vai trò và sự cần thiết phải đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ
Những vấn đề lý luận cơ bản về tiêu thụ
1 Những quan điểm cơ bản về tiêu thụ sản phẩm
Quan niệm về tiêu thụ sản phẩm, vai trò, mục đích và nguyên tắc của công tác tiêu thụ
Q uan niệm về tiêu thụ sản phẩm
Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, công tác tiêu thụ không đ ợc chú trọng trong doanh nghiệp Sản phẩm sản xuất ra theo kế hoạch nhà nớc giao là phải hoàn thành đúng kế hoạch còn công tác tiêu thụ là do nhà nớc chịu trách nhiệm Nh vậy, tiêu thụ sản phẩm trong cơ chế này là khâu cuối cùng của sản xuất, khối lợng sản phẩm có thể đạt đợc vợt kế hoạch hoặc đạt kế koạch nhà nớc giao cho, còn thị trờng tiêu thụ là do nhà nớc chịu.
Với cơ chế thị trờng, thì bất cứ doanh nghiệp nào đều phải quan tâm từ khâu sản xuất tới khâu tiêu thụ, bởi trong cơ chế thị trờng công tác tiêu thụ chịu ảnh h- ởng lớn đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Đặc trng của sản phẩm hàng hoá là nó đợc sản xuất ra để nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra trong phơng hớng kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, tiêu thụ sản phẩm là khâu lu thông hàng hoá giữa một bên là cầu nối một bên là sản xuất phân phối và một bên là tiêu dùng, sản phẩm hàng hoá chỉ đợc coi là tiêu thụ khi doanh nghiệp đã thu đợc tiền hay ngời mua chấp nhận trả tiền Đây là một đặc
Có thể định nghĩa tiêu thụ nh sau:"Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuồi cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là hành động mà nhà sản xuất chuyển giao quyền sở hữu và quyền sử dụng sản phẩm của mình cho ngời tiêu dùng để thu tiền tệ". Nói cách khác, tiêu thụ sản phẩm là khâu thực hiện giá trị của hàng hoá, qua tiêu thụ hàng hoá đợc chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ (ngời sản xuất bán giá trị sử dụng còn ngời mua mua giá trị sử dụng) và vòng chu chuyển vốn kinh doanh đợc hình thành.
Quá trình tiêu thụ chỉ kết thúc khi quá trình thanh toán giữa ngời mua và ng- ời bán đã diễn ra và quyền sở hữu đã thay đổi Ngời bán nhận đợc tiền và ngời mua nhận đợc hàng và kết thúc một chu kỳ sản xuất kinh doanh Công tác tiêu thụ sản phẩm giải quyết tính hiệu quả của một quá trình sản xuất kinh doanh và tái sản xuất trong doanh nghiệp.
Tiêu thụ sản phẩm đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Nếu tiêu thụ bị chậm chễ sẽ làm ứ đọng vốn, chu kỳ sản xuất bị kéo dài dẫn tới bất lợi cho doanh nghiệp, có thể phải ngừng sản xuất Nh vậy, công tác tiêu thụ phản ánh kết quả cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh thể hiện bằng sự lỗ hay lãi của doanh nghiệp
Vai trò của tiêu thụ đối với quá trình sản xuất:
Quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm các khâu chủ yếu: sản xuất - phân phối - trao đổi - tiêu dùng Các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh tuy mang tính chất riêng biệt nhng có quan hệ hữu cơ với nhau, bất kỳ một khâu nào trong quá trình bị gián đoạn hay ngừng trệ sẽ có ảnh hởng lớn đến sản xuất kinh doanh. Còn qúa trình tái sản xuất chỉ có thể diễn ra khi sản phẩm sản xuất ra đợc tiêu thụ, tức là chúng đợc chuyển hoá sang hình thái tiền tệ, nh vậy, đây là một giai đoạn tất yếu của qúa trình sản xuất xã hội.
+ Tiêu thụ sản phẩm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp công tác tiêu thụ sản phẩm có vai trò to lớn đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là vốn lu động Vốn lu động đợc hầu hết chuyển vào gía trị của sản phẩm, nếu tiêu thụ tốt sẽ tạo sự luân chuyển vốn nhanh góp phần tăng nhanh vòng quay vốn, tức là đã tăng hiệu quả sử dụng vốn trong qúa trình sản xuất kinh doanh, còn ngợc lại sẽ gây ra tình trạng ứ đọng vốn làm cho sản xuất bị ngng trệ, giảm hiệu quả sử dụng vốn, gây thất thoát cho doanh nghiệp
+ Tiêu thụ sản phẩm còn đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện và phản ánh tổng doanh thu của doanh nghiệp Muốn tiêu thụ nhanh có thể bán với giá thực tế, có thể bán với giá thấp hơn nhng không thể nhỏ hơn giá thành, điều đó làm tăng doanh thu của doanh nghiệp, giảm đợc chi phí trong qúa trình tiêu thụ, có thể làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp ngoài ra còn nâng cao và hoàn thiện sản phẩm hơn nữa.
+ Tiêu thụ sản phẩm còn giữ vai trò quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng và mở rộng thị trờng hơn nữa Đôi khi doanh nghiệp phải tập trung nguồn lực để sản xuất đáp ứng kịp nhu cầu thị trờng, việc tiêu thụ sản phẩm đợc thực hiện trực tiếp nối liền quan hệ giữa cung của doanh nghiệp với cầu của thị trờng, tránh sự tách rời tức là giảm đợc chi phí ban đầu và thời gian làm quen của khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp do công tác tiêu thụ bị ngng trệ.
Mục đích của công tác tiêu thụ sản phẩm
Là nhằm thực hiện gía trị của hàng hoá và dịch vụ trên thị trờng theo nguyên tắc tối u hoá lợi ích của ngời tiêu dùng nhờ đó tối u hoá lợi nhuận của doanh nghiệp Muốn vậy phải bảo đảm các yêu cầu:
+ Đảm bảo tiêu thụ đúng kế hoạch và các hợp đồng đã ký kết với quan điểm tạo mọi thuận lợi cho khách hàng.
+ Đảm bảo thu hút ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp thông qua công tác giao dịch phơng thức phân phối tiêu thụ, thủ tục thanh toán đối với khách hàng trên quan điểm khách hàng là ân nhân của doanh nghiệp, muốn thế phải khéo léo trong nghệ thuật bán hàng.
Nguyên tắc của công tác tiêu thụ sản phẩm
Phảỉ đảm bảo bán hàng văn minh, lịch sự tạo đợc uy tín đối với khách hàng, thực hiện đúng các quy định của nhà nớc, tránh sự mất lòng của khách hàng đối với nhân viên bán hàng Muốn vậy phải thực hiện tốt các công tác sau:
+ Với mặt hàng thuộc vật phẩm tiêu dùng phải có dấu chất lợng, giấy hớng dẫn sử dụng, thời gian bảo hành đợc viết bằng cả tiếng Anh và tiếng Việt.
+ Với mặt hàng thuộc t liệu sản xuất có tính năng kỹ thuật cao, để tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ cần phải có giấy hớng dẫn, giấy bảo hành sản phẩm, tạo độ tin cậy của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Các cán bộ của doanh nghiệp, đặc biệt là cán bộ thuộc bộ phận tiêu thụ phải biết rõ tính năng của sản phẩm, chất lợng, gía cả của từng loại sản phẩm: loại sản phẩm nào dùng cho xuất khẩu, loại sản phẩm nào dùng cho thị trờng nội địa, loại sản phẩm nằm trong danh mục quản lý của nhà nớc…
+ Phải thực hiện u tiên cho khách hàng theo thứ tự u tiên, bởi hoạt động tiêu thụ là hoạt động có tổ chức có kế hoạch
Các hình thức tiêu thụ sản phẩm
Phân tích môi trờng kinh doanh của công ty Đông Bắc
1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Đông Bắc là một doanh nghiệp kinh tế quốc phòng trực thuộc Tổng cục CN QP-KT (nay là Tổng cục Hậu cần)-Bộ quốc phòng và là thành viên của Tổng công ty than Việt Nam.
Công ty đợc thành lập căn cứ vào quyết định của Bộ trởng BQP :
Căn cứ nghị định NĐ số 15/Chính Phủ ngày 2/3/1994 của Chính phủ về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm quản lý nhà nớc của Bộ và cơ quan ngang Bộ
Căn cứ QĐ số 381/TT ngày 27/7 /1994 của Thủ tớng chính phủ về việc sắp xếp lại trật tự trong khai thác quản lý và kinh doanh than
Căn cứ số 168/TB ngày 2412/1994 của VPCP về ý kiến của Thủ tớng chính phủ đồng ý cho phép thành lập DNNN
Lĩnh vực kinh doanh của công ty đợc nói tới trong điều 2 của QĐ của Bộ tr- ởng Bộ QP về việc thành lập công ty than ĐB:
- Khai thác kinh doanh than
- Chế biến và kinh doanh chất đốt từ than.
- Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng.
Công ty Đông Bắc đợc thành lập trên cơ sở sắp xếp lại 14 đầu mối của các đơn vị quân đội khai thác than trên vùng Đông Bắc của tổ quốc (phụ lục: 1) với mục đích phục vụ chất đốt cho quân đội và các nhu cầu kinh tế của cả nớc.
Công ty đợc BQP giao cho 2 nhiệm vụ trọng tâm là:
Khai thác chế biến kinh doanh than cùng một số ngành nghề khác.Thực hiện hạch toán và làm đầy đủ nghĩa vụ của một doanh nghiệp với nhà nớc, với cấp trên, địa phơng.
Tổ chức huấn luyện lữ đoàn công binh dự bị động viên.Thời bình là nhiệm vụ xây dựng huấn luyện sẵn sàng chiến đấu khi có tình huống đuợc động viên trở thành đơn vị bảo đảm công trình cầu đờng trên địa bàn Đông Bắc tổ quốc.
Nh vậy, công ty đã hình thành và phát triển cho tới nay đã đợc 6 năm nhng do sự biến đổi của sản xuất cũng nh biến động về thị trờng than trong và ngoài nớc, nên trong 6 năm qua Công ty đã trải qua 3 giai đoạn phát triển rõ rệt:
Giai đoạn thứ nhất (từ 1994-1996): Đây là giai đoạn hình thành và bớc đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh của 14 thành viên Giai đoạn này là giai đoạn khó khăn nhất của công ty về mọi mặt nh là: tài chính ,tổ chức cán bộ, lao động, vật t xe máy, quy mô sản xuất.
Về tài chính, bớc đầu công ty thành lập chỉ có cha đầy 15 tỷ tiền vốn cố định và lu động.
Lực lợng cán bộ kỹ thuật chuyên về khai thác mỏ quá ít ỏi và trình độ chuyên môn cha cao
Về vật t xe máy:Công ty có trên 200 đầu xe, máy móc chủng loại không đồng bộ phần lớn tận dụng những thiết bị của QP, tuy nhiên không có các thiết bị hầm lò, tài nguyên đợc cấp còn phân tán, chất lợng thấp
Giai đoạn thứ hai(1996-2000): Đây là giai đoạn công ty đã khai thác, chế biến kinh doanh bớc đầu đã có hiệu quả nhờ có sự quản lý của thủ trởng đơn vị tới từng bộ phận đã đợc nâng cao và chặt chẽ hơn Sản lợng của công ty đã đợc tăng lên do công ty đã biết vận dụng các cơ chế quản lý, đã sử dụng các máy móc hiện đại vào sản xuất, kinh doanh thu hút ngời lao động, tạo cho họ cuộc sống ổn định để họ yên tâm gắn bó với công ty Đây là thành công đầu tiên Đồng thời , công ty cũng đã bố trí tổ chức mạng lới tiêu thụ trên phạm vi cả n- ớc nh: chi nhánh Hải Phòng, Hà Nội, Tp HCM và Miền Trung để tổ chức tiêu thụ sản phẩm Các bộ phận này chịu sự chỉ đạo điều hành của công ty Có nh vậy thị trờng bán mới có hiệu quả.
Thêm vào đó công ty áp dụng các biện pháp linh hoạt trong khâu giải quyết các thủ tục bán hàng phục vụ kịp thời nhu cầu của khách hàng Do vậy công ty có đợc uy tín trên thị trờng, sản phẩm của công ty đã đợc khách hàng chấp nhận.
Trong giai đoạn này, công ty đã mở rộng quy mô sản xuất từ 14 thành viên sản xuất ban đầu thành 23 đơn vị thành viên ( phụ lục: 2).
Giai đoạn thứ 3(2000- và những năm tới): Sau 5 năm hoạt động SXKD than: cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty đã đợc tích luỹ, đội ngũ cán bộ đã đợc nâng cao về trình độ chuyên môn Thị trờng tiêu thụ than của công ty với các khách hàng đã đợc lựa chọn, tạo đợc mối quan hệ khá ổn định đối với khách hàng.
Trong năm 2000, toàn ngành than vẫn mất cân đối giữa cung và cầu đối với than xuất khẩu, do ảnh hởng của cuộc khủng hoảng kinh tế châu á Do đó sản l- ợng than xuất khẩu giảm, giá bán thấp, sản lợng than của công ty cũng bị giảm theo.Than tiêu thụ trong nớc do nền kinh tế cũng có dấu hiệu suy giảm của các nhà máy: Xi măng, Điện, Giấy… giá bán than không tăng, nhu cầu sử dụng than cũng không tăng
Trớc tình hình khó khăn đó công ty đã có giải pháp điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức sát nhập giảm đầu mối (từ 23 xuống còn 15, phụ lục: 2) tạo thế tập trung và tăng tính cạnh tranh của công ty để duy trì sự phát triển lâu dài cho công ty Thay đổi một số lãnh đạo một số các đơn vị làm ăn thua lỗ
Tình hình tài nguyên chung của các đơn vị, các công ty ngày càng hạn hẹp. Khai thác khoáng sản trớc mắt và lâu dài có rất nhiều khó khăn
Trong những năm qua, công ty cũng gặp phải những khó khăn nhng với ý chí quyết tâm cao của lãnh đạo công ty cùng với sự nỗ lực cố gắng của các đơn vị, sự phấn đấu của toàn thể cán bộ, chiến sỹ, công nhân viên, công ty đã hoàn thành đ- ợc nhiệm vụ trên giao.
2 Về qui mô của công ty hiện nay a Về tổ chức
Tổ chức bộ máy lãnh đạo : + Ban giám đốc:1 GĐ, 3 PGĐ.
+ 9 phòng nghiệp vụ:(văn phòng,kế hoạch,kế toán,tổ chức lao động, kỹ thuật, an toàn lao động, vật t xe máy, xây dựng cơ bản, chính trị)
Các đơn vị trục thuộc(hạch toán phụ thuộc)gồm 15 đầu mối:
+ Trực tiếp khai thác than : 11 xí nghiệp (Bảng phụ lục 3.3)
+ Chế biến và tiêu thụ : 2 xí nghiệp (XN CBKD, XN Cảng)
+ Các đơn vị khác : 2 đơn vị (Chi nhánh HN,Tp HCM) b Qu©n sè
Đến tháng2/2001 : Tổng số công nhân viên: 4.327 ngời
Trong đó: + Quân số biên chế: 1.093 ngời + Lao động hợp đồng: 3.144 ngời
+)Đại học, cao đẳng: 281 ngời
+)Xe ô tô các loại: 362 chiếc
+)3 đoàn xà lan 800 tấn, 2 tầu vận tải 50 tấn
Tài nguyên: công ty đang quản lý khai thác 12 khu mỏ với tổng trữ lợng huy động công nghệ vào khai thác là 22 triệu tấn.
1.Đông Đá mài 7.Khe Sim
2.Bắc Khe Chàm 8.Tây Lộ Trí
3.Bắc Quảng Lợi 9.Nam Bàng Nâu
4.Nam Quảng Lợi 10.Đồng Rì
XN CBKD than & XN Cảng
Chi nhánh HN & Tp HCM
5.Nam Khe Tam 11.Khe Chuèi
6.Tây Bắc ngã hai 12.Bố Hạ c Sơ đồ tổ chức của công ty Sơ đồ 4:
3 Môi trờng vĩ mô a.Môi trờng kinh tế
Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh chung từ năm 1998 tới n¨m 2000
1 Đặc điểm chung của công ty từ năm 1998 đến năm 2000 a.Thuận lợi
Sau 6 năm hoạt động SXKD than công ty có những bài học nhất định trong điều hành quản lý SXKD than và SXKD khác ngoài than Đặc biệt là công ty có địa bàn tiêu thụ than khá ổn định ở các địa bàn trên cả nớc Vì vậy, than sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó.
Hệ thống tổ chức, biên chế từ công ty đến các đơn vị thành viên trong 3 năm qua giữ đợc tơng đối ổn định Các cơ quan nghiệp vụ đã đợc kiện toàn đủ sức hoàn thành nhiệm vụ theo yêu cầu trên giao. b.Khã kh¨n
Ngành than từ năm 1998-2000 có rất nhiều khó khăn do thị trờng biến động.Thị trờng xuất khẩu còn chịu ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực, cho tới năm 2000, than xuất khẩu vẫn cha đạt đợc kế hoạch đề ra, giá than xuất khẩu giảm, chất lợng than đòi hỏi cao hơn so với những năm trớc Vì vậy, công ty ĐB chịu khó khăn cùng ngành than trong lĩnh vực xuất khẩu Do đó than tồn kho lớn, ngành than đã có lúc phải dùng biện pháp dừng, dãn sản xuất than. Riêng công ty ĐB có đơn vị phải dừng, dãn sản xuất từ 2- 4 tháng, gây nên những căng thẳng trong việc bảo đảm công ăn việc làm cho ngời lao động
Trong năm 1999 tổng công ty điều tiết của công ty ĐB tổng số 120.000 tấn than xuất khẩu và hộ lớn so với kế hoạch đầu năm giao, đã làm ảnh hởng đến hiệu quả SXKD của các đơn vị và của toàn công ty.
Tình hình tài nguyên chung của các đơn vị trong công ty ngày càng hạn hẹp gây ảnh hỏng đến SXKD trớc mắt và lâu dài, năm vừa qua, một số mỏ đã phải làm thủ tục trả mỏ cho địa phơng.
Năm 2000, công ty thực hiện việc dồn dịch, sắp xếp lại từ 23 đơn vị sản xuất xuống còn 15 đơn vị, cơng quyết thay đổi một số đồng chí lãnh đạo đơn vị làm ăn thua lỗ Trong thời gian triển khai cũng ảnh hởng đến kết quả SXKD của công ty.
Trong 3 năm qua tuy gặp rất nhiều khó khăn nhng với ý chí quyết tâm cao của lãnh đạo, cùng với sự cố gắng của đơn vị,cộng với sự phấn đấu tích cực của toàn bộ công nhân viên trong công ty, đã thu đợc những kết quả nhất định trên tất cả các mặt công tác, bảo đảm giữ đợc công ty phát triển ổn định.
2 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm1998 đến năm 2000
Bảng 5: KQSXKD từ năm 1998 đến hết năm 2000:
+sản xuất than N khai tấn 1.169.735 1.296.354 1.096.000 110 84,5 +giao nhËn than néi bé tÊn 527.843 550.054 375.750 104 68
Tiêu thụ than: Tổng số tấn 1.479.660 1.500.294 1.550.358 101 103 +TT cho các đơn vị khác tấn 176.140 213.684 3.77.313 121 176 +Than của cty sản xuất: tấn 1.303.520 1.286.610 1.173.045 99 91
Doanh thu: Tổng số tr.đ 443.898 497.631 438792 112 88
+ Sản xuất ,KD than tr.đ 407.915 448.788 402.707 110 90
( Nguồn từ: Báo cáo KQSXKD từ năm 1998, năm 1999, năm 2000 do phòng Kế hoạch công ty Đông Bắc lập)
Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh của 3 năm vừa qua có thể rút ra một số đánh giá sau:
Khối lợng than tiêu thụ
Biểu đồ 6: Biểu đồ tiêu thụ từ năm 1998 tới năm 2000 của công ty:
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy: khối lợng than hàng năm vẫn tăng đều, n¨m 1999 t¨ng 1% so víi n¨m 1998, n¨m 2000 t¨ng 3% so víi n¨m1999, nhng tû lệ tăng không cao Điều đó không quan trọng bằng nguyên nhân tăng khối lợng bán là do tiêu thụ cho các đơn vị trong ngành( năm 1999 tăng 21% so với năm
1998, năm 2000 tăng 76% so với năm 1999) chứ không phải khối lợng tiêu thụ tăng do khối lợng than của công ty sản xuất tăng.
Thực tế khối lợng than sản xuất của công ty giảm xuống bắt đấu từ năm1999 đến năm 2000, tốc độ giảm ngày càng tăng: những năm 1999 giảm so với năm
1998 là 1%, còn năm 2000 giảm so với năm 1999 là 9% Nguyên nhân của sự giảm sút mạnh trong năm 2000 là do công ty đã phải dãn trong tiến độ sản xuất và do sắp xếp lại công ty làm giảm năng suất của toàn công ty
Doanh thu của công ty
Sơ đồ 7: Doanh thu của công ty từ năm 1998 tới năm 2000 :
Doanh thu của công ty năm 1999 tăng mạnh so với năm 1998(12%) Nhng ng- ợc lại, năm 2000 lại giảm mạnh so với năm 1999(12%) Trên thực tế, doanh thu của năm 2000 còn giảm hơn so với năm1998 là 1.2%.
Doanh thu sản xuất kinh doanh than năm 1999 so với năm 1998 đã tăng lên10%, còn năm 2000 so với năm 1999 đã giảm xuống 10% Nh vậy, doanh thu của sản xuất kinh doanh than năm 2000 chỉ bằng doanh thu của năm 1998.
Doanh thu của kinh doanh khác năm 1999 tăng lên so với năm 1998 là 35%, còn năm 2000 đã bị giảm xuống so với năm 1999 là 26% Cũng nh doanh thu than, doanh thu của kinh doanh khác năm 2000 cũng chỉ bằng năm 1998.
Tóm lại, trong 3 năm qua doanh thu của công ty tăng cao từ năm 1998 đến năm 1999 nhng lại giảm rất mạnh trong năm 2000.
Nộp ngân sách và lợi nhuận của công ty
Nộp ngân sách: Năm 1999 nộp ngân sách tăng 42% so với năm 1998, sang đến năm 2000 nộp ngân sách chỉ đạt 56% so với năm 1999 Trong 3 năm qua, năm 2000 là năm có mức nộp ngân sách thấp nhất
Lợi nhuận: năm 1999 tăng 8% so với năm 1998, nhng năm 2000 lại đạt đợc mức gấp 3 lần so với năm 1999, lợi nhuận năm 2000 tăng cao nh vậy là vì: năm
2000 mức nộp ngân sách thấp hơn so với 2 năm trớc và năm 2000 đầu t cho XDCB đã giảm nhiều so với năm 1999 và năm 1998.
Thị phần của công ty so với tổng công ty than Việt Nam
Bảng 8: Thị phần của công ty so với tổng công ty TVN: Đơn vị: 1000 tấn
Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ than ở công ty Đông Bắc
Sản phẩm than có nhiều chủng loại, chất lợng, hình dáng, đặc điểm khác nhau…Nó phụ thuộc vào đặc điểm, tính chất của mỏ than khai thác và phụ thuộc vào trình độ, khả năng khai thác và chế biến của công ty.
Than là sản phẩm không có hình dáng, mẫu mã, mầu sắc, kích thớc cố định. Chất lợng của nó đợc đánh giá qua lợng nhiệt toả ra, độ tro và các chất thải ra sau khi đợc đốt cháy Quy trình sản xuất than đợc thể hiện qua bảng sau:
Sơ đồ 9: Quy trình khai thác, chế biến tạo ra sản phẩm than :
Công ty đã căn cứ vào chất lợng, hình dáng, đặc điểm, tính chất của than để công ty phân loại thành một bảng danh sách sản phẩm rất đa dạng, nhằm mục đích đáp ứng đợc từng nhu cầu tiêu dùng than của từng ngành nghề khác nhau và phục vụ cho chiến lợc xuất khẩu Tính đa dạng của sản phẩm của công ty đợc thể hiện qua bảng danh sách sản phẩm sau:
Chính sách sản phẩm của công ty đối với từng loại thị trờng nh sau:
Chính sách sản phẩm đối với than xuất khẩu
Những bạn hàng quốc tế luôn là những khách hàng khó tính, họ luôn đa ra những yêu cầu cao về sản phẩm nh là: chất lợng than phải cao, có hàm lợng nhiệt lớn, độ tro nhỏ và ít độc hại với môi trờng bên ngoài.
Do đó, công ty đã phải nghiên cứu chất lợng từng mỏ, tìm ra những mỏ có đủ khả năng đáp ứng cho thị trờng quốc tế Công việc tiếp theo là phải chế biến, sàng lọc đợc thành phẩm nh loại: cục xô, cục 4a, cục 5a Đây là những loại than có chất lợng tốt nhất của Việt nam hiện nay.
Nh vậy, chính sách sản phẩm xuất khẩu của công ty là luôn hớng vào chất l- ợng sản phẩm và không ngừng cải tiến kỹ thuật để khai thác, chế biến nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của thị trờng này.
Chính sách sản phẩm đối với 4 ngành sản xuất lớn ( điện, đạm, xi măng, giÊy) Đối với 4 ngành này tổng công ty than VN giao chỉ tiêu cho từng công ty thành viên tự sản xuất và cung cấp cho họ.
Nhng với 4 ngành này, công ty luôn coi họ là những khách hàng quan trọng, vì họ là những khách hàng thờng xuyên của công ty, họ luôn duy trì mua những loại than cố định nh là: Cám 3, Cám 4a, Cám 4b, cục xô, Cám5.
Chính sách sản phẩm của công ty đối với 4 ngành này là: luôn luôn cung cấp các loại sản phẩm có chất lợng nh đã ghi trong hợp đồng, luôn phân loại một số mỏ than có chất lợng phù hợp để đáp ứng đợc nhu cầu của họ, kể cả khi tăng khối lợng mua lên cũng nh khi giảm khối lợng mua xuống.
Chính sách sản phẩm đối với than tiêu thụ trên thị trờng nội địa
Trên thị trờng này diễn ra sự cạnh tranh gay gắt của các công ty Thị trờng nội địa có 3 loại khách hàng chính: thứ nhất, khách hàng công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp; thứ hai, khách hàng là ngời chế biến, kinh doanh than; thứ ba, khách hàng là ngời tiêu dùng trực tiếp
Đối với loại khách hàng thứ nhất: khách hàng công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp, những khách hàng này mua than làm nhiên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất Cho nên, than là một yếu tố rất quan trọng đối với sản phẩm đầu ra của họ.
Do vậy, đối với khách hàng này công ty luôn cung cấp cho họ than có chất l- ợng ổn định trong một thời gian dài, cũng có thể tăng hoặc giảm sản lợng cung cấp khi họ yêu cầu để đáp ứng đợc tính ổn định sản xuất của họ.
Đối với loại khách hàng thứ hai: khách hàng chế biến kinh doanh than. Đối với khách hàng này họ chỉ mua chủ yếu là loại than cám nh: Cám 4, Cám 5, Cám 6, nhng những đòi hỏi của họ cũng khá cao về chất lợng của từng loại, họ rất quan tâm tới nhiệt lợng tỏa ra của than và thời gian cháy bền của từng loại than đó. Đối với loại khách hàng này, công ty luôn tuân thủ theo yêu cầu đặt ra của họ bằng cách phải chú trọng tuân thủ theo quá trình chế biến, sàng, phân loại than để vừa đáp ứng đợc cho họ mà không làm ảnh hởng tới những loại sản phẩm khác.
Đối với khách hàng là ngời tiêu dùng trực tiếp: đặc điểm của khách hàng này là họ thờng mua với số lợng nhỏ, đòi hỏi của họ về sản phẩm không cao, phần lớn họ không hiểu biết nhiều về sản phẩm Họ mua để sử dụng với nhiều mục đích khác nhau, cho nên chủng loại sản phẩm phục vụ cho đối tợng này rất đa dạng nh:Cám 3, Cám 4a, Cám4b, Cục 4a, Cục 4b, Cám 5, Cục 5, Cám6.
Cũng chính vì họ không hiểu biết về than nên công ty đã t vấn thích đáng cho họ trớc khi mua, về từng loại than, từng mục đích của khách hàng để không gây nên những rủi ro, những tác động xấu khi dùng than… giúp họ mua đợc những sản phẩm có chất lợng tốt, phù hợp với yêu cầu của họ.
một số giải pháp nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ ở công ty Đông Bắc
Đối với chính sách Marketing nói chung
Công ty phải nâng cao trình độ tay nghề cho Công nhân trực tiếp khai thác, bằng cách mở các lớp bồi dỡng và nâng cao tay nghề cho họ vào những ngày nghỉ cuối tuần hoặc những buổi tối, để họ có khả năng khai thác đợc năng suất cao hơn và có chất lợng tốt hơn.
Công ty cần phải nâng cao kỹ thuật chế biến than, bằng cách đầu t vào các Phân xởng sàng và XN Chế biến kinh doanh để cải tiến các máy sàng hiện tại, hoặc mua sắm một số máy sàng mới để nâng cao chất lợng sản phẩm, nh tăng than cục hạn chế than cám, phân biệt danh giới rõ rệt cho từng loại than, hạn chế đợc sự lẫn loại than có chất lợng thấp vào loại than có chất lợng cao, làm chất l- ợng của sản phẩm tốt bị giảm xuống.
Công ty cần đầu t vào hệ thống chống lò bằng hệ thống chống thủy lực thay cho chống bằng gỗ ở một số hầm lò trọng điểm, bởi vì chống bằng gỗ thì thành phẩm thu đợc có nhiều mảnh gỗ vụn làm ảnh hởng đến chất lợng sản phẩm
Đối với sản phẩm là than cục, công ty nên đầu t vào hệ thống vận chuyển bằng các băng chuyền là chủ yếu, hạn chế bốc xếp thủ công và bằng máy để giảm tỷ lệ than cục bị dập vỡ làm giảm chất lợng của loại sản phẩm đó.
Công ty phải yêu cầu phòng Kế hoạch nghiên cứu và lập kế hoạch chi tiết, cụ thể về các khoản chi phí trong quá trình sản xuất để tính giá thành kế hoạch một cách chính xác, làm căn cứ cho các XN chi phí cho từng khâu trong qúa trình khai thác và chế biến sản phẩm Có nh vậy giá thành sản xuất mới giảm đợc.
Công ty phải căn cứ vào chất lợng của từng loại sản phẩm và giá thành sản xuất từng loại sản phẩm để quyết định gía bán hợp lý, khắc phục đợc tình trạng chênh lệch giá bán giữa các loại than thấp hơn chênh lệch chất lợng sản phẩm, làm giảm doanh thu và lợi nhuận.
Công ty nên áp dụng chính sách giá đối với sản phẩm loại: Cục 4a, Cục 4b, Cám 3 bằng chính sách giá "Hớt váng sữa" Vì những khách hàng dùng loại sản phẩm này để làm nhiên liệu đầu vào cho qúa trình sản xuất của họ, thì sản phẩm của họ chắc hẳn là sản phẩm cao cấp, hoặc nh là: Khách sạn, Nhà nghỉ, Nhà hàng dùng loại sản phẩm này vào nấu bếp, hệ thống làm nóng, Nên họ có thể chấp nhận chính sách giá "Hớt váng sữa" của công ty.
Công ty nên có chính sách giá u đãi cho từng khu vực, từng vùng sâu, vùng xa cụ thể hơn: bằng tỷ lệ giảm giá cao hơn các vùng khác Chiến lợc giá này là chiến lợc giá chiếm lĩnh thị ttrờng mới.
Công ty cần phải mở rộng mạng lới phân phối tới từng vùng trong từng khu vực, bằng cách tìm kiếm và lựa chọn trung gian trong từng vùng đó, để mở rộng thị trờng, phải làm ngay trớc khi các đối thủ cạnh tranh làm điều đó.
Công ty nên khoanh vùng cụ thể cho từng Chi nhánh, từng nhóm XN sản xuất và Chế biến kinh doanh, để phân phối (ngoại trừ trờng hợp khách hàng tự tìm đến các Chi nhánh hoặc các XN) Tránh tình trạng quá tập chung vào một số thị trờng mà phải phân bổ rộng khắp trong cả nớc.
Hiện tại công ty còn thiếu phơng tiện và các phơng tiện đang hoạt động gần nh đã hết khấu hao Cho nên Công ty phải đầu t ngay cho phơng tiện vận tải cả thuỷ và bộ, bằng cách đầu t đóng ngay một số xà lan và tầu mới, đồng thời phải mua sắm ngay một số xe ô tô vận tải mới để thay thế cho các phơng tiện cũ đang hoạt động.
Công ty phải nâng cấp ngay hệ thống kho bãi - bến cảng, để đảm bảo cho mùa ma bão sắp đến vẫn hoạt động tốt, bằng cách gia cố cầu cảng, xây các bờ kè quanh các bãi chứa than, để tránh trôi than khi có ma lũ xẩy ra đảm bảo cung cấp than đầy đủ cho khách hàng.
Công ty phải có chính sách u đãi hơn nữa đối với các trung gian, bằng cách giúp đỡ họ về vốn ban đầu dới hình thức thanh toán sau khi bán đợc sản phẩm, hoặc bằng hình thức "gối": lấy hàng lần này trả tiền lần trớc Có nh vậy trung gian ngày một nhiều hơn.
Công ty cần lập tổ quản lý Kênh phân phối trong ban tiêu thụ, với mục đích giám sát, kiểm soát đợc sản phẩm tới khách hàng tiêu dùng cuối cùng Bằng cách thờng xuyên kiểm tra các trung gian(khi mang hàng đến cho họ) về giá bán, chất lợng từng loại tránh sự giả dối về chủng loại sản phẩm.
Giải pháp về hoạt động Xúc tiến hỗn hợp
Giải pháp về hoạt động Quảng cáo
Công ty cần phải nâng cao ngay chất lợng quảng cáo bằng Catalogue, tạp chí, báo chí, phát thanh truyền hình Bằng cách thuê các hãng quảng cáo cố vấn hoặc làm cho chơng trình quảng cáo, hoặc là tuyển chọn nhân viên về quảng cáo làm việc cho công ty, hoặc là đa một số nhân viên trong ban tiêu thụ đi đào tạo chuyên sâu về quảng cáo.
Công ty cần phải đa dạng hoá, hiện đại hoá phơng tiện quảng cáo, không nên chú trọng quá vào quảng cáo bằng Catalogue, mà phải đầu t vào quảng cáo qua mạng Internet, phơng tiện này có thể tác động đợc nhiều đến đối tợng cần nhận tin hơn.
Công ty cần phải có danh mục quảng cáo cho từng loại khách hàng riêng biệt, bằng cách phải nghiên cứu xem từng loại khách hàng họ a thích loại quảng cáo nào đó Để từ đó công ty dùng phơng tiện quảng cáo đó để tác động đến loại khách hàng đó thì sẽ thu đợc hiệu quả cao hơn.
Giải pháp về hoạt động Khuyến mãi
Mặc dù tỷ lệ khuyến mãi cao nhng hiệu quả thu hút khách hàng cha tơng xứng Do đó, công ty cần phải nâng cao hiệu quả thu hút khách hàng bằng cách kết hợp chặt chẽ giữa khuyến mãi với quảng cáo tuyên truyền, có nh vậy hiệu quả sẽ tăng cao hơn
Công ty nên có tỷ lệ khuyến mãi đặc biệt đối với khách hàng tự tìm đến với công ty, bằng cách có tỷ lệ giảm giá đặc biệt khoảng 2,3% giá bán của công ty và kèm theo hỗ trợ cớc vận tải, hoặc hỗ trợ thêm các dịch vụ sau bán Làm nh vậy khách hàng sẽ tự tìm đến với công ty nhiều hơn.
Công ty nên có hình thức khuyến mãi đặc biệt cho những ngời trực tiếp đi mua hàng bằng những tặng phẩm, hay những hình thức chiêu đãi khác để tạo sự thân tình trong quan mối hệ lâu dài với khách hàng.
Công ty cần phải đa dạng các hình thức khuyến mãi cho những khách hàng mua với khối lợng nhỏ hơn, bằng cách khuyến mãi bằng tặng phẩm, bằng hiện vật, bằng sản phẩm đối với những khách hàng mua từ:5.00 - 55
Giải pháp về hoạt động bán hàng trực tiếp
Đối với hoạt động bỏ thầu trực tiếp
Đối với hình thức bỏ thầu Quốc tế, công ty cần phải thuê các chuyên gia về lĩnh vực này, đồng thời cần phải thu thập thông tin về những chủ thầu này một cách chính xác hơn bằng những dữ liệu sơ cấp Với tầm nhìn đến 2010 thì công ty phải có đợc đội ngũ có đủ trình độ và khả năng tham gia bỏ thầu Quốc tế, bằng cách đào tạo đội ngũ này ngay từ bây giờ.
Đối với hình thức bỏ thầu trong nớc công ty cần phải nâng cao tỷ lệ trúng thầu hơn, nên công ty cần phải có mạng lới thu thập thông tin rộng khắp, bằng cách giao nhiệm vụ thu thập thông tin tới từng Chi nhánh, từng XN, từng trung gian Đồng thời cũng phải nâng cao trình độ về nghiệp vụ bỏ thầu cho những ngời có chức năng tham gia bỏ thầu.
Đối với hoạt động chào hàng trực tiếp
Đội ngũ chào hàng của công ty có đông về số lợng nhng chất lợng cha cao, do cha có đội ngũ chào hàng chuyên nghiệp Nên công ty cần phải nâng cao chất lợng chào hàng bằng cách đào tạo đội ngũ chào hàng chuyên nghiệp từ đội ngũ chào hàng hiện tại, hoặc tuyển dụng những ngời có chuyên môn và những ngời đã qua đào tạo về lĩnh vực này.
Công ty cần phải lập kế hoạch chào hàng cho từng Chi nhánh, từng XN thành viên để có sự kết hợp nhịp nhàng giữa chào hàng của công ty với chào hàng của các đơn vị thành viên, có nh vậy sẽ thu đợc hiệu quả chào hàng tới khách hàng cao hơn Bằng cách lập lịch chào hàng cụ thể cho từng đơn vị thành viên nh là: khu vực chào hàng, ngày chào hàng, loại sản phẩm chào hàng,
Công ty cần quan tâm hơn đến chào hàng tới những khách hàng ở vùng sâu, vùng xa Bằng cách tăng kinh phí cho hoạt động chào hàng ở những khu vực này, đồng thời động viên, khuyến khích những nhân viên chào hàng bằng các hình thức khen thởng.
Đối với hoạt động trực tiếp đàm phán bán hàng
Công ty cần phải có đội ngũ chuyên sâu vào công tác đàm phán bằng cách: động viên khuyến khích những ngời có chức năng trong đội ngũ này chịu khó tìm tòi, học hỏi nâng cao trình độ nghiệp vụ và khả năng hiểu biết về kinh tế xã hội của mình, để có đợc sự tự tin trong quá trình đàm phán bán hàng trực tiếp.
Giải pháp về hoạt động lựa chọn trung gian
Công ty cần phải tuyên truyền phổ biến rộng rãi hơn chính sách u đãi đối với trung gian là môi giới Bằng cách đăng các chính sách u đãi của công ty đối với môi giới trên các tạp chí công nghiệp, tạp chí chuyên ngành
Một số kiến nghị với tổng công ty than ViệtNam
Tổng công ty than Việt nam phải tạo ra cơ chế phù hợp để đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty thành viên trong những năm tới, bằng cách quy định mức giá bán chung cho từng loại sản phẩm và có hình phạt nghiêm khắc đối với những công ty bán phá giá theo quy định.
Tổng công ty than Việt nam phải đầu t ngay vào nghiên cứu để cải tiến kỹ thuật khai thác ở các công ty thành viên bằng hai cách: một là, Đầu t vào các viện nghiên cứu Mỏ để đào tạo các kỹ s có tay nghề cao và nhiều sáng kiến mới phục vụ cho ngành; hai là, Đa các kỹ s đi đào tạo ở nớc ngoà nh: Nga, Đức, úc, nhằm mục đích học hỏi kinh nghiệm, kỹ thuật khai thác và chế biến sản phẩm để hạ giá thành và nâng cao chất lợng sản phẩm.
Tổng công ty than Việt nam phải đầu t sâu vào nghiên cứu thị trờng Quốc tế, bằng cách lập ban khai thác thị trờng Quốc tế trong tổng công ty, để chuyên đi sâu vào nghiên cứu những khu vực thị trờng quốc tế và những nớc có nhu cầu về than, thu thập thông tin và tìm cách tiếp cận với họ Có nh vậy khối lợng Xuất khẩu trong những năm tới mới cao nên đợc.
Đối với những nớc sử dụng nhiều than làm đầu vào cho qúa trình sản xuất thì tổng công ty nên thành lập đại diện của công ty trên nớc họ, để có cơ hội nghiên cứu sâu hơn về họ và sẵn sàng cố vấn trực tiếp cho họ cách sử dụng than nh thế nào để thu đợc hiệu quả cao Làm đợc nh vậy thì than của Việt nam mới xâm nhập sâu vào thị trờng nớc họ đợc.
Một số đề xuất với Chính Phủ
Với tầm nhìn tới năm 2010, Chính phủ cần có những biện pháp đồng bộ hỗ trợ cho ngành than bằng cách: Quy hoạch tổng thể Sơ dồ khai thác của ngành trên từng địa bàn gắn với những vấn đề kinh tế xã hội, việc làm cho ngời lao động và các yếu tố về môi trờng, để khai thác có hiệu quả hơn đáp ứng đợc nhu cầu của nền kinh tế ngày càng phát triển.
Chính phủ cần hỗ trợ kinh phí hàng năm cho ngành than, để mua các máy móc thiết bị nghiên cứu thăm dò tìm ra những mỏ than mới, đồng thời cũng đầu t hỗ trợ cho các công nghệ khai thác nhằm hạn chế mức ảnh hởng đến môi trờng.
Chính phủ nên có những chímh sách u đãi về thuế cho ngành than về Xuất khẩu và nhập khẩu công nghệ khai thác chế biến Bằng cách hạn chế một số thuế xuất khẩu than và không đánh thuế nhập khẩu công nghệ khai thác chế biến than.
Có nh vậy, năng xuất khai thác chế biến than sẽ tăng cao, đồng thời khối lợng than xuất khẩu sẽ tăng trong những năm tới. kÕt luËn
Tiêu thụ sản phẩm là công đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là một công việc có tính chất quyết định tới sự tồn tại và phát triển của bất cứ doanh nghiệp công nghiệp nào.
Nhờ nhận thức đợc tầm quan trọng của tiêu thụ, thời gian qua công tác tiêu thụ sản phảm tại công ty Đông Bắc đã đợc quan tâm chú ý và đạt đợc kết quả khả quan Không những công ty vợt qua những khó khăn trong cơ chế thị trờng mà còn ngày càng phát triển trở thành một trong những công ty hàng đầu của ngành trong sản xuất và kinh doanh than Sản phẩm của công ty ngày càng đợc nâng cao về chất lợng, tạo đợc uy tín đối với khách hàng trong nớc và quốc tế.
Trong bài viết này em xin nêu ra một số ý kiến bớc đầu để đẩy mạnh hơn nữa tốc độ tiêu thụ sản phẩm tại công ty than Đông Bắc Với thời gian thực tập tại công ty ngắn và những hạn chế về kinh nghiệm thực tế nên các ý kiến trên còn ch- a bao quát hết đợc công việc cần phải làm Tuy vậy, em hy vọng những ý kiến trên đây phần nào đóng góp cho công tác tiêu thụ ở công ty ngày càng mạnh hơn. Cuối cùng tác giả xin chân thành cảm ơn: GS.TS Nguyễn Văn Thờng và Th.S Dơng Hoài Bắc của khoa Marketing trờng Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, đồng thời em cũng cảm ơn anh Tạ Quang Hát, các anh chị phòng Kế hoạch và các phòng ban khác của công ty than Đông Bắc, đã hớng dẫn giúp đỡ em hoàn thành bài viết này.
Quảng Ninh, ngày 20 tháng 4 năm 2001 Ngời viết: Hoàng Văn Long môc lôc
Trang sè: lêi nãi ®Çu 1 tóm tắt chuyên đề 2 chơng I: vai trò và sự cần thiết phải đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ 2
I Những vấn đề lý luận cơ bản về tiêu thụ 2
1 Những quan điểm cơ bản về tiêu thụ sản phẩm 2
2 Sự cần thiết khách quan phải tăng cờng công tác tiêu thụ 2
II Phân tích môi trờng kinh doanh của công ty Đông Bắc 2
1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 2
2 Về qui mô của công ty hiện nay 2
5 Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty 2 chơng ii: phân tích thực trạng tiêu thụ than ở công ty đông bắc 2
I Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh chung từ năm 1998 tới n¨m 2000 2
1 Đặc điểm chung của công ty từ năm 1998 đến năm 2000 2
2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 1998 đến năm 2000 27
II Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ than ở công ty Đông Bắc 2
3 Chính sách phân phối của công ty 2
4 Thực trạng hoạt động đẩy mạnh tiêu thụ than của công ty 2 chơng III: một số giải pháp nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ ở công ty Đông Bắc 2
I Một số giải pháp đối với công ty Đông Bắc nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ ở công ty 2
1 Đối với chính sách Marketing nói chung 2
2 Giải pháp về hoạt động Xúc tiến hỗn hợp 2
II Một số kiến nghị với tổng công ty than ViệtNam 2
III Một số đề xuất với Chính Phủ 2 kÕt luËn 2 môc lôc 2 tài liệu tham khảo 57
1 Tạp chí than việt nam
2 báo cáo tổng kết năm 1998, năm 1999, năm 2000 của công ty Đông Bắc
3 một số tài liệu khác thu thập đợc trong quá trình thực tập
4 báo thời báo kinh tế
5 Một số luận văn của các khoá trớc
6 một số sách chuyên ngành Marketing
Bảng phụ lục 1 : 14 đơn vị thành viên ban đầu của công ty
8 XN khai thác than Quảng lợi.
9 XN khai thác than Khe Sim.
10 XN khai thác than Thăng Long.
11 XN ChÕ biÕn kinh doanh than.
14 XN Khai thác khoáng sản.
