(Luận văn) phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần chứng khoán thăng long

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ng hi KHOA SAU ĐẠI HỌC o0o ep w n lo ad NGUYỄN ĐỨC THẮNG ju y th yi pl al n ua PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI n va CƠNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHỐN THĂNG LONG ll fu oi m at nh z Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh z jm ht vb k LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ om l.c gm n a Lu Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Văn Hóa n va y te re ac th TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2008   ng hi ep Danh mục từ viết tắt: w : Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long UBCKNN : Ủy ban chứng khốn Nhà nước VHDN : Văn hóa doanh nghiệp n TSC lo ad ju y th : Mergers and Acquỉsitions (Mua bán – Sáp nhập) yi M&A pl : Cổ phần hóa MB : Ngân hàng TMCP Quân Đội n ua al CPH n va ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re ac th     i ng hi ep Danh mục bảng biểu hình ảnh: Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Cơng ty cổ phần chứng khốn Thăng Long………… 24 w n lo Hình 2.2: Kết kinh doanh từ năm 2000 – 2007 …………………………… 27 ad ju   y th Hình 2.3: Biến động nhân viên năm 2006 – 2007……………………………… 30 yi pl   n n va   ua al   ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re ii ac th     ng hi LỜI CAM ĐOAN ep w Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu tơi, có hỗ trợ từ Thầy hướng dẫn Các nội dung nghiên cứu kết đề tài trung thực chưa cơng bố cơng trình n lo ad y th ju Tp.HCM, ngày 15 tháng 10 năm 2008 yi Tác giả pl n ua al n va ll fu oi m Nguyễn Đức Thắng at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re ac th     LỜI CẢM ƠN ng hi ep Trước tiên Tơi xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Văn Hóa tận tình bảo, đóng góp, hướng dẫn động viên Tơi suốt q trình thực luận văn tốt nghiệp w n lo ad Tôi cảm ơn đồng nghiệp Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long động viên phối hợp để Tơi hồn thành đề tài ju y th yi pl Nguyễn Đức Thắng n ua al n va ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re ac th   MỤC LỤC ng hi ep Danh mục từ viết tắt…………….……………………………………………i Danh mục bảng biểu, hình ảnh……………………………………………….ii w n lo PHẦN MỞ ĐẦU ad CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP y th ju 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm Văn hoá doanh nghiệp: 1.1.2 Các đặc trưng văn hóa doanh nghiệp 1.1.3 Các đặc tính văn hóa doanh nghiệp 1.1.4 Những hình thức văn hóa doanh nghiệp 1.1.5 Vai trị văn hố doanh nghiệp: 1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp: 12 1.1.7 Các yếu tố để xem xét văn hóa doanh nghiệp 14 1.1.8 Mục tiêu việc xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp 17 1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆP VỀ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HĨA TẠI TẬP ĐỒN FPT VIỆT NAM 19 yi pl n ua al n va fu ll KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: 21 m oi CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VIỆC XÂY DỰNG VHDN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG .22 at nh z 2.1 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHỐN THĂNG LONG TỪ NĂM 2000 ĐẾN NAY 22 2.1.1 Giới thiệu Cơng ty cổ phần chứng khốn Thăng Long: 22 2.1.2 Lịch sử hình thành: 23 2.1.3 Tổ chức máy, chức nhiệm vụ 24 2.1.4 Đánh giá kết hoạt động kinh doanh từ năm 2000 đến 27 2.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG ĐẾN NĂM 2015 28 2.2.1 Mục tiêu tổng quát 28 2.2.2 Các mục tiêu cụ thể 29 2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VHDN HIỆN TẠI CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHỐN THĂNG LONG 30 2.3.1 Các biểu văn hóa TSC: 31 2.3.2 Mơ hình văn hóa TSC: 33 2.3.3 Các tồn văn hóa TSC 34 z k jm ht vb om l.c gm a Lu n 2.3.3.1 Chia sẻ thông tin: 34 2.3.3.2 Sự chưa đồng hệ thống 34 2.3.3.3 Sự chưa hợp lý cấu tổ chức 35 2.3.3.4 Công tác tuyên truyền, xây dựng niềm tin công ty 35 n va y te re KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: 36 ac th ng CHƯƠNG 3: PHÁT TRIỂN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY CHỨNG KHỐN THĂNG LONG .37 hi 3.1 ĐỀ XUẤT MƠ HÌNH VĂN HĨA DOANH NGHIỆP CHO TSC 37 3.2 KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁT NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TSC 37 3.2.1 Các yếu tố tác động đến đổi hay phát triển văn hóa doanh nghiệp 37 3.2.2 Lựa chọn mơ hình phát triển văn hóa: 39 ep w n lo 3.2.2.1 Mơ hình “trên xuống”: tất lãnh đạo 39 3.2.2.2 Mô hình xây dựng lực: 40 3.2.2.3 Mơ hình chiến lược: triển khai bước 42 ad 3.2.3 Xây dựng mơ hình quản lý chất lượng theo ISO 43 3.2.4 Ln hồn thiện mặt hoạt động: 44 ju y th 3.2.4.1 Đặt định hướng tầm nhìn mang tính chiến lược: 44 3.2.4.2 Xây dựng triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp: 46 3.2.4.3 Sáng tạo logo, hiệu, màu sắc chủ đạo: 47 3.2.4.4 Đồng phục cho nhân viên: 48 3.2.4.5 Xây dựng cấu tổ chức: 48 3.2.4.6 Xây dựng hệ thống văn quản lý cho doanh nghiệp: 52 3.2.4.7 Xây dựng chế khen thuởng kỷ luật 52 yi pl al ua 3.3 KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP TRÊN 53 3.3.1 Áp dụng hệ thống phương pháp quản lý: 53 n 3.3.1.1 Kế hoạch hóa: 53 3.3.1.2 Tiêu chuẩn hóa: 53 3.3.1.3 Tổ chức: 54 3.3.1.4 Điều khiển: 54 3.3.1.5 Đo lường: 54 3.3.1.6 Kiểm tra: 54 n va ll fu m 3.3.2 Sử dụng hệ thống biện pháp quản lý 55 oi at nh 3.3.2.1 Sử dụng biện pháp đảm bảo- khuyến khích kinh tế tinh thần 55 3.3.2.2 Sử dụng biện pháp tổ chức thực đồng bộ, toàn diện dựa vào sở pháp lý 56 3.3.2.3 Sử dụng biện pháp giáo dục tư tưởng: 56 3.3.2.4 Sử dụng biện pháp đào tạo- huấn luyện 57 3.3.2.5 Các cách thức khác 58 z z vb KẾT LUẬN 61 k jm ht TÀI LIỆU THAM KHẢO .62 om l.c gm n a Lu n va y te re ac th PHẦN MỞ ĐẦU ng hi Lý chọn đề tài: ep Thời gian gần thấy xuất nhiều doanh nghiệp kêu gọi việc w xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) hay tuyên bố xây dựng thành n lo công VHDN, mang lại hài lòng cho khách hàng người lao động Tuy nhiên, ad doanh nghiệp tồn văn hóa riêng mình, văn hóa y th phù hợp hay hỗ trợ cho họat động doanh nghiệp chưa cần phải ju yi xem lại VHDN phụ thuộc nhiều vào người chủ doanh nghiệp, việc hiểu chưa pl al hểt VHDN việc triển khai khó Phần lớn doanh nghiệp n ua Việt Nam hịên ý thực vỏ ngồi, phần vật chất va văn hóa xây dựng đồng phục, logo, hiệu, trụ sở,… phần hồn n văn hóa giá trị, thừa nhận, hiểu sâu sát sứ mạng tồn doanh fu ll nghiệp chưa trọng Rất nhiều nhân viên công ty m oi lịch sử hình thành doanh nghiệp mình, khơng biết sứ mạng tồn nh at doanh nghiệp, cách hành xử phịng ban, nơi khác họ z mặc đồng phục giống nhau, thuộc quy định công ty, thuộc slogan công z ht vb ty, Những biểu thiết sót xây dựng VHDN, chưa xây dựng k jm văn hóa mạnh biến văn hóa thành lợi cạnh tranh thương trường gm Từ học trường ĐHKT Tp.HCM thực tiễn hoạt động Công ty chứng khốn Thăng Long tơi nhận thấy việc phải làm rõ VHDN l.c om để từ có biện pháp hành động trình xây dựng văn hóa a Lu cơng ty Do tơi chọn đề tài “Phát triển văn hóa doanh nghiệp Cơng ty cổ n phần chứng khốn Thăng Long” làm luận văn tốt nghiệp, với mong muốn góp va phần nhỏ q trình xây dựng VHDN Cơng ty cổ phần chứng khoán n y ac th Mục đích nghiên cứu đề tài: te re Thăng Long trở thành lợi cạnh tranh thương trường Xây dựng văn hóa trình lâu dài, phải truyền cảm hứng ng thấm vào máu tất thành viên công ty Trong phạm vi ngắn đề hi ep tài tập trung làm rõ VHDN, tầm quan trọng, yếu tố cấu thành giải pháp để đặt móng việc xây dựng văn hóa Cơng ty cổ phần w chứng khốn Thăng Long trở thành lợi cạnh tranh, nét riêng n lo ad cộng đồng doanh nghiệp ngành tài ju y th Đối tượng phạm vi nghiên cứu đề tài: yi Đối tượng nghiên cứu đề tài cán công nhân viên Cơng ty cổ phần pl ua al chứng khốn Thăng Long n Phương pháp nghiên cứu đề tài: va n Đề tài sử dụng sở lý thuyết văn hóa VHDN nói chung để tìm ll fu đặc điểm, yếu tố chi phối trình xây dựng phát triển m oi VHDN Xác định hoạt động thực tế xây dựng phát triển VHDN Công at nh ty cổ phần chứng khoán Thăng Long năm qua từ tìm vấn đề z cần phải thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp với định hướng chiến lược công ty z ht vb Kết đề tài: jm Đề tài đưa giải pháp có sở khoa học thực tiễn k xây dựng phát triển VHDN để biến VHDN thành lợi cạnh tranh gm TSC l.c om Kết cấu luận văn: ac Long th Chương 3: Phát triển VHDN Cơng ty cổ phần chứng khốn Thăng y VHDN Cơng ty cổ phần chứng khốn Thăng Long te re Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh việc xây dựng n va Chương 1: Cơ sở lý luận văn hóa doanh nghiệp n a Lu Ngoài phần mở đầu kết luận nội dung luận văn gồm chương: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ng hi 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ep 1.1.1 Khái niệm Văn hoá doanh nghiệp: w Toàn giá trị tinh thần mà DN tạo trình SXKD tác n lo động tới tình cảm, lý trí hành vi thành viên phát triển bền ad vững DN VHDN gắn với đặc điểm dân tộc, giai đoạn phát y th ju triển doanh nhân, người lao động, đó, phong phú, đa yi dạng Song VHDN vơ hình, khó nhận biết mà hữu hình, thể pl ua al rõ cách vật chất, hành vi kinh doanh giao tiếp công nhân, cán DN, mà hàng hoá dịch vụ DN, từ mẫu mã, n n va kiểu dáng đến nội dung chất lượng VHDN sở toàn chủ trương, ll fu biện pháp cụ thể SXKD DN, chi phối kết SXKD DN oi m Những thành cơng doanh nghiệp có bền vững hay không nhờ vào nh VHDN đặc trưng Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh sức at mạnh VHDN bám sâu vào nhân viên, làm nên khác biệt z z doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt thể tài vb jm ht sản vơ hình như: trung thành nhân viên, bầu khơng khí doanh nghiệp gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi khơng cịn đất để tồn xố bỏ k gm lề mề trình thảo luận định quản lý, tin tưởng nhân l.c viên vào định sách doanh nghiệp, tinh thần đồng đội om công việc doanh nghiệp a Lu Nền VHDN mang lại lợi cạnh tranh vô quan trọng Thiếu vốn n doanh nghiệp vay, thiếu nhân lực bổ sung thơng qua đường ac cạnh tranh th viên doanh nghiệp Khi đó, VHDN làm nên khác biệt lợi y chước hay mua cống hiến, lòng tận tụy trung thành nhân te re tranh bắt chước mua tất thứ hữu lại bắt n va tuyển dụng, thiếu thị trường bước mở rộng thêm, đối thủ cạnh 3.2.4.4 Đồng phục cho nhân viên: ng Theo quan điểm nhà nghiên cứu quản lý việc nghiên cứu hi ep thống mẫu đồng phục quần áo cho chức danh có giao dịch viên việc làm cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quản lý lao động tạo w tác phong đại văn minh cán công nhân viên giao dịch với khách n lo hàng, làm bật văn hoá doanh nghiệp ad y th Hiện TSC năm thay đồng phục lần thường năm sau khác ju năm trước Điều tốn việc chọn thiết kế, đơn vị cung yi pl cấp mà không để lại ấn tượng dấu ấn khách hàng Do TSC cần al ua thống mầu chủ đạo có liên quan đến lơgơ mầu xanh để thiết n kế đồng phục cho đồng với thiết kế văn phịng biểu mẫu khác va n cơng ty Tại Việt Nam, Tập đoàn Mai Linh xem doanh nghiệp fu ll tạo hình ảnh thống xuyên suốt mảng họat động Khách m oi hàng dễ dàng nhận mầu xanh cà vạt nhân viên Mai Linh hay lô gô at nh hình ảnh trụ sở, mẫu biểu công ty, không bị lẫn với doanh nghiệp z z vb ht 3.2.4.5 Xây dựng cấu tổ chức: k jm Có can thiệp hướng vào phận DN, công việc cấu tổ gm chức Hoàn thiện cấu tổ chức phù hợp với định hướng giá trị, nhiệm vụ DN Trong thực tế, có khơng trường hợp người ta đưa tuyên bố nhiệm vụ l.c om tổ chức lại không đầu tư thích đáng cho việc rà sốt lại cấu tổ a Lu chức, dịng chảy cơng việc Hệ xảy mục tiêu không đạt được, có n xung đột “văn hố tán thành” “văn hố thực tế” Khi DN có 48 ac vào cấp thường có tổ chức Điều cịn có ý nghĩa th tất cấp vào việc xây dựng văn này, khắc phục tính thụ động trơng chờ y rõ ràng, thực tế khả thi Hơn nữa, phải lôi kéo tham gia nhân viên te re cần xây dựng lại văn quy định tổ chức Các văn phải n va mở rộng, thay đổi nhiệm vụ định hướng lại giá trị tổ chức giới hạn thói quen “ tự điều chỉnh” cá nhân vào khuôn khổ chung tổ ng chức hi ep Xét mặt khái niệm, tổ chức cơng ty việc bố trí, xếp người cơng ty vào vai trị, cơng việc cụ thể Nói cách khác, tổ chức w n tổng thể trách nhiệm hay vai trò phân chia cho nhiều người khác lo ad nhằm đạt mục tiêu nhiệm vụ chung y th Cơ cấu tổ chức cơng ty phải gồm có cấp độ sau: ju Cấp độ cấu vĩ mơ: cách xếp, tổ chức vị trí, vai trò cá yi - pl Cấp độ vi mô: cách qui định quyền hạn, trách nhiệm vị trí mà n - ua al nhân công ty va n cá nhân công ty nắm giữ fu Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành tổ chức, trình quản lý ll - m oi phát triển công ty, hệ thống văn hố cơng ty hệ thống quản lý nh at hoạt động công ty Công ty khơng thực có hiệu chức z cấp cấu khơng thiết lập cách mức để z ht vb hỗ trợ cho hoạt động công ty l.c gm Các hình thức cấu tổ chức cơng ty: k ty ta cần phải xem xét cấp độ cấu jm Ngoài ra, đánh giá hoạt động công ty thành lập công om + Cơ cấu tổ chức chức năng: Trong cấu này, vai trò vị trí a Lu bố trí theo chức nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ chung Quản lý n phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing có nhiệm vụ báo ac 49 th doanh nghiệp có quy mơ nhỏ chưa phân định thành nhiều chức y Dạng biến thể cấu chức cấu tiền chức thường thấy te re ty người chịu trách nhiệm cuối kết hoạt động công ty n va cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp hoạt động công riêng rẽ Trong cấu tiền chức năng, người đảm nhiều chức ng khác hi ep Lợi ích cấu chức năng: Có chun mơn hố sâu sắc hơn, cho phép thành viên tập trung vào chuyên môn họ Tạo điều kiện tuyển w n dụng nhân viên với kỹ phù hợp với phận chức lo ad Nhược điểm: Khơng có hiệu cơng ty có quy mơ lớn Khi hoạt y th động công ty tăng qui mô, số lượng sản phẩm tăng tập trung ju yi người quản lý lĩnh vực chuyên môn bị dàn mỏng, pl n ua sản phẩm al làm giảm mối quan tâm tới phân đoạn sản phẩm cụ thể nhóm khách hàng n va + Cơ cấu tổ chức phòng ban: Cơ cấu phịng ban cấu nhóm sản ll fu phẩm khách hàng có mối liên hệ với thành phòng ban Các phòng oi m ban phân chia tập trung vào phân đoạn thị trường khách hàng nh định chịu trách nhiệm sản xuất quảng cáo, xúc tiến kinh doanh nhóm at khách hàng Đồng thời, cơng việc chung phịng ban phân bổ z z tài chính, vấn đề liên quan đến luật pháp, cơng việc hành thực vb jm ht cấp công ty k Lợi ích: Tập trung vào phân đoạn thị trường sản phẩm cụ thể gm Nhược điểm: chức bị lặp lại phòng ban khác địi hỏi phải om l.c có hợp tác phịng ban Chính thế, cơng ty phải tuyển dụng giám đốc có lực thực để vừa biết cách lãnh đạo công ty lại vừa biết hồ n a Lu vào máy lãnh đạo chung tồn cơng ty n va + Cơ cấu tổ chức ma trận: Cơ cấu ma trận phối hợp cấu chức y Lợi ích: cho phép tập trung vào khách hàng sản phẩm, đồng thời cho te re cấu phịng ban th ac phép có chun sâu vào chức 50 Nhược điểm: địi hỏi có hợp tác cao độ cấu hoạt động có hiệu ng Bí để điều hành hoạt động cấu ma trận thường xuyên tổ chức hi ep họp để xem xét lại tình trạng cơng việc giải bất đồng nảy sinh nhân viên phải chịu trách nhiệm công việc trước nhiều người w quản lý n lo ad Cơ cấu ma trận có nhiều ưu điểm song việc triển khai thực tế lại ju y th địi hỏi phải có hợp tác trao đổi thơng tin nhiều Vì vậy, để áp dụng yi cấu ma trận cho có hiệu quả, cơng ty phải đầu tư tiền bạc thời gian để đào pl tạo đội ngũ lãnh đạo nhân viên phát triển kỹ cần thiết al n ua Đối với TSC công ty chứng khoán thực đầy đủ nghiệp vụ va thị trường phối hợp liên quan nghiệp vụ chặt chẽ Do vậy, n để hoạt động hiệu TSC cần thực chế tổ chức theo ma trận cụ thể fu ll hóa phối hợp phịng ban quy trình quy chế nhóm dự oi m án nh at + Tiêu chuẩn đánh giá thiết lập cấu tổ chức công ty: z z Mức độ hỗ trợ cấu mục tiêu chiến lược công ty Mức độ vb jm ht tạo giá trị chức chức cần thiết để hỗ trợ tốt k cho mục tiêu công ty Mức độ hỗ trợ cho việc đạt mục tiêu vị gm trí, vai trị định Các vị trí cơng việc có đủ quyền hạn thực thi nhiệmvụ l.c cách có hiệu hay khơng? Mối quan hệ người có nghĩa vụ báo cáo om người báo cáo có xác lập rõ ràng? Mức độ việc kiểm soát số cấp a Lu độ cần có cơng ty để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt mục tiêu n cách có hiệu Các thành viên ban lãnh đạo tổ kỹ thuật y ac th hỗ trợ cần có để tổ chức thực chức đạt hiệu cao te re phối hợp hoạt động phòng ban phận chức Các hệ thống n va nhân viên có đủ lực kỹ để hồn thành vai trị giao? Mức độ 51 3.2.4.6 Xây dựng hệ thống văn quản lý cho doanh nghiệp: ng Xây dựng hệ thống văn thể mối quan hệ pháp lý, quan hệ hi ep quản lý quan hệ lao động nội doanh nghiệp quan hệ doanh nghiệp với doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân khác Văn nội doanh nghiệp w gồm có loại sau: Điều lệ doanh nghiệp; Thoả ước lao động tập thể; n lo Nội qui lao động; Qui chế hoạt động Hội đồng thành viên, Đại Hội đồng cổ ad y th đông, Hội đồng quản trị; Qui chế hoạt động ban điều hành; Qui chế tài ju doanh nghiệp, yi pl Một doanh nghiệp khơng thể hoạt động có trật tự, chun nghiệp hiệu al ua khơng có hệ thống văn nội Một số văn nội nội n quy lao động, thoả ước lao động tập thể phải đăng ký với quan nhà nước va n có thẩm quyền lao động Doanh nghiệp chủ thể độc lập cấu thành fu ll nhiều người diễn trình quản lý điều hành, trình thuê m oi mướn sử dụng lao động, trình giao dịch kinh doanh với đối tác, khách hàng at nh với quan hữu quan Để tổ chức (có từ hai người trở lên) hoạt động z có trật tự theo mơ hình phải có qui định chung cho hoạt động Đối z vb với doanh nghiệp có quy mơ, tổ chức lớn việc quản lý trực tiếp khơng jm ht cịn hiệu mà quản lý theo chức phân cấp phản ánh văn k áp dụng Các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn qui trình hoạt động gm thể dạng văn hình thức luật định điều lệ, om l.c thoả ước lao động tập thể, nội qui lao động, qui chế ban hành kèm theo nội qui vv….Văn nội giống “Luật” doanh nghiệp làm a Lu cho định người quản lý điều hành, cho hoạt động n diễn công ty ac 52 th Việc khen thưởng TSC thời gian qua dừng lại việc đánh giá nhân viên y tiêu chí đề bạt cần quán với tuyên bố nhiệm vụ, giá trị mà DN te re Việc khen thưởng, đề bạt vào chức danh, biểu tượng địa vị n va 3.2.4.7 Xây dựng chế khen thuởng kỷ luật định kỳ theo tháng năm tổ chức vào cuối năm Để khuyến khích cho ng nhân viên tạo khơng khí thi đua TSC cần phải thực song song với hi ep đánh giá định kỳ phải đánh giá thường xuyên để phát hình mẫu, tuyên truyền nhằm giúp nhân viên TSC có định hướng hoạt động Cần w phải tuyên dương nhân viên xuất sắc theo tháng dán bảng thông n lo ad báo TSC nhằm giúp nhân viên thấy ghi nhận công ty nhân y th viên cịn lại nhìn vào để điều chỉnh cơng việc Khen thưởng khơng ju có vật chất mà cịn phải thể hình thức khác tuyên dương yi pl trước họp cơng ty, có kỷ niệm chương, giấy khen, cân nhắc việc giao n ua al thêm nhiệm vụ,… n va 3.3 KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP TRÊN ll fu 3.3.1 Áp dụng hệ thống phương pháp quản lý: oi m 3.3.1.1 Kế hoạch hóa: nh Văn hóa doanh nghiệp hình thành theo thời gian, khơng thể at sớm chiều có văn hóa mạnh nhân viên z z công ty hiểu tự nguyện phục tùng Xây dựng văn hóa cần đưa vào kế jm ht vb hoạch lâu dài thường xuyên để nhắc nhở trì k 3.3.1.2 Tiêu chuẩn hóa: gm Một yếu tố quan trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp om l.c xây dựng hình mẫu Tuy vậy, việc tiêu chuẩn quy trình hóa hoạt động doanh nghiệp tạo cho nhân viên thói quen tốt Khi tất a Lu cơng việc chuẩn hóa nhân viên vào tiếp cận thơng qua n xác hiệu y te re dựng tiêu chuẩn phải cụ thể đo lường để giúp cho việc đánh giá n va quy trình ứng xử nhân viên cũ xung quanh Ngoài ra, việc xây ac th 53 3.3.1.3 Tổ chức: ng Xây dựng cấu tổ chức phù hợp, tổ chức hoạt động để trì văn hóa hi ep công ty giúp nhân viên hiểu công việc đóng góp yếu tố giúp họ gắn bó với văn hóa cơng ty w n lo 3.3.1.4 Điều khiển: ad Điều khiển trình xác định giá trị điều chỉnh cần thiết để y th khẳng định chắn hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp ju yi đường tới mục tiêu xác định doanh nghiệp Lập kế hoạch pl điều khiển liên kết chặt chẽ với Kế hoạch đặt mục tiêu tiêu al n ua chuẩn vận hành Điều khiển việc thường xuyên kiểm tra để kế va hoạch thực Quá trình điều khiển đưa lại phản hồi n với ké hoạch, theo đó, kế hoạch điều chỉnh lại cần ll fu oi m 3.3.1.5 Đo lường: nh Có thể hình dung thành trước thực để có biện pháp at sửa chữa kịp thời Việc tổ chức hoạt động để trì văn hóa doanh nghiệp z z thường xun quan trọng Tuy nhiên, cần phải lượng định hoạt vb jm ht động biến cố có ảnh hưởng làm tổn hại đến văn hóa để có kế hoạch điều chỉnh VD: việc thay đổi nhân doanh nghiệp diễn văn k gm hóa cũ định hướng hành động nhân viên dần hịa theo mơi trường văn hóa cơng ty Tuy nhiên, thay đổi nhiều công ty l.c om chứng khoán Việt Nam năm vừa qua dẫn đến định hướng n có mâu thuẫn xung đột doanh nghiệp a Lu văn hóa doanh nghiệp khơng quản lý, tổ chức điều chỉnh có khả va n 3.3.1.6 Kiểm tra: ac 54 th cung cấp đầy đủ, quản trị viên có hành động sửa sai (corrective action) y thiết lập, thông tin (information) cần thiết để đo lường tiêu chuẩn te re Công tác kiểm tra gọi đạt hiệu tiêu chuẩn (standards) cần thiết Tiêu chuẩn thiết lập dựa mục tiêu, coi mực ng thước để đối chiếu hành động hay sản phẩm khứ, tại, hi ep tương lai Tiêu chuẩn đánh giá nhiều cách kể lượng, phẩm, tài chánh hình thức Hành động sửa sai phải thực lúc công w khâu việc cá nhân đường hướng tổ chức Nhân viên n lo ad sửa sai phải hiểu rõ lý do, cách sửa đổi có trách nhiệm canh tân việc ju y th làm yi 3.3.2 Sử dụng hệ thống biện pháp quản lý pl ua al 3.3.2.1 Sử dụng biện pháp đảm bảo- khuyến khích kinh tế tinh thần Khen thưởng kịp thời giúp cho nhân viên công ty ý thức n n va quan tâm lãnh đạo đến hành vi họ Trong việc xây dựng văn ll fu hóa doanh nghiệp xây dựng hình mẫu xem biện pháp hiệu oi m tốn Ban lãnh đạo cần khuyến khích động viên, khen thưởng để nhân nh rộng điển hình việc cịn xem thơng điệp gửi đến at tồn thể nhân viên cơng ty định hướng văn hóa tương lai z z Thực khen thưởng sở công bằng: Khen thưởng không công vb jm ht cách chắn để hủy hoại đường tới thành công công ty Khen thưởng nhân viên kết k gm công việc họ làm có khác việc làm thiếu công Nhưng nhiều l.c người lãnh đạo cơng ty lại khen thưởng nhân viên cách khơng om hợp lý Họ giải thích thời gian để thực giải vấn đề Vì a Lu mà nhiều cơng ty thưởng cho tồn nhân viên cơng ty mức tiền n thưởng nhân viên có số tháng hưởng thưởng 55 ac cập đến việc khen thưởng vật chất mà bao hàm khen thưởng mặt tinh th liền hiệu qua công việc với việc khen thưởng Khen thưởng không đề y công việc làm cách chun nghiệp khơng gặp vấn đề gắn te re tiêu chí khen thưởng đề cách rõ ràng việc đánh giá hiệu n va mức độ hiệu cơng việc họ có khác Nếu từ đầu thần thừa nhận cấp thành tích cá nhân bạn, lời khen ng ngợi chân thành, lời động viên khích lệ phản hồi tích cực từ phía lãnh hi ep đạo công ty w 3.3.2.2 Sử dụng biện pháp tổ chức thực đồng bộ, toàn diện dựa vào sở pháp lý n lo ad Việc thực định hướng xây dựng văn hóa không diễn y th thời điểm phận mà phải thực đồng tịan cơng ty ju Ngồi ra, việc chuẩn hóa hoạt động nhân viên vào quy trình số tay yi pl nhân viên giúp họ có chuẩn mực để làm việc điều chỉnh hành vi cho n ua al phù hợp n va 3.3.2.3 Sử dụng biện pháp giáo dục tư tưởng: ll fu Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm người lao động để kích thích lịng say oi m mê, tính chủ động, sáng tạo họ nh Giáo dục ý thức cho người lao động coi doanh nghiệp “tổ ấm” cá at nhân để trở thành nhận thức chung tập thể tạo nội lực để phát z z triển cho doanh nghiệp vb jm ht Có chế quản trị hợp lý cho người có cống hiến cho phát triển k doanh nghiệp tôn trọng hưởng lợi ích vật chất xứng đáng gm với công sức mà họ bỏ ra, chế độ thưởng, phạt hợp lý om l.c Tạo môi trường làm việc cởi mở: Một môi trường làm việc cởi mở nơi mà người nhân viên chia sẻ thông tin kiến thức cách a Lu tự thoải mái chắn tạo điều kiện tốt cơng ty đạt n cách nghĩ sai hay giải thích sai… xảy công ty người ta y te re việc giao tiếp hay thiếu giao tiếp cá nhân công ty Việc hiểu lầm, n va mục tiêu 80% vấn đề cơng ty có liên quan đến 56 ac công ty đưa mà lại thiếu phần giải thích lí rõ ràng cho đời th không trao đổi với lí việc làm Bởi định định Từ trở sau, cơng ty, người ta làm ng việc mà không trao đổi với họ lại làm hay khác Trong hi ep buổi họp hành hay thảo luận, người lãnh đạo cơng ty khơng khích lệ mơi trường làm việc cởi mở chẳng nhận ý kiến phản hồi từ phía w nhân viên mình, nảy sinh tình trạng mù mờ thông tin giả n lo ad thiết sai lầm lại không thắc mắc mà điều lại gây y th hậu xấu sau Thông thường người lãnh đạo cơng ty khơng ju phải công việc lại nguyên nhân làm cho nhân viên cảm thấy lo sợ làm yi pl cho họ rơi vào im lặng bất lợi Những khơng có hội để nói lên ý kiến, ua al quan điểm hay đưa lời đề nghị trở nên khơng hài lòng, n bất mãn Hậu việc họ khơng làm việc hết khả Họ va n khơng cịn muốn tìm tịi ý tưởng mới, áp dụng cải tiến hay thay ll fu đổi sợ bị cấp khiển trách m oi 3.3.2.4 Sử dụng biện pháp đào tạo- huấn luyện nh at Quá trình đào tạo thực với nhân viên cũ nhân viên z Hình thức đào tạo gồm đạo tạo cho nhân viên mới, đào tạo không định kỳ đào z ht vb tạo định kỳ hàng năm Quá trình đào tạo nhân viên quan om + Về tầm nhìn, sứ mạng, triết lý kinh doanh doanh nghiệp: l.c gm Sau số nội dung cần đào tạo: k nhân viên nhanh chóng hịa nhập với mơi trường jm trọng Thứ giúp nhân viên thực đúng, đủ từ đầu, thứ hai giúp a Lu Hãy làm cho nhân viên hiểu mục tiêu lâu dài, sứ mệnh doanh n người cuộc, cảm thấy gắn bó đồng hành với bước phát triển y ac th nhiệm vụ bắt buộc Nhân viên có cảm giác phần te re doanh nghiệp Ngược lại, nhân viên khơng thấy có hứng thú phải làm việc n va nghiệp chia sẻ với họ vấn đề Có nhân viên cảm giác 57 quan trọng tổ chức nhìn thấy đóng góp họ ng đường hướng đến mục tiêu, thành công doanh nghiệp hi ep + Về quy trình làm việc: w + Phong cách giao tiếp n lo + Về lịch sử hình thành, thành tựu cơng ty ad ju y th + Các quy định thực công việc yi + Các quy định nội quy giấc làm việc, đồng phục… pl ua al + Cơ cấu tổ chức mối quan hệ với phận n Các chương trình đào tạo huấn luyện cần cập nhật để thúc đẩy q n va trình đưa vào cơng ty Bởi hội nhập vào kinh tế giới bước vào ll fu xã hội học tập Học tập suốt đời tìm chỗ đứng xã hội Công oi m tác đào tạo, bồi dưỡng cho thành viên công ty xem nhẹ Các nh cơng ty giớí ngày thấy rằng: Các biện pháp thu hút người tài at tăng lương, kỳ nghỉ, nhà khơng cịn biện pháp Họ hướng vào công z z tác đào tạo để nâng cao lực cho thành viêncủa l.c gm Tuyên truyền, hướng dẫn tính cách văn hóa cơng ty: k Nâng cao thực rõ nét nghi lễ công ty jm ht vb 3.3.2.5 Các cách thức khác om Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực công ty: Sự tranh giành quyền a Lu lực công ty cản trở phát triển mối quan hệ tin tưởng lẫn n người công ty Những việc làm thiếu lành mạnh thiên vị, vây cánh 58 ac từ việc phát triển môi trường làm việc cởi mở, cho phép có bất đồng ý kiến th vấn đề tranh giành quyền lực nội công ty, công ty phải bắt đầu y tắc đắn phương thức quản lí nhân chuyên nghiệp Để giải te re công ty người điều hành lãnh đạo cơng ty khơng có ngun n va phe phái, phao tin đồn thổi làm hại sau lưng…sẽ trở nên phổ biến vấn đề đó, tập trung vào mục tiêu cơng ty phát huy ng hòa thuận tập thể Những lời phê bình mang tính xây dựng nên sử dụng hi ep phương tiện cải thiện vấn đề cách thực vũ khí trả thù dùng để hạ gục kẻ khác Vấn đề phải đứng hàng đầu w xóa bỏ tính sợ sệt nhân viên nơi làm việc Nhằm loại bỏ n lo ad vấn đề liên quan đến quyền lực người lãnh đạo cơng ty phải xử lí y th nghiêm khắc hành vi mà làm cho người không tin tưởng lẫn ju tạo nên khoảng cách người cơng ty Để thúc đẩy văn hóa cơng yi pl ty hướng tới thành cơng người lãnh đạo cơng ty khơng ua al khuyến khích lạm dụng quyền hành công việc Muốn làm điều n họ phải chứng tỏ rõ cam kết họ thực nguyên tắc công va n nhận khen thưởng nhân viên công ty Tất hành động tranh ll fu giành quyền lực công ty chẳng đem lại cho chút lợi ích Sự thật oi m người ta lúc phải canh chừng sau lưng họ at nh khơng thể tập trung vào việc hồn thành mục tiêu cơng ty, mà hiệu làm việc bị ảnh hưởng xấu z z vb Xây dựng tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định giá jm ht trị cốt yếu Khi phát triển văn hóa làm việc có hiệu khơng k thay việc tạo dựng nên tinh thần tập thể vững mạnh đội ngũ gm nhân viên công ty Để làm điều người cơng ty cần phải om l.c cam kết với họ có chung vài niềm tin Cách tốt để người công ty nhận thức niềm tin họ chia sẻ thông a Lu qua giá trị cốt yếu mà tất người chấp nhận người ta trân n giá trị khơng cho phép người ta có cảm giác thành cơng mà cịn y ac th họ trân trọng Trong nghiên cứu khảo sát văn hóa cơng ty, phát thấy te re cảm giác đắn việc họ kiên định với nguyên tắc mà thân n va trọng thân họ phục vụ cho mục đích cơng ty lẫn cá nhân Những 59 vài giá trị cốt yếu - đổi mới, tính cơng bằng, tơn trọng, khả ng thích ứng với thay đổi, trọng vào khách hàng tinh thần trách nhiệm hi ep w n lo ad ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z k jm ht vb om l.c gm n a Lu n va y te re ac th 60 KẾT LUẬN ng hi Có nhiều cách hiểu khác văn hóa doanh nghiệp, tựu ep trung lại, văn hóa doanh nghiệp giá trị mà hệ thành viên doanh nghiệp tạo dựng nên ảnh hưởng đến cách hành xử thành viên w n doanh nghiệp Trong thời điểm nay, doanh nghiệp không cạnh lo ad tranh tiềm lực vốn, công nghệ, nhân lực, tài sản,… mà cạnh tranh chiến ju y th thắng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp khơng đơn yi hoạt động phong trào bề mà cịn phần chìm với sức lan tỏa mạnh mẽ pl Nếu phần chiếm 17% tảng băng văn hóa phần chìm khó định al n va nghiệp ua lượng, định tính lại chiếm tới 83% làm nên sức mạnh nội doanh n Có thể chia văn hóa doanh nghiệp thành tầng bậc khác Trong đó, fu ll tầng bề nổi, bao gồm cách trí nơi làm việc, logo, trang phục m oi nhân viên,… Tầng (bề chìm) gồm giá trị chia sẻ, chấp nhận nh at tuyên bố chiến lược kinh doanh, mục tiêu, quy tắc, triết lý kinh doanh, quy z chuẩn đạo đức,… Tầng tầng sâu gồm quan niệm chung giá trị z ht vb tảng, cốt lõi doanh nghiệp… Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp thể k jm qua phong cách lãnh đạo, nhân viên, cách ứng xử với cộng đồng gm Văn hóa doanh nghiệp phần hồn doanh nghiệp có tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh môi trường làm việc chung l.c om cơng ty Chính văn hóa doanh nghiệp góp phần đắc lực tạo nên sắc; tạo n nghiệp, mang lại hiệu cho hoạt động kinh doanh a Lu môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả; nâng cao khả cạnh tranh doanh ac th doanh nghiệp y hành động tự nguyện, nhịp nhàng nguồn nội lực riêng có te re nghiệp, tạo tính thống cao, hướng tới mục tiêu cam kết n va Văn hóa doanh nghiệp tạo kết nối thành viên doanh 61 ng hi TÀI LIỆU THAM KHẢO ep w Ngô Quang Thuật: Xây dựng thay đổi văn hóa doanh nghiệp n lo ad Trung Dung Xuân Hà: Xây dựng văn hóa mạnh doanh nghiệp ju y th Mijnh Huijer (2008): “Lợi văn hóa”, Nhà xuất Trẻ (Nguyễn Đình yi Huy dịch) pl al Trần Hữu Quang, Nguyễn Cơng Thắng(2007): “Văn hóa kinh doanh n ua góc nhìn”, Nhà xuất trẻ n va Fons Trompenaars, Charles Hampden – Tunrner (2006): “Chinh phục ll fu sóng văn hóa”, Nhà xuất tri thức oi m at nh Và website: z z http://vietnamnet.vn vb jm ht http://www.chungta.com k http://www.thanglongsc.com.vn/ om l.c gm n a Lu n va y te re ac th 62