngoại tệ ròng cả năm đạt 469 nghìn USD quy đổi, chiếm 32% chênh lệch thu chi trước trích dự phòng rủi ro bằng 2,1 lần cả năm 2008 và đạt 156% so với kế hoạch được giao.
Trong năm 2009 Chi nhánh đó trớch được 873 nghìn USD dự phòng rủi ro Quỹ dự phòng rủi ro của Chi nhánh đến 31/12/2009 đạt 39,5 tỷ đồng (tương đương 2,27 triệu USD quy đổi), đưa tỷ lệ quỹ dự phòng trên tổng dư nợ lên 5,46%, và chiếm 6,8% dư nợ thương mại
1.2.5.2 Tồn tại và nguyên nhân
Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh đã vạch ra từ khi hình thành chi nhánh cũng như sự hoàn thiện chiến lược ngân hàng Lào Việt đã xuất hiện những tồn tại thể hiện ở các kết quả kinh doanh.
- Mô hình tổ chức: Sau khi thực hiện việc chia tách Phòng Nghiệp vụ
Kinh doanh thành 02 Phòng nghiệp vụ, mô hình tổ chức tại Chi nhánh đã được hoàn thiện một bước, song vẫn còn một số tồn tại cần tiếp tục khắc phục: (1) Tại Phòng Kế toàn Tài chính, chưa tách biệt được nghiệp vụ Kế toán giao dịch và Kế toán tổng hợp, do đó không phát huy được cơ chế kiểm soát lẫn nhau giữa các bộ phận nghiệp vụ, đồng thời không phát huy tớnh chuyờn sõu (2) Đối với Phòng Tín dụng cũng chưa có sự tách bạch giữa các nghiệp vụ thẩm định, cho vay và quản lý tín dụng dẫn đến chất lượng tín dụng còn nhiều hạn chế.
- Lực lượng cán bộ còn mỏng, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển quy mô hoạt động ngày càng tăng, cán bộ nghiệp vụ vẫn phải kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau Bên cạnh đó, việc điều chuyển cán bộ nhân viên dẫn tới không ổn định về công việc và thiếu cán bộ chủ chốt, cán bộ có kinh nghiệm để đảm bảo công việc, đặc biệt đội ngũ Ban Lãnh đạo Chi nhánh quá mỏng dẫn đến công tác quản trị điều hành gặp rất nhiều khó khăn.
- Cơ chế tiền lương chưa khuyến khích được cán bộ làm việc hướng cơ bản còn thấp nên chưa tạo ra động lực phấn đấu đối với người lao động một cách có hiệu quả.
- Về công tác đào tạo: Do hạn chế về mặt quy mô, chi phí đào tạo cao nên công tác đào tạo có nhiều khó khăn Hỗ trợ đào tạo từ phía BIDV những năm gần đây đã bị hạn chế nhiều cả về số lượng cũng như chất lượng Mặt khác, Chi nhánh không thể tự tổ chức những lớp đào tạo riêng do vướng mắc về chi phí cũng như hạn chế về thời gian.
ĐịNH HƯớNG PHáT TRIểN NGÂN HàNG LàO VIệT CHI NHáNH Hà NộI TớI 2015
Chi nhánh cập nhật liên tục, nghiên cứu chặt chẽ diễn biến mới của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, chính sách kinh tế của Chính phủ, diễn biến của thị trường tài chính ngân hàng để đưa ra những chính sách kinh doanh hiệu quả, tuân thủ quy định của pháp luật Việt Nam, theo định hướng và chỉ đạo của Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc.
Tranh thủ cơ hội từ sự ổn định thanh khoản thị trường thực hiện tái cơ cấu nguồn vốn huy động theo hướng: tăng cường nguồn vốn huy động dân cư, xác lập một nền khách hàng vững chắc có tính ổn định cao; không chủ quan với với đề an toàn thanh khoản, chủ động cân đối vốn cho kế hoạch rút vốn của BIDV; tăng cường mở rộng quan hệ với các công ty, công ty chứng khoán, các quỹ đầu tư nhằm tăng cường tính linh hoạt trong lưu thông vốn; đẩy mạnh lưu chuyển nhằm nâng cao hơn nữa uy tín Chi nhánh trên thị trường tiền tệ liên ngân hàng:
- Áp dụng chính sách huy động linh hoạt, lãi suất huy động hợp lý theo an toàn và phát triển bền vững;
- Tiếp tục phát triển một số sản phẩm tiết kiệm mới phù hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người gửi tiền nhằm mở rộng khách hàng; nghiên cứu khả năng phát hành chứng chỉ tiền gửi VND vào thời điểm thích hợp trong khoảng cuối năm 2010;
- Thực hiện chương trình khuyến mại huy động vốn vào những dịp quan trọng.
- Tiếp tục cân đối kỳ hạn nhằm gia tăng cường độ tham gia vào hoạt động kinh doanh vốn liên ngân hàng để tăng cường hiệu quả vốn đồng thời nâng cao uy tín trên thị trường;
- Tập trung thực hiện cân đối, điều hành nguồn vốn linh hoạt, tăng cường hiệu quả khai thác và sử dụng vốn liên ngân hàng phục vụ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
- Tập trung nghiên cứu và hoàn thiện các điều kiện cần thiết để tham gia thị trường mở (OMO).
Tập trung cơ cấu lại danh mục cho vay theo hướng lựa chọn ngành kinh doanh ít chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, ưu tiên tài trợ khách hàng có quan hệ kinh doanh Lào – Việt, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu; không ngừng nâng cao chất lượng tín dụng trên cơ sở phát triển khách hàng mới có chất lượng, và tăng cường công tác thu nợ:
- Mở rộng tiếp thị khách hàng tín dụng có chất lượng tốt; nghiên cứu triển khai, tiếp thị khách hàng ngay từ đầu năm 2015 các sản phẩm tín dụng bằng USD cho khách hàng;
- Tập trung đôn đốc thu nợ gốc và lãi, đặc biệt đối với các khoản nợ gốc và lói nhúm 2 trở lên, lãi treo ngoại bảng; tích cực xử lý nợ quá hạn với các biện pháp cương quyết, cứng rắn.
- Thường xuyên tìm kiếm và tận dụng các cơ hội kinh doanh trong điều kiện biến động phức tạp để nâng cao hơn nữa đóng góp của dịch vụ trong tổng thu nhập của toàn Chi nhánh, trên cơ sở phát triển phát triển dịch vụ mới, nâng cao chất lượng và đẩy mạnh công tác tiếp thị.
- Đẩy mạnh nghiên cứu triển khai các dịch vụ kinh doanh tiền tệ phái sinh đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn vốn điều lệ bổ sung;
2.2 MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG LÀO VIỆT CHI NHÁNH
Trong thời gian tới, đối với hoạt động kinh doanh của Chi nhánh sẽ có nhiều thời cơ và thách thức Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, các Tổ chức tín dụng trong nước đang nỗ lực cố gắng mở rộng, nâng cao quy mô và năng lực, củng cố vị thế của mình, do đó, sự cạnh tranh giữa các tổ chức tín dụng càng diễn ra quyết liệt hơn Trước những thách thức trên, Chi nhánh Ngân hàng Liên doanh Việt – Lào Hà Nội phải kế thừa những thành tích đã đạt được, phát huy những thế mạnh, những đặc thù riêng có của mình để tạo lợi thế riêng; đồng thời tranh thủ sự quan tâm của Đảng, Nhà nước, Chính phủ, của Ngân hàng Trung ương hai nước, đặc biệt là sự quan tâm của hai Ngân hàng mẹ, sự chỉ đạo của Hội Sở Chính để vượt qua thức thách, vững bước trên con đường phát triển Một vấn đề hết sức thuận lợi đối với Chi nhánh là quan hệ hợp tác kinh tế, thương mại giữa hai nước Việt Nam – Lào ngày càng phát triển toàn diện tạo nhiều cơ hội, nhiều thuận lợi hợp tác giữa doanh nghiệp và cá nhân hai nước Chính vì vậy, Chi nhánh xác định được phương hướng hoạt động trong thời gian tới như sau:
- Luôn bám sát mục tiêu hoạt động kinh doanh: góp phần thúc đẩy hợp tác kinh tế toàn diện giữa hai nước Việt Nam – Lào; trở thành một cầu nối thanh toán hoàn chỉnh tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có quan hệ kinh tế với nước bạn Lào; cân đối các nguồn Kíp Lào đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng.
- Tiếp tục tích cực, chủ động tìm kiếm và thiết lập quan hệ làm ăn lâu dài với các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức hai nước có quan hệ kinh tế thương mại với nhau; các doanh nghiệp, tổ chức thực hiện dự án viện trợ.
- Đề nghị Phân ban hợp tác Việt – Lào và ngành hữu quan liên quan báo thanh toán chuyển tiền vốn viện trợ và các nguồn đầu tư khác giữa hai nước Việt – Lào nhằm tạo điều kiện chi Chi nhánh thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ được giao; đề nghị Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép Chi nhánh được huy động tiết kiệm ngoại tệ để tháo gỡ một số khó khăn trong hoạt động huy động vốn nói riêng và hoạt động kinh doanh của Chi nhánh nói chung.
- Đổi mới và tiếp thu công nghệ hiện đại, phấn đầu trở thành một Ngân hàng hiện đại đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng.
- Hoàn thiện mô h́nh hoạt động, sắp xếp lại nhân sự theo mô hình kinh doanh một cửa, quy hoạch và bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo kế cận, chú trọng công tác đào tạo cán bộ nhằm nâng cao trình độ và nhân thức đáp ứng tiến trình đổi mới và hội nhập.
- Đảm bảo hoạt động kinh doanh an toàn và hiệu quả, hàng năm tăng trưởng từ 20% - 30%; các năm đều có lãi, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ ngân sách Nhà nước.
2.3 MÉT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LÀO VIỆT CHI NHÁNH HÀ NỘI
2.3.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh
Một số giải pháp hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của ngân hàng Lào Việt chi nhánh Hà Nội
vụ được giao; đề nghị Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép Chi nhánh được huy động tiết kiệm ngoại tệ để tháo gỡ một số khó khăn trong hoạt động huy động vốn nói riêng và hoạt động kinh doanh của Chi nhánh nói chung.
- Đổi mới và tiếp thu công nghệ hiện đại, phấn đầu trở thành một Ngân hàng hiện đại đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng.
- Hoàn thiện mô h́nh hoạt động, sắp xếp lại nhân sự theo mô hình kinh doanh một cửa, quy hoạch và bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo kế cận, chú trọng công tác đào tạo cán bộ nhằm nâng cao trình độ và nhân thức đáp ứng tiến trình đổi mới và hội nhập.
- Đảm bảo hoạt động kinh doanh an toàn và hiệu quả, hàng năm tăng trưởng từ 20% - 30%; các năm đều có lãi, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ ngân sách Nhà nước.
2.3 MÉT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LÀO VIỆT CHI NHÁNH HÀ NỘI
2.3.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh
Thời gian tới là giai đoạn tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương thức làm ăn mới, tự hạch toán kinh doanh, tìm các giải pháp thu được lợi nhuận nhiều nhất khi mà sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày càng quyết liệt, sự gia tăng đột biến của các đối thủ cạnh tranh mới có tiềm lực mạnh hơn, các sản phẩm thay thế ngày càng có xu hướng lấn át các sản phẩm cò Trước tình hình diễn biến phức tạp khó khăn như vậy, Ban giám đốc cùng toàn thể các cán bộ chủ chốt của Ngân hàng đã nghiên cứu phân tích và đánh giá sát thực tế, đồng thời căn cứ trên các kết quả đã đạt được trong thời gian qua hình thành nên các mục tiêu chính của giai đoạn mới Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh thời gian tới có sự chuyển biến rõ rệt cả về tính chất và phương hướng hoạt động Nhưng về cơ bản vẫn kế thừa và phát huy được các chiến lược cũ giai đoạn trước.
Ngân hàng xác định ba mục tiêu chiến lược kinh doanh quan trọng mới mà ngân hàng cần đạt được trong thời gian tới Đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của ngân hàng. + Tăng mức lợi nhuận.
+ Tăng thị phần trong nước và bắt đầu xâm nhập thị trường nước ngoài. Xét trên tổng thể cơ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vượng cho Ngân hàng trong tương lai Nhưng thực tế, Ngân hàng lại làm giảm sự thịnh vượng và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2009) khi Ngân hàng theo đuổi cả 3 mục tiêu này.
Như chóng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có thể đạt được Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu đó qua cao hoặc mơ hồ
Hơn nữa mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì sẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức Ðp từ bên ngoài.
Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi Ých mục tiêu này sẽ đe doạ lợi Ých của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự trọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc.
Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của Ngân hàng trong giai đoạn tới.
- Ngân hàng cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình Đặc biệt các mục tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngân hàng nên nâng cao khả năng cạnh tranh cho khả năng mặt hàng truyền thống mà Ngân hàng đang chiếm ưu thế trên thị trường mà có nhiều ưu thế trong sản xuất kinh doanh, tạo thành một thế mạnh riêng Còn đối với một số sản phẩm mới thì nên có mục tiêu khác thấp hơn như mục tiêu xâm nhập thị trường cho các sản phẩm này Vì đây là loại sản phẩm mới mới bước vào chu kỳ sống chưa được thị trường chấp nhận, Ngân hàng chưa có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh trong mặt hàng này nên chất lượng chưa được cao Do vậy Ngân hàng phải thăm do thị trường trước, điều này sẽ khiến ngân hàng rất tốn kém để đầu tư cho quảng cáo khuyếch trương sản phẩm.
- Ngân hàng phải vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng nguồn vốn tài trợ từ bên ngoài để thực hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức Ðp cho Ngân hàng Muốn làm được vậy Ngân hàng cần thực hiện phương châm " bóc ngắn nuôi dài "
- Ngân hàng không nên đặt 3 mục tiêu đều quan trọng như nhau vì như vậy sẽ có sự mâu thuẫn lẫn nhau Nếu thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì chắc chắn mục tiêu lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng vì ở giai đoạn đầu chu kỳ sống của sản phẩm thì chi phí cố định tính cho mỗi đơn vị sản phẩm cao, sản phẩm chưa được người tiêu dùng chấp nhận nên khó tiêu thụ tồn đọng nhiều…
* Trong giai đoạn tới mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng cường khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm có thế mạnh của Ngân hàng và xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới, tiến tới mở rộng thị phần Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra:
- Nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
- Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.
- Nâng cao công tác tìm đầu ra cho các sản phẩm cao cấp của Ngân hàng trên thị trường đến tay người tiêu dùng
- Hoàn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách quảng cáo, và các chính sách thanh toán cho các sản phẩm mới để xâm nhập thị trường.
- Huy động nguồn vốn đầu tư cho doanh nghiệp để đầu tư sản xuất.
- Nâng cao công tác đào tạo con người để tiếp thu công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho quá trình sản xuất…
* Bên cạnh đó mục tiêu lợi nhuận cần được chú ý để tăng tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh Một số nhiệm vụ đặt ra là:
- Nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất để cung ứng kịp thời sản phẩm khi thị trường cần
- Nâng cao công tác quản lý để tiết kiệm trong kinh doanh.
2.3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Ngân hàng
* Cần phân tích và đánh giá các nguồn lực bên trong Ngân hàng một cách có hệ thống và chính xác Đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực giới hạn này:
- Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiền và cũng là quan trong nhất đối với các doanh nghiệp không chỉ riêng với Ngân hàng Lào Việt Mọi kết quả sản xuất kinh doanh đạt được đều phục vụ cho người lao động đồng thời chính người lao động chi phối và sử dụng các nguồn lực khác phục vụ cho sản xuất kinh doanh do vậy cầm phải nắm chắc cơ cấu và trình độ lao động của Ngân hàng.
