(Luận văn) áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực tại công ty sản phẩm máy tính fujitsu việt nam , luận văn thạc sĩ

ng BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH hi ep W›X w n lo NGƠ DIỄM HỒNG ad ju y th yi pl n ua al ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO THEO KHE HỞ NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY SẢN PHẨM MÁY TÍNH FUJITSU VIỆT NAM n va ll fu oi m at nh z : Quản Trị Kinh Doanh : 60.34.05 z k jm ht vb Chuyên ngành Mã số gm om l.c LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TEÁ n a Lu n y te re PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG va Người hướng dẫn khoa học: ac th TP.HCM – Năm 2007 MỞ ĐẦU ng hi Lý chọn đề tài: ep Khơng có doanh nghiệp thành cơng lâu dài khơng liên tục cải tiến Môi trường kinh doanh bị ảnh hưởng lớn xu hướng toàn cầu hóa, w n thay đổi nhanh chóng Các tổ chức nhận thấy họ phải thay đổi lo ad chiến lược họ thay đổi trọng tâm họ từ gia tăng doanh thu đến gia y th tăng giá trị cộng thêm, từ số lượng đến chất lượng từ cạnh tranh giá đến ju yi cạnh tranh dịch vụ Do tổ chức chịu áp lực ngày tăng việc làm pl để nâng cao chất lượng cho nguồn lực giới hạn họ để nguồn lực al n ua sáng tạo đổi hơn, để đạt giá trị đầu nhiều với đầu vào n va Với áp lực cải tiến đào tạo phát triển nguồn lực trở thành ll fu khía cạnh sống cịn phát triển tổ chức m oi Hiện nay, sóng đầu tư từ kinh tế mạnh giới đổ at nh mạnh vào Việt Nam từ nước khu vực Nhật Bản, Hàn Quốc, đến z nước từ Châu Âu, Châu Mỹ Anh, Pháp, Mỹ,…Họ mang đến phong cách z vb quản lý khác nhau, đại đặt trọng tâm vào công tác đào tạo ht phát triển nguồn nhân lực người Việt, để đáp ứng yêu cầu ngày cao họ k jm môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh giới gm Cơng ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt nam sau 10 năm vào hoạt om l.c động, không ngừng gặt hái thành công, từ năm xuất đạt khoảng 100 triệu USD đến xuất đạt 500 triệu USD Trong a Lu thành công này, nhân tố định thắng lợi công ty kế hoạch n va sản xuất kinh doanh tính chuyên nghiệp sức sáng tạo đột phá đội ngũ nhân n lực công ty Để phát huy khai thác tối đa hết lực khả tư y th triển nguồn nhân lực te re người, công ty ln trọng đến sách đào tạo phát Xuất phát từ nhận thức sâu sắc vai trị sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực, với đòi hỏi đào tạo nguồn nhân lực sát với nhu cầu ng định chọn đề tài: “Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở lực hi ep Công ty Sản phẩm máy tính FUJITSU VIỆT NAM” Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu: w n 2.1 Mục đích: lo ad Quản trị nguồn nhân lực đề tài rộng phức tạp Sự thành công hay ju y th thất bại phương pháp quản trị phải đặt điều kiện định yi thời gian không gian cụ thể Trong luận văn này, tơi khơng có tham vọng pl nêu lên toàn vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực mà dừng lại al ua mức nêu quan điểm việc áp dụng phương pháp đào tạo n theo khe hở lực Công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam Khu va n Cơng Nghiệp Biên Hịa II, Đồng Nai ll fu 2.2 Nhiệm vụ: m oi Để đạt mục đích luận văn có nhiệm vụ sau đây: nh at Một là: Trình bày cần thiết khách quan việc nghiên cứu sách đào tạo z z phát triển nguồn nhân lực lĩnh vực công nghệ cao để nâng cao hiệu sử vb k jm Công Nghiệp Biên Hòa II, Đồng Nai ht dụng nguồn lao động Cơng ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam Khu n a Lu Bốn là: Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở lực om Ba là: Xác định khe hở lực l.c năm gần gm Hai là:Phân tích tranh tồn cảnh tình hình hoạt động doanh nghiệp n va Đối tượng phạm vi nghiên cứu: y te re 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Fujitsu Việt Nam Khu Cơng Nghiệp Biên Hịa II, Đồng Nai th Đối tượng nghiên cứu nguồn lao động Cơng ty sản phẩm máy tính 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực đề tài rộng, nhiều nội dung chức ng hi khác Vì vậy, để đảm bảo tính logic tính hệ thống, luận văn giới hạn ep trình bày nội dung cốt lõi áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở lực để phát triển có hiệu nguồn nhân lực Cơng ty Sản phẩm máy tính w n Fujitsu Việt Nam Khu Cơng Nghiệp Biên Hịa II, Đồng Nai lo ad Cở sở lý luận, nguồn tư liệu, phương pháp nghiên cứu: y th ju - Cơ sở lý luận để nghiên cứu luận văn Chủ nghĩa Duy vật biện chứng Chủ yi nghĩa Duy vật lịch sử, Kinh tế Chính trị Mác - Lênin đường lối sách pl ua al Đảng Cộng sản Việt Nam n - Nguồn tư liệu tham khảo luận văn giáo trình Quản trị nguồn nhân lực va n Trần Thị Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực Nguyễn Thanh Hội, Quản trị ll fu nhân Nguyễn Hữu Thân; trang web Hiệp Hội Những Người Làm Công oi m Tác Đào Tạo Phát Triển Mỹ, trang web số Trường Đại Học Mỹ,… nh at - Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp Duy vật biện chứng z Duy vật lịch sử Các phương pháp cụ thể: phương pháp logic lịch sử, phương pháp z ht vb hệ thống, so sánh, đối chiếu, phân tích tổng hợp… Ngồi phương pháp chung jm đây, phương pháp bật tiếp cận trực tiếp làm sáng tỏ cần thiết phải có k chương trình đào tạo nguồn nhân lực theo khe hở lực Cơng ty sản phẩm gm máy tính Fujitsu Việt Nam Khu Cơng Nghiệp Biên Hịa II, Đồng Nai, sở a Lu Đóng góp luận văn: om l.c vạch quan điểm giải pháp để sử dụng cách có hiệu n Qua việc trình bày, phân tích luận giải nội dung xác định, luận n va văn có đóng góp sau đây: y th nâng cao lực nhân viên phương pháp đào tạo theo khe hở lực te re Một là: Giúp nâng cao vị cạnh tranh công ty thị trường thông qua việc Hai là: Xây dựng sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo cách thức đào tạo đào tạo theo khe hở lực ng hi Ba là: Luận văn cung cấp sở lý luận thông tin, tư liệu cần thiết nhằm ep phục vụ tốt cho công tác nghiên cứu khoa học, giảng dạy, việc quản lý sử dụng phương pháp đào tạo nhân lực lĩnh vực công nghệ cao w n lo Bố cục luận văn: ad y th Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo phụ lục, luận văn ju gồm chương yi pl Chương I: Tổng quan quản trị nguồn nhân lực phương pháp đào tạo theo khe ua al hở lực n Chương II: Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công va n ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam fu ll Chương III: Đào tạo nguồn nhân lực phương pháp đào tạo theo khe hở oi m lực Cơng ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam at nh z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re th CHƯƠNG I: ng TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHƯƠNG hi ep PHÁP ĐÀO TẠO THEO KHE HỞ NĂNG LỰC w n 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC lo ad 1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: ju y th Trong phát triển lực lượng sản xuất năm cuối kỷ XX đem lại nhiều viễn cảnh to lớn, thúc đẩy tiến khoa học kỹ thuật, tạo điều kiện khai yi pl thác tồn diện tiềm thể lực trí lực người Trong hoạt động al ua kinh tế người ta thấy có chuyển từ thơng số vật chất bên ngồi n người sang vấn đề bên người để không ngừng nâng cao chất va n lượng sức lao động Những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm fu ll người, kết hợp với nỗ lực chung tập thể công nhân đồng thời quan tâm m oi đến yếu tố văn minh thẩm mỹ sản xuất chất lượng công việc, at nh vấn đề quan tâm nhà sản xuất kinh doanh đại z Đối tượng quản trị nguồn nhân lực tổ chức nhân lực tổ chức z ht jm nguồn nhân lực vb đó: Quản trị nguồn nhân lực kết hợp hai vấn đề: khoa học quản trị k Quản trị trình làm cho hoạt động hoàn thành đạt hiệu gm cao cách thông tin qua người khác Việc quản trị có phối hợp tính om l.c khoa học nghệ thuật, đạo đức Khác với phương diện khoa học, quản trị gia thành công phải người nắm vững kiến thức kỹ quản trị Do vậy, mặt a Lu nghệ thuật, quản trị thành cơng người có lực óc thơng minh, tài n va thuyết phục, tài lôi người khác làm theo ý n Nhân lực hiểu nguồn lực người, gồm thể lực trí lực th kiệt; cịn mặt khai thác tiềm trí lực người ý, y người không thiếu lãng quên, nói gần tới mức cạn te re Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng tiềm thể lực cịn mức mẻ, khơng cạn kiệt, kho tàng cịn nhiều bí ẩn người ng Nguồn nhân lực tổ chức hình thành từ cá nhân, liên kết, hi ep ràng buộc với theo mục tiêu định tổ chức đề Trong tổ chức, cá nhân có vai trị, lực, đặc điểm tiềm phát triển khác nhau; w n muốn liên kết họ lại cần phải có nhà quản trị tài ba có nghệ thuật quản trị lo người ad y th Quản trị nguồn nhân lực phận thiếu quản trị sản xuất ju kinh doanh, nhằm củng cố trì đầy đủ số chất lượng người làm việc cần yi pl thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra; tìm kiếm phát triển hình thức, ua al phương pháp tốt để người đóng góp nhiều sức lực cho n mục tiêu tổ chức, đồng thời tạo hội để phát triển khơng ngừng n va thân người ll fu Do vậy, “ Quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt oi m động chức thu hút, đào tạo, phát triển trì người tổ chức tiến sĩ kinh tế, năm 2001) at nh nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên ” (Trần Kim Dung – Luận án z z Quản trị nguồn nhân lực khác biệt so với quản trị nhân chất vb ht nhấn mạnh, hoàn thiện hay phát triển lên quản trị nhân Vấn đề jm đề tài tranh luận nhà khoa học lẫn người hoạt k l.c mối quan hệ quản trị nhân quản trị nguồn nhân lực gm động thực tiễn Nhìn chung, giới có ba quan điểm khác om • Quan điểm thứ cho quản trị nguồn nhân lực sử dụng đơn a Lu thay cho khái niệm cũ quản trị nhân quan điểm nhấn n mạnh vào phạm vi, đối tượng quản trị người doanh nghiệp va n • Quan điểm thứ hai cho quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với th nhấn mạnh tầm quan trọng nguồn nhân lực tổ chức, nhấn mạnh y đề phương pháp mới, cách tiếp cận cho quản trị Quan điểm te re quản trị nhân Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý phương pháp quản trị thông qua việc phối hợp chức quản trị người vào với quản trị chiến lược doanh ngiệp nhấn mạnh cần ng thiết phải sử dụng đầy đủ tốt nguồn lực tổ chức hi ep • Quan điểm thứ ba cho quản trị nguồn nhân lực cách mạng mà giai đoạn phát triển tiếp theo, mở rộng thêm hay w n hoàn thiện lên quản trị nhân Quan điểm có tính dung hịa lo ad hai quan điểm y th ju 1.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực: yi Nguồn nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân pl ua al có vai trị khác liên kết với theo mục tiêu định Nhân viên có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả n n va hình thành nhóm hội Các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi họ, ll fu đánh giá đặt câu hỏi với hoạt động quản trị gia, hành vi họ oi m thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung nh quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp nhiều so với quản at trị yếu tố khác trình sản xuất, kinh doanh z z Quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu bản: vb ht a Tăng suất lao động, nâng cao hiệu tổ chức k jm b Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên gm Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, l.c kết thông qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hồn chỉnh, xây om dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại, xác,v.v… a Lu nhà quản trị thất bại khơng biết tuyển dụng người cho việc, n cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà n va quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người th Họ điều khiển giỏi giành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bị kỹ y kỹ thuật lại không đào tạo hoàn chỉnh cách lãnh đạo nhân viên te re khác làm theo Nhiều quản trị gia mạnh lĩnh vực khoa học thuật làm việc với người thực tế cho thấy, lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải vấn đề người vấn đề khác ng Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao hi ep dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung biết cách ứng phó cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết w n lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn lo mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa ad y th chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh ju doanh nghiệp yi pl Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác ua al khả tiềm tàng nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh doanh n nghiệp nguồn nhân lực va n Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể quan điểm nhân ll fu quyền lợi người lao động, đề cao vị giá trị người lao động, trọng oi m giải hài hịa mối quan hệ lợi ích tổ chức, doanh nghiệp người lao at nh động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư – lao động doanh nghiệp z z 1.1.3 Các mơ hình quản trị nguồn nhân lực: vb Theo nội dung cách thức trọng thực hoạt động chức quản ht jm trị người tổ chức, nghiên cứu Lawler cho thấy thực tế có sáu mơ hình: k thư ký, luật pháp, tài chính, quản trị, nhân văn khoa học hành vi gm l.c • Mơ hình “thư ký”: mơ hình này, chức quản trị nguồn nhân lực om liên quan chủ yếu đến việc thu thập báo cáo, liệu thông tin thực a Lu nhiệm vụ hành thường ngày doanh nghiệp Đây n kiểu hành nhân viên, khơng thể lợi cạnh tranh nguồn n va nhân lực doanh nghiệp th nghiệp tránh tranh chấp lao động, rắc rối liên quan đến pháp y lực trọng đặc biệt đến hiểu biết vấn đề pháp luật nhằm giúp doanh te re • Mơ hình “luật pháp”: mơ hình này, chức quản trị nguồn nhân luật vi phạm nội quy an toàn vệ sinh lao động, chế độ thù lao, tuyển dụng, sa thải,v.v… ng • Mơ hình “tài chính”: mơ hình trọng đến việc giải hài hịa hi ep mối quan hệ thu nhập nhân viên, tạo cấu hợp lý tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi thu nhập người lao động sử w n dụng chi phí liên quan đến nhân viên cho có hiệu lo ad • Mơ hình “quản trị”: thể phối hợp hài hòa chức quản trị y th nguồn nhân lực với chức quản trị doanh nghiệp ju • Mơ hình “nhân văn”: tư tưởng chủ đạo mơ hình quản trị nguồn yi pl nhân lực tồn để phát triển thúc đẩy giá trị tiềm ua al người tổ chức n • Mơ hình “khoa học hành vi”: mơ hình cho tâm lý hành vi tổ va n chức sở hoạt động quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu cách fu ll tiếp cận khoa học hành vi người tổ chức áp dụng m oi để giải hầu hết vấn đề quản trị nguồn nhân lực at nh Cách phân loại mơ hình quản trị người doanh nghiệp từ mơ hình z thư ký đến khoa học hành vi thể tính chuyên nghiệp ngày cao z giai đoạn phát triển người tổ chức ht vb phận phụ trách nhân sự/nguồn nhân lực có ý nghĩa định việc xác định k jm gm 1.1.4 Nội dung, chức chủ yếu quản trị nguồn nhân lực: l.c Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất vấn đề thuộc quyền om lợi, nghĩa vụ trách nhiệm nhân viên nhằm đạt hiệu cao cho tổ a Lu chức nhân viên Trong thực tiễn, hoạt động đa dạng, phong phú n khác biệt tùy theo đặc điểm cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, va n tài chính, trình độ phát triển tổ chức Hoạt động chủ yếu quản trị nguồn y nhóm đào tạo phát triển nhóm trì nguồn nhân lực te re nhân lực chia theo ba nhóm chức là: nhóm thu hút nguồn nhân lực, th 82 Bảng 3.6: Xác định khe hở lực cho vị trí “ Tổ trưởng Kỹ thuật ” ng STT Năng lực hi Mức độ quan trọng Thành thạo yêu cầu Thành thạo thực tế Điểm n.lực yêu cầu Điểm n.lực thực tế Tỉ lệ lực ep I Năng lực phát triển chiến lược tổ chức Nhận thức tình hình bên tổ chức 2 4 100% Chịu trách nhiệm hành động 3 67% Dịch vụ khách hàng 67% Tổ chức 2 6 100% Xử lý kỷ luật 50% 2 4 100% 2 4 100% 67% 67% 2 50% 1 2 100% 2 4 100% ll 2 4 100% 2 4 100% 67% 33% 67% 67% 6 100% 4 100% 67% 67% 100% w n lo ad y th ju II Năng lực làm việc chuyên môn Ra định 12 Phân tích vấn đề 13 Lập kế hoạch 14 Kiểm soát 2 nh III Năng lực làm việc với người khác oi Quản lý công nghệ m 11 fu Quản lý nguồn lực n 10 va Uy tín chuyên môn n ua Giải vấn đề al pl Sáng tạo & đổi yi 16 Xây dựng đội nhóm 17 ẢÕnh hưởng 18 Giao tiếp lời nói 19 Hợp tác 20 Giao tiếp văn 2 21 Kèm cặp 3 22 Lắng nghe 23 Đàm phán 2 at Quản lý mẫu thuẫn 15 z z ht vb k jm om l.c gm IV Năng lực phát triển cá nhân Học hỏi liên tục 67% 25 Tính linh hoạt 67% 26 Khả phục hồi 3 6 100% 27 Liêm chính/Trung thực 3 9 28 Làm gương 67% 29 Hoạt động tích cực 3 9 100% n a Lu 24 va n 100% y te re th Nguồn: Tác giả điều tra tự tổng hợp 83 Tất liệu mức độ quan trọng lực, mức độ thành thạo yêu ng cầu lực, mức độ thành thạo thực tế khe hở lực lưu trữ hi thành sở liệu để dễ dàng truy cập, tạo điều kiện cho việc lên kế hoạch ep đào tạo dễ dàng sát với nhu cầu w n lo 3.2.3 Giải pháp thực đào tạo theo khe hở lực ad Tại thời điểm đó, đứng bình diện tồn cơng ty chắn có ju y th nhiều lực vị trí khác chưa đạt tỷ lệ 100% Nhưng yi nguồn lực đào tạo có hạn, thời gian ngân sách có giới hạn nên đào tạo pl tất lực có khe hở (tỉ lệ lực nhỏ 100%) nên việc lên kế hoạch al ua đào tạo ưu tiên cho lực có mức độ quan trọng khe hở lực n lớn Cụ thể lực có mức độ quan trọng tỉ lệ lực va n nhỏ 70% vị trí liên quan phải đào tạo bổ sung lực để fu ll đáp ứng yêu cầu công việc vị trí m oi Dựa theo kết khảo sát trên, lực cần đào tạo bổ sung nh at cho vị trí tổng hợp theo bảng sau đây: (xem bảng 3.7, 3.8, 3.9) z z ht vb k jm om l.c gm n a Lu n va y te re th 84 Bảng 3.7: Từ vị trí Quản lý người Việt đến Chuyên viên văn phòng ng hi STT Năng lực ep Quản lý người Việt Quản Kỹ sư Chuyên đốc trưởng gia Kỹ sư Trưởng Bác Chuyên nhóm sĩ viên VP VP w n I Năng lực phát triển chiến lược tổ chức lo Chịu trách nhiệm hành động O Xử lý kỷ luật ad y th ju O O O O O O O O O O O yi II Naêng lực làm việc chuyên môn pl Ra định 13 Uy tín chuyên môn 16 Phân tích vấn đề n ua al 11 O O O O O O O O O O O O n va O Giao tieáp lời nói O z Hoạt động tích cực z 33 O at Học hỏi liên tục nh 28 O oi IV Năng lực phát triển cá nhân O m 22 ll fu III Năng lực làm việc với người khaùc ht vb Nguồn: Tác giả điều tra tự tổng hợp om l.c gm O : lực cần đào tạo bổ sung k jm Ghi chú: n a Lu n va y te re th 85 Bảng 3.8: Từ vị trí Nhân viên văn phịng đến Kỹ thuật viên ng hi STT Thư ký Y tá O O O O O O N.viên Thư ký văn chuyên môn phòng Năng lực ep Trưởng Tổ Chuyên Kỹ nhóm trưởng viên thuật Kthuật Kthuật Kthuật viên w I Năng lực phát triển chiến lược tổ chức O Chịu trách nhiệm hành động n lo O O O ad y th II Năng lực làm việc chuyên môn Uy tín chuyên môn 16 Phân tích vấn đề ju 13 O yi pl O Lắng nghe O n 26 O va Kèm cặp n 25 ua al III Năng lực làm việc với người khác ll fu Nguồn: Tác giả điều tra tự tổng hợp oi m STT Năng lực at nh Bảng 3.9: Từ vị trí Thư ký đến Tạp vụ z Tổ Thư ký Trưởng Tổ Kthuật ca trưởng trưởng CNhân tạp vụ z vb O jm Tổ chức O O Xử lý kỷ luật O O O O om l.c O O O gm Chịu trách nhiệm hành động Tạp vụ k Công nhân ht I Năng lực phát triển chiến lược tổ chức Cnhân chuyên môn III Năng lực làm việc với người khác Kèm cặp a Lu 25 O n O O 33 Hoạt động tích cực O O O O O y Nguồn: Tác giả điều tra tự tổng hợp te re Liêm chính, trung thực n 31 va IV Năng lực phát triển cá nhân th 86 3.2.3.1 Giải pháp đào tạo Quản đốc Fujitsu Việt Nam ng Theo bảng 3.7, công ty cần tập trung đào tạo lực Giao tiếp lời nói hi ep cho vị trí Quản đốc ( Điều cho ta thấy thực tế công ty, số quản đốc quản lý người Việt sử dụng nhiều mệnh lệnh, răn đe, triển khai công w n việc chiều từ xuống mà chưa sử dụng biện pháp giao tiếp hiệu lo khác) ad y th Năng lực giao tiếp lời nói khả sử dụng ngôn ngữ lời ju cách hiệu để đạt mục đích mong muốn Các kỹ kiến thức liên yi quan để nâng cao lực giao tiếp lời nói mà cơng ty cần đào tạo sau: pl ua al - Văn phạm giao tiếp hiệu n - Kỹ lắng nghe n va - Kỹ nói ll fu - Kỹ sử dụng ngôn ngữ không lời oi m - Kiến thức kiểu giao tiếp lời khác nh - Hiểu biết ngăn cách giao tiếp lời hiệu at Để có khả cần đưa vào dự án đào tạo quản đốc môn học z z như: kỹ giao tiếp, tâm lý lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo,…bên cạnh nội ht vb dung tổ chức điều hành sản xuất phân xưởng jm Tuy nhiên, kỹ kỹ mà đào tạo lý thuyết k gm suông không hiệu Đây kỹ cần nhiều thực hành Cơng ty l.c cần tổ chức khóa đào tạo trời để tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu với om Các nhân viên hiểu hơn, thơng cảm với Do đó, xóa bỏ a Lu phần rào cản giao tiếp như: thiên kiến, ích kỷ, vị kỷ,…Mặt khác, n cơng ty cần đưa tình giao tiếp lời nói khơng hiệu thực tế va n cơng ty vào khóa đào tạo nhân viên đào tạo thảo y đào tạo hiệu te re luận để tự tìm cách thức giao tiếp phù hợp Khi kỹ th 87 Ngồi ra, cơng ty cần tạo mơi trường làm việc thân thiện giảm căng thẳng mệt mỏi cho nhân viên, yếu tố quan trọng làm giảm hiệu ng giao tiếp lời nói Một số giải pháp tăng cường tiếp xúc hi ep lãnh đạo cấp dưới, tổ chức khóa học tiếng Việt cho người Nhật khóa tiếng Nhật cho người Việt, tạo điều kiện cho người Nhật người Việt tìm hiểu văn hóa w n lẫn Khi mơi trường làm việc cải thiện đáng kể lo ad 3.2.3.2 Giải pháp đào tạo Quản lí người Việt Fujitsu Việt Nam y th ju Cũng theo bảng 3.7, ngồi lực Giao tiếp lời nói cơng ty cần tập yi trung đào tạo Năng lực học hỏi liên tục vị trí Quản lí người Việt (Thực tế pl al công ty chứng minh điều này, mà vị trí Quản lý vị trí cao n ua cơng ty người Việt, quản lý người Việt trở nên thụ động học n va hỏi, cầu tiến so với vị trí khác) ll fu Năng lực học hỏi liên tục lực địi hỏi tính tự giác cá nhân cao, cần oi m thiết cho phát triển liên tục công ty Các kỹ kiến thức tạo nên Năng nh lực học hỏi liên tục mà công ty cần trang bị sau: at - Kiến thức nhu cầu tổ chức z - Kiến thức nhu cầu người tự học z vb om l.c - Kỹ quan sát gm - Kỹ cô đọng thông tin k - Kỹ tra cứu thông tin mạng jm - Các kỹ nghiên cứu ht - Sự hiểu biết phương pháp tự học hỏi a Lu Để có kỹ cần đưa vào dự án đào tạo môn học: hệ thống n thông tin quản lý, mơ hình tổ chức cơng ty nước ngồi, đồng thời th kiến thức Do đó, trước đào tạo kỹ kiến thức hỗ trợ cho y Tuy nhiên, nhân viên khơng thể có đủ thời gian học hỏi tất te re chuyên đề quản trị gia nước n va trang bị hệ thống sổ tay cẩm nang quản lý định kỳ có buổi báo cáo 88 lực học hỏi liên tục trên, công ty cần rõ nhu cầu tương lai cơng ty gì, kiến thức kỹ đem lại lợi ích thiết thực cho công ty ng cho nhân viên Mặt khác, công ty cần cho nhân viên biết phương hướng hi ep tới chiến lược kinh doanh tương lai cơng ty, từ nhân viên xác định trọng tâm việc học hỏi liên tục w Bên cạnh đó, để đào tạo kỹ kiến thức trên, việc tổ chức n lo khóa học, cơng ty cần phải nhấn mạnh cho nhân viên biết môi trường kinh tế ad y th động nay, cơng ty nhân viên không chịu ju học hỏi, đúc kết kinh nghiệm liên tục, cơng ty nhân viên thụt lùi phía yi pl sau Ngồi ra, cơng ty cần đảm bảo hỗ trợ nỗ lực tự học hỏi nhân viên ua al cách tạo môi trường thuận lợi để nhân viên tự học hỏi như: cập nhật nguồn sách n báo nhất, phù hợp với nhu cầu học hỏi nhân viên cho thư viện va n công ty, cấp ngân sách cho khóa đào tạo phù hợp mà quản lý người Việt đề ll fu nghị,…Do đó, thơng qua quản lý người Việt, công ty thúc đẩy tinh thần oi m tự học hỏi tất nhân viên công ty nh at 3.2.3.3 Giải pháp đào tạo Kỹ sư Fujitsu Việt Nam z Cũng theo bảng 3.7, công ty cần tập trung đào tạo lực sau vị z vb trí Kỹ sư: ht l.c • Năng lực phân tích vấn đề gm • Năng lực uy tín chun mơn k jm • Năng lực chịu trách nhiệm hành động om Các lực cần đào tạo cho ta thấy bất cập lạc hậu a Lu chương trình giáo dục đào tạo nước ta Các sinh viên học nặng lý n thuyết theo kiểu chương Ít sáng tạo động biểu chung y œ Năng lực chịu trách nhiệm hành động te re ứng dụng công ty n va kỹ sư trường Các kiến thức trường đại học phần không th 89 Muốn nâng cao lực chịu trách nhiệm hành động mình, cơng ty cần đào tạo cho nhân viên hiểu rõ: ng o Trách nhiệm hi ep o Quyền hạn o Tầm quan trọng vị trí đảm nhiệm w Muốn công ty cần trang bị kiến thức kỹ tạo nên lực n lo ad sau: ju y th o Hiểu biết mục tiêu công ty o Kỹ thiết lập cam kết yi Các kỹ đánh giá o Kỹ báo cáo pl o ua al Kỹ phục hồi o Kỹ ngăn ngừa sai lầm n o n va ll fu œ Năng lực uy tín chun mơn oi m Muốn nâng cao lực uy tín chun mơn, ngồi khả chun mơn at nh sẵn có kỹ sư, công ty cần trang bị thêm kỹ kiến thức sau: Các kiến thức bổ sung chuyên môn o Kỹ vi tính o Kỹ phân tích thống kê o Kiến thức phương pháp Taguchi việc xử lý liệu o Kỹ sử dụng công cụ QC z o z ht vb k jm l.c gm œ Năng lực phân tích vấn đề a Lu kiến thức tạo nên lực sau: om Muốn nâng cao lực phân tích vấn đề, cơng ty cần trang bị thêm kỹ Các kỹ đánh giá o Kỹ phân tích thống kê o Kỹ quan sát o Khả phát nguyên nhân hành vi người o Khả thiết lập điều cốt lõi kiện n o n va y te re th 90 Đối với khóa đào tạo dành cho kỹ sư, cơng ty cần chọn giảng viên có trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm nội dung đào tạo Khi đó, kỹ sư ng thuyết phục hiệu khóa học cao hi ep 3.2.3.4 Giải pháp đào tạo Tổ trưởng kỹ thuật Fujitsu Việt Nam Theo bảng 3.7, lực chịu trách nhiệm hành vi mình, cơng w n ty cần tập trung đào tạo “năng lực kèm cặp” cho Tổ trưởng kỹ thuật (Thực tế lo ad công ty lực cịn yếu vị trí tổ trưởng kỹ thuật đa phần y th từ vị trí Kỹ thuật viên đề bạt lên, lo cơng việc chịu giám ju sát, kèm cặp nhân viên quyền) yi pl Các kỹ kiến thức tạo nên lực mà công ty cần trang bị Kiến thức vòng tròn PDCA (Plan-Do-Check-Action: Lập kế n o ua al sau: va n hoạch- Thực hiện-Kiểm tra-Hành động) fu Kỹ lập bảng kiểm tra o Các kỹ giao tiếp o Kỹ quan sát o Kỹ nhận thức giới hạn can thiệp ll o oi m at nh z z Đối với vị trí lao động trình độ Đại học như: vị trí Tổ trưởng kỹ thuật, vb ht khóa đào tạo nặng lý thuyết, thiếu trò chơi kết hợp không hấp dẫn jm k không gây hứng thú Điều làm giảm tiếp thu người đào tạo, dẫn gm đến giảm hiệu đào tạo Vì vậy, cơng ty cần lựa chọn giảng viên thích l.c hợp có trình độ sư phạm cao cho khóa đào tạo Mặt khác, công ty cần om phải chọn địa điểm đào tạo cho đem lại thích thú nhân viên a Lu Ngồi ra, cơng ty cần đào tạo cho Tổ trưởng kỹ thuật biết trách nhiệm n người Tổ trưởng kết làm việc nhân viên quyền Nếu nhân va n viên làm sai, khơng hồn thành nhiệm vụ xem khơng y th xem kết te re hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, nhân viên có kết làm việc tốt, 91 Cơng ty cần đưa khả đào tạo, kèm cặp nhân viên quyền thành tiêu chí để đánh giá nhân viên Ví dụ như: nhân viên quyền đảm trách ng tất công việc nhân viên cấp đề bạt tăng hi ep lương Bên cạnh đó, cơng ty cần phải cấp chứng nhận cho nhân viên w n đào tạo Khi nhân viên cảm thấy tự hào với kết học tập lo ad Một điểm cần lưu ý công ty cần phải đánh giá chuẩn xác kết y th hoạt động đào tạo mang lại Vì khơng cơng ty khơng thấy hiệu hoạt ju động đào tạo mà thấy đào tạo khoản chi phí mà thơi yi pl Tương tự, triển khai phương pháp cho phòng ua al ban chức cho công việc nhân viên văn phịng, n cơng việc công nhân sản xuất n va ll fu 3.2.4 Các biện pháp hỗ trợ oi m Ngoài giải pháp trên, để phương pháp đào tạo theo khe hở lực có 3.2.4.1 Hồn thiện khâu tuyển dụng at nh hiệu cơng ty cần triển khai số biện pháp hổ trợ sau: z - Một số nhân viên nguồn lao động phổ thơng (tốt nghiệp PTTH) z vb có cơng ty có ý thức lao động thấp, đạo đức nghề nghiệp thường ht jm gây hư hỏng sản phẩm Do đó, cơng ty cần ý đến đạo đức ứng viên k tuyển dụng Cụ thể công ty đưa tiêu chuẩn như: điểm hạnh kiểm học sinh phải từ l.c gm Tốt trở lên vào Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng chung công ty om - Trong nguồn lao động chuyên môn (tốt nghiệp Đại học trở lên): công a Lu ty tuyển dụng từ trường Đại học qui nước, cơng ty n ý đến ngành học, chưa ý đến chuyên ngành nên số nhân viên phải th chuyên môn, công ty cần ý đến chứng lực ứng viên y - Khi tuyển dụng vị trí quản lý, ngồi cấp quản trị, cấp te re vào yêu cầu tuyển dụng n va đào tạo lại gần từ đầu Do đó, cơng ty cần đưa chuyên ngành mà công ty cần 92 cấp trung tâm đào tạo uy tín Khi cơng ty giảm thời gian đào tạo phần chi phí đào tạo ng - Cơng ty cần phải đào tạo cho nhân viên tham gia tuyển dụng phương hi ep pháp tuyển dụng đại như: nắm bắt thông tin trước vấn, kỹ đọc ngôn ngữ thể, cách đặt câu hỏi hiệu quả,… w n lo 3.2.4.2 Hoàn thiện chế độ tiền lương ad - Để khuyến khích nhân viên sau đào tạo vận dụng kiến thức y th ju học vào việc rèn luyện để phát triển lực cần thiết cho công ty, yi cơng ty cần phải có chế độ đãi ngộ phù hợp như: lương bổ sung theo pl al lực mà nhân viên đạt Muốn công ty phải bổ sung vào tiêu chuẩn đánh giá n ua nhân viên lực quan trọng cho công ty n va - Hiện chế độ tiền lương cơng ty cịn nặng theo phong cách quản lý ll fu Nhật: lương tăng bình quân năm thấp, chia cho người, oi m đảm bảo công việc ổn định lâu dài cho nhân viên Điều không nh khuyến khích nhân viên có nhiều đóng góp cho cơng ty Do đó, cơng ty nên xây at dựng chế độ lương bổng dựa theo thành tích đạt nhân viên Khi nhân z viên tích cực sáng tạo công việc, đồng thời nhân viên hết lòng z vb đào tạo hỗ trợ cấp hồn thành mục tiêu chung cơng ty ht jm - Tiền thưởng năm cuối năm công ty thưởng cho nhân viên k cho năm theo qui định nhà nước kể công ty đạt lợi gm l.c nhuận cao Khi nhân viên cảm thấy lợi nhuận công ty chưa gắn liền n va 3.2.4.3 Xây dựng văn hóa cơng ty a Lu thưởng tỉ lệ thuận với lợi nhuận om với lợi ích họ Vì thế, tương lai công ty nên áp dụng nguyên tắc: tiền n Cơng ty cần phải xây dựng nên văn hóa cơng ty để tạo môi trường làm y th công việc, gắn bó làm việc cho cơng ty lâu dài Ví dụ như: te re việc mà người gắn kết hơn, nhân viên thoải mái yêu thích 93 œ Xây dựng văn hóa ứng xử phong trào “ Nụ cười ngày”, “Chào gặp nhau”,…trong công ty làm cho nhân viên thên thiện ng Khi lực giao tiếp nhân viên nâng cao hi ep œ Tổ chức hội thảo, họp định kỳ giúp nhân viên có điều kiện đào tạo cho nhau, trao đổi kinh nghiệm với w œ Xây dựng nên thi thợ giỏi thi “Bàn tay vàng” cho n lo công nhân vận hành, thi “Đôi mắt vàng” cho công nhân kiểm ad tra ngoại quan sản phẩm,…Qua đó, tơn vinh nhân viên có kỹ y th giỏi giúp cho nhân viên có kỹ chưa tốt rèn luyện ju Xây dựng nên tờ báo công ty để giúp nhân viên bày tỏ cảm pl œ yi kỹ cần thiết cho công việc al ua xúc, suy nghĩ nguyện vọng Qua đó, giúp cơng ty n nhà quản lý có điều chỉnh kịp thời để hoàn thiện phương pháp va n quản lý Ngồi ra, tờ báo nơi cơng ty triển khai Xây dựng nên phong trào “Người văn minh” xếp hàng vào oi m œ ll fu nội dung cần đào tạo nh công ty, bên phải hành lang,…Qua đó, giúp nhân viên có ý thức at kỷ luật cơng việc nhân viên có tác phong cơng z z nghiệp ht vb k gm khe hở lực jm 3.2.4.4 Đào tạo huấn luyện cho cấp quản lý phương pháp đào tạo theo Các nhà quản lý người gần gũi với nhân viên thuộc quyền om l.c nhân viên phòng Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Họ người hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu nhân viên Họ biết rõ lực a Lu cần thiết cho qui trình, lực mà nhân viên thiếu Do n đó, nhà quản lý người đào tạo theo khe hở lực hiệu va n cho nhân viên quyền Chính vậy, cơng ty cần bước xây dựng th xuống dưới, từ quản lý cấp cao xuống quản lý trung đến quản lý cấp thấp y công ty cần phải áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở lực từ te re chương trình đào tạo theo khe hở lực cho quản lý cấp công ty Muốn 94 Bên cạnh đó, cơng ty cần có biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho quản lý cấp thực phương pháp đào tạo cho nhân viên thuộc quyền như: ng → Đào tạo lực cần thiết cho việc đào tạo kỹ sư phạm, hi ep kỹ thuyết trình,… w n lo → Hỗ trợ kinh phí cho việc thiếp lập khóa đào tạo cần thiết → Đề bạt khen thưởng nhà quản lý đào tạo tốt nhân viên → Chỉ rõ cho nhà quản lý thấy phát triển vững mạnh nhân viên ad phát triển vững mạnh cơng ty ju y th yi pl Tóm tắt chương III n ua al n va Chương thứ ba luận văn tiến hành xây dựng hệ thống đào tạo phát triển ll fu cho Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam cụ thể là: xây dựng lưu đồ đào tạo m bao gồm lưu đồ chứng nhận tái chứng nhận Tác giả xác định quy trình, nội oi dung bước cần triển khai phương pháp xác định khe hở lực cho nh at vị trí cơng ty, tác giả đề xuất số giải pháp đào tạo cho vị trí z mặt khiếm khuyết lực Các giải pháp gồm: z Giải pháp đào tạo Quản đốc Fujitsu Việt Nam œ Giải pháp đào tạo Quản lí người Việt Fujitsu Việt Nam œ Giải pháp đào tạo Kỹ sư Fujitsu Việt Nam œ Giải pháp đào tạo Tổ trưởng kỹ thuật Fujitsu Việt Nam ht vb œ k jm gm om khe hở lực sau: l.c Bên cạnh đó, biện pháp hỗ trợ cho việc áp dụng phương pháp đào tạo theo Hoàn thiện khâu tuyển dụng → Hoàn thiện chế độ tiền lương → Xây dựng văn hóa cơng ty → Đào tạo huấn luyện cho cấp quản lý phương pháp đào tạo theo khe n n va y te re hở lực a Lu → th 95 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ng hi ep KẾT LUẬN w Chỉ sau mười năm vào hoạt động Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt n lo Nam (FCV) không ngừng gặt hái thành công, từ năm xuất ad đạt khoảng 100 triệu USD đến năm gần xuất đạt y th 500 triệu USD, đứng đầu Việt Nam mười năm liên tiếp Từ sản phẩm ju yi đơn giản ban đầu mạch in ổ đĩa cứng đến sản phẩm phức tạp pl bảng mạch in điện thoại di động cung cấp cho hãng tiếng al n ua giới Motorola, Sony,… hay bảng mạch in cho sản phẩm kỹ thuật va số: máy chụp hình kỹ thuật số, máy quay phim kỹ thuật số,… n Từ số lượng nhân viên người Nhật năm đầu 100 người cho fu ll đến 18 người Những vị trí quan trọng giám đốc, trưởng phịng m oi người Việt nắm giữ Đó cơng ty xác định yếu tố then chốt làm nên nh at thành công công ty người Việt Nam Những người có trình độ z chun mơn cao, có tác phong lao động chun nghiệp, có tinh thần trách z ht vb nhiệm,…là tài sản vơ q giá cơng ty Để có người này, jm công ty xác định đào tạo phát triển người nhiệm vụ hàng đầu k Tốc độ tăng trưởng Việt Nam nhanh Tăng trưởng gm khơng kinh tế mà cịn tăng trưởng kỹ thuật, tăng trưởng đầu tư,… om l.c Kỹ thuật mạch in, phương pháp quản lý giới bổ sung cải tiến liên tục Yêu cầu sản phẩm ngày cao Nguồn nhân lực chuyên môn ngày a Lu khan sau tập đoàn điện tử khổng lồ giới ạt đầu tư vào n n va Việt Nam INTEL, CANON, NIDEC,…thì việc đào tạo cần phải trở nên sát với th tốc độ tăng trưởng cao công ty Việt Nam Việc đào tạo dựa khe y suất đào tạo cao rút ngắn thời gian đào tạo Do đáp ứng te re nhu cầu Đào tạo sát với nhu cầu hiệu suất đào tạo cao Hiệu 96 hở lực phương pháp hữu ích cho cơng ty để giải việc đào tạo sát với nhu cầu ng KIẾN NGHỊ VỚI CÔNG TY hi ep Với tầm quan trọng việc đào tạo sát với nhu cầu, phương pháp xác định khe hở lực cần định kỳ triển khai công ty để cập nhật thông số Tần w n số năm lần phù hợp với công ty Việc cập nhật không tỉ số lo lực mà cịn cập nhật lực ngồi danh sách lực cần có cho ad y th cơng ty Việc địi hỏi nhân viên đào tạo mở mang kiến thức qua Internet, ju qua hội thảo với công ty khác Công ty cần phải hỗ trợ cho yi pl phòng đào tạo việc ua al Ngồi cơng việc đào tạo không công việc riêng phòng đào tạo n hay riêng nhân viên đào tạo mà cịn cơng việc chung tồn nhân va n viên Nhân viên đào tạo đảm trách vấn đề đào tạo chung, ll fu đào tạo kỹ năng, đào tạo công việc chun mơn,…địi hỏi phải có đào tạo oi m người quản lý trực tiếp Do cơng ty nên có sách khuyến khích việc đào tạo at nh yếu tố để đánh giá việc lên lương hay thưởng Khi áp dụng phương pháp xác định khe hở lực cho vị trí trở thành hệ z z thống hồn chỉnh, cơng ty cần tiến lên bước xác định khe hở lực vb ht cho nhân viên Việc không làm tăng hiệu suất đào tạo mà làm jm giảm việc thời nhân viên khác đào tạo đại trà Có thể nghĩ k gm việc đòi hỏi nguồn lực khổng lồ cơng ty có 3000 nhân l.c viên Nhưng thực tế công ty sử dụng nhân viên cần đào tạo làm nên om liệu khe hở lực cho thân sử dụng nhân viên tự a Lu đào tạo Bên cạnh đó, cơng ty nên phát triển hệ thống thư viện sách ngày n quy mô số lượng chất lượng thời gian tới để nhân viên tự n va hồn thiện y te re th