(Luận văn) hoạch định chiến lược phát triển maersk đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ng hi ep w n lo ad ju y th yi pl LƯ NGỌC MINH n ua al n va ll fu oi m at nh HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN MAERSK ĐẾN NĂM 2015 z z ht vb k jm om l.c gm LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ n a Lu n va y te re th TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2007 CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC ng hi 1.1 Khái quát quản trị chiến lược ep 1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược định nghĩa nghệ thuật khoa w n học thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho lo ad phép tổ chức đạt mục tiêu đề Như ta thấy định nghĩa này, ju y th quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp việc quản trị, tiếp thị, tài kế yi tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin, lĩnh vực kinh pl doanh để đạt thành cơng tổ chức al ua 1.1.2 Lợi ích quản trị chiến lược n Quản trị chiến lược cho phép công ty động phản ứng lại va n việc định hình tương lai Nó cho phép công ty sáng tạo ảnh hưởng (hơn fu ll phản ứng) với môi trường; kiểm sốt số phận m oi Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, nhà điều hành cao cấp, chủ tịch nhà z quản trị chiến lược at nh quản trị viên tổ chức phi lợi nhuận nhận ý thức lợi ích z vb Các nghiên cứu cho thấy công ty sử dụng khái niệm quản trị chiến ht lược có nhiều lợi nhuận thành công công ty không sử dụng Quản trị jm k chiến lược ngồi việc giúp cơng ty tránh rủi ro tài chính, cịn cho thấy gm lợi ích rõ ràng khác, cảm nhận đe dọa từ môi trường, hiểu biết om l.c chiến lược đối thủ cải thiện, suất nhân viên tăng lên, việc phản đối thay đổi giảm xuống, thông hiểu mối quan hệ thành tích phần a Lu thưởng rõ ràng Quản trị chiến lược làm tăng khả phòng ngừa ngăn chặn n vấn đề khó khăn cơng ty, khuyến khích mối quan hệ hỗ tương n va quản trị viên cấp phận chức thấy cần thiết phải có hành động điều chỉnh Q trình quản trị chiến lược th Quản trị chiến lược phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược cho y lược thường mang đến trật tự kỷ luật cho cơng ty cịn lúng túng lề lối te re Bên cạnh việc trao quyền cho quản trị viên nhân viên, Quản trị chiến cung cấp sở cho việc xác định hợp lý hóa cần thiết phải thay đổi cho tất quản trị viên; giúp họ xem xét thay đổi hội đe dọa ng Greenley nhấn mạnh đến lợi ích sau quản trị chiến lược: hi ep w - Nó cho phép nhận biết, ưu tiên, tận dụng hội - Nó cho ta nhìn khách quan vấn đề quản trị - Nó biểu cấu việc hợp tác kiểm soát cải thiện n lo hoạt động Nó tối thiểu hóa tác động điều kiện nhứng thay đổi có hại y th Nó cho phép định yếu việc hỗ trợ tốt mục ju - ad - yi tiêu lập pl Nó thể phân phối hiệu thời gian nguồn tài ngun cho Nó cho phép tốn tài nguyên thời gian dành cho việc điều chỉnh n va - n hội xác định ua al - ll fu lại định sai sót đinh đặc biệt Nó tạo cấu thông tin liên lạc nội phận nhân - Nó giúp hịa hợp ứng xử nhân vào nổ lực chung - Nó cung cấp sở cho làm rõ trách nhiệm cá nhân - Nó khuyến khích suy nghĩ tương lai - Nó cho ta phương cách hợp tác, hịa hợp nhiệt tình để xử trí vấn đề oi m - at nh z z ht vb k jm hội phát sinh Nó khuyến khích thái độ tích cực đổi - Nó cho ta mức độ kỷ luật quy cách quản trị doanh nghiệp om l.c gm - n a Lu n va y te re th 1.1.3 Mơ hình quản trị chiến lược ng Thực việc kiểm sốt bên ngồi để xác định hội nguy chủ yếu hi ep Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm w n lo Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược ad Phân phối nguồn lực ju y th Xét lại mục tiêu kinh doanh Đo lường đánh giá thành tích yi pl ua al n Thực việc kiểm soát nội điểm nhận diện điểm mạnh điểm yếu n va ll fu Đề sách oi m Lựa chọn chiến lược để theo đuổi nh at Hình 1.1: mơ hình quản trị chiến lược Fred R.David z z Để hoạch định chiến lược khả thi hiệu nhằm đạt mục tiêu đề vb k jm theo qui trình Fred R.David ht doanh nghiệp phải thực theo qui trình định Luận văn thực gm Xác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược tổ chức điểm l.c khởi đầu hợp lý quản trị chiến lược tình hình điều kiện cơng ty om loại trừ số chiến lược áp đặt hành động cụ thể Mỗi tổ a Lu chức có nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược yếu tố n không thiết lập, viết truyền thơng thức Câu trả lời cho va tổ chức đâu xác định phần lớn vị trí đâu mà tổ chức n tất thành phần khác Chẳng hạn biến đổi kinh tế biểu hội lớn đòi hỏi thay đổi chiến lược th kỳ thành phần mơ hình địi hỏi thay đổi y Quá trình quản trị chiến lược động liên tục Một thay đổi te re trải qua mục tiêu dài hạn, thấy bại không đạt mục tiêu hàng năm cần thay đổi sách, việc đối thủ cạnh tranh tuyên bố thay đổi chiến lược khiến cần có thay đổi nhiệm vụ cơng ty Do hoạt động hình ng thành, thực thi đánh giá chiến lược nên thực sở liên tục, không hi vào lúc cuối năm Quá trình quản trị chiến lược thực không kết thúc ep 1.2 Các bước thiết lập chiến lược w 1.2.1 Đánh giá tình hình nội tổ chức n lo Bất kỳ tổ chức có mặt mạnh mặt yếu định Việc ad y th đánh giá tình hình nội việc kiểm tra sức khỏe doanh nghiệp, giúp ju doanh nghiệp phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu yi Với việc phân tích mơi trường nội doanh nghiệp, mặt mạnh tổ pl ua al chức doanh nghiệp kỹ năng, nguồn lực lợi mà doanh n nghiệp có trước đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt doanh nghiệp) n va có nhiều nhà quản trị tài năng, có cơng nghệ vượt trội, thương hiệu tiếng, ll fu có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt mắt công chúng hay chiếm thị oi m phần lớn thị thường chủ chốt nh Những mặt yếu doanh nghiệp thể thiểu sót nhược at điểm kỹ năng, nguồn lực hay yếu tố hạn chế lực cạnh tranh z z doanh nghiệp Đó mạng lưới phân phối hiệu quả, quan hệ lao động vb k jm với đối thủ cạnh tranh ht khơng tốt, thiếu nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so gm Sự hiểu biết sâu sắc hoạt động doanh nghiệp mục tiêu việc om khă công ty l.c phân tích tình hình nội doanh nghiệp Sự phân tích dựa nguồn lực a Lu Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, n uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, sở liệu khách hàng…) khả sử n va dụng nguồn lực cách hiệu để tạo lực đặc biệt với lực đặc biệt y khác biệt so với đối thủ cạnh tranh te re doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh sản phẩm phí tổn hay tính th Các nguồn lực Lợi phí tổn thấp ng Giá trị sản phẩm Hoặc Năng lực đặc biệt hi Lợi tính khác biệt sản phẩm ep Khả w n lo Hình 1.2 Mơ hình lợi cạnh tranh Michael E Porter ad 1.2.1.1 Về nguồn lực: y th Nguồn lực công ty bao gồm nguồn lực hữu hình, nguồn lực vơ hình ju yi nguồn lực nhân pl al - Nguồn lực hữu hình thứ dễ xác định đánh giá Nguồn lực tài n ua tài sản hữu hình ghi nhận báo cáo tài cơng ty n va - Nguồn lực vơ hình thứ nguồn lực thấy ln quan fu trọng so với nguồn lực hữu hình trở thành nhân tố ll việc xác định lợi cạnh tranh doanh nghiệp Những nguồn lực vơ m oi danh tiếng, thương hiệu, hình ảnh, quyền, phát minh, cơng nghệ, bí quyết… nh at - Nguồn lực nhân nguồn lực quan trọng cung cấp cho công ty kỹ năng, kiến z ht vb 1.2.1.2 Khả z thức khả đưa định jm Bản thân nguồn lực không mang lại lợi ích doanh nghiệp nguồn lực k không sử dụng quản trị hiệu nhằm đạt mục tiêu doanh gm l.c nghiệp Để xác định khả cơng ty, ta xác định khả khu om vực chức mối liên hệ khu vực chức công ty với như: a Lu - Về chức quản trị: quản trị tài chính, kiểm sốt chiến lược cơng ty, tính n Tính hiệu đa dạng hệ thống thông tin việc cung cấp thông - Khả việc nghiên cứu phát triển sản phẩm - Khả sản xuất th tin cho việc định y - te re công ty, quản trị quản trị nguồn lực n va hiệu việc tạo dựng động lục phối hợp đơn vị - Khả thiết kế sản phẩm - Khả Marketing: xúc tiến quản trị thương hiệu, thấu hiểu đáp ứng với xu hướng thị trường ng - Khả bán hàng đáp ứng: bán hàng hiệu quả, kỹ chăm sóc khách hi hàng ep 1.2.1.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) w Bứơc cuối việc phân tích tình hình nội xây dựng ma trận n lo đánh giá yếu tố bên (IFE) Cơng cụ hình thành chiến lược tóm tắt ad y th đánh giá mặt mạnh yếu quan trọng phận kinh doanh chức ju năng, cung cấp sở để xác định đánh giá mối quan hệ yi phận Ma trận IFE phát triển theo bước: pl Liệt kê yếu tố thành công then chốt bao gồm điểm mạnh điểm Ấn định tầm quan trọng từ (không quan trọng) đến (Quan trọng nhất) cho n va - n yếu ua al - ll fu yếu tố Tầm quan trọng ấn định cho yếu tố định cho thấy oi m tầm quan trọng tương đối yếu tố thành cơng công ty nh ngành Không kể yếu tố chủ yếu điểm mạnh điểm yếu bên at trong, yếu tố xem có ảnh hưởng lớn thành hoạt z z động tổ chức phải cho có tầm quan trọng Tổng cộng tất ht Phân loại từ đến cho yếu tố biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm k jm - vb mức độ quan trọng phải gm yếu lớn (phân loại 1), điểm yếu nhỏ (phân loại 2), điểm l.c mạnh nhỏ (phân loại 3), điểm mạnh lớn (phân loại 4) om Như phân loại dựa sở công ty mối quan hệ so sánh Nhân mức độ quan trọng yếu tố với loại để xác định số Cộng tất số điểm quan trọng cho biến số để xác định số điểm quan 1.2.2 Đánh giá yếu tố bên th trọng tổng cộng tổ chức y - te re điểm quan trọng cho biến số n va - n trọng dựa sở ngành a Lu tương đối thủ ngành mức độ quan ng hi ep w n Môi trường vi mô - Ảnh hưởng kinh tế - Ảnh hưởng xã hội, nhân khẩu, văn hóa địa lý - Ảnh hưởng trị, luật pháp phủ - Ảnh hưởng công nghệ - Các đối thủ cạnh tranh ngành - Người cung cấp - Khách hàng - Sản phẩm thay - Những người gia nhập ngành lo Môi trường vĩ mô Các hội mối nguy tổ chức ad ju y th yi Hình 1.3: Sự tác động yếu tố bên ngồi đến hội nguy pl Mơi trường hoạt động doanh nghiệp nhân tố tác động khách quan al ua ảnh hưởng đến đáng kể kết hoạt động doanh nghiệp Do vấn n đề quan tâm triển khai hoạt động kinh doanh suốt va n trình hoạt động doanh nghiệp fu ll Doanh nghiệp xác định hội nguy thơng qua phân tích liệu m oi thay đổi môi trường: kinh tế, tài chính, trị, pháp lý, xã hội cạnh nh at tranh thị trường nơi doanh nghiệp hoạt động dự định thâm nhập z Các hội bao gồm tiềm phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, z ht vb gần nguồn ngun liệu hay nguồn nhân cơng rẻ có tay nghề phù hợp Các nguy jm doanh nghiệp thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày khốc k liệt, thay đổi sách xảy ra, bất ổn trị thị trường gm chủ chốt hay phát triển công nghệ làm cho phương tiện dây chuyền om l.c sản xuất doanh nghiệp có nguy trở nên lạc hậu Có thể phân chia nhân tố bên tác động đến doanh nhiệp làm hai n va 1.2.2.1 Môi trường vĩ mơ a Lu nhóm mơi trường vĩ mơ môi trường vi mô n Môi trường vĩ mô gồm nhân tố văn hóa, kinh tế, xã hội, trị, luật th mơi trường kinh doanh với yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt vấn đề trị y doanh nghiệp nhóm nhân tố thấp Vì doanh nghiệp nên chọn te re pháp ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Khả tác động trở lại luật pháp để hạn chế rủi ro Ngoài doanh nghiệp cần linh hoạt thay đổi sách kinh doanh yếu tố vĩ mô thay đổi ™ Các yếu tố kinh tế cho ta nhìn tổng quan sức khỏe kinh tế, ng ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh tất ngành hi kinh tế, đồng thời đòn bẩy thúc đẩy trình sản xuất kinh ep doanh doanh nghiệp w ™ Đối với yếu tố xã hội cần quan tâm đến yếu tố sau đây: n lo - Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa địa phưong ad Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng cầu, tăng thị trường ju - y th tác động đến nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng yi tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược doanh nghiệp pl ua al ™ Yếu tố cơng nghệ: ngày có nhiều cơng nghệ mới, tiên tiến đời tạo n nhiều hộ nguy đối cới doanh nghiệp, công nghệ đời hội n va để doanh nghiệp nắm bắt tạo sản phẩm có sức cạnh tranh cao, ll fu đồng thời nguy doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để at 1.2.2.2 Môi trường vi mô nh phẩm oi m doanh nghịêp khác vận dụng Công nghệ làm rút ngắn chu kỳ sống sản z z Nhóm thứ hai nhân tố vi mô nội bội ngành nhóm nhân tố vb ht nói lên khả cạnh tranh tính hấp dẫn thị trường Nhóm nhân tố k jm tác động trực tiếp đến doanh nghiệp doanh nghiệp có khả kiểm soát gm tác động trỏ lại nhân tố không né tránh tác động l.c Như doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh nhằm điều hướng, a Lu cung cấp khả tài sức mạnh thị trường om thay đổi thị trường, gợi mở nhu cầu hay gây áp lực lên đối thủ cạnh tranh, nhà n Nói chung, việc đánh giá kịp thời thay đổi bất lợi thuận lợi 1.2.1.3 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh th cơng cụ cần thiết thường dùng đánh giá yếu tố bên y Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi ma trận hình ảnh cạnh tranh hai te re doanh nghiệp tận dụng hội kinh doanh n va nhân tố bên ngồi khơng giúp doanh nghiệp né tránh rủi ro giúp Trong tất kiện xu hướng mơi trường ảnh hưởng đến vị trí chiến lược cơng ty, ảnh hưởng cạnh tranh xem quan trọng Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện nhà cạnh tranh chủ yếu ng ưu đặc biệt họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng ma trận hi đánh giá yếu tố bên ngồi Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh ep giá yếu tố bên chỗ yếu tố bên có tầm quan trọng định w cho thành cơng bao gồm chẳng hạn ổn định tài n lo chính, tính hiệu quảng cáo, chuyên môn hoạt động nghiên cứu ad y th phát triển ju Ngoài khác hai ma trận mức phân loại công ty yi đối thủ cạnh tranh bao gồm ma trận hình ảnh cạnh tranh tổng số điểm pl ua al quan trọng công ty tính tốn Tổng số điểm đánh giá n công ty đối thủ cạnh tranh so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc n va biệt cơng ty đối thủ cạnh tranh so sánh với phân loại ll fu cơng ty mẫu Việc phân tích so sánh cung cấp thông tin chiến lược quan oi m trọng nh 1.2.1.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài: at Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi cho phép nhà chiến lược tóm tắt z z đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, trị, vb k Lập danh mục yếu tố có vai trị định thành cơng gm - jm đánh giá yếu tố bên ngồi ht phủ, luật pháp, cơng nghệ cạnh tranh Có năm bước để phát triển ma trận Phân loại tầm quan trọng từ (không quan trọng) đến (rất quan trọng) cho om - l.c nhận diện trình kiểm tra yếu tố từ bên Phân loại từ đến cho yếu tố định thành công cho thấy cách n va - n thành cơng ngành kinh doanh công ty a Lu yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng yếu tố ty Như phân loại dựa cơng ty, phân loại bước dựa theo ngành th bình phản ứng Các mức dựa hiệu chiến lược cơng y phản ứng tốt, phản ứng trung bình, phản ứng trung te re thức mà chiến lược công ty phản ứng yếu tố này, 70 KẾT LUẬN CHƯƠNG III Trong chương này, xác định sứ mạng mục tiêu Maersk ng hi đến năm 2015 Đồng thời kết hợp với kết phân tích điểm mạnh, điểm yếu, ep hội, nguy mơ hình xương cá, chúng tơi xác định chiến lược then chốt cần phải theo đuổi nhằm đạt mục tiêu mình, : w n [1] Chiến lược tăng cường lực khai thác để đáp ứng thị trường lo ad [2] Chiến lược xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp y th [3] Chiến lược tham gia đầu tư mở rộng ngành nghề chuyên môn ju [4] Chiến lược chăm sóc khách hàng yi pl [8] Chiến lược giảm chi phí hoạt động ua al [5] Chiến lược nghiên cứu phát triển n [6] Chiến lược nhân đào tạo va n [7] Chiến lược kiểm soát chất lượng fu ll Ngồi chương này, chúng tơi mạnh dạn đề xuất số giải m oi pháp để thực chiến lược xác định Tuy nhiên chiến lược phải z chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế at nh thực đồng trình thực phải thường xuyên kiểm tra điều z vb Một số giải pháp mà đề nghị, thực triệt để xuyên ht suốt trình hoạt động giúp doanh nghiệp khai thác điểm mạnh, khắc phụ jm k điểm yếu, tận dụng hội hạn chế nguy từ môi trường hoạt động gm Maersk Thực giải pháp giúp Maersk sử dụng tốt lực lõi om định vị trí hàng đầu ngành hàng hải logistics l.c tay nghề chuyên mơn góp phần cao khả cạnh tranh khẳng n a Lu n va y te re th 71 KẾT LUẬN ng hi Nói đến cạnh tranh nói đến chiến lược, doanh nghiệp tình ep trạnh độc quyền phải xây dựng chiến lược nhằm sử dụng nguồn lực hiệu w đạt mục tiêu đề n lo Maersk người dẫn đầu thị trường vận chuyển hàng hải thời ad gian qua Tuy nhiên để tiếp tục dẫn đầu thị trường, tạo khỏang cách so với y th đối thủ Maersk phải ln xây dựng lại chiến lược trước tình hình ju yi Trong luận văn này, sở phân tích yếu tố tác động bên trong, bên pl để xác định điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa chủ yếu công ty al n ua Maersk thị trường Việt Nam với công cụ xây dựng chiến lược, chúng va xây dụng chiến lược then chốt, đồng thời đề xuất số kiến nghị n giải pháp với hy vọng góp phần thực tốt chiến lược xác định, qua giúp fu ll Maersk đạt mục tiêu phá triển đến năm 2015 m oi Việc thực đồng giải pháp đề góp phần mang lại kết nh at khả quan, nâng cao uy tín, thị phần khả cạnh tranh Maersk Tuy z nhiên, trình thực hiện, Maersk phải thường xuyên đánh giá điều chỉnh z ht vb kịp thời phù hợp với kiều kiện cụ thể tình hình jm Hoạch định chiến lược vấn đề rộng phức tạp, với thời gian khả k hạn chế, chắn kết nghiên cứu nhiều hạn chế Tác giả gm om l.c mong góp ý kiến Quý Thầy Cơ để viết hịan thiện n a Lu n va y te re th 72 ng TÀI LIỆU THAM KHẢO hi ep Fred R.David (2006), Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê w n Michael E Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, NXB tổng hợp Tp HCM lo Tôn Thấy Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, chiến lược, cấu : cạnh tranh ad y th giá trị gia tăng, định vị phát triển doanh nghiệp, NXB Tp HCM yi HCM ju Hồ Đức Hùng, Phương pháp quản lý doanh nghiệp, Trường Đại Học Kinh Tế pl ua al Philip, Kotler (1997), Quản trị Markerting, NXB Thống kê n Báo cáo nội năm 2006 n va Thời báo kinh tế tập chí Hàng Hải ll fu oi m at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re th ng p hi e 73 w n ad lo PHỤC LỤC h y j t MƠ HÌNH TỔ CHỨC CỦA CƠNG TY MAERK TẠI VIỆT NAM uy i Tổng giám đốc p u l a l an Giám đốc dự án an v Thư ký f ul l m Giám đốc bán hàng tịan quốc Giám đốc tài h Giám đốc phận dịch vụ khách hàng oi n Giám đốc phận Logistics a t z Giám đốc phận môi giới cước tàu Bộ phận đường dịch vụ gia tăng Bộ phận: quản lý dây chuyền cung ứng v Bộ phận kho bãi z Bộ phận đường không Bộ phận tiếp nhận xử lý thông tin qua điện thoại b h t Bộ phận quản lý hàng xuất nhập Bộ phận tiếp nhận xử lý thông tin qua mail/fax Bộ phận bán hàng trực tiếp k jm Bộ phận đường biển gm c o m l Bộ phận quản lý khách hàng chủ chốt Giám đốc nhân Giám đốc công nghệ thông tin L u a n v a n t re ey th 74 PHỤC LỤC BẢNG MIÊU TẢ CƠNG VIỆC CỦA MỘT SỐ VỊ TRÍ ng hi Client coordinator Business Unit: IEL department Reports to: IEL Client Manager ep Title: w Purpose n lo ad - To ensure operational activities related to assigned clients are fulfilled ju y th Principal accountabilities: yi pl Receive and confirm bookings from suppliers al ua Send pre-advices to destination offices / consignees n Arrange bookings with nominated carriers upon receipt of approval from destination va Update systems (MODS, LOG*IT, TRACK*IT, etc.) n ll fu Ensure the systems related KPIs meet requirements (timeline and correctness of MODS update, ratio of auto-receiving function in stuffing CY/CY shipments, level of exception reports, etc.) m oi Keep destination offices / consignees informed of changes which may affect the agreed cargo planning nh Issue DSLSE HBL/HSWB or Forwarder’s Cargo Receipts as stated in SOP to vendors at Collect documents from vendors and dispatch to the right receivers as per SOP z z Ensure all applicable freight and charges are collected from relevant parties (suppliers / clients / destination offices, etc.), and report immediately to your IEL Client Manager if any payment is not settled timely ht vb Update and adhere all new procedures instructed by destination offices or in latest SOP version of your assigned clients and revert to your IEL Client Manager if there is any challenge related to these new procedures 11 Ensure vendor management within your area is carried out and properly followed-up 12 Contact with WND section, carriers, etc to ensure smooth handling of your clients Report all relevant issues to IEL Client Manager to find proper solution 13 Prepare operational reports assigned by your IEL Client Manager 14 Prepare the checklist of your assigned clients to ensure no mistake happens and quick handover in case of your absence 15 Assist your IEL Client Manager in training and implementing M*Power Shipper to all potential vendors when required 16 Carry out ad-hoc tasks assigned by Management k jm 10 om l.c gm n a Lu n va y te re ĐÁNH GIÁ SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ th The planning and scheduling of the specific job as well as the special tasks will be carried out under the supervision of the Department Head as well as in agreement with the Logistics Country Manager The PHỤC LỤC Country Manager before deviating from staff consequently will have to obtain agreement with the Logistics the guidelines 75 Reserved Powers You are authorized to sign communication dealing with topics under your scope of responsibility You are NOT authorized to sign leases, purchase & sale contracts or any debt or guarantees obligations on behalf of Maersk Logistics ng hi ep Nature and scope: w n - Client complaints: it is your responsibility to act upon customer complaints with a view to: lo - Solve immediate problems to customers’ satisfaction y th - Identify root cause(s) of complaints ad - Suggest new procedures to prevent recurrence ju yi You must keep the Management informed of customer complaints and enlist his assistance as may be required to achieve failure free service to customers pl ua al - Company policy: you must comply with company policies and ethics and maintain strict confidentiality towards competitors and all 3rd parties in all business matters n You must keep the IEL Client Manager and colleagues informed of current problems, threats and opportunities, so that the Client Manager can continue in a businesslike, energetic and unhampered manner in case of your absence n va ll fu m oi Learning descriptions: at nh You are responsible for: z z Fulfilling the learning description Completing below stipulated tasks within the training period ht vb - jm k After the training period you will have learned and completed the following tasks: n y te re th - va - n - a Lu - om - Be fully familiar with Mlog’s on-line systems (MODS/MCS) and be able to use effectively in performing daily operational tasks Provide operational support to the IEL Client Manager by keeping the latter informed of developments or operational challenges within the team Responsible that all customer service and documentation handlings are in accordance with established SOPs, Mlog’s manuals and instructions by overseas offices Responsible that all customer inquiries and other issues presented either by telephone or e-mail are attended in the most prompt and professional manner Ensure cost effective and defect free performance of the account handling Supervise and ensure successful vendor workshops carried out Continuously perform self-development by accumulating business knowledge and problem solving skills l.c - gm - 76 To enable the staff carry out above tasks, the staff will be provided with the following orientation programs with corresponding timelines: ng 1) One (1) week introduction, familiarization and training on the following: - IEL organization, workflow and business practices - On-line systems such as MODS, MCS and MPS - TMW online courses - Client SOP and SSC IOP - SSC work process and coordination - Warehouse operations hi ep w n lo ad j y th Employee Department Manager Business Unit Head HR Manager ju yi pl al Date: Date: Date: n ua Date: n va fu Customer Service Counter Maersk Line Customer Service Manager ll at nh Purpose (statements to demonstrate why this job exists) oi m Job Title Business Unit Report to z z To ensure that the highest level of service is being provided to the customer for business retention • Primary contact point for customers at Maersk Sealand Counter ht vb • jm k Principle Accountabilities (The main areas in which this job must get results in order to achieve its purpose / accountabilities of the job holder) om n a Lu n va y te re th • l.c • • Build up relationship with concerned parties internally Sales, Customer Service, Finance and external to ensure best service coordination is obtained Information of finance and accounting is inputted accurately and timely Picking up the telephone within rings Being polite, courteous and professional in manner at all times Provide accurate, detailed and complete invoice to customer THE FIRST TIME Respond to all communication, in whatever format, with agreed deadlines React promptly to Customer requests in relating to invoice issuance Report product or service failures via the appropriate system Ensure all the demurrage, detention and other local charges are fully collected at customers (except customers who enjoy credit agreements) before releasing Original Bill of Lading, Delivery Order etc Provide internal and external feedback on product and process improvements Request appropriate training to ensure full ability in all necessary systems and skill sets to deliver the secondto-none service Coordinate with Sales and Customer Service Voice Teams in monitoring and collecting the outstanding • • • • • • • • gm • 77 Dimensions (what is the impact of the job in numerical terms) • • • Customer Satisfaction resulting in repeat business Satisfaction result in the Annual Audit High return ratio in Customer Survey ng Nature and Scope (nature and reporting line of job) hi ep Comply with Maersk Sealand policies and ethics and maintain strict confidentiality towards competitors and 3rd parties in all business matters In the case of your absence due to vacation, etc, you MUST arrange in advance a formal handover to your replacement(s)/ colleague to ensure tasks are continued normally You are required to respect DEADLINES when mentioned and communicated or advise your manager in case you cannot meet the deadline by evoking the reason of your delay Follow and apply new procedures implemented related to Audit findings or other like matters Keep Management informed of all current or potential problems, so that the Customer Service department can continue to operate in a businesslike, energetic and unhampered manner in case of your absence • • w n • lo ad • • ju y th yi Learning Opportunities pl In this position, the incumbent will have an opportunity to acquire skills and knowledge in the following areas: al ua In this position, the incumbent will have an opportunity to acquire skills and knowledge in the following areas: GCSS, MLIS and other related systems • Business rules in Agent’s Manual • Communication skills • Other soft skills for Customer Service such as, telephone handling techniques, turning complains to opportunities, working with difficult customers, managing customers’ expectation etc n • n va ll fu oi m Employee Department Manager Business Unit Head HR Manager at nh z Date: Date: ht vb Date: z Date: k jm om l.c gm n a Lu n va y te re th 78 PHỤC LỤC ĐÁNH GIÁ SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ Để xác định mức độ tác động yếu tố từ môi trường bên bên ngồi ng đến doanh nghiệp, chúng tơi tổ chức lấy ý kiến từ chuyên gia ngành hi ep công ty Maersk Số lượng mẫu 10 chuyên gia, công tác phịng ban chức có am w n hiểu sâu rộng Số lượng mẫu phân bổ sau : Phòng dự án (1) ad Phòng quản lý khách hàng then chốt (2) y th - lo - Phòng điều phối khách hàng thuộc logistics (2) - Phòng kho bãi phân phối (1) - Phòng dịch vụ khách hàng thuộc Maersk line (2) - Phòng bán hàng (2) ju - yi pl n ua al va n Cách thu thập thông tin : sử dụng bảng câu hỏi vấn trực tiếp ll fu Cách xử lý thơng tin : số lượng mẫu nên sử dụng phần mềm excel để oi m lấy giá trị trung bình câu hỏi at nh z Bảng : đánh giá tác động yếu tố bên đến doanh nghiệp họat z động ngành hàng hải thị trường việt nam ht vb jm k Xin Ơng/ Bà vui lịng cho biết ý kiến mức độ tác động yếu tố sau gm doanh nghiệp họat động ngành hàng hải thị trường Việt l.c Nam om Xin vui lòng cho điểm từ đến 4, tác động đến nhất, tác động n a Lu trung bình, tác động khá, tác động mạnh y te re n th Công nghệ Khả đáp ứng khách hàng Khả tài Lực lượng nghiên cứu phát triển Sự phù hợp sản phẩm Mức độ tác động va Các yếu tố 79 ng Chẩt lượng sản phẩm Dịch vụ khách hàng Hệ thống thơng tin Chính sách đào tạo Tinh thần trình độ làm việc nhân viên Hệ thống kiểm sóat chất lượng Sự cạnh tranh giá hi ep w Số phiếu: Họ tên người vấn: Chức vụ công tác Thời gian vấn n lo ad y th ju Bảng : đánh giá tác động yếu tố mơi trường bên ngịai đến doanh nghiệp yi pl họat động ngành hàng hải thị trường việt nam al ua Xin Ơng/ Bà vui lịng cho biết ý kiến mức độ tác động yếu tố sau n doanh nghiệp họat động ngành hàng hải thị trường Việt Nam n va fu ll Xin vui lòng cho điểm từ đến 4, tác động đến nhất, tác động trung bình, oi m tác động khá, tác động mạnh nh Mức độ tác động at z Các yếu tố z ht k jm om l.c gm n a Lu n va y te re th Số phiếu: Họ tên người vấn: Chức vụ công tác Thời gian vấn vb Quy mô thị trường Tăng trưởng thị trường Môi trường luật pháo trị xã hội Hình ảnh uy tín Maersk Thương mại điện tử Môi trường cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm Giá dầu giới Cơ sở hạ tầng Nguồn nhân lực 80 Bảng 3: đánh giá mức độ quan trọng yếu tố thành công doanh nghiệp họat động lĩnh vực hàng hải ng Xin Ông/ Bà cho biết ý kiến mức độ quan trọng yếu tố sau doang nghiệp họat động lĩnh vực hàng hải hi ep Xin vui lòng cho điểm từ đến 4, đó1 mức độ quan trọng yếu, mức độ quan trọng trung bình, mức độ quan trọng khá, mức độ quan trọng mạnh Mức độ quan trọng w n Các yếu tố lo ad Công nghệ Khả đáp ứng khách hàng Khả tài Lực lượng nghiên cứu phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh giá Hình ảnh cơng ty Chất lượng nhân viên ju y th yi pl n ua al n va ll fu oi m Số phiếu: Họ tên người vấn: Chức vụ công tác Thời gian vấn at nh z z ht vb Bảng 4: Đánh giá phản ứng APL trước yếu tố thành công doanh nghiệp họat động ngành hàng hải jm k Xin Ông/ Bà cho biết ý kiến phản ứng APL trước tác động yếu tố sau đây: gm om l.c Xin vui lòng cho điểm từ đến 4, phản ứng kém, phản ứng trung bình, la phản ứng tốt, phản ứng tốt n va n y te re th Công nghệ Khả đáp ứng khách hàng Khả tài Lực lượng nghiên cứu phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh giá Phản ứng a Lu Các yếu tố 81 Hình ảnh công ty Chất lượng nhân viên ng hi ep Số phiếu: Họ tên người vấn: Chức vụ công tác Thời gian vấn w Bảng 5: Đánh giá phản ứng NYK trước yếu tố thành công doanh nghiệp họat động ngành hàng hải n lo ad Xin Ơng/ Bà cho biết ý kiến phản ứng NYK trước tác động yếu tố sau đây: ju y th yi Xin vui lịng cho điểm từ đến 4, phản ứng kém, phản ứng trung bình, la phản ứng tốt, phản ứng tốt pl ua al Phản ứng n Các yếu tố n va ll fu oi m at nh z ht vb k jm om l.c gm Số phiếu: Họ tên người vấn: Chức vụ công tác Thời gian vấn z Công nghệ Khả đáp ứng khách hàng Khả tài Lực lượng nghiên cứu phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh giá Hình ảnh cơng ty Chất lượng nhân viên n a Lu n va y te re th 82 BẢNG : ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG ng Nội dung đánh giá 10 11 12 Công nghệ Khả đáp ứng khách hàng Khả tài Lực lượng nghiên cứu phát triển Sự phù hợp sản phẩm Chẩt lượng sản phẩm Dịch vụ khách hàng Hệ thống thơng tin Chính sách đào tạo Tinh thần trình độ làm việc nhân viên Hệ thống kiểm sóat chất lượng Sự cạnh tranh giá hi STT ep 4 4 3 3 w n lo ad ju y th yi pl 3 3 2 4 3 3 3 3 10 3 4 4 3 2 3 3 Tổng cộng Kết 3.8 3.3 3.5 3.5 3.4 3.4 2.9 2.8 2.8 3.2 3.1 3.4 39.1 0.10 0.08 0.09 0.09 0.09 0.09 0.07 0.07 0.07 0.08 0.08 0.09 n ua al 3 4 3 4 Số phiếu 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 n va ll fu Cách tính: từ cột tổng cộng điểm trung bình yếu tố, ta lấy điểm trung bình yếu tố chia cho tổng điểm trung bình yếu tố ( theo kết 39.1) cho kết mức độ tác động yếu tố Tổng mức độ tác động yếu tố có giá trị oi m at nh z z ht vb BẢNG : ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGÒAI om n va Kết 0.12 0.12 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.08 0.08 0.10 1.00 n th Cách tính: từ cột tổng cộng điểm trung bình yếu tố, ta lấy điểm trung bình y te re 10 4 3 3 3 3 2 3 3 Tổng cộng 3.8 3.8 3.2 3.2 3.2 3.3 3.3 2.8 2.7 3.1 32.4 a Lu 3 3 3 l.c 4 3 3 2 3 3 3 3 gm Quy mô thị trường Tăng trưởng thị trường Môi trường luật pháo trị xã hội Hình ảnh uy tín Maersk Thương mại điện tử Mơi trường cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm Giá dầu giới Cơ sở hạ tầng Nguồn nhân lực Số phiếu 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 2 3 3 k 10 Nội dung đánh giá jm STT 83 yếu tố chia cho tổng điểm trung bình yếu tố ( theo kết 32.4) cho kết mức độ tác động yếu tố Tổng mức độ tác động yếu tố có giá trị ng hi BẢNG : ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH ep Nội dung đánh giá w STT n ju y th yi pl n ua al n va 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 Tổng 10 cộng 3.8 3.3 3.5 3 3 Kết 0.12 0.12 0.11 3.5 3.8 3.4 3.4 3.2 3.2 31.1 ll fu ad Công nghệ Khả đáp ứng khách hàng Khả tài Lực lượng nghiên cứu phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh giá Hình ảnh cơng ty Chất lượng nhân viên lo 4 Số phiếu 4 4 3 4 4 0.11 0.12 0.11 0.11 0.10 0.10 oi m at nh Cách tính: từ cột tổng cộng điểm trung bình yếu tố, ta lấy điểm trung bình yếu tố chia cho tổng điểm trung bình yếu tố ( theo kết 31.1) cho kết mức độ tác động yếu tố Tổng mức độ tác động yếu tố có giá trị z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re th 84 BẢNG : ĐÁNH GIÁ PHẢN ỨNG CỦA APL TRƯỚC CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG STT ng hi ep 4 4 4 w Công nghệ Khả đáp ứng khách hàng Khả tài Lực lượng nghiên cứu phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh giá Hình ảnh công ty Chất lượng nhân viên n lo ad ju y th Nội dung đánh giá 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 Số phiếu 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 Kết 10 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 yi pl n ua al Cách tính: Cột kết yếu giá trị trung bình phiếu khảo sát va n BẢNG : ĐÁNH GIÁ PHẢN ỨNG CỦA NYK TRƯỚC CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG ll fu z ht k jm 3 4 om l.c 3 3 4 3 n a Lu Cách tính: Cột kết yếu giá trị trung bình phiếu khảo sát 10 3 4 3 3 3 3 Kết gm 3 3 4 3 Số phiếu 4 3 4 3 3 3 4 3 3 4 vb 3 3 4 z 4 3 4 at Công nghệ Khả đáp ứng khách hàng Khả tài Lực lượng nghiên cứu phát triển Thị phần Chẩt lượng sản phẩm Sự cạnh Tranh giá Hình ảnh cơng ty Chất lượng nhân viên 4 4 4 nh oi Nội dung đánh giá m STT n va y te re th