De xuat mot so giai phap nham nang cao hieu qua 57310

Những vấn đề lý luận cơ bản về Marketing và phân phối sản phẩm

Một số khái niệm chung về Marketing và phân phối sản phẩm

Thuật ngữ “Marketing” ngày càng trở nên quen thuộc và việc ứng dụng nó cũng trở nên phổ biến Một Doanh nghiệp hay một nhà kinh doanh muốn thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì cũng cần phải biết cặn kẽ về thị trờng, về những nhu cầu, mong muốn của khách hàng và về nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh Doanh nghiệp cũng cần phải luôn thay đổi cách suy nghĩ của mình về công việc kinh doanh và các chiến lợc Marketing của Doanh nghiệp sao cho phù hợp với xu hớng của sự biến động về kinh tế, khoa học công nghệ.

Trong lịch sử hình thành và phát triển của kinh tế thế giới đã xuất hiện nhiều quan niệm và đinh nghĩa khác nhau về Marketing Các quan niệm và định nghĩa đó phản ánh trình độ nhận thức, quan điểm của tác giả về vấn đề này cũng nh trình độ phát triển của Marketing trong thực tế.

Thời kỳ ban đầu có tên gọi “Marketing bán hàng” marketing đợc hiểu là tất cả những gì đặt ra trớc khi s dụng ngời bán hàng và quảng cáo hàng. Trong giai đoạn này t tởng định hớng Marketing và t tởng định hớng sản xuất cha rõ ràng. Đến thời kỳ tiếp theo “Marketing bán hàng” đợc nâng lên thành

“Marketing bộ phận” ở thời kỳ ngời ta đã tập hợp một cách khá đầy đủ, hệ thống các tham số cơ bản của Marketing hỗn hợp: Sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng và giao cho một bộ phận nào đó trong công ty thực hiện nhiệm vụ này Trong giai đoạn này Marketing đợc hiểu là “ Quá trình ra quyết định về sản phẩm, xúc tiến, kênh phân phối, nơi phân phối ”.

Trong nền kinh tế hiện đại, sự phát triển của marketing đợc nâng lên thành

“Marketing công ty-Marketing hiện đại” ở mức độ này ngời ta đã đa ra một sè khái niệm về marketing chẳng hạn nh:

- Định nghĩa của Uỷ ban các hiệp hội Marketing Mỹ :

Marketing là thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm h

“ ớng vào dòng vận chuyển hàng hoá và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng " [10,

- Định nghĩa của Ray Corey:

Marketing bao gồm mọi hoạt động mà Công ty sử dụng để thích nghi

“ với môi trờng của mình một cách sáng tạo và có lợi ’’ [10,64].

Marketing bao gồm sự phân tích th

“ ờng xuyên nhu cầu, xác định những biện pháp hay phơng pháp thoả mãn nhu cầu một cách tối u ’’ [1, 41].

- Định nghĩa của Philip Kotler:

“ Marketing là một dạng hoạt động của con ngời nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi ’’ [1, 41].

- Nguyên lý thứ 1: Coi trọng khâu tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ hoặc u tiên dành cho nó vị trí cao nhất trọng chiến lợc của công ty Bởi vì bất cứ một Doanh nghiệp nào mong muốn tồn tại và phát triển thì Doanh nghiệp đó phải bán đợc hàng để trang trải các khoản chi phí mà Doanh nghiệp đã bỏ ra và đầu t phát triển mở rộng quy mô sản xuất.

- Nguyên lý thứ 2: Doanh nghiệp chỉ sản xuất và kinh doanh cái mà thị trờng cần chứ không sản xuất kinh doanh cái mình sẳn có, hay nói một cách khác là sản xuất kinh doanh phải đáp ứng đúng nhu cầu của ngời tiêu dùng. Coi “khách hàng là thợng đế “ Doanh nghiệp cần phải tuân thủ 2 điều nh sau: Điều 1 Trong mọi trờng hợp khách hàng luôn đúng. Điều 2 Nếu sai hãy xem lại điều một.

- Nguyên lý thứ 3: Muốn biết thị trờng cần cái gì thì phải tổ chức nghiên cứu tỷ mỷ và phải có những phản ứng linh hoạt.

- Nguyên lý thứ 4: Marketing đi liền với tổ chức quản lý, Marketing đòi hỏi phải đa nhanh tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất của Doanh nghiệp.

“ Marketing- Mix (Marketing hỗn hợp): là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế sản xuất kinh doanh của mỗi Doanh Nghiệp ’’ [1,73]

Nếu sự sắp xếp, phối hợp giữa các yếu tố này một cách nhịp nhàng thì hoạt động Marketing cũng nh hoạt động kinh doanh của Doanh Nghiệp sẽ mang lại hiệu quả cao và ngày càng phát triển Trong Marketing - Mix có đến hàng chục công cụ khác nhau Đã đa ra một cách phân loại các công cụ này theo 4 yếu tố gọi là 4P

Khoa Kinh tế & Quản lý

Kênh Phạm vi Danh môc hàng hoá Địa điểm

Quảng cáo Bán trực tiếp Khuyến mại Tuyên truyền

Thời hạn chỉ trả. Điều kiện tín dụng.

Thị tr ờng mục tiêu

Quản lý khách hàng Những ng ời mua hàng Khách hàng tiềm năng Các mối nhân văn trong xã hội.

P5- Con ng êii Đó là:

- Sản phẩm (Product): Bao gồm sản phẩm hữu hình và dịch vụ (mang tính vô hình) Nội dung nghiên cứu về chính sách sản phẩm trong kênh Marketing gồm:

- Giá cả (Price): Số tiền mà khách hàng phải trả khi mua hàng hoá hoặc dịch vụ.

- Phân phối (Place): Gồm các hoạt động nhằm đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng.

- Xúc tiến bán hàng (Promotion): Gồm các hoạt động để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ.

Ngoài ra đối với loại hình Marketing dịch vụ ngời ta còn đa thêm vào chữ

P thứ 5 đó là con ngời (People)

Những biến Marketing cụ thể của mỗi yếu tố P đợc liệt kê trong sơ đồ 1.

Sơ đồ 1 Các yếu tố của Marketing - mix.

Kênh phân phối hàng hoá là tập hợp các Công ty hay cá nhân tự gánh

“ vách hay giúp đỡ chuyển giao cho ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đờng từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng’’ Nói

Nhà bán sỉ cách khác, kênh phân phối hàng hoá là đờng đi của một hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.[1, 87].

Chiều dài của kênh thể hiện số lợng tổ chức trung gian (nhà bán buôn, đại lý, bán lẻ, ngời xuất - nhập khẩu, ngời môi giới, ngời vận chuyển, ) tham gia vào quá trình đa hàng hoá từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng.

Xét theo chiều dài của kênh thì ngời ta chia làm 4 loại kênh phân phối cơ bản sau:

- Kênh trực tiếp: Ngời tiêu dùng mua hàng trực tiếp của ngời sản xuất, giữa sản xuất và tiêu dùng không có một khâu trung gian nào Đặc biệt hiện nay khi ứng dụng công nghệ thông tin, mạng Internet thì kênh này rất phát triÓn.

- Kênh một cấp: Hàng hoá từ ngời sản xuất đợc chuyển cho ngời bán lẻ hoặc đại lý bán lẻ rồi mới tới ngời tiêu dùng

- Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian, trong thị trờng hàng tiêu dùng, đó thờng là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ.

- Kênh ba cấp: Giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng có nhiều khâu trung gian khác.

Kênh phân phối dịch vụ có đặc điểm riêng của nó là bởi vì đặc điểm của dịch vụ là có tính vô hình, không dự trữ đợc nên ngời ta thờng sử dụng kênh trực tiếp là phổ biến nhất Tuy nhiên, cũng có một số dịch vụ ngời ta lại sử dụng đại lý là khâu trung gian trong kênh phân phối của mình chẳng hạn nh: các dịch vụ du lịch, đặt phòng ở các khách sạn, dịch vụ quảng cáo, dịch vụ bảo hiểm.

Sơ đồ 2 Các kênh phân phối hàng tiêu dùng

- Kênh không cấp: - Kênh hai cấp:

- Kênh một cấp: - Kênh ba cấp:

Khoa Kinh tế & Quản lý

Vai trò của phân phối sản phẩm đối với doanh nghiệp

Phân phối là toàn bộ các công việc để đa một sản phẩm/dịch vụ từ nơi sản xuất đến tận tay ngời tiêu dùng có nhu cầu, bảo đảm về chất lợng, thời gian, số l- ợng, chủng loại, kiểu dáng, màu sắc mà ngời tiêu dùng mong muốn.

Chính sách phân phối có vai trò rất quan trọng, ảnh hởng lớn đến các chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, quảng cáo và xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa ra thị trờng sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đa sản phẩm ra thị trờng nh thế nào Đây chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này đợc thực hiện thông qua mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Đa số các doanh nghiệp hiện nay đang thấy rằng để cạnh tranh họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngời cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả sẳn sàng của chúng ở đâu, khi nào và nh thế nào ngời tiêu dùng muốn chúng. Điều này chỉ có qua các kênh Marketing trong mạng lới phân phối mới thực hiện đợc.

Phân phối có vai trò làm cho cung và cầu ăn khớp với nhau, vì sản xuất thờng tập trung ở một vài địa điểm, song ngời tiêu dùng lại ở phân tán khắp nơi và có các nhu cầu khác nhau về một loại hay một tập hợp các loại sản phẩm nào đó Phân phối không chỉ đa hàng hoá đến nơi ngời tiêu dùng cần mà loại hàng hoá đó phải phù hợp nhu cầu của họ.

Phân phối làm tăng giá trị của hàng hoá bởi vì:

- Hàng hoá trong phân phối chịu các thay đổi về vật chất và vật lý: chia nhỏ để đóng gói phục vụ cho tiêu thụ, phân chia lô hàng thành bộ, nhóm , hàng hoá đợc bao gói bằng vật liệu mới, đợc xử lý trong quá trình bảo quản

- Hàng hoá trong phân phối chịu những thay đổi về không gian và thời gian: đa hàng hoá đến nơi cần, đa hàng hoá đến theo thời gian đã định.

- Hàng hoá trong phân phối còn chịu nhữsng thay đổi về tâm lý và thơng mại.

Trong bối cảnh các doanh nghiệp càng tiến gần đến nhau hơn về chất lợng, thắng bại trong cạnh tranh của doanh nghiệp đợc quyết định bởi các yếu tố mạng lới phân phối, giá cả, mẫu mã, tiếp thị, hậu mãi Mỗi một doanh nghiệp đều có những định hớng khác nhau tuỳ theo nhận thức của họ.

Vì vậy buộc các doanh nghiệp cần phải có chính sách phù hợp trong công tác tổ chức các hoạt động phân phối sản phẩm đồng thời cần có một sự phối hợp với các chính sách về sản phẩm, chính sách giá và chính sách xúc tiến bán hàng để hoạt động Marketing và hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn cho doanh nghiệp.

Giảm số dịch vụ Tăng số dịch vụ

Tự phục vụ Tự lựa chọn Phục vụ hạn chế Phục vụ đầy đủ Đặc ®iÓ m nổi bËt

Các phơng pháp phân phối sản phẩm

Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân, không mang tính thơng mại [2,314].

Bất kỳ một tổ chức nào làm công việc này cũng là một tổ chức bán lẻ, bất kể hàng hoá hay dịch vụ đó đợc bán nh thế nào (bán trực tiếp, qua bu điện, qua điện thoại hay qua máy bán hàng tự động) và ở đâu (trong cửa hàng, trên đờng phố hay tại nhà ngời tiêu dùng).

Cửa hàng bán lẻ nó tồn tại rất nhiều dạng khác nhau tuỳ theo mức độ phục vụ của các cửa hàng ngời ta chia thành bốn loại cửa hàng bán lẻ nh sau:

Hình 2 Phân loại ngời bán lẻ theo chỉ tiêu khối lợng dịch vụ.[2,316 ] + Những cửa hàng bán lẻ tự phục vụ Loại cửa hàng này phát triển rất nhanh và hiện nay ngời tiêu dùng thuộc hầu hết các tầng lớp xã hội đều sử dụng dịch vụ của những cửa hàng bán lẻ tự phục vụ, nhất là khi mua sắm các loại hàng hóa phục vụ đời sống hàng ngày và một số mặt hàng đã lựa chọn tr- ớc Tự phục vụ là cơ sở của mọi hình thức buôn bán có chiết khấu Để tiết kiệm nhiều ngời tiêu dùng sẵn sàng tự tìm, so sánh và lựa chọn hàng hoá.

+ Những cửa hàng bán lẻ tự do lựa chọn hàng hoá có ngời bán hàng để giúp đỡ Loại cửa hàng này khách hàng khi mua xong sẽ đến chổ ngời bán để trả tiền hàng Những chi phí chung của cửa hàng bán lẻ tự do lựa chọn hàng hoá hơi cao hơn so với các cửa hàng tự phục vụ, vì cần thêm một số nhân viên.

+ Những cửa hàng bán lẻ phục vụ hạn chế Đối với những cửa hàng này thì khách hàng nhận đợc một số sự giúp đỡ cao hơn từ phía nhân viên bán hàng, bởi vì ở những cửa hàng này có bán nhiều hàng hoá cần lựa chọn trớc và ngời mua cần có nhiều thông tin hơn Ngoài ra, ở các cửa hàng này ngời tiêu dùng còn đợc hởng những dịch vụ nh bán trả góp và nhận trả lại hàng đã Khoa Kinh tế & Quản lý mua, mà thờng không có ở các cửa hàng có mức độ phục vụ hạn chế nhiều hơn Vì thế những chi phí khai thác của các cửa hàng này cao hơn.

+ Những cửa hàng bán lẻ phục vụ đầy đủ Loại cửa hàng này nh những bách hoá tổng hợp sang trọng, có nhân viên bán hàng sẳn sàng giúp đỡ trực tiếp ngời mua trong tất cả các giai đoạn của quá trình tìm kiếm, so sánh và lựa chọn hàng hoá Những ngời tiêu dùng muốn đợc phục vụ đều a thích những cửa hàng nh vậy

Loại cửa hàng này thì các loại phí tổn to lớn để duy trì nhân viên phục vụ, những mặt hàng phục vụ nhu cầu đặc biệt và những hàng tiêu thụ chậm chiếm tỷ lệ cao trong danh mục hàng hoá, quan điểm thoải mái đối với việc trả lại hàng mua, việc sử dụng các hình thức bán chịu khác nhau, việc đảm bảo đa hàng hoá đến tận nhà miễn phí đã làm cho chi phí chung của các cửa hàng này rất cao

Các quyết định Marketing của ngời bán lẻ:

+ Quyết định về thị trờng mục tiêu.

Quyết định quan trọng nhất mà ngời bán lẻ phải thông qua là lựa chọn thị trờng mục tiêu Không lựa chọn thị trờng mục tiêu và không xác định tính chất đặc điểm của nó thì không thể thông qua đợc những quyết định tiếp theo cần tơng hợp với nhau về chủng loại hàng hoá, cách trang trí ở cửa hàng, nội dung quang cáo và phơng tiện quảng cáo, giá cả Để xác định đợc thị trờng mục tiêu của mình thì các nhà bán lẻ cần thờng xuyên nghiên cứu Marketing để đảm bảo chắc chắn mình thoả mãn đợc nhu cầu của khách hàng

+ Quyết định về chủng loại hàng hoá dịch vụ.

Những ngời bán lẻ phải thông qua quyết định về ba biến “hàng hoá” cơ bản: Chủng loại hàng hoá, dịch vụ và bầu không khí của cửa hàng.

Chủng loại hàng hoá của ngời bán lẻ phải đáp ứng đợc những mong đợi của ngời mua thuộc thị trờng mục tiêu Bên cạnh đó thì chủng loại hàng hoá cũng sẽ là yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh giữa các xí nghiệp bán lẻ t- ơng tự nhau.

Ngời bán lẻ cũng cần quyết định vấn đề những dịch vụ mà mính sẽ đảm bảo cho khách hàng Trớc đây các quầy hàng thực phẩm gia đình đã đa hàng đến tận nhà, bán chịu và nói chuyện thoải mái Trong những siêu thị ngày nay hầu nh không còn những dịch vụ này nữa Số lợng dịch vụ là một trong những công cụ quyết định trong cạnh tranh ngoài giá cả để làm cho cửa hàng trội hơn số cửa hàng khác

Yếu tố thứ ba là bầu không khí của cửa hàng Mỗi gian hàng đều có cách bố trí mặt bằng riêng có thể gây khó khăn hay tạo thuận lợi cho ngời mua đi lại Mỗi cửa hàng tạo ra một ấn tợng nhất định Có cửa hàng bị chê là bẩn, có cửa hàng thì lại khen là sang trọng,

+ Quyết định về các phơng pháp kích thích. Để giành giật ngời tiêu dùng, những ngời bán lẻ thờng sử dụng những công cụ kích thích nh quảng cáo, bán hàng trực tiếp, các biện pháp kích thích tiêu thụ và tuyên truyền Những ngời bán lẻ đăng quảng cáo trên báo chí, trên đìa phát thanh và trên truyên hình Thỉnh thoảng có bổ sung thêm cho quảng cáo đại chúng nh các bức th trao tận tay và những tờ quảng cáo gửi trực tiếp qua bu điện Việc kích thích tiêu thụ có thể thực hiện bằng cách tiến hành trng bày trong nội bộ cửa hàng, sử dụng các phiếu mua hàng trừ dần, xổ số có th- ởng, tổ chức tham quan những nơi danh lam thắng cảnh Những ngời bán lẻ có sáng kiến hay bao giờ cũng có thể tận dụng đợc các biện pháp tuyên truyền một cách có hiệu quả trong việc bán hàng của mình.

+ Quyết định về địa điểm bố trí cửa hàng.

Việc lựa chọn địa điểm bố trí cửa hàng là một trong những yếu tố cạnh tranh quyết định xét theo khả năng thu hút ngời mua Ví dụ, các khách hàng thờng lựa chọn những ngân hàng gần nhà mình nhất để thực hiện các giao dịch Các cửa hàng bách hoá tổng hợp, các công ty dầu mỏ và các chủ sở hữuquyền u đãi trong khu vực ăn uống công cộng phục vụ nhanh đều lựa chọn hết sức kỹ lỡng địa điểm bố trí các xí nghiệp của mình bằng cách sử dụng những phơng pháp lựa chọn hoàn hảo và đánh giá các khu đất.

Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động bán hàng hay dịch vụ cho những ngời mua chúng để hay sử dụng cho nghề nghiệp [ 2, 314 ].

Những nhà bán sỉ khác những nhà bán lẻ về một số đặc điểm Thứ nhất là nhà bán sỉ ít quan tâm hơn đến vấn đề kích thích, bầu không khí và địa điểm xí nghiệp thơng mại của mình, bởi vì họ chủ yếu làm việc với những khách hàng chuyên nghiệp, chứ không phải là ngời tiêu dùng cuối cùng Thứ hai là, về khối lợng các thơng vụ bán sỉ thờng lớn hơn của ngời bán lẻ Thứ ba là, về mặt luật lệ và thuế má Chính phủ có lập trờng khác nhau đối với những ngời bán sỉ và những nhà bán lẻ.

Các loại hình xí nghiệp bán sỉ.

Các yếu tố ảnh hởng đến kênh phân phối sản phẩm

Các kênh Marketing tất nhiên không thể tồn tại độc lập mà hoạt động và phát triển trong những môi trờng phức tạp và thay đổi liên tục Sự thay đổi của các lực lợng môi trơng tác động qua lại với các kênh Marketing và có thể ảnh hởng quyết định kênh cả trong ngắn hạn và dài hạn Ngời quản lý kênh phải biết về môi trờng và những thay đổi của nó để lập các chiến lợc phân phối hiệu quả Thờng thì ngời ta chia thành hai loại môi trờng chủ yếu sau.

Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố nh ngời sản xuất, ngời trung gian, ngời tiêu dùng và các tổ chức bổ trợ Các thành phần này ảnh hởng một cách trực tiếp đến quá trình vận động của kênh phân phối và với những mức độ khác nhau.

Ngời sản xuất đợc coi là ngời khởi nguồn của các kênh Marketing Họ cung cấp cho thị trờng những sản phẩm và dịch vụ Ngời sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh khác nhau Họ gồm vô số loại công

1 6 ty sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ và rất nhiều quy mô từ một ngời sản xuất đến các công ty khổng lồ có hàng ngàn lao động Mặc dù có sự khác nhau nhng các doanh nghiệp sản xuất đều muốn thoả mãn nhu cầu của thị tr- ờng Do vậy mà họ phải sản xuất ra những sản phẩm khù hợp với những thị tr- ờng mục tiêu của họ

Ngời trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh th- ơng mại độc lập trợ giúp ngời sản xuất và ngời tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ đợc chia thành hai loại là bán buôn và bán lẻ Các thành viên này tham gia vào quá trình phân chia các công việc phân phối trong kênh Marketing và chịu trách nhiệm trớc kết quả hoạt động cuối cùng của kênh Do vậy mà vai trò của ngời trung gian rất lớn trong việc đa sản phẩm của nhà sản xuất đến tay ngời tiêu dùng và nó quyết định phần nào hiệu quả trong công tác phân phối của nhà sản xuất.

- Ngời tiêu dùng cuối cùng.

Ngời tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả ngời tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp là điểm cuôí cùng của hàng hoá và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hoá đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng, quá trình phân phối mới kết thúc. Ngời tiêu dùng có ảnh hởng rất lớn đến kênh Marketing vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ Tập hợp ngời tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh Marketing.

- Các tổ chức bổ trợ.

Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và các cá nhân cung cấp cho các thành viên kênh những công việc phân phối khác, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu Họ tái hợp đồng với những thành viên của kênh để thực hiện một công việc phân phối nào đó theo nguyên tắc chuyên môn hoá và phân công lao động Các tổ chức bổ trợ chính là các doanh nghiệp vận tải, kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trờng, các công ty bảo hiểm Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trớc kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh nhng họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh hoạt động thông suốt và có hiệu quả Xu thế ngày nay thì càng có nhiều nhà bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối.

Môi trờng vĩ mô bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài không thể điều khiển đợc tác động đến hoạt động của kênh với các mức độ khác nhau

Khoa Kinh tế & Quản lý

- Môi trờng kinh tế Kinh tế có thể là nhân tố có ảnh hởng hiển nhiên nhất và tới tất cả các thành viên của kênh Marketing Tất cả mọi thành viên kênh phải chú ý cẩn thận tới cái gì đang xảy ra trong nền kinh tế Trong phạm vi quản lý kênh, kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên kênh.

Do đó ngời quản lý kênh phải biết về ảnh hởng của các biến số kinh tế đến mọi thành viên trong kênh Các yếu tố kinh tế chính ảnh hởng đến các thành viên khác nhau trong kênh liên quan đến quản lý kênh nh: lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt và một số vấn đề kinh tế khác nh tình hình ngân sách nhà nớc, cán cân buôn bán quốc tế, nợ nớc ngoài lớn

- Lạm phát Lạm phát là vấn đề cố hữu của mọi nền kinh tế thị trờng. Đặc biệt là nớc ta tình hình lạm phát có những diễn biến phức tạp thay đổi dữ dội giữa các thời kỳ từ lạm phát phi mã tới thiểu phát Lạm phát đã và đang có ảnh hởng lớn đến hành vi của mọi ngời tham gia vào nền kinh tế, đặc biệt là tới các thành viên kênh Marketing Phản ứng của các thành viên ở mức bán buôn và bán lẻ với tỷ lệ lạm phát cao đợc xác định qua phản ứng của ngời tiêu dùng hoặc ngời sử dụng cuối cùng Phản ứng của ngời tiêu dùng trong suốt thời kỳ lạm phát có thể là mức chi tiêu vẫn tăng lên nhng cũng có thể lại giảm xuèng

- Suy thoái kinh tế Suy thoái kinh tế xảy ra khi GNP giảm hoặc tăng rất chậm thể hiện sự giảm sút của nền kinh tế Trong thời kỳ suy thoái chi tiêu của ngời tiêu dùng giảm xuống, đôi khi giảm mạnh Tất cả các thành viên của kênh có thể cùng thấy sự ảnh hởng của sự suy thoái dới hình thức giảm tơng đối lợng bán và lợi nhuận Trơng hợp này chỉ ra một thách thức trong quản lý kênh của ngời sản xuất trong suốt thời kỳ suy thoái - giúp các thành viên của kênh nh thế nào.

Từ các thông số về lạm phát và suy thoái của nền kinh tế Việt Nam cho thấy nó ảnh hởng không nhỏ đến tình hình phân phối của các Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

- Sự thiếu hụt Sự thiếu hụt có ảnh hởng rất nhiều đến các thành viên trong kênh chẳng hạn nh ngời bán lẻ những ngời tiêu dùng phàn nàn, vì họ cho rằng ngời bán lẻ có trách nhiệm trực tiếp về sự thiếu hụt Các thành viên ở cấp bán buôn cũng cảm thấy những ảnh hởng của thiếu hụt do không thể cung cấp số lợng sản phẩm đầy đủ trong ngắn hạn cho các khách hàng của họ Ngời bán buôn phải cố gắng phân chia các sản phẩm hạn chế giữa các khách hàng của họ Sự phân chia nh vậy không bao giờ có thể hoàn thiện và một số khách hàng cảm thấy bị phân biệt Kết quả là nhiều nhà bán buôn này chuyển sang

1 8 mua các sản phẩm của các nhà sản xuất khác Vấn đề là ngời quản lý kênh giải quyết sự thiếu hụt theo cách nào để tối thiểu các hoạt động bất lợi cho các thành viên trong kênh mà trong dài hạn có thể có hậu quả nghiêm trọng.

Marketing hỗn hợp trong quản lý kênh phân phối

Ngời điều khiển kênh cần phải có những kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố Marketing hổn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý kênh Họ cần sử dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh.

1.1.5.1 Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh.

Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh có ảnh hởng rất lớn tới các quyết định quản lý kênh Ba vấn đề chủ yếu của quản lý sản phẩm liên quan tới quản lý kênh là:

Lập kế hoạch và phát triển sản phẩm mới Phát triển các sản phẩm mới là một thách thức lớn đối với tất cả các nhà sản xuất Những công nghệ mới,những nhu cầu mới luôn thay đổi của khách hàng và các đổi thủ cạnh tranh,tất cả đều tạo nên nhu cầu giới thiệu sản phẩm mới Sự thành công của sản phẩm mới phụ thuộc rất nhiều nhân tố nh cải tiến chất lợng sản phẩm, giá cả,bản chất nhu cầu của ngời tiêu dùng, các yếu tố cạnh tranh, thời gian và các nhân tố khác Một trong số đó là mức độ hỗ trợ sản phẩm mới từ các thành

2 0 viên trong kênh Không có sự hợp tác chặt chẽ của các thành viên trong kênh thì việc làm thị trờng chấp nhận sản phẩm mới là khó hơn nhiều Vì vậy, điều quan trọng là ngời điều khiển kênh phải phân tích những liên hệ trog kênh khi lập kế hoạch và phát triển sản phẩm mới Phân tích này cần tập trung với việc cần làm gì trong giai đoạn lập kế hoạch và phát triển nhằm đạt mức độ hợp tác cao từ các thành viên trong kênh để dành đợc một thị trờng triển vọng cho sản phÈm

Chu kỳ sống của sản phẩm mới Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả các giai đoạn mà một sản phẩm trải qua trên thị trờng Chu kỳ sống của một sản phẩm thờng có bốn giai đoạn là: triển khai, tăng trởng, chín muồi và suy thoái. Giai đọan triển khai là giai đoạn có lợng bán thấp và tăng trởng chậm do sản phẩm bắt đầu xuất hiện nên lợi nhuận là không có hoặc rất ít do chi phí giới thiệu sản phẩm cao Giai đoạn tăng trởng đợc đánh dấu bằng sự chấp nhận nhanh chóng của thị trờng và lợi nhuận tơng đối cao Giai đoạn chín muồi đợc đặc trng bởi một tỷ lệ tăng trởng doanh số bán giảm do thị trờng trở nên bảo hoà Lợi nhuận có xu hớng đạt tới mức tối đa và sau đó giảm xuống, trong giai đoạn chín muồi do chi phí bán hàng cần tăng để sản phẩm giử đợc thế cạnh tranh Cuối cùng, giai đoạn suy thoái xảy ra khi doanh số bán giảm rõ rệt và lợi nhuận tụt xuống nhanh chóng tới số không.

Không phải tất cả các sản phẩm đều trải qua chu kỳ sống nh nhau, có rất nhiều trờng hợp đặc biệt và sự biến đổi Hơn nữa các giai đoạn có thể không tách biệt rõ ràng và thời gian trong đó một sản phẩm hoàn thành chu kỳ sống của mình có thể biến đổi rất lớn từ một năm trong một số trờng hợp tới vài thập kỷ đối với các sản phẩm khác Tuy nhiên, cho dù có những khác biệt chu kỳ sống sản phẩm vẫn là cơ sở cho việc triển khai các chiến lợc Marketing trong các giai đoạn khác nhau.

Quản lý chiến lợc sản phẩm Việc quản lý mang tính chiến lợc một dòng sản phẩm là một thách thức đối với tất cả các ngành sản xuất Không một dòng sản phẩm nào có thể tự duy trì cố định trong một khoảng thời gian lâu dài Các chiến lợc sản phẩm thành công phụ thuộc vào một loạt các yếu tố nh là chất lợng, sự cải tiến và tính phức tạp về mặt kỹ thuật của sản phẩm, khả năng tài chính và sự sẳn sàng của công ty trong việc hổ trợ khuếch trơng và một số nhân tố khác

Một trong số các nhân tố này thờng bị bỏ qua là vai trò của các thành viên trong kênh trong việc thực hiện các chiến lợc sản phẩm Vì phần lớn các nhà sản xuất không trực tiếp đa các sản phẩm của mình tới ngời sử dụng cuối cùng, nên tại một thời điểm nào đó họ sẽ yêu cầu các thành viên trong kênh Khoa Kinh tế & Quản lý thực hiện các chiến lợc sản phẩm do họ lập nên Do vậy thành công của các chiến lợc sản phẩm của một nhà sản xuất ít nhiều phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh khi thực hiện các chiến lợc sản phẩm của nhà sản xuất.

1.1.5.2 Vấn đề định giá trong quản lý kênh. Định giá trong kênh Marketing có thể đợc xem nh là việc xác định những phần tơng ứng mà từng thành viên trong kênh nhận đợc trong giá bán cuối cùng Có nghĩa là, những ngời tham gia ở những mức độ khác nhau trong kênh muốn một phần của mức giá mà ngời tiêu dùng cuối cùng chi trả đủ để trang trải chi phí và mang lại mức lợi nhuận mong muốn.

Các nhà quản lý kênh cần phải phân tích, đánh giá trong việc định giá.

Sẽ là không đủ nếu quyết định giá chỉ dựa trên thị trờng, chi phí sản xuất và nhân tố cạnh tranh Hơn nữa đối với những công ty sử dụng thành viên phân phối độc lập, sự xem xét rõ ràng về giá cả sẽ ảnh hởng tới hành vi các thành viên là một bộ phận quan trọng trong chiến lợc định giá Vì vậy các quyết định định giá có thể ảnh hởng thực sự tới hoạt động của các thành viên trong kênh Đặc biệt là nếu các thành viên trong kênh thấy rằng chiến lợc định giá của các nhà sản xuất phù hợp với sở thích của họ, họ có nhiều khả năng hợp tác cao hơn Hay nói cách khác nếu quyết định của nhà sản xuất khác biệt với nhu cầu của họ thì mức độ hợp tác thấp hơn thậm chí có thể xảy ra xung đột. Vì vậy khó khăn của các nhà quản lý kênh phải đối mặt là là hình thành chiến lợc định giá nhằm tăng mức liên kết giữa các thành viên trong kênh và tối thiểu hoá các xung đột.

1.1.5.3 Hoạt động xúc tiến qua kênh Marketing

Chiến lợc xúc tiến đợc định nghĩa là một chơng trình hợp tác và đợc kiểm soát về các phơng pháp và phơng tiện thông tin đợc thiết kế để giới thiệu về một công ty và các sản phẩm của nó với khách hàng tiềm năng, truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp để thoả mãn khách hàng tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán và do đó mang lại lợi nhuận dài hạn.

Vì phần lớn các nhà sản xuất không bán hàng trực tiếp cho thị trờng mục tiêu cuối cùng nên họ phải dựa vào các thành viên trong kênh để tiến hành các hoạt động xúc tiến Tuy nhiên, vì các thành viên trong kênh là các doanh nghiệp độc lập nên mức độ kiểm soát các sản phẩm của nhà sản xuất rất khó khăn Vì vậy, hiệu quả của một chiến lợc xúc tiến bán của nhà sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào sự khéo léo của nhà sản xuất trong việc đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh trong việc khuếch trơng các sản phẩm.

Các chiến lợc xúc tiến bán đợc thực hiện dới nhiều hình thức nhngphần lớn có thể xếp vào 1 trong 6 loại sau Quảng cáo hợp tác, trợ cấp cho khuếch trơng, trng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán, hoạt động xúc tiến trong nội bộ cửa hàng, khuyến khích và tổ chức thi, buôn bán đặc biệt và các chiến dịch kinh doanh.

Các chiến lợc xúc tiến ở trên nhằm trực tiếp thúc đẫy các thành viên kênh bán các sản phẩm của một nhà sản xuất nhất định nào đó thay vì bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Một số chiến lợc xúc tiến khác cũng có mục đích nh vậy nhng nhấn mạnh hơn đến sự hấp dẫn, tinh vi và sự lặp lại trong quá trình bán sản phẩm. Đây là những hoạt động xúc tiến theo kiểu chơi đẹp bao gồm các chơng trình đào tạo, xác định chỉ tiêu, bán hàng có tính tuyên truyền và hội chợ thơng mại.

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc tổ chức phân phối sản phẩm của công ty cao su sao vàng 30 2.1 Tổng quan về Công ty Cao su Sao vàng

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cao su Sao vàng (Saovang Rubber Company) là một Doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam Đợc bắt đầu khởi công xây dựng vào ngày 22/12/1955 và chính hức khánh thành ngày 23/05/1960.

Trong giai đoạn này nền kinh tế nớc ta trong từng bớc chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh doanh xã hội chủ nghĩa, đồng thời Nhà nớc cho phép và khuyến khích năm thành phần kinh tế tồn tại và phát triển, cũng chính vì vậy những sản phẩm truyền thống của Công ty nhanh chóng bị cạnh tranh và lấn át do giá thành cao, chất lợng thấp.

Công ty tiến hành tổ chức sắp xếp lai sản xuất cố chọn lọc với phơng châm vì lợi ích của Công ty đã mở ra một thời đại mới và dần thoát khỏi khủng hoảng Năm 1989 sản xuất đã đi dần vào ổn định thu nhập của công nhân đợc cải thiện, do vậy họ có thể giành nhiều thời gian cũng nhơ sức lực chi sự nghiệp chung của Nhà máy Từ đó, Nhà máy không ngừng phát triển, từ chỗ vật lộn để tồn tại đến sản xuất kinh doanh ổn định làm ăn có lãi Sản phẩm của Nhà máy không chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nớc mà còn tham gia xuất khẩu sản phẩm ra thị trờng quốc tế.

Công ty đầu t hơn 100 tỷ đồng cho đổi mới công nghệ Đến Công ty Cao su Sao vàng ngỳ nay không còn nhiều cỗ máy già nua, lạc hậu thay vào đó là những máy hiện đại đợc nhập từ Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc và Nga…

- Ngày 27/08/1992 theo quyết định số 645/CNNg của Bộ Công nghiệp đổi tên Nhà máy Cao su Sao vàng thành Công ty Cao su Sao vàng.

- Ngày 01/01/1993, Công ty chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty Cao su Sao vàng.

- Ngày 05/05/1993 theo quyết định số 215 QĐ/TCNSĐT của Bộ Công nghiệp cho thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nớc.

- Tháng 04/1994, Xí nghiệp Cao su Thái Bình sát nhập với Công ty Cao su Sao vàng Và trở thành chi nhánh Công ty Cao su Sao vàng tại Thái Bình với nhiệm vụ thiết kế là kinh doanh các sản phẩm Cao su.

Khoa Kinh tế & Quản lý

- Ngày 20/08/1995 Bộ công nghiệp đã ra quyết định 835/TCCBĐT cho sát nhập Nhà máy Pin Xuân Hoà vào với Công ty Cao su Sao vàng.

Theo giấy phép đầu t số 1795/GP của Bộ Kế hoạch và Đàu t cấp ngày 02/01/1997, Công ty Cao su Sao vàng cùng các đối tác liên doanh là Tập đoàn IRC Inone Nhật Bản, Inone Ruber co ltd (Thái Lan) chính thức thành lập Công ty liên doanh Inone Việt Nam Sản phẩm sản xuất ra đợc mang nhãn hiệu IRC với sản phẩm chính là săm lốp xe máy, săm lốp xe đạp và các sản phẩm Cao su kỹ thuật khác.

Với sự đầu t đúng hớng Công ty đã tạo ra sự thay đổi về mọi mặt, cả về chủng loại mẫu mã và chất lợng sản phẩm Khẳng định diều này là từ năm

1995 đến năm 1998 sản phẩm của Công ty luôn đạt “Top ten”, năm 1999 giải vàng hàng chất lợng cao và đợc cấp chứng chỉ ISO 9002 về quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quoóc tế Đặc biệt là Công ty đã nghiên cứu sản xuất thành công lốp máy bay quân sự.

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của Công ty Cao su Sao vàng

- Công ty Cao su Sao vàng chuyên sản xuất, kinh doanh mặt hàng Cao su.

- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm Cao su.

- Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng mặt hàng săm lốp của các phơng tiện giao thông vận tải.

- Nhập khẩu các loại nguyên vật liệu, hoá chất chuyên dùng cho sản xuất sản phẩm Cao su.

- Căn cứ vào phơng hớng nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội tronh thời kỳ và sự chỉ đạo của Tổng công ty hoá chất Việt Nam với Bộ Công nghiệp, Công ty đã tổ chức và thực hiện kế hoạch nhằm đạt mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của mình.

- Thực hiện chế độ hạch toán độc lập nhằm sử dụng hợp lý lao động, tài sản vật t, tiền vốn đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh Đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nớc, bảo toàn và phát tiển vốn hiện có.

- Chấp hành các chính sách chế độ và hành lang pháp lý của Nhà nớc, thực hiện đầy đủ các hợp đồng kinh tế với bạn hàng trong và ngoài nớc.

- Nghiên cứu áp dụng công nghệ mới, lập quy hoạch và tiến hành nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm phù hợp với yêu cầu xây dựng và phát triểnDoanh nghiêp Nhà nớc.

- Đào tạo và bồi dỡng đội ngũ cán bộ cônh nhân viên trẻ đáp ứng đợc nhu cầu của sản xuất Thực hiện chế độ chính sách tiền lơng, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động, chế độ bồi dỡng độc hại và sản xuất kinh doanh bảo vệ môi trêng.

Các loại sản phẩm chủ yếu của Công ty Cao su Sao vàng

Bảng 1: Các sản phẩm Cao su chính của Công ty Cao su Sao vàng [19]

[Nguồn: Phòng Tiêu thụ sản phẩm, đợc cấp 14/05/20002]

2.1.3 Kết qủa sản xuất kinh doanh đạt đợc và mục tiêu của Công ty năm 2001

Mọi nổ lực kinh doanh của công ty đều nhằm tới mục đích cuối cùng là kết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh của công ty là yếu tố phản ánh quá trình phát triển cũng nh những bớc thăng trầm của công ty đó Khi bớc vào mỗi giai đoạn kinh doanh mới các doanh nghiệp thờng lập cho mình các kế hoạch hoạt động chi tiết và các chỉ tiêu để phấn đấu Hệ thống các chỉ tiêu này phải dựa trên cơ sở năng lực hoạt động của công ty, tình hình thị trờng và nó cũng thể hiện các tham vọng chiến thắng của công ty Các chỉ tiêu thờng đề cập đến là giá trị tổng sản lợng, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân và nộp ngân sách.

Công ty Cao su Sao vàng đã bớc đầu áp dụng các quan điểm Marketing cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Chính vì vậy mà Công ty đã đạt khá nhiều thành công trong cuộc chiến chiếm lĩnh thị trờng Trong năm 1999,

2000, 2001 kết quả kinh doanh của Công ty đợc thể hiện thông qua bảng các chỉ tiêu sau:

Bảng 2 Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Công ty [19]. Đvt: Triệu đồng tt Các chỉ tiêu 1999 2000 2001 99/00 00/01

1 Giá trị tổng sản lợng 241.139 280.550 332.900 1,16 1,18

[Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán, đợc cấp 21/05/2002]

Nhìn vào bảng ta thấy giá trị tổng sản lợng liên tục tăng nhanh trong ba năm liền, nhng doanh thu, lợi nhuận năm 2000 có giảm so với 1999 và 2001 Khoa Kinh tế & Quản lý

Giá trị tổng sản l ợng Doanh thu

Lợi nhuận Nộp ngân sách

Thu nhËp b×nh qu©n bù lại thì mức nộp ngân sách Nhà nớc và thu nhập bình quân tăng Điều đó, giúp tăng ngân sách Nhà nớc và tạo cuộc sống ổn định hơn cho ngời lao động.

Biểu đồ 1: Thể hiện một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh của Công ty

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Công ty Cao su Sao vàng tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng (Xem phụ lục 1) Là một doanh nghiệp Nhà nớc, quản lý theo cơ chế Đảng lãnh đạo, Công đoàn tham gia quản lý và giám đốc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thực tế hiện nay cho thấy các phòng ban đã đợc sắp xếp, tinh giảm gọn nhẹ hơn (từ 23 phòng năm

1990, nay chỉ còn 11phòng) Số lợng quản lý giảm hẳn, số các bộ trẻ có trình độ đại học ngày càng đợc bổ xung thêm Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban ở Công ty Cao su Đông Nam á.

 Ban lãnh đạo Công ty:

- Giám đốc Công ty là ngời đứng đầu Công ty có nhiệm vụ lãnh đạo chung, là đại diện pháp nhân của Công ty trong các quan hệ đối tác và chịu trách nhiệm toàn bộ về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng nh việc thực hiện nghĩa vụ với Nhà nớc.

- Phó giám đốc Kỹ thuật: phụ trách về mặt kỹ thuật và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.

- Phó giám đốc Xuất nhập khẩu: phụ trách công tác xuất nhập khẩu và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.

- Phó giám đốc Sản xuất: phụ trách về sản xuất, bảo vệ sản xuất, đào tạo lao động và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.

- Phó giám đốc Kinh doanh: phụ trách về mặt kinh doanh và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.

- Phó giám đốc Xây dựng cơ bản: phụ trách về mặt xây dựng cơ bản, kiêm phụ trách xởng luyện Cao su Xuân hoà và làm một số công việc khi đợc uû quyÒn

 Các phòng ban chức năng trong Công ty : (Xem phụ lục 2).

 Đơn vị sản xuất kinh doanh gồm: (Xem phụ lục 2).

2.2 Đặc điểm của thị trờng Cao su Việt Nam và thị trờng mục tiêu của Công ty Cao su Sao vàng

2.2.1 Sự gia tăng của nhu cầu tiêu dùng sản phẩm Cao su

Thị trờng Việt Nam là một thị trờng khá hấp dẫn, với khoảng 78 triệu dân Trong khoảng thời gian từ 1991 đến 1999, tỷ lệ tăng dân số và thu nhập bình quân tăng nhanh, đặc biệt là là các thành phố, thị xã Mặt khác cơ cấu dân c cũng thay đổi, xuất hiện những tầng lớp ngời tiêu dùng có thu nhập cao nên nhu cầu của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn không chỉ đơn giản về mặt chất lợng mà còn về chủng loại, nhãn hiệu và dịch vụ đi kèm Đối với thị trờng phía Bắc, thì sản phẩm đợc a chuộng vẫn là sản phẩm Cao su Sao vàng Nên sản phẩm chủ yếu đợc tiêu thụ ở thị trờng này với một số lợng lớn chiếm 67% giá trị tổng sản lợng Thị trờng miền Trung chiếm 19% và thị trờng miền Nam chiếm 14% giá trị tổng sản lợng Lý do hai thị tr- ờng này sản lợng thấp hơn là vì ở đây đều có những đối thủ cạnh tranh rất mạnh nh Cao su Đà Nẵng, Cao su MiNa đang nắm giữ thị phần Mục tiêu của Công ty đối với hai thị trờng này duy trì và dần mở rộng thị trờng hiện có. Đối tợng khách hàng chủ yếu là những ngời có thu nhập thấp, lao động phổ thông Một điều đáng chú ý là một lợng khách hàng không nhỏ có điều kiện kinh tế khá giả nhng vẫn tin tởng mua những sản phẩm Cao su mang nhãn hiệu “Sao vàng”

Biểu đồ 2: Tỷ lệ thị trờng tiêu thụ của Công ty Cao su Sao vàng ở trong níc n¨m 2001

[Nguồn: Phòng Tiêu thụ sản phẩm, đợc cấp 12/05/2002]

2.2.2 Tình hình cung cấp Cao su trên thị trờng.

Khoa Kinh tế & Quản lý

Công ty Cao su Sao vàng

Cao su Đà Cao su Nẵng Các nguồn khácMiNa

Do đó có rất nhiều các cơ sở sản xuất trong nớc, những Công ty liên doanh với nớc ngoài để tạo ra nguồn vốn kinh doanh, với trình độ công nghệ máy móc hiện đại nhằm sản xuất và cung cấp cho thị trờng những sản phẩm Cao su cao cấp đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Công ty Cao su Sao vàng tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng (Xem phụ lục 1) Là một doanh nghiệp Nhà nớc, quản lý theo cơ chế Đảng lãnh đạo, Công đoàn tham gia quản lý và giám đốc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thực tế hiện nay cho thấy các phòng ban đã đợc sắp xếp, tinh giảm gọn nhẹ hơn (từ 23 phòng năm

1990, nay chỉ còn 11phòng) Số lợng quản lý giảm hẳn, số các bộ trẻ có trình độ đại học ngày càng đợc bổ xung thêm Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban ở Công ty Cao su Đông Nam á.

 Ban lãnh đạo Công ty:

- Giám đốc Công ty là ngời đứng đầu Công ty có nhiệm vụ lãnh đạo chung, là đại diện pháp nhân của Công ty trong các quan hệ đối tác và chịu trách nhiệm toàn bộ về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng nh việc thực hiện nghĩa vụ với Nhà nớc.

- Phó giám đốc Kỹ thuật: phụ trách về mặt kỹ thuật và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.

- Phó giám đốc Xuất nhập khẩu: phụ trách công tác xuất nhập khẩu và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.

- Phó giám đốc Sản xuất: phụ trách về sản xuất, bảo vệ sản xuất, đào tạo lao động và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.

- Phó giám đốc Kinh doanh: phụ trách về mặt kinh doanh và làm một số công việc khi đợc uỷ quyền.

- Phó giám đốc Xây dựng cơ bản: phụ trách về mặt xây dựng cơ bản, kiêm phụ trách xởng luyện Cao su Xuân hoà và làm một số công việc khi đợc uû quyÒn

 Các phòng ban chức năng trong Công ty : (Xem phụ lục 2).

 Đơn vị sản xuất kinh doanh gồm: (Xem phụ lục 2).

Đặc điểm của thị trờng Cao su Việt Nam và thị trờng mục tiêu của Công ty Cao su Sao vàng

2.2.1 Sự gia tăng của nhu cầu tiêu dùng sản phẩm Cao su

Thị trờng Việt Nam là một thị trờng khá hấp dẫn, với khoảng 78 triệu dân Trong khoảng thời gian từ 1991 đến 1999, tỷ lệ tăng dân số và thu nhập bình quân tăng nhanh, đặc biệt là là các thành phố, thị xã Mặt khác cơ cấu dân c cũng thay đổi, xuất hiện những tầng lớp ngời tiêu dùng có thu nhập cao nên nhu cầu của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn không chỉ đơn giản về mặt chất lợng mà còn về chủng loại, nhãn hiệu và dịch vụ đi kèm Đối với thị trờng phía Bắc, thì sản phẩm đợc a chuộng vẫn là sản phẩm Cao su Sao vàng Nên sản phẩm chủ yếu đợc tiêu thụ ở thị trờng này với một số lợng lớn chiếm 67% giá trị tổng sản lợng Thị trờng miền Trung chiếm 19% và thị trờng miền Nam chiếm 14% giá trị tổng sản lợng Lý do hai thị tr- ờng này sản lợng thấp hơn là vì ở đây đều có những đối thủ cạnh tranh rất mạnh nh Cao su Đà Nẵng, Cao su MiNa đang nắm giữ thị phần Mục tiêu của Công ty đối với hai thị trờng này duy trì và dần mở rộng thị trờng hiện có. Đối tợng khách hàng chủ yếu là những ngời có thu nhập thấp, lao động phổ thông Một điều đáng chú ý là một lợng khách hàng không nhỏ có điều kiện kinh tế khá giả nhng vẫn tin tởng mua những sản phẩm Cao su mang nhãn hiệu “Sao vàng”

Biểu đồ 2: Tỷ lệ thị trờng tiêu thụ của Công ty Cao su Sao vàng ở trong níc n¨m 2001

[Nguồn: Phòng Tiêu thụ sản phẩm, đợc cấp 12/05/2002]

2.2.2 Tình hình cung cấp Cao su trên thị trờng.

Khoa Kinh tế & Quản lý

Công ty Cao su Sao vàng

Cao su Đà Cao su Nẵng Các nguồn khácMiNa

Do đó có rất nhiều các cơ sở sản xuất trong nớc, những Công ty liên doanh với nớc ngoài để tạo ra nguồn vốn kinh doanh, với trình độ công nghệ máy móc hiện đại nhằm sản xuất và cung cấp cho thị trờng những sản phẩm Cao su cao cấp đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc.

Hiện nay, có rất nhiều nhãn hiệu Cao su xuất hiện trên thị trờng Vì vậy mà các cuộc cạnh tranh để chiếm lĩnh và tạo một chổ đứng vững chắc trên thị trờng diễn ra giữa các đơn vị sản xuất rất sôi động Các doanh nghiệp sản xuất Cao su trong nớc không chỉ cạnh tranh với các sản phẩm Cao su ngoại nhập mà còn phải cạnh tranh với các loại Cao su không nhãn mác, chất lợng không đảm bảo, các loại Cao su nhái những nhãn mác có tiếng hay các loại Cao su rởm đang lu hành trên thị trờng

Bảng 3 Thị phần sản phẩm Cao su của một số Công ty trong nớc [19] tt Các đơn vị sản xuất Thị phần

1 Công ty Cao su Sao vàng 24,38%

4 Các sản phẩm từ nguồn khác 10,00%

[Nguồn: Phòng Tiếp thị bán hàng, đợc cấp ngày 10/05/2002]

Biểu đồ 2: Thị phần sản phẩm Cao su của một số Công ty Cao su trong nớc

Qua các số liệu trên cho thấy là các nhà sản xuất không ngừng đầu t mở rộng quy mô sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng Do vậy mà chúng ta thấy thị trờng Cao su Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ.

2.2.3 Sự cạnh tranh trên thị trờng Cao su

Từ khi chuyển đổi cơ chế kinh tế thì nền kinh tế Việt Nam đã có những sự khởi sắc đáng kể Thu nhập bình quân đầu ngời không ngừng tăng lên trong thời gian qua Khi thu nhập tăng lên thì kéo theo sự đa dạng và phong phú của

3 2 nhu cầu về các sản phẩm phục vụ cuộc sống hàng ngày Đi lại là một nhu cầu không thể thiếu đợc của con ngời, để thoả mãn đó thì ngoài đi lại bằng xe thô sơ, tiếp đó là xe máy, xe ôtô con Một thị trờng đầy tiền năng nữa của các sản phẩm Cao su là săm lốp dùng cho ôtô tải các loại.

Chính vì vậy mà đã tạo ra một sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị sản xuất sản phẩm trong nội bộ ngành.

Nhìn chung trong nền kinh tế thi trờng thì sự cạnh tranh giữa các sản phẩm là không thể tránh khỏi Tuy nhiên, sản phẩm Cao su mang nhãn hiệu

“Sao vàng” là một sản phẩm rất quen thuộc, in đậm trong tâm chí ngời tiêu dùng Việt Nam

Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Từ khi chuyển đổi cơ chế kinh tế thì nền kinh tế Việt Nam đã có những sự khởi sác đáng kể Thu nhập bình quân đầu ngời không ngừng tăng lên trong thời gian qua Khi thu nhập tăng lên thì kéo theo sự đa dạng và phong phú của nhu cầu về các sản phẩm phục vụ cuộc sống hàng ngày Đi lại là một nhu cầu không thể thiếu đợc của con ngời, để thoả mãn nhu cầu đó thì con ngời tuỳ từng điều kiện có những phơng tiện đi lại khác nhau Sản phẩm săm lốp Cao su luôn theo sát những phơng tiện đi lại này với rất nhiều chủng loại mẫu mã phong phú Nhng nhà sản xuất sản phẩm Cao su không chỉ có một nhà sản xuất với những sản phẩm có tính năng sử dụng ngày càng hoàn thiện Chính vì vậy mà đã tạo ra một sự cạnh tranh gay gắt giữa các sản phẩm cạnh tranh trong nội bộ ngành.

Số lợng các nhà sản xuất nhiều thì một điều tất yếu xảy ra là cạnh tranh giữa các nhà sản xuất để thu hút khách hàng Số lợng các nhà sản xuất Cao su nhiều nh vậy cũng do một số nguyên nhân sau:

- Sự khác biệt về sản phẩm Cao su trong nớc là không lớn, hơn nữa ngời tiêu dùng trong nớc lại không quá trung thành với một nhãn hiệu nào cả Do đó mà sản phẩm Cao su mới tung ra thị trờng nếu có các biện pháp Marketing hợp lý thì việc tiêu thụ không mấy khó khăn.

Vấn đề cạnh tranh đợc có thể hiện rất rõ qua 4 P trong Marketing- mix.

- Cạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm Hiện nay đời sống nhân dân đã đợc cải thiện đáng kể đặc biệt là ở các thành phố thị xã Chính điều này dẫn tới ngời tiêu dùng không chỉ chú trọng đến chất lợng mà còn quan tâm đến chủng loại, mẫu mã của sản phẩm Nhận thấy đợc xu hớng đó, các nhà sản xuất luôn cố gắng nâng cao chất lợng, thiết kế sản phẩm với kiểu dáng phong phú tiện dụng và hợp thị hiếu ngời tiêu dùng Điều này thể hiện Công ty đạt danh hiệu “Top ten” năm 1998, năm 1999 đạt giải vàng hàng chất lợng cao , Khoa Kinh tế & Quản lý đặc biệt hơn nữa là Công ty Cao su Sao vàng đã đợc cấp chứng chỉ ISO 9002 về quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế Đây là những thành tích rất thuyết phục, phát huy hơn nữa trong cạnh tranh.

- Cạnh tranh thông qua giá cả Cạnh tranh thông qua giá cả đó chính là việc các doanh nghiệp xác định cho mình loại khách hàng mục tiêu và từ đó xác định mức giá hợp lý để tiêu thụ đợc sản phẩm tốt nhất

- Cạnh tranh thông qua khuếch trơng

Sự xuất hiện thờng xuyên của các chơng trình quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng, các panô, áp phích quảng cáo ở các tỉnh thành phố. Rồi các chơng trình xúc tiến bán hàng, giữa các nhà sản xuất nhằm kích thích nhu cầu ngời tiêu dùng mua sản phẩm của họ Mặt khác thông qua khuếch tr- ơng các nhà sản xuất có thể giới thiệu sản phẩm của họ về chủng loại, mẫu mã, nhãn hiệu, để thu hút những khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng Có thể nói khuếch trơng là một biện pháp để cạnh tranh khá hiệu quả nên chẳng có nhà sản xuất nào lại không để ý đến.

- Cạnh tranh thông qua kênh phân phối Các chiến lợc cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt chớc làm theo mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc mất lợi nhuận Các chiến lợc khuếch trơng cũng chỉ có tác dụng trong thời gian ngắn và các chiến lợc về chất lợng sản phẩm thì đòi hỏi phải có một thời gian và trình độ công nghệ nhất định mới đạt đơc Do đó rất dễ hiểu khi các doanh nghiệp dồn hết tâm trí nghiên cứu kênh phân phối để cạnh tranh Kênh phân phối chính là công cụ tốt nhất để đảm bảo sự có mặt của sản phẩm Nhận thấy đợc tầm quan trọng đó, ngay từ khi thành lập Công ty đã xây dựng cho mình một hệ thống phân phối với 6 chi nhánh, 3 tổng đại lý và hơn

200 đại lý tiêu thụ trên khắp cả nớc Các chi nhánh, tổng đại lý đợc phân bố tại thành phố, thị xã thuận tiện cho việc vận chuyển và thanh toán trong kênh của Công ty.

Thực trạng của công tác tổ chức và thực hiện phân phối sản phẩm ở Công ty Cao su Sao vàng

2.3.1 Sự cần thiết và duy trì kênh phân phối đối với sản phẩm của Công ty

Trong giai đoạn đầu đa sản phẩm Cao su ra thị trờng thì Công ty Cao su Sao vàng gặp phải một khó khăn lớn là cha xây dựng đợc một hệ thống kênh phân phối riêng của mình, cho dù công suất của Công ty lúc đó đang còn thấp, sản lợng Cao su xuất xởng đang còn ít nên việc thiếu một hệ thống kênh tiêu thụ cũng không làm cho sản lợng Cao su tiêu thụ thấp hơn dự kiến của Công ty Tuy nhiên khó khăn là ở chỗ, Công ty không kiểm soát đợc giá Cao su sau khi bán ra thị trờng Có thể nói Công ty đã gặp không ít vớng mắc trong việc kiểm soát giá và điều này đã làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty bị ảnh hởng trong một thời gian dài.

Cho đến khi Công ty tiến hành chấn chỉnh lại, chú ý hơn thì tình hình phân phối của Công ty đã dần đợc cải thiện, Công ty đã xây dựng đợc một hệ thống các Tổng đại lý, đại lý, cửa hàng bán sản phẩm của Công ty khá hoàn chỉnh, thực hiện các hoạt động phân phối gián tiếp sản phẩm của Công ty Sản

4 0 phẩm từ Công ty tới tay ngời tiêu dùng qua khâu trung gian tồn tại do những lý do khách quan.

Lý do đầu tiên cần phải đề cập đến nó liên quan tới đặc điểm tiêu dùng sản phẩm Cao su Sản phẩm của Công ty là loại đồ lắp mới và thay thế đợc sử dụng gần nh đều đặn các tháng trong năm Ngời tiêu dùng sản phẩm Cao su sống phân tán trên khắp địa bàn dân c và tập trung chủ yếu là các thành phố thị xã Nh vậy, địa điểm ngời tiêu dùng có thể mua sản phẩm phải nằm ở các khu d©n c tËp trung.

Lý do thứ hai là Công ty muốn đa sản phẩm của mình đến tay ngời tiêu dùng thì Công ty có thể lựa chọn phơng thức bán trực tiếp hay gián tiếp. Theo phơng thức trực tiếp thì Công ty phải sử dụng một đội ngũ nhân viên và một hệ thống các cửa hàng bán lẻ của mình để trực tiếp bán hàng cho ngời tiêu dùng Theo phơng thức gián tiếp thì Công ty thông qua các khâu trung gian các đại lý, các cửa hàng bán lẻ lấy hàng từ Tổng đại lý của công ty để cung cấp cho ngời tiêu dùng cuối cùng Tuy nhiên thì qua thực tế cho thấy là, nếu Công ty sử dụng phơng pháp phân phối trực tiếp thì đòi hỏi những khoản chi phí rất lớn nh chi phí đào tạo nhân viên, chi phí mở các cửa hàng và phải có một đội ngũ nhân viên Marketing để kiểm tra và theo dõi các thành viên trong kênh phân phối của Công ty.

Lý do thứ ba để Công ty lựa chọn phơng thức gián tiếp là ngời trung gian có hiệu quả cao trong việc phân phối sản phẩm của Công ty là họ sống phân tán nên qua đó sản phẩm của Công ty sẽ đợc phân phối đến ngời tiêu dùng trên một địa bàn rộng lớn Những ngời trung gian phân phối không chỉ phân phối một loại hàng hoá duy nhất mà nhờ họ Công ty có thể thông tin các chơng trình xúc tiến bán hàng cũng nh việc giới thiệu sản phẩm của Công ty mình đến ngời tiêu dùng hiệu quả nhất

Ngoài ra còn có một vấn đề nữa của khâu trung gian phân phối là công việc phân phối mà họ thực hiện mang tính chuyên môn, trong quá trình hoạt động họ tích luỹ đợc nhiều kinh nghiệm thực tế, có nhiều mối quan hệ tốt do đó hiệu quả công việc rất cao Mặt khác những ngời trung gian trực tiếp tiếp xúc với ngời tiêu dùng, hơn ai hết họ là những ngời mà biết ngời tiêu dùng muốn gì đối với sản phẩm của Công ty và từ đó mang các thông tin truyền đạt với cấp quản lý của Công ty để có các quyết định nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của ngời tiêu dùng Nhờ quy mô hoạt động nhỏ và cơ chế linh hoạt họ có thể đa lại sự tiện lợi cao nhất cho ngời tiêu dùng Đó là một lợi thế lớn mà Công ty có đợc từ các nhà trung gian của mình

2.3.2 Mạng lới tiêu thụ sản phẩm

Khoa Kinh tế & Quản lý

Tổng đại lý Đại lý Ng ời bán lẻ Đại lý Ng ời bán lẻ

Cơ cấu kênh tiêu thụ Công ty xây dựng phù hợp với thị trờng mục tiêu đợc xác định trong chiến lợc Marketing Qua quá trình hình thành và hoàn thiện hiện nay kênh tiêu thụ của Công ty đã ổn định bao gồm hai cấp Mỗi cấp tơng ứng với một địa bàn nhất định.

Cấp I : Cấp I của kênh phân phối là các Tổng đại lý Tổng đại lý đợc

Công ty cung cấp sản phẩm theo kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và có nhiệm vụ cung ứng lợng sản phẩm đó trong một địa bàn nhất định do Công ty quy định. Tổng đại lý có nhiệm vụ dự trữ lợng sản phẩm theo kế hoạch của Công ty, Tổng đại lý có mối liên hệ trực tiếp với Công ty Đồng thời với việc cung ứng sản phẩm, Tổng đại lý còn tham gia thực hiện chính sách giá, triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ.

Số lợng các Tổng đại lý có ảnh hởng lớn đến tình hình tiêu thụ sản phẩm do đó đợc Công ty đặc biệt coi trọng Căn cứ vào 3 yếu tố: tình hình tiêu thụ thực tế trên địa bàn, xu hớng phát triển nhu cầu các sản phẩm Cao su trong địa bàn và chính sách phát triển thị trờng của Công ty, lãnh đạo Công ty sẽ quyết định số các Tổng đại lý đặt tại địa bàn

Tổng số đại lý của công ty trên toàn quốc hiện nay là 6 Tổng đại lý

Sơ đồ 3: Kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng [14]

[Nguồn: Phòng Tiêu thụ sản phẩm, đợc cấp 15/05/2002]

Cấp II : Là những đại lý phân phối sản phẩm của Công ty và liên hệ trực tiếp với Tổng đại lý

2.3.3 Chức năng, nhiệm vụ của các thành viên kênh [1,289].

Chức năng của khâu trung gian trong kênh phân phối sản phẩm :

- Xây dựng quan hệ với ngời khách hàng tiềm ẩn.

- Thông tin về sản phẩm, thông tin khuyến mại…

- Thơng lợng, thoả thuận các điều kiện trao đổi, tổ chức vận chuyển bảo quản dự trữ sản phẩm.

- Đảm bảo kinh phí và chịu trách nhiệm rủi ro về hoạt động của kênh. Các thành viên kênh tiêu thụ thực hiện một phần hoặc toàn bộ các chức năng nói trên bằng các công việc cụ thể nh sau: Đối với các Tổng đại lý : Bao phủ thị trờng thuộc khu vực hoạt động phân phối sản phẩm, nhân viên Tổng đại lý tiếp xúc với tất cả các cửa hàng bán lẻ, các trung tâm bảo dỡng, sửa chữa lớn, thu hút những điểm này tiêu dùng sản phẩm Cao su của Công ty Thoả thuận với khách hàng về số lợng, giá cả, thời gian giao hàng đảm bảo sẵn sàng lợng sản phẩm và vận chuyển đến điểm hẹn đúng theo thoả thuận với khách hàng Truyền các thông tin Marketing của Công ty đến với khách hàng trong thời điểm xúc tiến bán hàng. Đối với đại lý: tiếp xúc với ngời tiêu dùng, trng bày quảng cáo sản phẩm của Công ty tại cửa hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin lại cho Công ty, cung cấp sản phẩm Cao su cho ngời tiêu dùng với kích cỡ, số lợng đúng tiêu chuẩn kỹ thuật cho phép Nhà bán lẻ nhận sản phẩm từ Tổng đại lý với mức giá đại lý do Công ty quy định và bán cho ngời tiêu dùng theo giá tự quyết định, nhà bán lẻ hởng phần chênh lệch giá Các nhà bán lẻ cũng có thể trng bày và giới thiệu sản phẩm của Công ty theo thoả thuận với Công ty.

Trong kênh tiêu thụ nhà bán lẻ thực hiện hai vai trò: là ngời mua khi nhận sản phẩm từ Công ty hoặc Tổng đại lý, là ngời bán khi đa sản phẩm tới tay ngời tiêu dùng…Với vai trò ngời mua nhà bán lẻ thờng kinh doanh rất nhiều chủng loại hàng hoá Điều cần nói là trong số đó có cả các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh với Công ty Tại các điểm tiêu thụ ngời ta có thể tìm thấy bất kỳ một loại sản phẩm Cao su nào nh Cao su Đà Nẵng, Cao su MiNa, ngoài ra còn có những sản phẩm không rõ nguồn gốc Nhà bán lẻ sẽ kinh doanh bất cứ loại sản phẩm Cao su nào mà mang lại lợi nhuận cho họ Với vai trò ngời bán, nhà bán lẻ muốn bán đợc hàng nên cần nắm bắt nhu cầu của ng- ời tiêu dùng Trong nhiều trờng hợp họ có tác động lớn tới ngời tiêu dùng bằng những gợi ý hớng dẫn, đôi khi là những gợi ý mang tính chủ quan hoặc có khi là những thông tin Marketing Công ty truyền đạt cho họ đợc truyền lại tới ngời tiêu dùng theo cách riêng của họ.

2.3.4 Phân tích tình hình hoạt động qua các kênh và các khu vực

Số liệu tổng kết của Công ty với các khu vực cho thấy thị trờng miềnBắc là nơi Công ty có đợc thị trờng vững chắc và đang chiếm giữ thị phần lớn,sản lợng tiêu thụ ổn định Các sản phẩm của Công ty đợc đa vào thị trờng phía Khoa Kinh tế & Quản lý

Nam chủ yếu với mục đích thăm dò thị trờng và để chào hàng, lợng sản phẩm Cao su tiêu thụ lớn nhất ở thị trờng này phía Nam chỉ chiếm 14% sản lợng tiêu thụ của toàn Công ty.

Thành phố Hà Nội vẫn là thị trờng trọng điểm tiêu thụ các sản phẩm Cao su với mức tiêu thụ 170.800.000 sản phẩm/năm Ngoài ra còn có Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Bình cũng là địa bàn tiêu thụ rất lớn ở miền Bắc, tuy nhiên mức tiêu thụ thấp hơn địa bàn Hà Nội khá nhiều Thị trờng phía Nam, mạnh nhất là thành phố Hồ chí minh với 24.130.000 sản phẩm tiêu thụ sản l- ợng tiêu thụ của toàn Công ty. Để điều hành hệ thống phân phối gần 200 đại lý này Công ty đã thành lập 6 chi nhánh đại diện tại các khu vực chính nh: Thành phố Hồ Chí Minh, thành phố Hạ Long, thành phố Vinh, thành phố Quy Nhơn, thị xã Đồng Hới, cùng 3 tổng đại lý là Công ty tnơng nghiệp Minh Khai (Hải phòng), HTX Cao su Thạch Thành (Thanh Hoá) và Công ty Sao Mai Nha Tranh Nhiệm vụ của các chi nhánh này là tổ chức, điều hành trực tiếp kiểm tra, giám sát các hoạt động, thúc đẩy bán hàng, phân phối hàng hoá cho các đại lý trong khu vực và thị trờng mình quản lý.

Sản phẩm Cao su của Công ty đợc tiêu thụ qua hai kênh phân phối chính đó là:

- Kênh 3 Công ty - Đại lý - Ngời bán lẻ - Ngời tiêu dùng.

- Kênh 4 Công ty - Tổng đại lý - Đại lý - Ngời bán lẻ - Ngời tiêu dùng. Ngoài ra sản phẩm của Công ty còn đợc phân phối qua kênh thứ 2 là bán cho các Công ty, cơ quan, đơn vị khác trong địa bàn trong các dịp sửa chữa, bảo dỡng định kỳ, sản lợng phân phối thông qua kênh này chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng sản lợng tiêu thụ của Công ty.

Tình hình tiêu thụ các kênh phân phối trong năm 1999, 2000 đối với các sản phẩm Cao su đợc thể hiện ở trong bảng sau.

Bảng 6 Tình hình doanh thu tiêu thụ sp qua các kênh năm 2001 [19] stt Kênh phân phối Doanh thu (triệu đồng) Tỷ lệ (%)

[Nguồn Phòng Tiêu thụ sản phẩm , đợc cấp 25/05/2002

Lèp xe đạpSăm xe đạp Săm xe máy Lốp xe máy

Biểu đồ 3: Tình hình doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các kênh năm 2001

Bảng 7 Tình hình tiêu thụ sản lợng sản phẩm 3 năm qua các kênh [19] stt Sản phẩm Đvt 1999 2000 2001

[Nguồn Báo cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm, đợc cấp 25/05/2002]

Biểu đồ 4: Thể hiện tình hình tiêu thụ sản lợng sản phẩm 3 năm qua các kênh

Nhận xét chung hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng

Hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng diễn ra một cách mạnh mẽ vì đây là một trong những hoạt động mà Công ty luôn chú trọng và đầu t đúng mức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, sản phẩm đến đợc với mọi ngời tiêu dùng và ngày càng có một vị thế cạnh tranh nhất định trên thị trờng Bên cạnh nỗ lực của toàn thể Công ty về chất lợng sản phẩm, chính sách sản phẩm, các chính sách giá và các hoạt động xúc tiến bán của

Khoa Kinh tế & Quản lý

Công ty thì hoạt động phân phối đóng góp một phần không nhỏ trong kết quả kinh doanh của Công ty trong thời gian qua

- Mạng lới tiêu thụ với số lợng gần 200 đại lý của Công ty trải rộng khắp các tỉnh thành phố trên cả nớc, điều này tạo cho sự có mặt của sản phẩm do Công ty sản xuất ra có thể đáp ứng đợc phần lớn nhu cầu của tiêu dùng về sản phẩm của Công ty.

- Phơng thức phân phối của Công ty là theo phơng pháp gián tiếp và các trung gian phân phối của Công ty là các đại lý tạo cho công tác quản lý của Công ty trong hoạt động phân phối khá thuận tiện nh trong việc triển khai các chiến lợc xúc tiến bán, các chiến lợc về sản phẩm và việc tìm hiểu các thông tin của ngời tiêu dùng về sản phẩm của Công ty Bên cạnh đó thì khối lợng quản lý theo phơng thức phân phối gián tiếp này giảm đi rất nhiều so với phơng thức phân phối trực tiếp bởi vì Công ty chỉ quản lý các hoạt động của các Tổng đại lý, đại lý thông qua các chi nhánh đại diện.

Tuy nhiên, thì các kết quả mà Công ty đạt đợc thì qua phân tích các hoạt động phân phối của Công ty thì nó còn có một số những vấn đề mà Công ty cần quan tâm và cũng nh các khó khăn mà Công ty đang gặp phải trong công tác phân phối sản phẩm nh sau.

- Do Công ty phân phối sản phẩm của mình thông qua phơng thức gián tiếp nên bên cạnh các thuận lợi mà Công ty có ở trên thì cũng do phân phối theo ph ơng thức này mà Công ty không quản lý đợc các thành viên cấp II trong mạng lới phân phối của mình Điều bất cập ở đây là Công ty không kiểm soát đợc giá bán ra của các thành viên cấp II do vậy mà trong một số trờng hợp đã xảy ra là lợi dụng những thời điểm khan hiếm sản phẩm thì họ tự ý tăng giá lên để thu lợi nhuận Chính điều này đã tạo những ảnh hởng không tốt đến công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty vì ngời tiêu dùng không biết và họ cứ cho là phía Công ty đầu cơ giá

- Công ty còn gặp phải một số khó khăn trong việc triển khai các hoạt động xúc tiến bán hàng của mình nh trong các chiến lợc khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm thông qua mạng lới phân phối cha đạt đợc hiệu quả nh phía Công ty mong muốn. Điều này là do các trung gian đại lý cấp I cha thực hiện tốt

- Kế hoạch của Công ty và việc truyền các thông tin từ họ đến các đại lý cấp

II, ngời tiêu dùng và các các thông tin phản hồi từ các đại lý cấp II, ngời tiêu dùng đến cấp quản lý của Công ty cha kịp thời Vì thế mà các thành viên cấp II và ngời tiêu dùng có thể không biết đợc các hoạt động mà phía Công ty đang triển khai do đó mà hiệu quả của các chơng trình này cha cao.

- Ngoài các vấn đề trên thì các thành viên trong kênh phân phối này cũng có những mục tiêu và quyền lợi khác nhau do vậy mà sự cạnh tranh giữa các đại lý cấp

I, cấp II không thể không có Thực tế mà Công ty đã gặp phải là do các trung gian tranh dành khách hàng và địa bàn kinh doanh đã quy định nên một so trung gian đã bán phá giá vì vậy mà tạo sự xung đột giữa các thành viên trong kênh.

Từ những thuận lợi và khó khăn mà Công ty Cao su Sao vàng đang phải đối mặt thì chính những điều đó đã tạo cho Công ty có những cơ hội để khẳng định vị trí của mình trên thị trờng Cao su trong nớc cũng nh thị trờng xuất khẩu, ngày càng phát triển về quy mô sản xuất kinh doanh lẫn chất lợng sản phẩm do Công ty sản xuất ra đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng về những sản phẩm mà mình làm ra.

Công ty Cao su Sao vàng muốn đạt đợc những điều đó thì cấp lãnh đạo của Công ty cần có các quyết định đúng đắn trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty nói riêng. Công ty cần khắc phục tối thiểu những khó khăn trong mạng lới phân phối đã đề cập trên và phát huy tối đa các thuận lợi mà Công ty đang có để hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn Việc khắc phục mạnh lới kênh phân phối của Công ty là rất cần thiết bởi vì nó còn có một số lý do nh sau.

1 Ngời Việt Nam không trung thành với một loại nhãn sản phẩm cụ thể Họ thờng tiêu dùng theo phong trào Chẳng hạn nh phong trào hiện nay là dùng sản phẩm Cao su liên doanh, hàng nhập khẩu là một thực tế bởi yếu tố chất lợng và mẫu mã…

2 Với tình hình phân phối nh hiện nay của Công ty đang gặp một số khó khăn đòi hỏi Công ty phải cải tiến hệ thống phân phối để phù hợp với mục tiêu chung của Công ty.

3 Kênh phân phối phải giúp Công ty kiểm soát đợc thông tin giá cả và việc thực thi các chính sách của Công ty Hiện nay việc kiểm soát giá và các chính sách của Công ty cha đợc triệt để, Công ty chỉ kiểm soát đợc các đại lý cấp I (tức là Tổng đại lý) còn các thành viên cấp II thì Công ty cha thực sự kiểm soát đợc và điều này ảnh hởng không ít đến hiệu quả hoạt động của Công ty.

4 Hệ thống kênh phân phối phải góp phần tạo ra sự cạnh tranh đối với các nhà sản xuất cùng ngành trong việc đáp ứng thị trờng mục tiêu của Công ty Việc phân phối sản phẩm của Công ty tới khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh là một trong những nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty Để làm đợc điều này Công ty cần khai thác các thế mạnh hiện có của Công ty nh mở rộng thị tr- ờng, phát huy năng lực lao động của đội ngũ cán bộ trẻ

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm của Công ty Cao su sao Vàng 59 3.1 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả phân phối của Công ty Cao su Sao vàng

Đánh giá các kết quả đạt đợc sau khi thực hiện các giải pháp

Với các tính toán, dự kiến về các khoản chi phí và kết quả đạt đợc khi Công ty thực hiện các các giải pháp ở phần trên Qua đó chúng ta có thể dự tính và đánh giá một số kết quả mà Công ty có thể đạt đợc sau khi thực hiện các giải pháp so với những vấn đề đang còn tồn tại trớc khi thực hiện các giải pháp đề xuất.

Bảng 29 Đánh giá kết quả đạt đợc sau khi thực hiện các giải pháp

Những vấn đề còn tồn tại trớc khi thực hiện các giải pháp

Những kết quả đạt đợc sau khi thực hiện giải pháp

1 Những nhu cầu- khó khăn của các thành viên trong kênh cha đợc quan tâm đúng mức.

- Các hoạt động hỗ trợ cho các thành viên của Công ty chỉ tập trung vào các đại lý cấp I và một số thành viên cÊp II

2 Chủng loại sản phẩm cha đa dạng, cha có các sản phẩm khác biệt so với các nhà sản xuất khác.

3 Công ty không kiểm soát đợc việc thực hiện chính sách giá đối với các thành viên cấp II trong kênh

1 Các nhu cầu - khó khăn của các thành viên trong kênh đợc Công ty quan tâm hơn, sự hỗ trợ cho các thành viên phù hợp với khó khăn mà các thành viên đang gặp phải.

- Nâng cao tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong kênh phân phối với Công ty

2 Sản phẩm đa dạng hơn về chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng và đáp ứng các nhu cầu của ngời tiêu dùng.

3 Chính sách giá của Công ty đợc kiểm soát chặt chẻ hơn, giá bán cho ngời tiêu dùng ít có sự thay đổi giữa Khoa Kinh tế & Quản lý

- Công ty chỉ quy định và kiểm tra mức giá bán của các đại lý cấp I.

4 Các hoạt động xúc tiến bán hàng của Công ty cha có thực sự đủ để mang lại hiệu quả các cho Công ty.

Các hoạt động xúc tiến chỉ mới tập trung vào các đại lý cấp I và một số thành viên cấp II các thành viên trong cùng một cấp ph©n phèi

4 Hoạt động xúc tiến của Công ty đ- ợc tiến hành một cách sâu rộng hơn, các thành viên cấp II tham gia vào các hoạt động xúc tiến nhiều hơn và quyền lợi của các thành viên cũng t¨ng theo.

Kết luận và kiến nghị: Đối với những Doanh nghiệp kinh doanh theo định hớng thị trờng, Marketing là một công cụ hỗ trợ đắc lực để nối liền các hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp với thị trờng Các hoạt động Marketing thay đổi liên tục theo mục tiêu của Doanh nghiệp, mục tiêu của đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi của nhu cầu của ngời tiêu dùng.

Với mục tiêu là bảo vệ thị phần cho sản phẩm của mình, Công ty Cao su Sao vàng bắt đầu cải biến các chiến lợc Marketing và chiến lợc thị trờng dựa trên chiến lợc Marketing hiện tại của mình Công ty đã mở thêm các dịch vụ cho khách hàng, tổ chức các chơng trình xúc tiến ngày càng có quy mô hơn, sản phẩm cũng đã đợc đa dạng hoá để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, mở rộng hệ thống kênh phân phối rộng khắp tất cả các tỉnh thành phố trong nớc Các chiến lợc này đang đợc tổ chức và đa vào thực hiện.

Mặc dù trong thời gian qua các chiến lợc này đã mang lại những hiệu quả nhất định trên thị trờng song vẫn còn có những hạn chế nh về chiều sâu và chiều rộng của các chiến lợc Marketing Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty, Đồ án này đã đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty.

Tuy nhiên, để thực hiện tốt các giải pháp trên thì trong Đồ án này xin đ- a ra một số kiến nghị đối với Công ty Cao su Sao vàng và Nhà nớc nh sau:

Một số kiến nghị với Công ty Cao su Sao vàng:

Với những điểm yếu và điểm mạnh của Công ty hiện nay để có thể hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức các hoạt động phân phối sản phẩm trong thời gian tới thì Công ty nên thực hiện một số vấn đề sau.

1 Phát triển hệ thống thông tin quản lý, thông tin Marketing

Truyền đạt thông tin là mối liên hệ cần thiết bên trong và bên ngoài công ty, nhng mặc dù quan trọng nh vậy, nó vẫn là nguyên nhân chính của những sai lầm và không hiệu quả Thông tin nghèo nàn là nguyên nhân đầu tiên của mọi vấn đề trục trặc ở hầu hết các công ty Thiếu thông tin thích hợp dẫn tới những sai lầm và có thể tạo bầu không khí không hài lòng và ác cảm cho cả khách hàng lẫn nhân viên trong công ty. Để cho hệ thống thông tin hoạt động có hiệu quả thì Công ty nên thực hiện một số vấn đề sau.

- Phải truyền tin cụ thể: Sai lầm phổ biến nhất của các nhà quản lý là nghĩ rằng nhân viên có nhiều thông tin hơn thực tế, với kết quả không tránh khỏi là mọi việc đều dở Ngời quản lý phải chịu trách nhiệm về những sai lầm do truyền tin không đầy đủ và kịp thời Do vậy, ngời quản lý không nên giả thiết điều gì mà hãy truyền đạt thông tin và lu ý đến các chi tiết quan trọng.

- Hãy ghi lại các thông tin Kể cả ngời quản lý lẫn nhân viên đều cho rằng mình có trí nhớ tuyệt vời Nhng trí nhớ thờng ít đáng tin cậy và sai lầm hay xảy ra hơn với những chỉ dẫn bằng miệng Điều này không có nghĩa là khuyên gia tăng công việc bàn giấy trong Công ty Các thông tin phải đợc ghi lại một cách đầy đủ, ngắn gọn để luân chuyển tới những thành viên liên quan trong Công ty Với những thông tin truyền trong nội bộ, cần dùng những đoạn ngắn gọn, mỗi đoạn có một phụ đề để dễ nhận ra Sự bố trí thời gian truyền thông tin cũng phải đợc tính toán kỹ lỡng nhằm cho ngời nhận có cơ hội tơng xứng để chuẩn bị thực hiện theo thông tin đó.

- Duy trì thông tin với khách hàng: Công ty phải thờng xuyên thu, phát thông tin với tất cả các khách hàng và luôn xác nhận bằng văn bản về giá cả, những thay đổi chính sách và những thông tin liên quan khác Hiệu quả của việc này sẽ tăng lên gấp bội bởi nó loại bỏ những nhầm lẫn và bất đồng tai hại, và tỏ rõ sự quan tâm của Công ty đối với khách hàng.

- Xây dựng hệ thống tin ghi chép nội bộ: Riêng đối với các nhà quản trị

Marketing hệ thống thông tin cơ bản nhất là hệ thống ghi chép nội bộ Nội dung gồm các báo cáo về đơn đặt hàng, tình hình tiêu thụ, giá cả Khi phân

Khoa Kinh tế & Quản lý tích những thông tin này, nhà quản trị Marketing có thể xác định những cơ hội và vấn đề quan trọng để đa ra các quyết định.

2 Tổ chức hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực