TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG GẠCH MEN
Đặc điểm của ngành sản xuất gạch men Việt Nam
Trong danh mục các vật liệu cho ngành xây dựng thì các sản phẩm gạch men được xếp vào mục vật liệu xây dựng đã hoàn thiện Vì vậy, ngành sản xuất gạch men vừa mang đặc điểm chung của ngành vật liệu xây dựng, lại có những đặc điểm riêng của ngành. Đặc điểm chung của ngành sản xuất gạch men với các ngành sản xuất vật liệu xây dựng khác:
Đây là ngành kinh tế thâm dụng vốn, tài sản nặng vốn, chi phí cố định của ngành cao.
Đặc điểm nổi bật: chu kì kinh doanh nhạy cảm với chu kì kinh doanh của nền kinh tế vĩ mô Khi nền kinh tế tăng trưởng nhanh thì doanh số và lợi nhuận của các công ty trong ngành cũng sẽ cao, vì nó liên quan tới ngành xây dựng Ngược lại khi kinh tế suy thoái hoặc tốc độ tăng trưởng thấp, các công trường xây dựng đình trệ, người dân sẽ không chi tiêu nhiều cho việc sửa sang xây dựng nhà cửa, chính phủ không mở rộng đầu tư vào các cơ sở hạ tầng như: cầu cống, sân bay, bến cảng, trường học,… Điều này làm cho nhu cầu đối với sản phẩm giảm sút nhanh chóng, dẫn đến doanh số của các công ty trong ngành vật liệu xây dựng giảm, có công ty còn dẫn đến tình trạng thua lỗ hoặc xấu hơn nữa là phá sản.
Đứng trên góc độ của người sử dụng vật liệu xây dựng: khách hàng quan tâm nhìều đến giá cả sản phẩm, bởi vì khối lượng mua sản phẩm là rất lớn, nếu như giá cao thì tổng giá trị của đơn hàng sẽ là rất lớn, ảnh hưởng tới chi phí của cả công trình
Sản phẩm tiêu thụ có tính mùa vụ bởi vì các công trình xây dựng phần lớn được thi công vào mùa khô( từ tháng 9 đến tháng 1 hằng năm).
Tuy nhiên, ngành sản xuất gạch men vẫn có những đặc điểm của riêng nó:
Mẫu mã chất lượng sản phẩm cũng chiếm vai trò quan trọng trong việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ hàng hoá bởi người tiêu dùng ngày càng quan tâm tới những vấn đề này.
Công nghệ sản xuất để làm ra các sản phẩm chất lượng tốt, mẫu mã đẹp và phong phú phải là các công nghệ tiên tiến nhất của thế giới.
Tốc độ cải tiến nâng cao công nghệ sản xuất trong ngành hiện nay là rất lớn.
Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, về giá cả, về mẫu mã sản phẩm.
Là tài sản mang tính chất lâu bền.
Đặc điểm của thị trường gạch men Hà Nội
Khách hàng của sản phẩm gạch men có hai nhóm: nhóm khách hàng cá nhân và khách hàng công nghiệp Mỗi nhóm khách hàng sẽ có những đặc điểm riêng biệt về hành vi mua và mục đích mua.
Nhóm khách hàng mua cá nhân: Họ sẽ mua sản phẩm gạch men cho gia đình khi ngôi nhà của họ cần phải xây mới hay sửa chữa Họ là những khách hàng mua hàng với số lượng ít, mua để phục vụ cho nhu cầu của bản thân và gia đình Khi mua họ thường tìm đến các sản phẩm có thương hiệu, có mẫu mã đẹp, giá cả phải chăng và thuận tiện Họ thường tìm đến các cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm của các công ty gạch men, hoặc đến các cửa hàng đại lý gần nhà để tìm hiểu, tham khảo và ra quyết định mua Đối với hầu hết khách hàng tại thị trường Hà Nội, một trong những căn cứ để ra quyết định mua là sản phẩm có thương hiệu, mẫu mã đẹp Họ cũng rất ưa chuộng các sản phẩm ngoại nhập.
Nhóm khách hàng công nghiệp: là những khách hàng lớn, là mục tiêu của bất cứ công ty nào Khách hàng công nghiệp hay còn gọi là khách hàng tổ chức mua hàng với số lượng lớn, có chu kì mua lặp lại thường xuyên Mục đích mua của họ là phục vụ cho nhu cầu kinh doanh hoặc cho bên thứ ba, quá trình mua của họ là cả một giai đoạn rất dài và phức tạp, được quyết định bởi hội đồng mua Hà Nội là một trong hai thành phố lớn nhất của Việt Nam, tập trung rất nhiều dự án xây dựng, các công ty xây dựng lớn, thế nên lượng khách hàng công nghiệp rất tiềm năng, hứa hẹn đem lại các khoản lợi nhuận lớn, tuy nhiên khách hàng công nghiệp rất khó tính, có những đòi hỏi rất cao, thời gian đầu khó tiếp cận và có sự rủi ro về chậm trễ thanh toán.
Hà Nội, là thủ đô, là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hoá xã hội của cả nước Từ 1/8/2008, Hà Nội là địa phương có diện tích lớn nhất Việt Nam, đồng thời là thủ đô có diện tích lớn thứ 17 trên thế giới Theo báo cáo mới đây, tổng dân số của Hà Nội là gần 6,5 triệu người, chưa bao gồm lượng người dân lao động, sinh viên đang học và cư trú trên địa bàn Điều đó có thể minh chứng cho chúng ta thấy mức độ rộng lớn về qui mô của Hà Nội.
Với tốc độ đô thị hoá hiện nay, bộ mặt của thành phố Hà Nội đang ngày càng hiện đại văn mình hơn Các dự án đô thị hoá liên tục được triển khai trên khắp các quận huyện, đặc biệt là tại các khu vực ngoại thành, các huyện của Hà Tây mới sát nhập về Hà Nội Như vậy có thể thấy được với tốc độ phát triển kinh tế cũng như đô thị hoá mạnh mẽ như hiện nay, thị trường cho các sản phẩm vật liệu xây dựng nói chung và gạch men nói riêng là rất lớn Tuy nhiên, tại khu vực Hà Nội thì sự cạnh tranh giữa các sản phẩm vật liệu xây dựng là rất rõ ràng, chẳng hạn, cạnh tranh với sản phẩm gạch men là đá granite, gạch nhập ngoại,…, cạnh tranh giữa các thương hiệu lớn,…Tại Hà Nội người tiêu dùng có rất nhiều sự lựa chọn sản phẩm, dẫn tới việc các công ty vật liệu xây dựng phải luôn nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới dây chuyền công nghệ để đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
1.2.3 Phân đoạn thị trường khu vực Hà Nội
Nhóm khách hàng cá nhân:
Khu vực 1: Các quận huyện nội thành Đây là một đoạn thị trường rất lớn, đặc biệt là tại Hà Nội Khách hàng có thị hiếu riêng, ưa thích sản phẩm có thương hiệu, nổi tiếng.
Khu vực 2: các quận huyện ngoại thành Đây là thị trường cũng tiềm năng,bởi so với các địa phương khác thì khu vực ngoại thành Hà Nội vẫn có sức mua tương đối cao Khách hàng dễ chấp nhận sản phẩm không nổi tiếng, chỉ cần giá cả hợp lý.
Nhóm khách hàng tổ chức: rất khó để phân đoạn đói tượng khách hàng này. Bởi để tiếp cạn, làm việc với khách hàng công nghiệp phải trải qua khá nhiều giai đoạn khác nhau Thường thì các công ty sẽ lựa chọn một số tiêu chí để phân đoạn như mối quan hệ với khách hàng, sức mua của khách hàng,…
1.3 Các đối thủ cạnh tranh chính tại thị trường Hà Nội
1.3.1.Gạch Prime Được thành lập từ năm 1999, đến nay tập đoàn Prime đã trở thành một trong những tập đoàn kinh tế lớn của Việt Nam Với triết lý thương hiệu “chữ Tín trong kinh doanh và định hướng vào con người”, tập đoàn Prime liên tục phát triển và mở rộng các ngành nghề kinh doanh của mình, trong đó có sản phẩm gạch men Sản phẩm gạch men thương hiệu Prime của công ty đang là một trong những sản phẩm chủ lưc Trong những năm qua, tập đoành Prime là một trong những nhà cung ứng gạch ốp lát lớn nhất thị trường Việt Nam Sản phẩm gạch men thương hiệu Prime rất phong phú và đa dạng cả về san phẩm, mẫu mã, kích thước với các nhãn hiệu như: Platino, Veronio, Tiptop, … tạo cho khách hàng nhiều sự lựa chọn Sản phẩm gạch ốp lát của Prime là sản phẩm thân thiện với môi trường, nguyên liệu chính là đất đá, cao lanh Ngoài việc tích cực nâng cao năng lực sản xuất, tập đoàn Prime còn liên tục xây dựng thương hiệu Prime trong con mắt của khách hàng, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội để xây dựng hình ảnh.
Công ty gạch Đồng Tâm được thành lập từ năm 1969 với sản phẩm ban đầu là gạch bông truyền thống, liên tục phát triển, đến nay công ty đã trở thành một thương hiệu mạnh, uy tín hàng đầu trong ngành vật liệu xây dựng nói chung và ngành sản xuất gạch men nói riêng Là một trong những công ty cung ứng sản phẩm gạch men lớn nhất trên thị trường Việt Nam Với bốn nhà máy được đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại vào loại nhất châu Á Công ty đã mở rộng hệ thống phân phối trong cả nước với hệ thống văn phòng chi nhánh, cửa hàng giới thiệu và trưng bày sản phẩm, hơn 3000 cửa hàng có bán sản phẩm của công ty Đặc điểm sản phẩm chính là sự độc đáo, công ty luôn cố gắng đưa ra thị trường, cung cấp cho khách hàng các sản phẩm mới lạ, không trùng lặp Ngoài ra, công ty còn cam kết thực hiện chính sách một giá trên toàn thị trường, gây dựng uy tín hình ảnh đối với khách hàng Các sản phẩm của công ty hướng đến đối tượng khách hàng có thu nhập cao.
1.3.3.Gạch Viglacera. Được thành lập năm 1974, trải qua trên 35 năm phát triển, từ những đơn vị sản xuất đất sét nung thủ công, Tổng Công Ty Thủy Tinh và Gốm xây dựng (Viglacera) đã trở thành Tổng công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam và có những bước tiến táo bạo trong lĩnh vực phát triển hạ tầng khu công nghiệp, khu đô thị và kinh doanh bất động sản Sản phẩm gạch men Viglacera của công ty cũng là một thương hiệu nổi tiếng trên thị trường Với tiềm lực mạnh mẽ của cả tổng công ty, sản phẩm gạch men của công ty có mặt trên tất cả các địa phương, bao phủ một thị trường rộng lớn Tại Hà Nội, sản phẩm của công ty cũng được khách hàng đánh giá rất cao Ngoài ra, với lợi thế của mình, các sản phẩm của công ty được các đại lý dễ dàng chấp nhận phân phố, giúp cho sản phẩm gạch viglacera có mặt tại hầu hết các cửa hàng, tiếp cận được tất cả các đối tượng khách hàng.
Trên thị trường Hà Nội có rất nhiều sản phẩm gạch men nhập ngoại Tuy nhiên có thể xếp thành hai nhóm, một là sản phẩm Trung Quốc, hai là sản phẩm châu Âu Với các sản phẩm nhập ngoại châu Âu thì giá ở mức cao so với mặt bằng chung, nhưng chất lượng và kiểu dáng hiện đại, khẳng định được đẳng cấp của sản phẩm Sản phẩm của Trung Quốc thì đa dạng về kiểu dáng mà giá lại thấp hơn mặt bằng chung, cũng được khá nhiều khách hàng lựa chọn Nói chung, các sản phẩm ngoại nhập đã góp phần làm đa dạng thêm nguồn cung sản phẩm gạch men cho thị trường, nhưng cũng gây sức ép rất lớn lên các công ty sản xuất trong nước trong việc cạnh tranh, giữ vững thị phần của mình và phát triển.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH MEN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG THIÊN HOÀNG
Tổng quan về công ty cô phần kỹ thương Thiên Hoàng
2.1.1.Giới thiệu về Công ty cổ phần kỹ thương Thiên Hoàng
2.1.1.1.Lịch sử ra đời của công ty
Công ty cổ phần kỹ thương Thiên Hoàng được thành lập năm 2002 có trụ sở chính tại Hà Nội Ngành nghề kinh doanh chính của công ty là sản xuất vật liệu xây dựng bao gồm: gạch men ceramic nhãn hiêụ Mikado, sơn tường, thiết bị vệ sinh, các sản phẩm phục vụ cho xây dựng, … trong đó sản xuất gạch men nhãn hiệu Mikado là hoạt động kinh doanh quan trọng nhất Ngoài ra, công ty còn thành lập các công ty về bất động sản, truyền thông.
Hiện nay công ty có 2 nhà máy đó là: Nhà máy gạch men Mikado và Nhà máy gạch trang trí Mikado đều có trụ sở tại khu công nghiệp Tiền Hải, huyện Tiền Hải, tỉnh Thái Bình 2 nhà máy của công ty có 04 dây chuyền sản xuất, tỏng đó co 2 dây chuyền chuyên sản xuất gạch ốm công nghệ nung 2 lầ với công suất 6 triệu m2; 1 dây chuyền gạch lát 3 triệu m2 và 1 dây chuyền công nghệ nung lần 3(dùng để sản xuất gạch viền, gạch điểm nổi) Các nhà máy trên đều sử dụng công nghệ tiên tiến nhất của Italy và Tây Ban Nha chuyên sản xuất các sản phẩm: Gạch ốp kích thước 20x20 cm, 20x25 cm, 25x 40cm, 40x40 cm, …và gạch viền trang trí nổi có kích thước 7x20cm, 8x25cm, 12x40cm,…Tiến tới năm 2010 sẽ khánh thành dây chuyền chuyên sản xuất các sản phẩm gạch Granite 500x500mm và 600x600mm với các dòng sản phẩm men bóng và men mờ
Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:
2004 và tiêu chuẩn châu Âu E159-1984 Sản phẩm gạch men Mikado đã được thị trường trong nước tín nhiệm và tin dùng Đặc biệt, các sản phẩm gạch men của công ty đã được xuất khẩu sang một số thị trường nước ngoài như: Úc, Pháp, Đài Loan, Hàn Quốc,…
Trải qua hơn 7 năm thành lập, đến nay sản phẩm gạch men Mikado đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, sánh ngang với các sản phẩm của các công ty lớn như Viglacera, Đồng Tâm, Prime và các sản phẩm ngoại nhập khác.
Các thành tích đã đạt được của công ty trong những năm vừa qua:
- Huy chương vàng hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam năm 2005
- Cúp vàng nhãn hiệu cạnh tranh quốc gia năm 2007
- Bằng khen của Uỷ ban quốc gia về kinh tế quốc tế cho những đóng góp trong lĩnh vực xuất khẩu
2.1.1.2.Bộ máy tổ chức của công ty cổ phần gạch men Mikado
2.1.1.2.1.Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Thiên Hoàng
Nguồn Phòng HC TH công ty Thiên Hoàng
2.1.1.2.2.Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
Ban kiểm soát Ủy viên HĐQT
PGĐ phụ trách kinh doanh PGĐ phụ trách kỹ thuật
KĩThuậtChủ tịch hội đồng quản trị
- HĐQT là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty quyết định mọi việc liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông
- HĐQT quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ thông qua hợp đồng mua, bán, vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ sách kế toán của công ty
- HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiễm, cách chức giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác của công ty, quyết định mức lương và lợi ích khác của cán bộ quản lý đó 2.1.1.2.2.2.Ban kiếm soát.
- Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động sxkd, trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính
- Thẩm định báo cáo tài chính hằng năm của công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan tới quản lý, điều hành hoạt động của công ty khi xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của đại hội cổ đông, theo yêu cầu của cổ đông
- Thường xuyên thông báo với HĐQT về kết quả hoạt động sxkd, tham khảo ý kiến của HĐQT trước khi trình báo cáo, kết luận, kiến nghị lên Đại hội cổ đông 2.1.1.2.2.3.Giám đốc công ty.
- Quyết định tất cả các vấn đề có liên quan tới hoạt động của công ty Tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT.
- Điều hành và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động SXKD của công ty theo quyết định của Đại hội cổ đông, quyết định của HDDQT, điều lệ công ty và các qui định của pháp luật hiện hành.
- Xây dựng và trình HĐQT kế hoạch SXKD dài hạn và hằng năm xây dựng trình duyệt và triển khai áp dụng hệ thống định mức kinh tế kĩ thuật.
- Kiến nghị phương án tổ chức, dự thảo qui chế làm việc của bộ máy công ty.
- Đề nghị HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỉ luật trưởng các đơn vị trực thuộc, trưởng các phòng ban chức năng, ban quản lý.
- Lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư thiết bị, men màu, nguyên nhiên vật liệu,…kế hoạch vận tải đảm bảo đủ nhu cầu cho sản xuất tháng, quí, năm
- Hợp đồng mua bán vật tư, nguyên liệu, sản phẩm, khai thác nguồn mua nguyên nhiên vật liệu đảm bảo chất lượng giá cả phù hợp với thị trường cung ứng theo yêu cầu sản xuất kinh doanh
- Cùng nhà máy cân đối vật tư, thiết bị phục vụ cho yêu cầu bảo dưỡng định kỳ hằng năm và sữa chữa thường xuyên
- Theo dõi, ghi chép đầy đủ các nguồn thu và các chi phí Xây dựng kế hoạch thu chi hàng tháng, quí, năm Hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh quí, năm để báo cáo Giám đốc và HĐQT
- Tổng hợp doanh thu, chi phí và tài chính của doanh nghiệp đến ngày 5 hàng tháng để báo cáo giám đốc điều hành
- Kết hợp với các phòng ban thu hồi công nợ, thanh toán tiền hàng với các đại lý, khách hàng,…tham gia tính giá thành sản phẩm và giá mua vật tư thiết bị
- Theo dõi thanh toán tiền lương, cổ tức cổ phiếu trả chậm, thưởng kịp thời cho cán bộ công nhân viên của công ty
- Lập kế hoạch kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm tháng, quí và năm
- Nghiên cứu, xây dựng đề xuất chính sách tiêu thụ sản phẩm thich ứng với từng giai đoạn, thời điểm cho từng thị trường trong và ngoài nước
- Lập kế hoạch, phương án quảng cáo tiếp thị sản phẩm trên thị trường theo tháng, quí và năm
Thực trạng hoạt động marketing của công ty
2.3.1.Bộ máy tổ chức hoạt động marketing
Nhìn vào sơ đồ cấu trúc các phòng ban của công ty, ta nhận thấy rõ công ty Thiên Hoàng không có bộ phận phụ trách Marketing riêng biệt mà được nằm trong cơ cấu tổ chức chung của phòng kinh doanh Tức là phòng kinh doanh sẽ kiêm nhiệm thêm hoạt động marketing của công ty Hay nói cách khác, các chương trình marketing đối với dòng sản phẩm gạch men thương hiệu Mikado được đề xuất, triển khai bởi các nhân viên của phòng kinh doanh Đây là một thiếu sót rất lớn của công ty trong việc sắp xếp và tổ chức bộ máy nhân sự, dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong các chương trình marketing đối với thương hiệu Mikado sau này, hay chính xác hơn là sự hạn chế và ko rõ ràng của các hoạt động marketing của công ty Chính vì vậy, các hoạt động marketing được triển khai trên thực tế của công ty không hề đi theo qui tắc 4P thông thường của lý thuyết, mà được triển khai tuỳ thuộc vào tình hình thực tế Đây vừa là đỉểm thuận lợi cũng là điểm bất lợi của công ty Thuận lợi là thích ứng kịp thời với tình hình thực tế của thị trường, phù hợp với điều kiện và nguồn lực của công ty Bất lợi chính là việc các hoạt động triển khai thiếu đồng bộ, không rõ ràng, không nhất quán dẫn tới giảm sút hiệu quả cũng như không đảm bảo được sự ổn định về lâu dài cho công ty trên thị trường.
2.3.2.Thị trường mục tiêu của công ty
Sản phẩm của công ty được sản xuất ra với mức giá vừa phải nhưng chất lượng tốt, mẫu mã phong phú nhằm hướng tới đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình và khá( mức thu nhập của các hộ gia đinh vào khoản từ 10-20triệu/1 tháng) Hiện nay, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết các tỉnh thành phố trong cả nước, tuy nhiên thị trường trọng điểm của công ty là khu vực Thái Bình, Nam Định, Hà Nội và một số thành phố lớn khác Tuy nhiên, hầu hết sản phẩm được phân phối tại khu vực đô thị,thị trấn sầm uất, bởi đây là những khu vực có sức mua mạnh nhất.
Thị trường trọng điểm mà công ty hướng tới là khu vực 2 tỉnh Thái Bình, Nam Định( địa điểm đặt nhà máy của công ty nên có lợi thế về chi phí, cạnh tranh tốt hơn) và Hà Nội Các tỉnh thành khác cũng có đại lý nhưng mức tiêu thụ không quá lớn bởi ở xa, chi phí vận chuyển cao nên sản phẩm khó cạnh tranh.
Tuy nhiên, hiện nay thị trường Hà Nội đang có dấu hiệu hụt hơi, mức tiêu thụ giảm dần qua một vài năm, không đạt được mục tiêu mà công ty kì vọng, công ty cũng không kiểm soát được tình hình tiêu thụ tại thị trường Chính vì thế công ty mới quyết định thay đổi hệ thống phân phối tại thị trường Hà Nội của sản phẩm gạch men Mikado
2.3.3.Mục tiêu và chiến lược marketing của công ty
Hiện nay công ty Thiên Hoàng không hề xây dựng một kế hoạch marketing hoàn chỉnh cho thương hiệu Mikado Trên thực tế, công ty chỉ đưa ra những kế hoạch kinh doanh đối với sản phẩm gạch men thương hiệu Mikado mà thôi
Mục tiêu kinh doanh của sản phẩm gạch men Mikado trong thời gian tới:
Đẩy mạnh hoạt động phát triển mẫu mã sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng
Mở rộng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của sản phẩm trên thị trường cả nước, đặc biệt là tại các thị trường lớn như Hà Nội, miền nam, miền trung
Kiểm soát và duy trì mức giá cạnh tranh cho sản phẩm
Tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại nhằm nâng cao hình ảnh của sản phẩm cũng như tìm kiếm các thị trường mới(cả nội địa và xuất khẩu)
2.3.4.Các chính sách marketing mix của công ty Ở phần này em xin tập hợp và tổng kết lại các chính sách mà công ty đã và đang đưa ra đối với sản phẩm gạch men thương hiệu Mikado theo cách sắp xếp 4P thông thường của lý thuyết marketing bởi như đã nói ở phần trên, công ty không có bộ phận marketing chuyên biệt nên các chính sách được đưa ra không được nhận biết và phân biệt rõ ràng như theo lý thuyết
Sản phẩm là biến số đầu tiên của Marketing, chính sách sản phẩm là cơ sở để hoạch định chính sách giá, phân phối và xúc tiến hỗn hợp Được xếp vào nhóm ngành vật liệu xây dựng nhưng sản phẩm gạch men lại có sự khác biệt lớn so với các sản phẩm khác thuộc cùng nhóm Điểm khác biệt ở đây chính là sản phẩm, là mẫu mã và chất lượng của sản phẩm Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, công ty đã tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng về kiểu dáng, chất lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật để tạo ra sản phẩm tốt nhất, hoàn hảo nhất cung cấp cho thị trường Công ty đã đầu tư những thiết bị máy móc hiện đại nhất vào quá trình sản xuất sản phẩm để hoàn thành mục tiêu này.
Các sản phẩm gạch men mang thương hiệu Mikado của công ty Thiên Hoàng đều được sản xuất trên các dây chuyền công nghệ hiện đại nhất của Ý, Tây Ban Nha đồng thời chú trọng vào chất lượng của nguồn nguyên liệu làm nên sản phẩm. Chính vì vậy, các sản phẩm của công ty đều đạt và vượt các chỉ tiêu của sản phẩm Châu Âu Ngoài ra, nhờ áp dụng các qui trình sản xuất tiên tiến nên công ty vẫn đảm bảo sản phẩm có được mức giá thành sản xuất thấp để đảm bảo xây dựng lợi thế cạnh tranh sau này cho sản phẩm.
Mặt khác, công ty cũng đầu tư rất nhiều vào việc đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, nhằm tạo ra ngày càng nhiều mẫu mã phong phú, đẹp mắt giúp người tiêu dùng có thêm nhiều sự lựa chọn Các sản phẩm của công ty có thể thích ứng với nhiều loại công trình khác nhau, với những thị hiếu khác nhau của đông đảo người tiêu dùng.
2.3.4.2.Giá Đối với thị trường vật liệu xây dựng, cạnh tranh qua giá là một trong những cạnh tranh chủ yếu mà các công ty thường sử dụng, bởi thế sản phẩm gạch men cũng không nằm ngoài qui luật đó.
Công việc định giá vừa là để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại, vừa là công cụ để quản lý các thành viên thuộc hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm Công ty bán sản phẩm của mình cho các trung gian độc lập vì thế việc định giá không chỉ liên quan tới người tiêu dùng, tới khả năng cạnh tranh mà còn cho các thành viên của kênh Giá có ảnh hưởng tới lợi ích của các thành viên kênh Do vậy để phát triển chiến lược định giá, ngoài việc căn cứ vào thị trường, đối thủ cạnh tranh , chi phí sản xuất thì công ty cũng đã phải tính đến yêu cầu và hành vi của các đối thủ trong kênh Công ty xác định rõ: “Một chiến lược định giá tốt phù hợp với yêu cầu của các thành viên thì có thể tạo ra sự hợp tác từ phía họ, thúc đẩy họ tích cực bán hàng cho công ty và ngược lại, nếu không phù hợp sẽ tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực trong hoạt động tiêu thụ của họ, các thành viên chỉ hợp tác ở mức độ thấp hoặc gây ra xung đột làm tổn hại tới lợi ích của công ty”
Việc định giá trong kênh phân phối có thể xem như xác định những phần tương ứng mà thành viên trong kênh nhận được trong giá bán cuối cùng Những phần họ nhận được dưới dạng chiết khấu hay giảm giá Mỗi một thành viên đều mong muốn một mức giá có thể mang lại chiết khấu đủ bù đắp chi phí và đem lại lợi nhuận cho họ Chính vì vậy công ty hình thành mức giá và chiến lược giá dựa trên nguyên tắc sau:
Phần chiết khấu cho mỗi thành viên phải đủ bù đắp chi phí và đem lại lợi nhuận cho thành viên đó
Phần chiết khấu cho mỗi thành viên khác nhau nên khác nhau do việc thực hiện các công việc phân phối khác giau giữa các thành viên
Ở mỗi cấp độ phân phối phải đảm bảo một tỷ lệ hợp lý
Mức chiết khấu giữa các sản phẩm trong chủng loại có thể phải thay đổi tuy nhiên cần phải thay đổi xung quanh mức trung bình của thị trường
Cấu trúc giá phải phản ánh những thay đổi của sản phẩm
Với thị trường vật liệu xây dựng thì kênh phân phối hay còn gọi là kênh tiêu thụ sản phẩm(quan niệm cũ) đóng vai trò cực kì quan trọng Công ty không có bộ phận marketing nên việc điều hành quản lý kênh phân phối do phòng kinh doanh đảm nhiệm Các vấn đề liên quan đến kênh phân phối sẽ được trình bày một cách cụ thể ở phần sau của bài: Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm gạch men của công ty Thiên Hoàng
Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm gạch men của công ty cổ phần Thiên Hoàng
2.4.1.Các yếu tố ảnh hưởng tới tổ chức cấu trúc kênh phân phối sản phẩm gạch men của công ty tại thị trường Hà Nội
Trong quá trình thiết kế và xây dựng hệ thống kênh phân phối, nhà quản lý kênh phải phân tích những biến số về thị trường và môi trường Marketing, đó là những biến số quan trọng để nhà quản lý kênh lựa chọn cho mình một cấu trúc kênh phù hợp nhất Những biến số này là những căn cứ quan trọng để lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn mức độ liên kết giữa cách thành viên và lựa chọn các thành viên kênh cụ thể Để phân tích biến số này, nhà quán lý cần phải phân tích toàn diện về các đặc điểm của sản phẩm(tính dễ hỏng, trọng lượng,kích thướcc, mức độ tiêu chuẩn hoá, các dịch vụ đi kèm,…) và đặc điểm của thị trường mục tiêu(số lượng, sự phân tán về địa lý, hành vi mua,…), đặc điểm của trung gian, đặc điểm cạnh tranh và chính điều kiện nội tại của công ty,…
Theo như lý thuyết thì các yếu tố ảnh hưởng tới cấu trúc kênh phân phối của một sản phẩm sẽ bao gồm các yếu tố sau
Đặc điểm của thị trường mục tiêu: Định hướng theo khách hàng là nguyên tắc cơ bản của quản trị kênh phân phối Đặc điểm của thị trường mục tiêu là yếu tố cơ bản nhất tác động tới định hướng thiết kế kênh phân phối. o Địa lý thị trường: “khoảng cách giữa nhà sản xuất và thị trường của nó càng lớn thì càng có khả năng sử dụng các trung gian sẽ có chi phí thấp hơn phân phối trực tiếp” Đối với thị trường Hà Nội thì khoảng c o Qui mô thị trường: “nếu thị trường có số lượng khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung gian lại càng cần thiết Ngược lại, nếu như thị trường có số lượng khách hàng nhỏ nhưng qui mô khách hàng lớn công ty nên bán trực tiếp tránh trung gian” o Mật độ thị trường: “Thị trường càng phân tán thì càng cần sử dụng các trung gian, ngược lại thị trường càng tập trung càng nên tránh sử dụng trung gian” o Hành vi thị trường: Người tiêu dùng mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu? Và ai mua?
Đặc điểm của doanh nghiệp: qui mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu và chiến lược
Đặc điểm của trung gian thương mại
Đặc điểm của sản phẩm o Thể tích và trọng lượng o Tính dễ hư hỏng o Giá trị đơn vị sản phẩm o Mức độ tiêu chuẩn hoá o …
Trên thực tế, vì ngay từ lúc tổ chức công ty cũng đã không có bộ phận marketing, nên việc thiết kế kênh chỉ được coi là một bộ phận của hoạt động kinh doanh Có sản xuất là có phân phối nên mặc dù thiết kế kênh cũng dựa theo các yếu tố trên nhưng không theo định hướng marketing, thuần túy dựa theo định hướng về kinh doanh thông thường Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của công ty, hệ thống kênh phân phối của công ty cũng được xây dựng, tổ chức dựa theo một số tiêu chí cơ bản sau:
Đặc điểm của thị trường
Đặc điểm của ngành nghề kinh doanh của công ty: kinh doanh sản phẩm vật liệu xây dựng
Đặc điểm của công ty: công ty nhỏ, mới thành lập, nguồn lực hạn chế
2.4.2.Cấu trúc và kiểu tổ chức kênh phân phối sản phẩm gạch men tại thị trường
Hà Nội của công ty
2.4.2.1.Cấu trúc kênh phân phối
Sơ đồ 2.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm gạch men Mikado
Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Thiên Hoàng
Trên đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối sản phẩm gạch men của công ty tại thị trường Hà Nội được xây dựng và triển khai từ cuối năm 2009 Sơ đồ cấu trúc này có rất nhiều khác biệt so với cấu trúc cũ Theo đó, hệ thống phân phối cũ tại thị trường
Hà Nội có tới 3 tổng đại lý Công ty xác định thị trường Hà Nội là thị trường lớn, trọng điểm nên xây dựng tới 3 tổng đại lý(các tỉnh phía Bắc mỗi tỉnh chỉ có một tổng đại lý) Mô hình này được áp dụng từ những ngày đầu thành lập Tuy nhiên, trong quá trình kinh doanh, công ty đã nhận thấy những điểm không hợp lý của mô hình này, đồng thời do kết quả kinh doanh tại thị trường Hà Nội ngày càng giảm sút, không đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty nên phòng kinh doanh của công ty, với sự cho phép của ban giám đốc đã quyết định nghiên cứu và đề xuất sử
BÁN LẺ ĐẠI LÝ BÁN LẺ ĐẠI LÝ BÁN LẺ
KHÁCH HÀNG dụng cấu trúc kênh phân phối như trên Cấu trúc kênh phân phối mới gồm 3 cấp phân phối.
Công ty: chịu trách nhiệm sản xuất, đảm bảo cung ứng hàng hoá đủ cho nhu cầu thị trường, hỗ trợ hoạt động phân phối của kênh
Tổng đại lý: là đơn vị độc quyền, chịu trách nhiệm hoàn toàn việc phân phối sản phẩm tại thị trường Hà Nội(mở rộng thị trường, bán hàng, …)
Đại lý bán lẻ: là các đại lý trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, là các đơn vị do tổng đại lý thiết lập Để làm rõ hơn sự khác biệt về mô hình cấu trúc kênh phân phối cũ và mới Em xin đưa ra điểm khác biệt chủ yếu nhất như sau:
Với mô hình cũ, công ty có tới 3 tổng đại lý Hoàn toàn độc lập với công ty. Tuy nhiên, các tổng đại lý này ngoài việc phân phối các sản phẩm của công ty còn là đại lý phân phối cho rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác của công ty như Viglacera, Prime, Đồng Tâm,…Điều này cũng dễ hiểu với đặc điểm của ngành vật liệu xây dựng Nhưng chính điều này là một trong những nguyên nhân chính dẫn tới tình trạng phân phối không hiệu quả tại thị trường Hà Nội của sản phẩm, do công ty không thể kiểm soát được hoạt động kinh doanh của các tổng đại lý này.
Và để khắc phục điểm hạn chế của mô hình cũ, công ty đã quyết định chỉ có
1 tổng đại lý tại thị trường Hà Nội( cũng giống các tỉnh khác) Điểm đặc biệt ở đây là: tổng đại lý này là một công ty TNHH mà các thành viên đều là nhân viên của công ty nhưng tự bỏ vốn ra để kinh doanh, làm đại lý phân phối cho công ty Với đặc điểm này, công ty có thể kiểm soát rõ ràng hơn các chính sách, chiến lược kinh doanh tại thị trường Hà Nội Mặt khác, với việc phải tự bỏ vốn của mình ra kinh doanh, các nhân viên của công ty làm chủ công ty TNHH có trách nhiệm rõ ràng hơn với hoạt động kinh doanh của tổng đại lý, hạn chế được tình trạng sử dụng vốn của công ty một cách không hiệu quả.
2.4.2.2.Kiểu tổ chức kênh phân phối của công ty
Dựa vào mức độ liên kết của các thành viên trong kênh, chúng ta phân biệt ra hai kiểu kênh điển hình là kênh truyền thống, kênh đơn và kênh liên kết dọc.
Kênh truyền thống và kênh đơn là những loại hình kênh cổ điển, được sử dụng tại rất nhiều các công ty nhưng hiện nay đã trở nên lạc hậu với điều kiện kinh doanh hiện đại Đặc điểm của 2 hệ thống kênh này là sự đơn giản về cấu trúc, rời rạc trong các mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh, không có sự phối hợp rõ rang trong hoạt động phân phối,… Đặc điểm cơ bản của kênh liên kết dọc là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và phụ thuộc lẫn nhau Họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được là nhờ cả vào hệ thống kênh phân phối đạt được lợi ích Sự tham gia của một doanh nghiệp vào một VMS là một quan hệ hành vi bởi họ thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau trong phân phối Các thành viên tham gia vào kênh phải chấp nhận vai trò mà họ phải làm Có 3 loại kênh liên kết dọc là:
Kiểu kênh này là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu Người sở hữu và điều khiển các thành viên kênh có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn hay nhà bán lẻ Trong kênh, sự hợp tác và giải quyết xung đột được thực hiện qua những cách thức quản lý tổ chức thông thường.
VMS hợp đồng: Đây là hệ thống kênh phân phối mà sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh được xác định trong một hợp đồng thông thường Các hợp đồng được kí kết sẽ là cơ sở để quản lý điều hành hoạt động của kênh Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau: o Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo o Các tổ chức bán lẻ o Kênh nhượng quyền kinh doanh
VMS được quản lý Đối với kiểu kênh VMS được quản lý thì sự phối hợp giữa nhà sản xuất và các trung gian không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng qui mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những thành viên kênh khác Hệ thống kênh liên kết dọc được quản lý có đặc trưng là không có sự phụ thuộc được thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp chính thức hoá của một hệ thống hợp tác Các thành viên kênh thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo Với loại kênh phân phối liên kết dọc, sự ổn định hoạt động dựa trên khả năng đảm bảo chia sẻ những lợi ích cho các bên trong thời gian dài.
Tuy nhiên, trên thực tế với hoạt động tổ chức và sắp xếp kênh phân phối hiện nay của công ty Thiên Hoàng thì rất khó để có thể xếp kiểu tổ chức kênh của công ty vào kiểu tổ chức kênh gì Vì với những đặc điểm riêng biệt, hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch men của công ty có chứa gần đặc điểm của 3 loại hình kênh theo lý thuyết Em tạm đánh giá là kiểu tổ chức kênh của công ty vẫn ở dạng kiểu kênh truyền thống Hệ thống kênh hiện này tuy mới được thay đổi nhưng cung cách quản lý, tổ chức vẫn theo lối tư duy cũ, từ lúc mới thành lập công ty đến nay Các thành viên tham gia vào kênh( tổng đại lý, đại lý bán lẻ) vì mục đích lợi nhuận của riêng mình, hoạt động vì những mục tiêu riêng của các bên, tập hợp lại với nhau chỉ vì lợi ích của riêng các thành viên Tuy nhiên công ty cũng đã cố gắng có những sự thay đổi để thích nghi với tình hình mới Có thể nói đây là giai đoạn quá độ của quá trình phát triển hệ thống kênh của công ty Thiên Hoàng Những vấn đề cụ thể sẽ được trình bày ở phần tiếp theo của đề tài
2.4.3.Mức độ bao phủ thị trường của sản phẩm gạch men Mikado
Tại thời điểm trước khi chuyển đổi mô hình phân phối mới tại khu vực Hà Nội, công ty có 3 tổng đại lý chính phụ trách tiêu thụ sản phẩm tại toàn địa bàn Hà Nội Dưới mỗi tổng đại lý là hệ thống các cửa hàng bán vật liệu xây dựng mà tự mỗi tổng đại lý thiết lập được, cũng như với sự giúp đỡ của công ty để triển khai bao phủ gần như 100% thị trường Hà Nội, tức là ở đâu có bán vật liệu xây dựng thì có gạch men Mikado Tuy nhiên, việc có mặt tại hầu hết các địa điểm bán lẻ không đi kèm với kết quả kinh doanh thuận lợi tại thị trường này, bởi hầu hết các cửa hàng bán lẻ đều tập trung bán hàng của đối thủ cạnh tranh, sản phẩm của công ty bán rất chậm.
Thực trạng hoạt động và quản lý kênh phân phối của công ty
2.5.1.Thực trạng về bộ máy quản lý kênh phân phối
Như đã giới thiệu ở phần trên, hiện nay công ty Thiên Hoàng chưa có phòng Marketing trong cơ cấu tổ chức của mình Các hoạt động marketing được sắp xếp thực hiện ở bộ phần kinh doanh Chính vì vậy, việc tổ chức và quản lý điều hành tất cả các hoạt động phân phối sản phẩm gạch men Mikado đều do phòng kinh doanh của công ty đảm nhiệm Giám đốc và phó giám đốc kinh doanh của công ty là những người chỉ đạo cao nhất Tất cả các quyết định có tầm chiến lược như thiết lập các khâu trung gian cho kênh phân phối, lựa chọn phương thức phân phối, xây dựng qui chế tiêu thụ - những chính sách quản lý các trung gian sẽ được phòng kinh doanh để xuất trên cơ sở nghiên cứu kĩ điều kiện, tình hình thực tế Quyền quyết định thuộc về giám đốc và phó giám đốc công ty
Người điều hành tất cả các hoạt động phân phối là trưởng phòng kinh doanh phụ trách marketing đồng thời cũng là người tham mưu cho ban giám đốc về các quyết định marketing của công ty Lực lượng nhân viên giám sát bán hàng, những người trực tiếp làm việc với thị trường, sâu sát với thị trường sẽ là những người chịu trách nhiệm triển khai các kế hoạch phân phối, theo dõi kiểm tra giám sát các đại lý ở từng khu vực thị trường Ngoài ra, nhân viên giám sát bán hàng phải có trách nhiệm thu thập các thông tin về thị trường như khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
… phối hợp với công ty để lên các phương án tiêu thụ sản phẩm, xây dựng kế hoạch sản xuất, đưa ra các chính sách kịp thời hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ,… theo đúng tình hình thực tế của thị trường đòi hỏi Những công việc thường ngày của một nhân viên giám sát bán như: tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn hàng, kiểm tra hợp đồng, kiểm tra hàng tồn kho, công nợ thanh toán, xác nhận đơn đặt hàng và theo dõi quá trình vận chuyển và giao hàng cho khách hàng, ngoài ra còn có khảo sát thị trường, tiếp xúc và mở rộng hệ thống khách hàng, thông tin về hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn mình phụ trách,…
Nói chung, việc quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty tập trung vào các vấn đề lớn như: thiết lập quan hệ với các thành viên, xây dựng chính sách khuyến khích các thành viên kênh, đánh giá hoạt động bán hàng, triển khai một số hoạt động hỗ trợ thành viên kênh tiêu thụ sản phẩm
Việc quản lý và điều hành hoạt động hàng ngày hệ thống kênh phân phối của công ty sẽ là phòng kinh doanh, đơn vị chịu trách nhiệm chính Tuy nhiên, phòng kinh doanh vẫn phải có nhiệm vụ phối hợp với các đơn vị khác như phòng kế toán tài vụ, nhà máy sản xuất, để đảm bảo cho hoạt động quản lý và điều hành diễn ra liên tục và hiệu quả Có trách nhiệm báo cáo với ban giám đốc định kì hàng tuần, hàng tháng về tình hình tiêu thụ sản phẩm, các vấn đề nảy sinh,… để kịp thời có các biện pháp giải quyết.
2.5.2.Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối
2.5.2.1.Quá trình tìm kiếm và tuyển chọn thành viên kênh
Như đã giới thiệu ở phần trên của bài, bắt đầu từ cuối năm 2009 công ty Thiên Hoàng đã tiến hành thay đổi cấu trúc hệ thống phân phối sản phẩm tại thị trường Hà Nội Và nếu như ở hệ thống kênh cũ, công ty chỉ làm việc với các tổng đại lý thì tại hệ thống kênh mới, công ty phải quan tâm hơn tới việc lựa chọn các đại lý bán hàng tại Hà Nội, mặc dù vẫn còn có tổng đại lý độc quyền tại thị trường này Đây là một sự thay đổi rõ rệt trong kiểu quản lý kênh của công ty Mặt khác, cần nhấn mạnh quá trình tìm kiếm và tuyển chọn thành viên kênh dưới đây là tìm kiếm và tuyển chọn các đại lý bán trực thuộc tổng đại lý Hà Nội, các đại lý bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng Còn tổng đại lý Hà Nội thì đã được lựa chọn và xây dựng theo cách riêng của công ty
Quá trình này gồm 3 bước cơ bản như trong lý thuyết:
Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn
Tiếp cận và thuyết phục họ tham gia vào kênh
2.5.2.1.1.Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Trong hệ thống kênh phân phối của công ty tại Hà Nội, thì tổng đại lý độc quyền mới được lựa chọn có trách nhiệm chính trong việc tổ chức hệ thống phân phối tới các đại lý bán hàng rồi tới tay người tiêu dùng Tuy nhiên, như đã nói, tổng đại lý này là những nhân viên của công ty tự bỏ vốn ra thành lập công ty TNHH, đóng vai trò là tổng đại lý tại thị trường Hà Nội Thế nên, công ty rất quan tâm và hỗ trợ tối đa cho hoạt động tìm kiếm các đại lý bán, tổ chức hệ thống phân phối hoàn chỉnh tại thị trường Hà Nội.
Theo như lý thuyết thì có thể tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng theo rất nhiều nguồn khác nhau như: Tổ chức bán hàng theo khu vực, nguồn thương mại, nhu cầu của người bán lại, khách hàng, quảng cáo, trưng bày thương mại, … tuy nhiên trong khoảng thời gan gấp rút triển khai hệ thống phân phối mới, công ty và tổng đại lý đã linh động dựa vào danh sách các đại lý đang bán sản phẩm tại thị trường Hà Nội trong những năm qua, và danh sách một số đại lý bán tiềm năng mà đội ngũ nhân viên kinh doanh tại thị trường Hà Nội đề xuất để lập ra danh sách các đại lý bán có khả năng được lựa chọn làm thành viên kênh của công ty
2.5.2.1.2.Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn
Theo lý thuyết, mỗi công ty thường phải tự xây dựng cho mình một bộ tiêu chuẩn cụ thể trong việc lựa chọn thành viên tham gia vào thành viên kênh Trên thực tế thì mỗi công ty sẽ phải căn cứ vào điều kiên hoàn cảnh cụ thể, tình hình kinh doanh, điều kiện vị thế của công ty,… để có các tiêu chuẩn riêng đánh giá lựa chọn thành viên kênh Với công ty Thiên Hoàng, là một công ty mới thành lập, không phải là công ty quá mạnh trên thị trường, nên hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh của công ty căn cứ vào một số chỉ tiêu cơ bản sau đây
Đại lý phải đang hoạt động trong lĩnh vực phân phối các vật liệu xây dựng
Khả năng tài chính và tín dụng của đại lý: đây là một tiêu chuẩn rất quan trọng trong việc lựa chọn làm đại lý bán của công ty Khả năng tài chính sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến qui mô của đại lý, qui mô đơn hàng và khả năng thanh toán của đại lý,… Tuy nhiên, trên thực tế công ty và tổng đại lý cũng phải linh động với tiêu chuẩn này, tuỳ vào điều kiện thị trường mà đưa ra chỉ tiêu tài chính và tín dụng cụ thể cho từng thành viên kênh
Mối quan hệ với công ty từ trước: công ty đánh giá cao các đại lý đã có bán sản phẩm của công ty từ trước, và hiệu quả bán hàng là tốt
Sức mạnh bán hàng: thước đo đánh giá ở đây là chất lượng bán hàng, số lượng nhân viên bán hàn g, khả năng trợ giúp kỹ thuật sản phẩm cho khách hàng,
Hoạt động bán hàng: tận dụng các số liệu về hoạt động bán hàng của các đại lý mà công ty đã có thể có từ trước, hoặc nhân viên thị trường thu thập,,, giúp công ty và tổng đại lý năm được số liệu về lượng bán của đại lý
Địa điểm thuận tiện để hướng tới các thị trường mục tiêu của công ty
Nói chung, hệ thống tiêu chuẩn của công ty là như vậy Tuy nhiên tại thời điểm đầu năm 2010, khi mà bắt đầu triển khai hệ thống phân phối mới tại Hà Nội, và cũng vì giai đoạn trước tình hình kinh doanh tại Hà Nội không được thuận lợi nên khi triển khai tìm kiếm đại lý, rất nhiều tiêu chuẩn đã bị bỏ qua, bởi mục đích chính của công ty là trước mắt phải ổn định hệ thống phân phối tại Hà Nội, thiết lập thêm càng đại lý mới để bao phủ thị trường
2.5.2.1.3.Tiếp cận và thuyết phục thành viên kênh
Sau 2 bước tìm kiếm và xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn, thì công việc phải thực hiện ở bước này khó khăn và vô cùng quan trọng Dòng sản phẩm gạch men Mikado tuy cũng đã xâm nhập thị trường được hơn 5 năm nhưng vẫn không phải là sản phẩm có thương hiệu và vị thế cao trên thị trường, đặc biệt là thị trường Hà Nội Để triển khai công việc ở bước này, công ty đã phải tổ chức một số lớp huấn luyện cho đội ngũ nhân viên bán hàng của tổng đại lý Điều thuận lợi là tổng đại lý có mối quan hệ rất đặc biệt với công ty cho nên đã đảm bảo công tác đào tạo Đối với các đại lý cũ(các đại lý đã và đang làm đại lý bán cho công ty ở hệ thống phân phối cũ) o Giữ nguyên các đại lý có kết quả bán hàng tốt, có mối quan hệ với công ty tốt Đây là những đại lý nòng cốt của hệ thống phân phối mới o Đối với các đại lý còn lại, tìm hiểu đánh giá nguyên nhân kết quả bán hàng không tốt, phân tích các yếu tố kinh doanh từ đó tìm ra nguyên nhân chính xác Đối với các đại lý gặp khó khăn trong công tác bán hàng nhưng lại có nguyện vọng gắn bó làm đại lý, có thể phát triển được thì giữ lại, tiến hành trợ giúp và thúc đẩy hoạt động bán o Đối với các đại lý không thích bán sản phẩm của công ty thì tìm cách thuyết phục Nếu không được thì loại bỏ luôn Đối với các đại lý mới, cần phải thuyết phục o Trên cơ sở thực tế thị trường, các nhân viên bán hàng của tổng đại lý có trách nhiệm mở rộng hệ thống phân phối, đàm phán với các chủ cửa hàng, thuyết phục họ chấp nhận làm đại lý bán hàng của công ty,…Các tiêu chí thuyết phục như là khả năng bán chạy của sản phẩm, mức hoa hồng cao, có sự hỗ trợ từ công ty,…
Các vấn đề còn tồn tại trong kênh phân phối của công ty
Sau khi đánh giá một cách tổng quan nhất về thực trạng hoạt động hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch men, cũng như căn cứ vào lý thuyết một hệ thống kênh phân phối được tổ chức chuẩn, bài bản, thì em đưa ra một vài vấn đề còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối cũng như trong cách tổ chức kênh như sau:
Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về marketing, định hướng hoạt động marketing chung của toàn doanh nghiệp đi theo một hướng thống nhất Hoặc chỉ cần bộ phận kinh doanh của công ty xác định rõ định hướng hoạt động của mình theo tư duy marketing Nhưng trên thực tế, bộ phận kinh doanh đơn thuần vẫn chỉ thực hiện các hoạt động kinh doanh và thực hiện một vài hoạt động bổ trợ mà thôi. Không có được định hướng rõ ràng đúng theo tư duy marketing
Cấu trúc kênh: mô hình phân phối mới của công ty mới được áp dụng tại Hà Nội thì về cơ bán là khá đơn giản, phù hợp với mặt hàng vật liệu xây dựng Tuy nhiên, công ty chưa thiết lập kênh phân phối trực tiếp tới khách hàng công nghiệp.
Hà Nội là một thị trường rất tiềm năng cho mảng khách hàng công nghiệp
Kiểu tổ chức kênh: cũng bởi vì thiếu sót ở bộ phận lãnh đạo công ty đã không có một định hướng marketing rõ ràng thế nên khi thiết lập hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch men, công ty chỉ dựa đơn thuần vào mục tiêu phân phối mà thôi Công ty chỉ cố gắng làm sao đẩy hàng đi càng nhanh càng tốt Thế nhưng hiện nay tình hình kinh doanh, cạnh tranh trên thị trường đã thay đổi rất nhiều, nếu chỉ xây dựng một kiểu tổ chức kênh phân phối thông thường thì rất khó để cạnh tranh được với các đối thủ khác trên thị trường Các thành viên kênh cần phải được nhận sự quan tâm sâu sát hơn nữa, hỗ trợ hơn nữa Bởi đây là thị trường Hà Nội, một thị trường trọng điểm và cũng hết sức đặc biệt.
Các chương trình, chính sách hỗ trợ cho các thành viên kênh chưa được chuẩn, cần phải được thiết kế lại, phù hợp hơn nữa với các thành viên kênh khác nhau, trong giai đoạn đang xây dựng và cơ cấu lại hệ thống kênh cần có thêm nhiều chương trình chính sách hấp dẫn hơn nữa.
Chính sách thanh toán của công ty tạo ra khá nhiều khó khăn cho hoạt động của các thành viên kênh, đặc biệt là trong giai đoạn đang xây dựng lại hệ thống phân phối mà áp dụng chính sách như hiện nay sẽ cản trở việc gia nhập hệ thống phân phối, không tạo được sự an tâm cho thành viên kênh.
Khả năng quản lý, điều hành của lực lượng giám sát bán còn chưa tốt Cần tăng cường khả năng phối hợp giữa các nhân viên giám sát bán và tổng đại lý khu vực Hà Nội để thực hiện tốt hơn công tác quản lý điều hành kênh phân phối mới,nhất là trong điều kiện cần phải thay đổi kiểu tổ chức truyền thống sang kiểu kênh liên kết dọc
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH MEN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG THIÊN HOÀNG
Cơ cấu tổ chức của công ty
Trong cơ cấu tổ chức của công ty cần phải có một bộ phận chuyên trách về marketing(do qui mô công ty chưa lớn nên chưa cần phải có một phòng riêng) Bộ phận này sẽ nằm trong cơ cấu của phòng kinh doanh, có quyền hạn tương đương với bộ phận kinh doanh Bộ phận marketing sẽ có trách nhiệm tham mưu, đề xuất cho ban lãnh đạo công ty những chương trình marketing cho doanh nghiệp, là đơn vị phối hợp với bộ phận kinh doanh triển khai hoạt động.
Với việc trong công ty có thêm bộ phận marketing thực sự sẽ góp phần thúc đẩy các hoạt động kinh doanh đi theo hướng tích cực và bền vững hơn Các chương trình quảng bá khuếch trương thương hiệu sẽ được thực hiện bài bản, hợp lý và phối hợp được với hoạt động kinh doanh chung của công ty Để vừa đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh đồng thời xây dựng được thương hiệu của công ty ngày càng tốt hơn Các kế hoạch kinh doanh, cách thức kinh doanh sẽ được thực hiện bài bản theo trình tự của hoạt động marketing, tạo cơ sở vững chắc cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty sau này, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm gạch men và của cả công ty trên thị trường.
Mục tiêu phân phối của công ty
Năm 2010 là năm bản lề của công ty trong việc thực hiện triển khai hoạt động kinh doanh tại công ty, là năm công ty chuyển đổi mô hình cấu trúc kênh phân phối Chính vì vậy em đề xuất công ty nên thực hiện một vài mục tiêu phân phối sau:
Tích cực triển khai việc tìm kiếm và hoàn thiện hệ thống các đại lý phân phối tại thị trường Hà Nội
Đảm bảo thời gian cung cấp hàng hoá; cung cấp đúng thời gian, đúng số lượng, chủng loại theo hợp đồng đã kí với khách hàng.
Duy trì lượng hàng tồn kho hợp lý để đề phòng trường hợp thị trường có những biến động bất ngờ
Cải thiện và xây dựng lại kiểu tổ chức kênh, nâng cao khả năng hợp tác với tất cả các thành viên của hệ thống kênh
Xây dựng lại cách tiếp cận đối với thị trường khách hàng công nghiệp
Tăng mức doanh số bán tại thị trường Hà Nội lên 30%
Hoàn thiện cấu trúc và kiểu tổ chức kênh phân phối của công ty với dòng sản phẩm gạch men Mikado
Cấu trúc kênh mới của công ty tại thị trường Hà Nội khá đơn giản, để đánh giá tính hiệu quả của hệ thống cần một thời gian nữa Tuy nhiên, trong cấu trúc kênh này không đề cập đến một đối tượng khách hàng quan trọng là các khách hàng công nghiệp Công ty cần chỉ rõ để tiếp cận đối tượng kênh này thì dùng kiểu kênh nào.
Em đề xuất một kênh trực tiếp từ công ty hoặc tổng đại lý tới khách hàng công nghiệp Ngoài ra, tại thị trường Hà Nội cần xây dựng một cửa hàng bán và trưng bày sản phẩm của công ty Thiên Hoàng, bao gồm các loại gạch men thương hiệu Mikado và các sản phẩm khác.
Như vậy, cấu trúc kênh mới của công ty sẽ có thêm 2 thành phần là cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm và đối tượng khách hàng công nghiệp Theo đó, cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm của công ty nhiệm vụ chính chỉ là quảng bá hình ảnh của công ty tới công chúng, chịu trách nhiệm triển khai tổ chức các chương trình hội chợ triển lãm mà công ty tham dự Quản lý trực tiếp cửa hàng sẽ là bộ phận marketing Đối với khách hàng công nghiệp, với hệ thống kênh phân phối cũ thì công ty chỉ tìm kiếm đơn hàng còn chịu trách nhiệm thực hiện đơn hàng là các tổng đại lý Tuy nhiên, với mô hình phân phối mới này, bộ phận trực tiếp làm việc đàm phán thương thảo hợp đồng với khách hàng công nghiệp là nhân viên kinh doanh của công ty Còn lại giữ nguyên hiện trạng của hệ thống kênh phân phối mới.
Sự cải tiến hay thay đổi rõ rệt thì cần phải đợi đánh giá một cách cụ thể nhất hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh hiện mới đưa vào áp dụng.
Nhìn vào cấu trúc kênh hiện nay, cấu trúc kênh đề xuất và cấu trúc kênh áp dụng từ trước năm 2010, ta nhận thấy về cơ bản không có sự thay đổi rõ rệt, chỉ là thu gọn hay sắp xếp khác nhau mà thôi Vì về bản chất, gạch men là một sản phẩm công nghiệp, khách hàng có cả khách hàng công nghiệp và khách hàng cá nhân, nhưng đặc điểm chung vẫn là sản phẩm vật liệu xây dựng hoàn thiện, có tỷ trọng khối lượng trên giá trị sản phẩm rất lớn, nên cấu trúc kênh phổ biến và hiệu quả nhất vẫn là kiểu kênh ngắn, kênh 3 cấp hoặc kênh trực tiếp Sự khác biệt cơ bản ở đây cần nhấn mạnh là kiểu tổ chức kênh
Trong phần trước, em đã đề xuất công ty cần có bộ phận chuyên trách marketing Bộ phận marketing này sẽ phải đề xuất ban giám đốc công ty thay đổi cách làm cũ với kênh phân phối hiện có của công ty Tuy nhiên, do nguồn lực công ty còn hạn chế nên việc ngay lập tức chuyển sang kiểu tổ chức kênh hiện đại là kênh liên kết dọc thì cũng rất khó khăn, chính vì vậy bộ phận marketing cần đề xuất một lộ trình để tổ chức kiểu kênh hiện nay sang kiểu kênh liên kết dọc, có thể là VMS tập đoàn Về cơ bản hiện nay, một số hoạt động của công ty cũng thể hiện một phần nào đó của kiểu kênh liên kết dọc như sự hỗ trợ hoạt động bán hàng, thưởng phạt,… tuy nhiên, đó chỉ là một phần rất nhỏ của kiểu tổ chức kênh hiện đại VMS được quản lý, mà Thiên Hoàng là thành viên kênh mạnh nhất, thống nhất tất cả các hoạt động của kênh, liên kết các thành viên kênh lại với nhau,…
Trên cơ sở phát huy những gì mà công ty đang có, em đề xuất một số công việc cần phải thực hiện như sau:
Đầu tư mạnh mẽ hơn nữa cho nhãn hiệu gạch men Mikado, để sản phẩm gạch men có một vị thế vững chắc trên thị trường Xây dựng thương hiệu với chính các thành viên kênh của để họ hiểu được lợi thế khi gia nhập vào hệ thống kênh phân phối của công ty.
Quản lý sâu sát hơn nữa tới hoạt động của các thành viên kênh, không chỉ là tổng đại lý như trước.
Tổ chức các hội nghị khách hàng khu vực Hà Nội, để nắm bắt nhu cầu nguyện vọng của các đại lý, đồng thời thông báo cho thành viên kênh những chiến lược phát triển của công ty, quyền lợi của thành viên kênh, cam kết gắn bó lợi ích của các thành viên kênh lại với nhau
Thay đổi cung cách quản lý đối với hệ thống kênh, các thành viên kênh phải là những đối tác quan trọng của công ty, hợp tác chặt chẽ để tất cả cùng phát triển.
Thay đổi tư duy về quản lý kênh của nhân viên công ty, tránh đi vào những nếp suy nghĩ cũ, gây thiệt hại cho lợi ích của không chỉ thành viên kênh mà của cả công ty.
Giải pháp cho vấn đề quản lý hoạt động kênh phân phối
3.4.1.Xây dựng hệ thống thông tin liên lạc
Dòng chảy thông tin luôn là mạch máu của bất kì hệ thống kênh phân phối nào. Trên cơ sở chuyển sang kiểu tổ chức kênh mới, công ty cần xây dựng lại hệ thống thông tin nội bộ, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý kênh phân phối
Hệ thống thông tin bao gồm bộ phận xử lý thông tin, bộ phận thu thập thông tin. Qua dòng thông tìn hai chiều giữa công ty với các đại lý, giữa các đại lý với nhau, giữa công ty với khách hàng, công ty Thiên Hoàng sẽ xây dựng được một hệ cơ sở dữ liệu tổng hợp về toàn bộ hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch men Khách hàng sẽ được giải đáp mọi thắc mắc về thông tin sản phẩm, giá bán, các chương trình khuyến mãi, chế độ bảo hành,…từ trực tiếp đại lý hoặc công ty CÔng ty cũng sẽ có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của mình. Đồng thời, thông qua hệ thống thông tin nội bộ, tất cả thành viên kênh có thể đề xuất các vấn đề khó khăn gặp phải, cung cấp nhanh chóng thông tin về sản lượng bán, về tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh, cho công ty một cách nhanh chóng để công ty đưa ra câc giải pháp kịp thời.
Với tất cả thông tin thu thập đươc, công ty xây dựng được một hệ thống dữ liệu chờ xử lý Bộ phận xử lý thông tin của công ty có trách nhiệm đánh giá phân tích thông tin, báo cảo lãnh đạo công ty hoặc trực tiếp giải đáp thắc mắc cho khách hàng.
Hệ thống thông tin nội bộ sẽ thúc đẩy mối quan hệ mật thiết giữa công ty với tất cả các thành viên kênh, từ đó tạo dựng lòng tin, sự hợp tác giữa các thành viên kênh
Công ty cần xây dựng cải tiến hệ thống công nghệ thông tin, tăng tỷ lệ ứng dụng công nghệ thông tin vào trong quản lý Xây dựng website trực tuyến của công ty, cung cấp đầy đủ và chi tiết tất cả các thông tin về sản phẩm Ngoài ra, hỗ trợ các thành viên kênh trong việc ứng dụng công nghệ thông tin vào trong hoạt động kinh doanh.
3.4.2.Tăng cường sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Để đảm bảo tất cả các thành viên kênh gắn bó và có trách nhiệm hơn với công ty, cần phải xây dựng hợp đồng đại lý chặt chẽ hơn Cần qui định về mức phạt cụ thể với các hành vi: bán phá giá, cạnh tranh không lành mạnh Mức phạt đối với hành vi nhẹ có thể là cảnh cáo, cắt thưởng Hành vi nặng là phạt tiền, ngừng cung cấp hàng hoặc chấm dứt hợp đồng với các đại lý này.
Có qui định mức doanh số tối thiểu, nhưng phải linh hoạt áp dụng với từng thời điểm để tạo động lực thúc đẩy hoạt động của các đại lý Qui định mức tối thiểu của một đơn hàng để đảm bảo hiệu quả vận chuyển hàng hoá.
Qui định tỷ lệ hàng tồn kho, nhưng phải căn cứ vào tình hình thị trường và dự báo của công ty.
3.4.3 Nâng cao hoạt động hỗ trợ thúc đẩy thành viên kênh hoạt động
Nhằm mục đích động viên khuyến khích các thành viên kênh nỗ lực hơn trong việc bán hàng Công ty đã có rất nhiều chính sách giành cho các đại lý như: thưởng doanh số theo % số lượng sản phẩm bán ra, thưởng chiết khấu bán sản phẩm, tặng quà,…Các hình thức trên được hầu hết các doanh nghiệp trên thị trường áp dụng, không có gì nổi trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Chương trình trên có ưu điểm là khuyến khích thành viên nỗ lực bán hàng nhưng cũng sẽ tạo nên các hành vi cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý Chính vì vậy công ty có thể tham khảo chương trình khuyến mãi sau:
Xây dựng các tiêu chí để làm căn cứ xác định mức thưởng cụ thể cho thành viên kênh:
Doanh số bán: dựa theo mức doanh số cụ thể của tất cả các đại lý mà công ty tổng hợp được
Mức độ bao phủ thị trường: khả năng bao phủ thị trường của các thành viên kênh ở khu vực họ phụ trách
Dự trữ hàng tồn kho: khả năng đảm bảo lượng dự trữ hàng tồn kho theo đề xuất của công ty
Mức độ hợp tác: mức độ thường xuyên cung cấp thông tin cho công ty về doanh số, tình hình thị trường, thông tin khách hàng, thông tin về đối thủ cạnh tranh
Quảng bá thương hiệu công ty: giới thiệu sản phẩm mới của công ty, giữ gìn thương hiệu của công ty, có đóng góp trong việc giới thiệu hình ảnh của công ty tới khách hàng
Xác định trọng số giành cho từng tiêu chí Chẳng hạn:
Lượng dự trữ hàng tồn kho: 2
Với mỗi một tiêu chí, ta lại chia thang điểm là 100
Tổng kết lại tổng số điểm của các thành viên kênh bằng cách nhân điểm của từng tiêu chí với trọng số của từng tiêu chí và tổng kết Thành viên kênh nào được nhiều điểm nhất sẽ có mức thưởng lớn nhất Ưu điểm của phương pháp này là đánh giá một cách tổng hợp về tình hình hoạt động của thành viên kênh Tuy nhiên đòi hỏi đội ngũ nhân viên thị trường phải có sự đánh giá chính xác và khách quan về từng thành viên kênh.
Phương pháp này thường được áp dụng để đánh giá một cách tổng quát nhất về tất cả các thành viên kênh và được sử dụng vào dịp cuối năm
3.4.5 Nâng cao năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên quản lý kênh phân phối
Những đề xuất được đưa ra ở phía trên chỉ là những chính sách, biện pháp của ban lãnh đạo công ty Còn thực hiện là ở chính đội ngũ nhân viên quản lý kênh phân phối của công ty Gồm ban lãnh đạo phòng kinh doanh, bộ phận marketing, giám sát kênh phân phối và nhân viên bán hàng Để thực hiện tốt những đề xuất trên, cần phải nâng cao năng lực làm việc của đội ngũ này.
Thường xuyên tổ chức các lớp huấn luyện, đào tạo kiến thức cơ bản về bán hàng, quản trị kinh doanh, marketing, nghệ thuật giao tiếp trong kinh doanh cho đội ngũ nhân viên phòng kinh doanh, của tổng đại lý và hỗ trợ cho cả các đại lý phân phối.
Sắp xếp nhân sự hợp lý, bổ sung thêm nguồn nhân lực cho kênh bán hàng trực tiếp cho các khách hàng công nghiệp, nâng cao doanh số bán hàng của kênh này Có thể tuyển thêm nhân viên mới nhưng nên tuyển từ chính những nhân viên thị trường của công ty đang có, những người có kinh nghiệm làm việc, am hiểu thị trường và có năng lực Bởi kênh trực tiếp phân phối cho khách hàng công nghiệp cần phải có những người thực sự có tài năng và kinh nghiệm nhằm đạt hiệu quả cao Bước đầu tăng cường thiết lập mối quan hệ với khách hàng công nghiệp.
