(Luận văn) nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ng hi K - ep w HUỲNH VĂN VŨ n lo ad y th ju NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA yi pl NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ua al n NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI n va ll fu KỲ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ oi m nh at Chuyên ngành: Kinh tế Tài – Ngân hàng z z vb Mã số: 60.31.12 ht LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ k jm om l.c gm NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS.NGUYỄN ĐĂNG DỜN n a Lu n va y te re THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2009 th -1- MỞ ĐẦU ng Tính cấp thiết đề tài hi ep Việt Nam tiến hành mở cửa kinh tế với nước bên từ năm 1986 Sau 20 năm, vào năm 2006, Việt Nam đánh dấu mốc quan trọng w n q trình hội nhập vào kinh tế tồn cầu, gia nhập Tổ chức thương mại lo giới (WTO) thành viên thứ 150 tổ chức Gia nhập WTO hình thức ad y th hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng từ trước đến Việt Nam ju Theo cam kết gia nhập WTO, sau năm kể từ ngày gia nhập, tức đến năm yi pl 2011, Việt Nam mở cửa hoàn toàn lĩnh vực ngân hàng với nước thành viên, ua al ngân hàng nước cạnh tranh bình đẳng với NHNNg Mở cửa n lĩnh vực ngân hàng tạo nhiều hội đặt nhiều thách thức cho va n hệ thống ngân hàng Việt Nam ll fu Hệ thống NHTM Việt Nam nói chung NHTMCP Ngoại thương Việt Nam oi m nói riêng yếu nhiều mặt so với NHNNg Do vậy, nâng cao lực cạnh yêu cầu định at nh tranh NHTM để cạnh tranh với NHNNg, hội nhập kinh tế quốc tế z z Xuất phát từ tính cấp thiết đó, chọn đề tài “Nâng cao lực cạnh vb ht tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam thời kỳ hội nhập kinh tế quốc k jm tế” làm luận văn om l.c - Lý luận lực cạnh tranh NHTM Đề tài nghiên cứu cần làm rõ vấn đề sau: gm Mục tiêu nghiên cứu đề tài a Lu - Phân tích thực trạng lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt n Nam Nghiên cứu trình tạo liệu tài NHTMCP Ngoại va n thương Việt Nam số yếu tố phi tài từ đánh giá mức độ cạnh tranh y te re NHTMCP Ngoại thương Việt Nam th -2- - Từ sở lý luận phân tích thực trạng lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam, đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao lực cạnh ng tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế hi ep Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương w n Việt Nam sở so sánh, đánh giá khả cạnh tranh NHTMCP Ngoại lo thương Việt Nam với NHTM hàng đầu Việt Nam tổng tài sản (năm 2008) ad y th số tiêu Các liệu sử dụng để phân tích chủ yếu giai đoạn năm ju 2002-2008 yi pl Phương pháp nghiên cứu ua al Thu thập thông tin, liệu từ báo cáo thường niên ngân hàng n ngồi nước, tạp chí ngân hàng nhà nước, báo kinh tế, thơng tin va n khác có liên quan Thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh, đánh giá thơng tin, ll fu liệu nhằm chứng minh, làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu oi m Điểm đề tài at nh Điểm bật đề tài đánh giá lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam theo trình tạo liệu tài tại; phân tích z z số tài (yếu tố tĩnh), yếu tố phi tài (yếu tố động), so vb ht sánh với NHTM hàng đầu Việt Nam để rút xu hướng, mức độ cạnh tranh k jm NHTMCP Ngoại thương Việt Nam gm Kết cấu đề tài om Chương 1: Cơ sở lý luận lực cạnh tranh NHTM l.c Ngoài phần mở đầu kết luận, kết cấu đề tài gồm chương: a Lu Chương 2: Thực trạng lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương Việt Nam n Chương 3: Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Ngoại thương n va Việt Nam thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế y te re th -3- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ng hi ep 1.1 Khái niệm cạnh tranh, lợi cạnh tranh lực cạnh tranh w 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh n lo Theo Các Mác: “Cạnh tranh ganh đua, đấu tranh gay gắt ad y th nhà tư để giành giật điều kiện thuận lợi sản xuất tiêu thụ hàng ju hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch” yi pl Theo nhà kinh tế học Paul Samuelson: “Cạnh tranh kình địch ua al doanh nghiệp cạnh tranh với để giành khách hàng, thị trường” n Theo từ điển Thuật ngữ kinh tế học: “Cạnh tranh đấu tranh đối lập va n cá nhân, tập đoàn, hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh hai hay nhiều bên cố fu ll giành lấy thứ mà khơng phải giành được” oi m 1.1.2 Lợi cạnh tranh nh at Adam Smith, lợi cạnh tranh dựa lý thuyết tuyệt đối suất lao z z động, suất lao động cao có nghĩa chi phí sản xuất giảm, muốn tăng vb ht suất lao động phải phân cơng lao động chun mơn hóa sản xuất jm k Theo David Ricardo, lợi cạnh tranh không phụ thuộc vào lợi tuyệt gm đối, mà phụ thuộc vào lợi tương đối, tức lợi so sánh nhân tố l.c định tạo nên lợi cạnh tranh chi phí sản xuất mang tính tương om đối a Lu Theo Michael Porter, lợi cạnh tranh trước hết dựa vào khả trì n va chi phí sản xuất thấp sau dựa vào khác biệt hóa sản phẩm so với đối n thủ cạnh tranh chất lượng sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối, sở vật y te re chất, trang bị kỹ thuật th -4- Tóm lại, lợi cạnh tranh doanh nghiệp khả tạo lợi ích kinh tế với hiệu cao đối thủ cạnh tranh ng hi 1.1.3 Năng lực cạnh tranh ep Theo Diễn đàn kinh tế giới (WEF) Viện quản trị quốc tế (IMD), w sách “Cạnh tranh quốc gia năm 1994”, định nghĩa cạnh tranh sau: Năng n lo lực cạnh tranh khả mà quốc gia hay công ty tạo nhiều phúc ad lợi so với đối thủ cạnh tranh thị trường giới Họ xây dựng y th công thức: Năng lực cạnh tranh quốc gia = tài sản cạnh tranh x ju yi trình cạnh tranh pl ua al Theo báo cáo cạnh tranh toàn cầu 2008-2009 WEF, Năng lực cạnh n quốc gia hệ thống thể chế, sách yếu tố xác định mức độ n va hiệu quốc gia Mức độ hiệu hệ thống mức độ thịnh vượng ll fu ổn định tạo kinh tế Mặt khác, khuynh hướng kinh tế cạnh oi m tranh mạnh sản xuất mức thu nhập cao cho công dân họ Mức nh độ hiệu xác định tỷ lệ hoàn vốn đầu tư vào kinh tế Bởi at vì, tỷ suất hồn vốn yếu tố cho phát triển kinh tế, kinh z z tế cạnh tranh kinh tế tăng trưởng cao mức trung bình dài hạn vb ht Tóm lại, lực cạnh tranh doanh nghiệp khả tạo phúc lợi jm k cao mức trung bình xét dài hạn, điều kiện định Cạnh tranh cấp quốc gia: Sức cạnh tranh quốc gia khả tạo om  l.c gm 1.1.4 Cấp độ cạnh tranh a Lu tăng trưởng bền vững, cao mức trung bình dài hạn Sức cạnh tranh quốc gia xác định yếu tố: mức độ mở n Cạnh tranh cấp địa phương: Là cạnh tranh địa phương th quốc gia Sức cạnh tranh địa phương xác định y  te re tầng, quản lý nhân lực, lao động, thể chế.v.v n va kinh tế; vai trò phủ; tài chính, cơng nghệ, sở hạ -5- yếu tố: Chi phí gia nhập thị trường; Chi phí tiếp cận sử dụng đất đai; Tính minh bạch; Chi phí thực quy định ng nhà nước; Tính động tiên phong quyền; Đào tạo hi ep lao động; Thiết chế pháp lý, v.v  Cạnh tranh cấp doanh nghiệp: Sức cạnh tranh doanh nghiệp thể w n thực lực lợi doanh nghiệp so với đối thủ cạnh lo ad tranh việc thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng để thu lợi ju y th ích ngày cao môi trường cạnh tranh Cạnh tranh cấp sản phẩm: Sức cạnh tranh sản phẩm khả yi  pl sản phẩm tiêu thụ nhanh có nhiều người bán al n ua loại sản phẩm thị trường Nói cách khác, lực cạnh va tranh sản phẩm đo thị phần sản phẩm đó, phụ n thuộc vào chất lượng, giá cả, khả cung cấp, dịch vụ kèm, uy fu ll tín người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán, … oi m z 1.2.1 Khái niệm NHTM at nh 1.2 Đặc điểm kinh doanh lĩnh vực ngân hàng z ht vb Theo Peter S.Rose, ngân hàng loại hình tổ chức tài cung cấp jm danh mục dịch vụ tài đa dạng – đặc biệt tín dụng, tiết kiệm dịch k vụ tốn – thực nhiều chức tài so với tổ chức l.c gm kinh doanh kinh tế [7] om Theo Luật tổ chức tín dụng năm 1997 Nước cộng hòa xã hội chủ a Lu nghĩa Việt Nam, ngân hàng tổ chức tín dụng thực toàn nghiệp vụ ngân hàng hoạt động kinh doanh khác có liên quan Theo tính chất mục n n va tiêu hoạt động, loại hình ngân hàng gồm NHTM, ngân hàng đầu tư, ngân hàng tín dụng, cung ứng dịch vụ tốn th tiền tệ, làm dịch vụ ngân hàng với nội dung nhận tiền gửi sử dụng tiền gửi để cấp y doanh nghiệp thành lập theo quy định pháp luật để hoạt động kinh doanh te re sách, ngân hàng hợp tác, loại ngân hàng khác” Tổ chức tín dụng -6- 1.2.2 Đặc điểm kinh doanh lĩnh vực ngân hàng - Thứ nhất, kinh doanh ngân hàng liên quan trực tiếp đến nhiều ngành, nhiều ng hi mặt đời sống kinh tế - xã hội, đổ vỡ NHTM gây ảnh hưởng dây ep chuyền đến nhiều chủ thể có liên quan w - Thứ hai, kinh doanh ngân hàng kinh doanh dịch vụ Bản chất dịch vụ n lo khách hàng cảm nhận, đánh giá hài lòng sau sử dụng dịch vụ Do ad đó, dịch vụ ngân hàng tốt phải nhanh chóng, xác, thuận tiện, bảo mật y th đặc biệt phải có tính an tồn cao, địi hỏi ngân hàng phải có sở hạ tầng vững ju yi chắc, hệ thống công nghệ đáp ứng pl ua al - Thứ ba, NHTM tổ chức tài trung gian; nguồn vốn kinh doanh n ngân hàng chủ yếu vốn huy động từ dân cư Do ngân hàng phải có lực tài n va vững mạnh, khả kiểm sốt phịng ngừa rủi ro để đảm bảo an toàn, ll fu hiệu tiền gửi khách hàng oi m - Cuối cùng, kinh doanh ngân hàng kinh doanh tiền tệ - loại hàng hóa at nh đặc biệt nhà nước kiểm sốt chặt chẽ Hoạt động kinh doanh NHTM z tuân thủ quy định chung pháp luật chịu chi phối hệ thống luật z pháp riêng cho NHTM sách tiền tệ ngân hàng trung ương ht vb jm 1.2.3 Cạnh tranh không lành mạnh lĩnh vực ngân hàng k Theo điều 16 Luật tổ chức tín dụng năm 1997, hành vi cạnh tranh không om l.c - Khuyến bất hợp pháp; gm lành mạnh là: n cho TCTD khách hàng khác; a Lu - Cung cấp thơng tin dễ gây hiểu nhầm (dưới hình thức nào) có hại va n - Đầu dẫn đến lũng đoạn tỷ giá ngoại tệ, vàng thị trường tiền tệ; y te re hành vi cạnh tranh bất hợp pháp khác; th -7- Theo công văn số 339/NHNN-CSTT ngày 07/04/2004 Ngân hàng Nhà nước hành vi cạnh tranh khơng lành mạnh là: ng hi - Lạm dụng việc tăng lãi suất để thu hút tiền gửi; ep - Lạm dụng chế lãi suất để cạnh tranh cho vay; w Hành vi cạnh tranh không lành mạnh việc NHTM sử dụng n lo chương trình, cách thức khác nhằm gây hiểu lầm, dễ gây hiểu ad y th lầm cho người tiêu dùng việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ mình, bán ju sản phẩm dịch vụ giá thành, mà gây thiệt hại đến yi TCTD khác cho người tiêu dùng, cho kinh tế pl ua al 1.3 Các tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh ngân hàng n Các hệ thống tiêu đánh giá hoạt động ngân hàng: n va ll fu Thứ nhất, theo hệ thống xếp hạng ngân hàng CAMELS, bao gồm yếu tố: oi m - C: vốn chủ sở hữu (Capital adequacy); at nh - A: chất lượng tài sản (Asset quality); z - M: chất lượng quản lý (Management quality); z ht vb - E: lợi nhuận (Earnings); k jm - L: khoản (Liquidity); gm - S: nhạy cảm rủi ro thị trường (Sensitivity to Market Risk) om l.c Hệ thống CAMELS phát triển Cơ quan giám sát ngân hàng Mỹ, chấp nhận rộng rãi Cơ quan giám sát ngân hàng nước nhà a Lu phân tích tài Tuy nhiên hệ thống xếp hạng khơng đề cập đến tối đa hóa n n va lợi nhuận, lợi ích cổ đơng y te re th -8- Thứ 2, hệ thống xếp hạng ngân hàng sử dụng tạp chí tài chính, The Banker, tạp chí Euromoney Anh, xếp hạng ngân hàng hàng đầu ng toàn cầu Họ dựa vào vốn tự có cấp 1, tỷ lệ vốn/tài sản, tăng trưởng lợi nhuận hi ep thực tế, lợi nhuận vốn bình quân, lợi nhuận tài sản Thứ 3, tạp chí The Banker Trung Quốc liên kết với Trung tâm nghiên w n cứu tài ngân hàng thuộc Viện khoa học xã hội Trung Quốc phát hành lo ad báo cáo cạnh tranh NHTM Trung Quốc Trong báo cáo phát hành năm 2004, họ ju y th định nghĩa cạnh tranh ngân hàng sau: “Trong điều kiện thị trường yi định, quan hệ cung, cầu quy định liên quan, khả thiết kế bán sản pl phẩm tài chính, tạo nhiều phúc lợi đối thủ cạnh tranh; khả al ua chuyển đổi thành công tài sản thành dịch vụ tốt để cung cấp n cho khách hàng” Họ phát triển mơ hình cạnh tranh NHTM sau: Khả va n cạnh tranh ngân hàng = tài sản cạnh tranh (hiện tại) x trình ll fu cạnh tranh [19] m oi Tài sản cạnh tranh hiểu yếu tố cạnh tranh nh at ngân hàng, có nghĩa so sánh liệu ngân hàng giai đoạn z Đây đánh giá yếu tố tài Ngày nay, đánh giá yếu tố tài z ht vb điều tất yếu nghiên cứu cạnh tranh ngân hàng Tuy nhiên, jm yếu tố tài đánh giá thơng qua thống kê phân tích liệu tĩnh, k vài số quản lý Ngược lại, phản ảnh tác nhân sống gm động thị trường cạnh tranh ngân hàng, hỗ trợ tài tối ưu om l.c hóa quyền địa phương Các số tài ngân hàng đánh bóng ngắn hạn Do đó, số tài khơng đóng góp nhiều cho a Lu hoạt động ngân hàng dài hạn, không phản ảnh phương thức tạo n n va tình trạng cạnh tranh Vì điều quan trọng nghiên cứu khả rút hạt nhân cạnh tranh - giá trị cốt lõi ngân hàng th mà hiểu kết tạo Chỉ có phân tích q trình y Điều khơng trả lời tình trạng cạnh tranh ngân hàng te re cạnh tranh ngân hàng nghiên cứu trình thay nghiên cứu kết -9- Theo đó, nhà nghiên cứu chia số cạnh tranh thành nhóm:  Chỉ số cạnh tranh tĩnh (hiện hành), bao gồm: quy mô thị trường, vốn ng hi chủ sở hữu, chất lượng tài sản, lợi nhuận vốn chủ sở hữu, tính ep quốc tế hóa; w  Chỉ số cạnh tranh động (tiềm năng), bao gồm: nguồn nhân lực, hệ n lo thống thông tin, đổi tài chính, dịch vụ cung ứng, quản trị, kiểm ad soát nội y th ju 1.3.1 Tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh hành (cạnh tranh tĩnh) yi pl 1.3.1.1 Quy mô tài sản al ua Các ngân hàng có quy mơ tài sản lớn có lợi nhờ quy mơ (Economics n of scale), thông thường họ hoạt động phạm vi toàn cầu nên rủi ro phân va n tán Mặt khác, ngân hàng có quy mơ tài sản lớn thường có danh tiếng, fu ll khách hàng tin tưởng hơn, nguy đổ vỡ thấp ngân hàng có quy mơ oi at nh 1.3.1.2 Quy mô thị trường m tài sản nhỏ z z Mặc dù thị phần kết cạnh tranh khứ lại có vb ht tác động tích cực đến khả cạnh tranh tương lai NHTM Thị phần jm biểu vị sức cạnh tranh ngân hàng Một NHTM đánh giá có k om l.c 1.3.1.3 Chất lượng tài sản gm sức cạnh tranh cao có thị phần lớn trì mở rộng Mức độ ngân hàng kiểm soát mát dự kiến danh mục cho vay a Lu đo tỷ lệ trích dự phịng nợ xấu, nợ xấu tổng dư nợ Danh n n y te re có chất lượng xấu gây thua lỗ, tác động xấu đến hoạt động kinh doanh va mục tài sản đầu tư ngân hàng tốt tài sản sinh lời, ngược lại, tài sản th - 79 - KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong chương đề tài đánh giá thực trạng cạnh tranh VCB tiêu ng hi chí chủ yếu: lực tài chính, sản phẩm dịch vụ ngân hàng, hệ thống phân phối, ep hiệu hoạt động, lực quản trị điều hành, chất lượng nhân viên công nghệ thông tin; điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức VCB; so sánh w n VCB với số ngân hàng nước nhằm làm sở cho việc đưa giải pháp, lo ad kiến nghị nâng cao lực cạnh tranh VCB chương ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re th - 80 - CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ ng HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ hi ep 3.1 Định hướng chiến lược phát triển NHTMCP Ngoại thương Việt Nam w Trên sở đánh giá toàn diện yếu tố kinh doanh với kinh nghiệm n lo hoạt động qua 45 năm, VCB xác định tầm nhìn để tiếp tục khẳng định vị ad hàng đầu thị trường: y th ju Xây dựng Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thành tập đồn yi đầu tư tài đa năng, nằm số 70 tập đồn tài lớn khu vực pl ua al Châu Á (trừ Nhật Bản) trước năm 2020, với hoạt động thị trường tài n nước quốc tế va n  Định hướng chiến lược NHTMCP Ngoại thương Việt Nam là: fu Hoạt động NHTM cốt lõi, chủ yếu, vừa phát triển bán buôn vừa đẩy mạnh ll - m oi bán lẻ, tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động nước nh Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh cách mở rộng đẩy mạnh at - z cách phù hợp lĩnh vực Ngân hàng đầu tư (tư vấn, môi giới, kinh doanh z ht vb chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư…); dịch vụ bảo hiểm; dịch vụ tài l.c gm  Phát triển tảng: k đối tác nước ngồi jm phi tài khác, bao gồm bất động sản thông qua liên doanh với Công nghệ ngân hàng đại - Cơ cấu quản trị mơ hình tổ chức chuẩn mực phù hợp với om - n a Lu Đội ngũ khách hàng ngày đa dạng, gắn bó th - y Nguồn nhân lực có chất lượng cao, có động lực bố trí, sử dụng tốt te re - n va thông lệ quốc tế tốt - 81 - - Không ngừng nâng cao lực cạnh tranh, lấy phát triển bền vững làm mục tiêu xuyên suốt hiệu kinh tế làm mục tiêu hàng đầu ng hi  Giữ vững vai trò chủ đạo, chủ lực VCB hệ thống NHTM ep Việt Nam w  Phấn đấu đạt, số tiêu đến năm 2010 n lo - Vốn chủ sở hữu đạt khoảng 15 nghìn tỷ VND; ad Tổng tài sản tăng trung bình 10%/năm; ju y th - Tỷ lệ trung bình hàng năm ROE 18%; - Tỷ lệ trung bình hàng năm ROA 1,55%; - Hệ số an toàn vốn (CAR) đạt khoảng từ 8% - 10% yi - pl n ua al va n  Phấn đấu đạt, số tiêu đến năm 2015 fu Vốn chủ sở hữu đạt khoảng 2-2,5 tỷ USD; - Tổng tài sản tăng trung bình 15-20%/năm; - Tỷ lệ trung bình hàng năm ROE 15%; - Tỷ lệ trung bình hàng năm ROA 1,2%; - Hệ số an toàn vốn (CAR) đạt khoảng từ 10- 12% ll - oi m at nh z z ht vb k jm om n a Lu 3.2.1.1 Tăng cường lực tài tài l.c 3.2.1 Giải pháp vi mô Nam thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế gm 3.2 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh NHMCP Ngoại thương Việt n va - Vốn chủ sở hữu VCB xấp xỉ vốn ngân hàng đứng đầu mở rộng kinh doanh, kế hoạch đến năm 2015 vốn chủ sở hữu đạt 2,5-3 tỷ USD th đa năng, hoạt động nước, thời gian tới cần nhiều vốn để y khu vực Mục tiêu VCB trở thành tập đồn đầu tư tài ngân hàng te re AGRIBANK khoảng 840 triệu USD, thấp so với ngân hàng - 82 - VCB chuyển đổi thành mơ hình cổ phần niêm yết HOSE nên việc huy động vốn từ nguồn sau: 1) Phát hành cho cổ đông hữu (phát hành ng thêm cổ phần, chia cổ tức cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi v.v); 2) Phát hành hi ep bên ngoài, trước mắt bán 10-15% vốn điều lệ cho 2-3 nhà đầu tư chiến lược nước w n - Tăng quy mơ tài sản có đơi với nâng cao chất lượng khả sinh lời lo ad tài sản có; giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro tổng tài sản có, quản trị tài sản có ju y th đảm bảo chất lượng tài sản tỷ lệ nợ xấu không 5% yi 3.2.1.2 Tăng cường lực quản trị, điều hành, quản lý rủi ro, chất pl lượng nguồn nhân lực ua al Tăng cường lực quản trị, điều hành n  va n - Phân biệt rạch ròi chức năng, nhiệm vụ Hội đồng quản trị, Ban điều ll fu hành; chức nhiệm vụ cụ thể Ủy ban, Ban kiểm toán v.v; đề cao trách oi m nhiệm giải trình, tính tự chủ hiệu kinh doanh máy điều hành nh at - Tạo điều kiện để tổ chức tài nước ngồi mua cổ phần, tham gia z vào công tác quản lý điều hành VCB nhằm sớm tiếp cận với nguyên tắc z ht vb quản trị ngân hàng tốt theo thông lệ quốc tế k gm đa lợi nhuận cho cổ đông jm - Thực chiến lược kinh doanh cắt giảm chi phí triệt để (clear-cut) để tối l.c - Xây dựng chiến lược dài hạn phát triển VCB, dấu mốc cần đạt để om đưa VCB vào vị thứ 70 ngân hàng lớn châu Á (trừ Nhật Bản), đồng Tăng cường lực quản lý rủi ro n  a Lu thời đánh giá tổng kết định kỳ hàng năm, năm để có bước phù hợp va n - Mở rộng quy mô hoạt động đôi với tăng cường lực tự kiểm tra, y te re quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn hiệu kinh doanh Bảo đảm để quan kiểm triển hệ thống thông tin tập trung quản lý rủi ro độc lập, tập trung tồn hệ thống th tốn nội bộ, hệ thống kiểm soát nội hoạt động độc lập chuyên nghiệp Phát - 83 - Phát triển hệ thống quản lý VCB phù hợp với chuẩn mực, thông lệ quốc tế thực tiễn NHTM Việt Nam ng hi - Năm 2005, NHNN ban hành QĐ 493 quy định sau năm kể từ ngày ep định có nhiệu lực, NHTM phải xây dựng quy trình xếp hạng tín dụng nội theo điều (phân loại nợ theo định lượng) điều (phân loại nợ theo định w n tính) Hiện VCB phân loại nợ theo điều Để đảm bảo phản ảnh lo ad chất khoản nợ, VCB nên thực phân loại nợ theo điều y th - Báo cáo tài theo chuẩn quốc tế IFRS, thuê tổ chức đánh ju yi giá tín nhiệm quốc tế xếp hạng định kỳ hàng năm nhằm tạo tính minh bạch, pl tiếp cận dần với chuẩn mực quốc tế ua al n - Trong quản trị rủi ro tín dụng cần giành tỷ lệ định cho vay mạo n va hiểm, ý đến lợi ích thu từ khoản vay, thay tâm đến tỷ lệ nợ ll fu xấu nay, tỷ lệ an toàn chung đảm bảo yêu cầu chung oi m 5% theo tiêu chuẩn NHNN VCB cần quản trị chi phí đến sản phẩm tín Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực z  at nh dụng để đảm bảo lợi nhuận thu vượt chi phí phát sinh từ khoản vay z ht vb - Cần thực sách quyền mua cổ phần cho nhân viên (ESOP- k với ngân hàng jm Employee Stock Ownership Plan) nhằm khuyến khích nhân viên giỏi gắn bó lâu dài gm l.c - Công tác tuyển dụng, đánh giá, đề bạt, lương thưởng, phúc lợi nhân viên om cần đặt tiêu chí cụ thể thực thi triệt để, tránh tính hình thức, cảm tính a Lu - Tăng cường cơng tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên; n nhân viên có lực cần cho đào tạo nước có thị trường tài phát triển va n nhằm tiếp cận với công nghệ tài ngân hàng mới, đại, tạo nguồn nhân y te re viên quản lý tương lai th - 84 - 3.2.1.3 Phát triển mạng lưới phân phối - Hiện nay, VCB ngân hàng có số ATM lớn nhất, mạng lưới giao ng hi dịch truyền thống mỏng Đây nguyên nhân dẫn đến lượng ep tiền gửi giảm, thị phần tiền gửi giảm mạnh NHTMNN khác Bên cạnh củng cố vị trí dẫn đầu hệ thống NHTMVN dịch vụ ngân hàng điện tử, tự động, w n VCB cần đẩy mạnh công tác phát triển mạng lưới hoạt động truyền thống (chi lo ad nhánh, PGD, điểm giao dịch) Việc phát triển mạng lưới vùng có điều ju y th kiện kinh tế khó khăn ban đầu có hiệu thấp, ảnh hưởng đến hiệu yi chung hệ thống Tuy nhiên xét dài hạn, việc cần làm để đón đầu pl phát triển, tạo lập sở khách hàng rộng khắp, củng cố thị phần al n ua Kinh nghiệm cho thấy ngân hàng có mạng lưới rộng khắp, có sở tiền va gửi tốt phát triển tốt đứng vững điều kiện kinh tế có rủi ro Thực tế, n khủng hoảng nợ chuẩn Mỹ, ngân hàng có sở khách hàng fu ll tốt đảm bảo khoản, tồn Goldman Sachs Morgan Stanley, m oi ngân hàng đầu tư danh tiếng phố Wall phải xin chuyển thành NHTM để at nh huy động tiền gửi z z - Trong chiến lược phát triển thành tập đồn đầu tư tài ngân hàng, vb ht VCB có kế hoạch hoạt động nước ngồi đến chưa triển khai k jm (ngồi Cơng ty tài Vinafico mở Hồng Kơng) Trong đó, STB ngân gm hàng có quy mơ nhỏ nhiều, chứng tỏ động mở rộng l.c mạng lưới hoạt động Trung Quốc, Lào, Campuchia; Năm 2009, BIDV mua om sở hữu 100% vốn ngân hàng Campuchia, STB mở chi nhánh n ICB kế hoạch mở công ty Đức, VPĐD Mỹ a Lu Campuchia Năm 2010, BIDV có kế hoạch mở cơng ty Liên bang Nga; va n Thời gian đầu, VCB lựa chọn hoạt động kinh doanh thị trường Lào, th NHTMVN nên khả thành công lớn Đầu tư nước giúp nâng giá y Nam, thị trường phù hợp với trình độ, lực cạnh tranh te re Campuchia nơi có địa lý gần Việt Nam, thị trường tài phát triển Việt - 85 - trị thương hiệu VCB bước tất yếu để VCB trở thành tập đồn đầu tư tài ngân hàng xếp hạng Châu Á ng hi - Mở công ty công ty chuyển tiền, công ty quản lý tài sản, ep cơng ty tài tín dụng tiêu dùng, cơng ty tài tín dụng mua nhà cầm cố; công ty VCB có kế hoạch thành lập theo cáo bạch IPO cuối năm 2007, w n cáo bạch niêm yết cổ phiếu lần đầu năm 2008 Việc thành lập công ty lo ad nhằm chun mơn hóa việc cung cấp dịch vụ tài y th 3.2.1.4 Đa dạng hóa nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ ju yi  Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ pl ua al - Thu lãi/thu nhập hoạt động VCB năm 2003 đến 41% giảm liên n tục 27% vào năm 2008 Điều có nghĩa thu từ lãi VCB có xu va n hướng tăng lên tương đối so với thu từ dịch vụ Do vậy, VCB cần đa dạng hóa dịch ll fu vụ nữa, cố gắng tiên phong việc triển khai sản phẩm thị oi m trường Việt Nam Hiện nay, việc nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ phân tán at nh phịng ban Hội sở, chưa có phận làm đầu mối, VCB cần lập z phận nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ (R&D) làm đầu mối: chức phát z triển sản phẩm dịch vụ mới; nghiên cứu đánh giá thị trường, đối thủ cạnh tranh, vb ht khảo sát giá chất lượng dịch vụ, đánh giá hài lòng khách hàng jm k VCB, từ đưa sách phù hợp; lập báo cáo định kỳ 01 năm/lần chất om l.c khách hàng sau triển khai sản phẩm gm lượng dịch vụ ngân hàng, sản phẩm riêng lẻ; báo cáo khảo sát hài lòng - Cần thiết kế gói sản phẩm, giá cơng khai, cạnh tranh cho a Lu nhóm khách hàng khách hàng cá nhân, khách hàng DNNVV, khách hàng n va doanh nghiệp lớn Các gói sản phẩm phải cơng bố, cập nhật liên tục, kịp thời n website ngân hàng để khách hàng có thơng tin lựa chọn dịch vụ Các gói y th có chiến dịch marketing rầm rộ, thỏa đáng te re sản phẩm phải thiết kể đơn giản dễ sử dụng Khi triển khai dịch vụ, VCB cần - 86 - - VCB cần có cam kết rõ ràng dịch vụ, trường hợp chất lượng khơng theo cơng bố phải bồi thường nguyên nhân chủ quan, phải người ng có trách nhiệm giải thích nguyên nhân khách quan, vượt tầm kiểm soát hi ep ngân hàng - Với mạnh dịch vụ toán, kinh doanh thẻ, kinh doanh ngoại w n tệ, sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử, VCB cần tiếp tục phát huy lo ad mạnh có, đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng tốt yêu cầu ju y th khách hàng; yi - VCB cần nghiên cứu triển khai sản phẩm sử dụng rộng rãi sản pl phẩm phái sinh, sản phẩm liên kết bán chéo sản phẩm (sản phẩm liên kết ngân al n ua hàng bảo hiểm - bancassurance, sản phẩm cho vay kèm điều kiện sử dụng dịch n va vụ khác tiền gửi, toán v.v.) ll fu  Chiến lược cạnh tranh sản phẩm dịch vụ at nh Michael Porter sau: oi m Căn vào vị mình, VCB áp dụng 03 chiến lược cạnh tranh z - Chiến lược giá khác biệt: sản phẩm có ưu thế, sản phẩm dựa z ht vb công nghệ thẻ, toán, kho quỹ; sản phẩm ngân hàng bán jm buôn, cho vay thị trường tiền tệ, thu xếp vốn nước, quốc tế… k - Chiến lược giá thấp: sản phẩm truyền thống huy động, cho vay v.v gm l.c - Chiến lược giá tập trung: sản phẩm sản phẩm phái sinh v.v om 3.2.1.5 Tăng cường sở hạ tầng hệ thống công nghệ thông tin n a Lu  Trụ sở làm việc n va Trụ sở làm việc VCB chưa đầu tư thỏa đáng, cụ thể tỷ lệ tài sản cố th nguyên nhân làm thị phần tiền gửi VCB giảm mạnh Do đó, thời y giảm lòng tin người gửi tiền, khách hàng nói chung, te re định hữu hình/tổng tài sản thấp số ngân hàng hàng đầu, điều làm - 87 - gian đến VCB cần đầu tư mạnh vào xây dựng bản, xây dựng trụ sở làm việc, hệ thống sở phụ trợ kho bãi khang trang, bề Trong năm tới, VCB cần ng nâng tỷ lệ tài sản hữu hình/tổng tài sản tối thiểu mức trung bình ngân hi ep hàng hàng đầu năm 2008 (0,64%) Với tốc độ tăng tổng tài sản bình quân hàng năm 18%, đến năm 2013, VCB đạt tổng tài sản 503.000 tỷ đồng, đó, tài sản cố định w n hữu hình VCB tối thiểu 3.200 tỷ đồng Để đạt điều này, VCB cần tăng tài lo sản cố định hữu hình bình quân hàng năm tối thiểu khoảng 500 tỷ đồng ad ju y th  Hệ thống công nghệ thông tin yi Khi mạng lưới hoạt động tăng lên, mạng lưới hoạt động vượt pl khỏi quốc gia vấn đề kết nối, vận hành hệ thống cách thông suốt al n ua thách thức lớn VCB Trong thời gian tới, VCB cần tiếp tục đầu tư mạnh vào n va cơng nghệ, cần tính đến yếu tố sau: Thống tính tương thích phần cứng phần mềm hệ thống; - Chuẩn hóa thủ tục quy trình hoạt động; cho phép hệ thống vận hành thông ll fu - oi m at nh suốt, hiệu Các chi nhánh chỉnh sửa modul để phù hợp với yêu cầu kinh doanh; - Cho phép vận hành hệ thống từ hệ thống trung tâm liệu nhất; - Các chi nhánh truy cập nhiều chức mới; cho phép thực z - z ht vb k jm gm báo cáo tập trung, chi nhánh nhìn liệu giới hạn lãi Công nghệ phải chuyển giao đầy đủ, mã nguồn v.v; chế độ bảo trì, n y te re Tính bảo mật cao hệ thống, khơng để bị đánh cắp liệu khách hàng va - n bảo dưỡng hệ thống sau bán a Lu - om viên dành thời gian cho kinh doanh l.c suất đầu vào, đầu sản phẩm; giải phóng lực giúp nhân th - 88 - Ngoài ra, VCB cần đầu tư hệ thống nghe nhìn (video conference) nhằm tiến hành hội nghị từ xa qua hệ thống máy tính số họp nhằm tiết giảm ng chi phí hi ep 3.2.1.6 Phát triển thương hiệu NHTMCP Ngoại thương Việt Nam w - Hiện VCB sử dụng song song slogan “Luôn mang đến cho khách n lo hàng thành đạt”, “Ngân hàng hàng đầu Việt Nam thịnh vượng” VCB nên ad nên chọn slogan trước, slogan sau bị giới hạn địa lý nên khó chấp y th nhận VCB hoạt động nước ju yi - Biểu tượng (logo) VCB gồm ký tự V,C, B lồng nhau, phía có chữ pl ua al Vietcombank Các ký tự V,C, B lồng trơng khó nhìn, không rõ ý nghĩa, n không tạo ấn tượng cho khách hàng, khơng thể tính đảm bảo, vững vàng n va Do vậy, cần thiết kế lại ký tự V, C, B đơn giản, dễ nhìn, thể vững vàng, ll fu đảm bảo, làm bật giá trị ngân hàng Việc thay đổi logo làm tăng chi oi m phí có khó khăn định xét dài hạn điều cần làm Trên thực nh tế, có nhiều ngân hàng nước thay đổi logo để phù hợp với chiến lược phát at triển họ thành cơng, điển hình nước: Ngân hàng Cơng thương Việt z z Nam (Vietinbank), Ngân hàng quốc tế (VIB); nước ngoài: Citi (Mỹ), vb k jm sử dụng từ năm 1970 ht Deutschebank (Đức) thay đổi logo đến lần kể từ năm 1870, logo gm - Cần ban hành văn thống xây dựng thương hiệu Vietcombank l.c Slogan, màu sắc, logo, ký tự, biểu tượng (icon), hình dáng; thiết kế nội, ngoại om thất văn phòng làm việc, tạo hệ thống nhận diện thương hiệu thống v.v a Lu quán triệt thực nghiêm túc toàn hệ thống nhằm tạo giá trị lâu dài n cho VCB Song song với việc xây dựng thương hiệu, VCB cần nỗ lực xây dựng văn n va hóa VCB ngày truyền thống, bát, văn hóa giao tiếp, trang phục.v.v th cam kết, nỗ lực thực chiến lược dài hạn ngân hàng y đầu tư tài ngân hàng, VCB cần tun bố tiêu chí thể te re - Đến nay, VCB chưa công bố giá trị, sứ mệnh Để trở thành tập đoàn - 89 - - Website ngân hàng xem mặt tiền cánh cửa vào ngân hàng, nhiên Website chưa ấn tượng, thơng tin, thiếu màu sắc, thông tin không ng cập nhật kịp thời, khó truy cập chậm Do vậy, VCB cần khắc phục hi ep tình trạng - Lâu nay, VCB thực trách nhiệm xã hội công ty (CSR- Corporate w n Social Responsibility) lồng gép chương trình cơng đồn phát động, lo ad chưa xem CSR chiến lược phát triển bền vững ngân hàng Các ngân hàng lớn ju y th giới coi trọng công tác CSR họ trích phần trăm lợi nhuận để thực yi hiện, tạo thân thiện môi trường mà ngân hàng kinh doanh Trong thời gian pl tới, VCB cần trọng cơng tác này, có lịch trình làm việc cụ thể hàng al n ua năm để đưa CSR vào hoạt động kinh doanh ngân hàng n va 3.2.1.7 Các giải pháp khác ll fu - Tín dụng mảng kinh doanh quan trọng ngân hàng Việc phân loại oi m khách hàng, đánh giá tài thơng qua hệ thống tính điểm việc cần làm nh Tuy nhiên hệ thống tính điểm VCB có nhiều tiêu chí q cũ, khơng cịn phù at hợp áp dụng cho khách hàng lớn; cần cải cách hệ thống tính điểm z z cho phù hợp với điều kiện nay, bỏ tiêu chí khơng cần thiết, nên tách riêng ht vb cách tính điểm cho DNNVV k jm - Hiện nay, mối quan hệ đơn vị thành viên hệ thống chưa gm chặt chẽ, khách hàng giao dịch đơn vị phải cung cấp giấy tờ giống l.c nhau, ngân hàng cần có văn thức công ty 100%, chi a Lu mạng internet nhằm tránh phiền hà cho khách hàng om nhánh cần xác nhận thơng tin khách hàng, xem thông tin khách hàng qua n - Xây dựng chiến lược marketing ngắn hạn dài hạn Việc giới thiệu sản y te re ngắn hạn mà tạo tiếng vang hệ thống ngân hàng n va phẩm đặc biệt, khác biệt, sản phẩm độc đáo không nên đặt nặng vấn đề hiệu th - 90 - - Số lượng cổ đông VCB cuối năm 2008 khoảng 16.000 (trong có 200 tổ chức) theo thời gian số lượng cổ đông tăng lên Cổ đông VCB ng người hiểu biết ngân hàng, sản phẩm dịch vụ ngân hàng, có cảm tình với hi ep ngân hàng, kênh quảng bá sản phẩm dịch vụ miễn phí cho VCB, nhiên VCB chưa quan tâm đến kênh tiếp thị Do thời gian tới, VCB cần có w n sách khuyến khích đối tượng sử dụng dịch vụ tiếp thị sản phẩm dịch lo vụ qua đối tượng ad ju y th 3.2.2 Giải pháp vĩ mơ yi 3.2.2.1 Đối với phủ pl ua al - Chính phủ cần đạo SCIC thối vốn VCB khoảng 60% trước năm n 2011 nhằm tạo cấu cổ đơng thích hợp, đảm bảo Hội đồng quản trị, Ban n va điều hành có thành phần bên ngồi tham gia, họ có tiếng nói định đến tương ll fu lai VCB Như vậy, VCB có hội đổi chế quản lý điều hành Cơ oi m cấu cổ đông SCIC nắm 90% cổ phần, không tạo thay đổi at nh tích cực đáng kể cho VCB sau cổ phần hóa z - Khi chuẩn bị IPO cuối năm 2007, VCB thương lượng với số nhà z đầu tư chiến lược nước họ trả giá thấp mong đợi VCB Sau vb ht VCB định IPO trước chọn đối tác sau, giá đấu bình quân VCB 107.860 jm k đồng/cổ phần Theo nghị định 109 (ngày 26/06/2007) giá bán cổ phần cho nhà gm đầu tư chiến lược nước ngồi khơng thấp giá đấu thành bình qn Tuy nhiên l.c sau VCB IPO, ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế giới, TTCK Việt Nam om lao dốc, giá giao dịch cổ phiếu VCB thấp nhiều giá đấu bình qn, cịn a Lu khoảng 48.000 đồng/cổ phần Việc lựa chọn nhà đầu tư chiến lược nước n VCB gần bất khả thi giá cổ phần VCB khó tăng giá bình quân va n Kinh nghiệm lựa chọn nhà đầu tư chiến lược nước NHTMNN Trung y th lựa chọn đối tác phù hợp, có chiến lược kinh doanh lâu dài Trung Quốc te re Quốc cho thấy giá bán cổ phần yếu tố quan trọng, mà quan trọng phải - 91 - Do vậy, phủ cần sớm sửa đổi nghị định 109, cho phép bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược theo giá thỏa thuận, nhằm đẩy nhanh trình CPH DNNN ng hi - Sau khủng hoảng tài châu Á năm 1997, NHNN ban hành ep định 241/1998/QĐ-NHNN5 ngày 15/07/1998 việc hợp nhất, sáp nhập, mua lại TCTD cổ phần Việt Nam Sau văn ban hành, số ngân w n hàng, hợp tác xã tín dụng tiến hành sáp nhập, góp phần làm lành mạnh hóa hệ lo ad thống ngân hàng Việt Nam Tuy nhiên, sau năm 2011 Việt Nam mở cửa hoàn ju y th toàn thị trường ngân hàng, xu hướng mua bán, sáp nhập tăng cạnh tranh yi tăng lên Quyết định 241 nêu trên, áp dụng cho TCTD cổ phần, khơng pl cịn phù hợp, khơng bao trùm hết đối tượng có nhu cầu mua bán, sáp nhập al ua nên cần sớm ban hành văn để thay Hơn sau mua bán, sáp n nhập, quy mô ngân hàng sau sáp nhập tăng lên, cần quy định cụ thể tiêu va n chí xác định doanh thu, thị phần để không xung đột Luật cạnh tranh năm 2004 ll fu oi m 3.2.2.2 Đối với NHNN nh - Nhanh chóng hoàn thiện văn pháp luật theo Đề án phát triển ngành at ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 định hướng đến năm 2020 (QĐ 112 ngày z z 24/05/2006 Thủ tướng phủ) Dự thảo Luật Ngân hàng nhà nước vb ht (mới), Luật TCTD (mới), Luật Bảo hiểm tiền gửi, Luật giám sát an toàn hoạt gm hành lang pháp lý hoạt động NHTM k jm động ngân hàng nhiều văn pháp quy khác trình Quốc hội thông qua nhằm tạo l.c - Cơ quan giám sát an toàn ngân hàng (thuộc NHNN) phải thường xuyên om giám sát hoạt động ngân hàng, đồng thời định kỳ, đột xuất đánh giá tình hình n thiếu nhằm đảm bảo an toàn cho ngân hàng hệ thống a Lu vốn tự có ngân hàng nhằm cảnh báo sớm, yêu cầu bổ sung vốn va n - Sớm ban hành văn cho phép NHTM sử dụng ATM lưu động Dịch th sử dụng dịch vụ ngân hàng người dân, giảm lượng tiền mặt lưu thông y dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng hội cạnh tranh vừa giúp nâng cao ý thức te re vụ sử dụng từ lâu nước phát triển (như Anh Quốc) Lợi ích - 92 - - NHNN cần xây dựng tiêu chuẩn, tiêu chí nhằm đánh giá kết hoạt động NHTMNN kể NHTMNN cổ phần chưa cổ phần ng nhằm có sở đánh giá hiệu khả cạnh tranh ngân hàng hi ep 3.2.2.3 Đối với Ủy ban chứng khoán nhà nước (SSC) w - Ban hành văn bản, mẫu biểu, quy định tiêu ngân hàng niêm yết n lo Việt Nam phải công bố nhằm thơng tin cách minh bạch, đầy đủ, xác, ad kịp thời cho quan quản lý cổ đơng ngân hàng Ngồi ra, cần ban hành văn y th hướng dẫn thủ tục trình tự niêm yết chứng khốn nước ngồi, ju yi NHNNg niêm yết Việt Nam pl ua al KẾT LUẬN CHƯƠNG n Xuất phát từ mục tiêu chiến lược trở thành tập đồn đầu tư tài ngân va n hàng nằm số 70 tập đoàn tài ngân hàng lớn châu Á (trừ Nhật Bản) ll fu trước năm 2020, đề tài 07 nhóm giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao oi m lực cạnh tranh VCB Các giải pháp, kiến nghị xuất phát từ thực tiễn at nh hoạt động VCB NHTMVN Các giải pháp đưa bối cảnh z kinh tế Việt Nam nói chung hệ thống ngân hàng nói riêng nỗ lực để hội z ht vb nhập sâu rộng vào kinh tế toàn cầu k jm om l.c gm n a Lu n va y te re th - 93 - KẾT LUẬN Sau 45 năm hình thành phát triển, VCB xây dựng vị trí ng hi vững hệ thống NHTM Việt Nam, dẫn đầu lĩnh vực ngân ep hàng bán buôn, hoạt động ngân quỹ, tài trợ thương mại, kinh doanh thẻ, tốn quốc tế thành cơng việc áp dụng công nghệ ngân hàng đại w n lo Thêm vào đó, với sở khách hàng truyền thống gồm doanh nghiệp lớn, ad dẫn đầu thị trường, VCB thành công việc đa dạng hóa sang hoạt động ngân y th hàng bán lẻ, với hệ thống phân phối rộng khắp, chuyển dần sang phục vụ ju yi nhóm khách hàng chiến lược DNNVV VCB tham gia vào lĩnh vực pl chứng khoán, quản lý quỹ, bất động sản, bảo hiểm, phát triển sở hạ tầng, thông al n ua qua công ty công ty liên kết n va Thị phần VCB bị thu hẹp đáng kể giai đoạn 2002-2008 ll fu xu hướng diễn Đầu tư vào trụ sở làm việc chưa tương xứng, chiến oi m lược cạnh tranh dài hạn thực thi chưa rõ ràng chế quản lý điều hành chưa thay at nh đổi nguy tiềm ẩn làm giảm vị VCB thời gian tới z Cuối năm 2007, VCB IPO thành công, chuyển thành ngân hàng cổ z phần từ ngày 02/06/2008, VCB đánh dấu mốc quan trọng trình vb ht phát triển Sự thay đổi cần thiết cấu sở hữu để VCB có tính jm k đầy đủ NHTMCP, chọn đối tác chiến lược nước phù hợp, thay đổi gm gốc rễ cấu quản trị cũ tiền đề cho cạnh tranh VCB, đưa VCB vào số 70 om 2020 l.c tập đồn đầu tư tài ngân hàng lớn Châu Á (trừ Nhật Bản) trước năm n a Lu n va y te re th