NỘI DUNG CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
KHÁI QUÁT LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh:
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp Chính vì thế mà khái luận về cạnh tranh được nhiều học giả kinh tế quan tâm
Theo từ điển kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992: “Cạnh tranh được xem như sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.
Còn một số nhà khoa học Việt Nam cho rằng: “Cạnh tranh là vấn đề giành lợi thế về giá cả hàng hoá, dịch vụ và đó là con đường, phương thức để giành được lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế” Nói cách khác, mục đích trực tiếp của hoạt động cạnh tranh trên thị trường của các chủ thể kinh tế là giành những lợi thế để hạ thấp giá cả các yếu tố “đầu vào” của các quá trình sản xuất - kinh doanh và nâng cao giá cả “đầu ra” sao cho mức chi phí thấp nhất nhưng có thể giành được mức lợi nhuận cao nhất.
Nhìn chung ở mỗi thời kỳ lịch sử khác nhau thì quan niệm và nhận thức về cạnh tranh là không giống nhau ở phạm vi và các cấp độ áp dụng khác nhau.Tuy nhiên theo quan điểm tổng hợp thì: “Cạnh tranh là quá trình trong đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp (cả nghệ thuật kinh doanh lẫn thủ đoạn) để đạt được mục tiêu kinh tế chủ yếu của mình như chiếm lĩnh thị trường, tối đa hoá lợi ích, nâng cao vị thế trên thị trường Mục tiêu cạnh tranh xét trên tầm vĩ mô còn phải kể đến khả năng tạo thêm thu nhập, việc làm và nâng cao phúc lợi cho người dân” Mục đích chủ thể cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích, đối với nhà kinh doanh là lợi nhuận còn đối với người là tiêu dùng thì đó là lợi ích tiêu dùng.
1.1.1.2 Các cấp độ của cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh có thể chia ra thành ba cấp độ:
Năng lực cạnh tranh cấp độ quốc gia
Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành/ doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá
Việc phân chia cấp độ năng lực cạnh tranh như trên chỉ có tính tương đối. Mỗi một cấp độ đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Ví dụ, bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều sản xuất hoặc kinh doanh một loại hàng hoá dịch vụ nhất định Chỉ khi hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp có sức cạnh tranh thì doanh nghiệp mới có sức mạnh trên thị trường Một ví dụ khác, ngành Dệt may Việt Nam có sức cạnh tranh, có thị phần lớn trên thị trường thế giới cũng có thể nói Việt Nam năng lực cạnh tranh trên thị trường thế giới… Do vậy cần phải nghiên cứu năng lực cạnh tranh trên mối quan hệ giữa các cấp độ.
Năng lực cạnh tranh cấp độ quốc gia: Năng lực cạnh tranh quốc gia là khả năng xâm nhập hàng hoá của một quốc gia trên thị trường quốc tế và đạt được những mục tiêu vĩ mô của quốc gia đó như tăng trường GDP, thu nhập và mức sống của người dân.
Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành/ doanh nghiệp: Năng lực cạnh trang cấp ngành là tổng hợp năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong một ngành và mối quan hệ giữa chúng Nói chung năng lực cạnh tranh cua rmột doanh nghiệp hoặc một ngành tuỳ thuộc vào khả năng cạnh tranh sản xuất hàng hoá, dịch vụ, chất lượng, mức giá bằng hoặc thấp hơn mức giá phổ biến trên thị trường mà không cần đến trợ giá.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá: Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá là khả năng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, thương hiệu, bao bì… hơn hẳn so với những sản phẩm hàng hoá cùng loại Nhưng năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá lại được định đoạt bởi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá yếu khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hàng hoá đó thấp Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm, không những doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp còn phải có chiến lược quảng bá, phát triển thị trường, sản phẩm, tổ chức tiêu thụ sản phẩm…
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
Trong thực tế tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh, được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ
Theo Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại năng lực cạnh tranh là:
“Năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, thậm chí một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nước khác đánh bại về năng lực kinh tế” 1
Một định nghĩa tương tự trong Từ điển thuật ngữ kinh tế học thì năng lực cạnh tranh là “Khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần đồng nghiệp” 2 Nhưng định nghĩa này vẫn chưa nếu rõ được chủ thể cạnh tranh.
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) (The OECD High Level Forum on Industrial Competiveness) đã lựa chọn một định nghĩa cố gắng kết hợp cho cả doanh nghiệp/ngành và quốc gia như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành, quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.
Trong chuyên đề này muốn đề cập đến năng lực cạnh tranh xem xét trên giác độ doanh nghiệp vì vậy xin được sử dụng khái niệm về năng lực cạnh tranh trong chuyên đề như sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
Dựa vào các căn cứ khác nhau người ta phân ra các loại cạnh tranh chủ yếu sau:
Theo chủ thể cạnh tranh có cạnh tranh giữa người sản xuất hay người bán, cạnh tranh giữa người mua với người bán, cạnh tranh giữa người mua với nhau.
Theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành.
2 Từ điển thuật ngữ kinh tế học, NXB Từ điển Bách khoa Hà Nội, 2001, tr.349
Theo hình thái của cạnh tranh có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo.
Theo tính chất của phương thức cạnh tranh có thể phân ra hai hình thức là cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh
1.1.4 Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Thị phần của doanh nghiệp: Thị phần là phần thị trường mà sản phẩm của doanh nghiệp chiếm lĩnh được hay nói một cách khác đó là phần thị trường mà sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ rộng rãi mà hâu như không gặp khó khăn nào Thị phần của doanh nghiệp được tính theo công thức sau:
Trong đó: Si - Thị phần sản phẩm của công ty i
Qi - Số lượng sản phẩm đã tiêu thụ của công ty i trong năm
Pi - Giá bán một sản phẩm của công ty i trong năm
CÁC PHƯƠNG THỨC CẠNH TRANH CHỦ YẾU
1.2.1 Cạnh tranh bằng chất lượng hàng hoá:
Trên thị trường nếu có nhiều hàng hoá có công dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng hoá nào có chất lượng cao hơn Do đó, đây là công cụ đầu tiên và quan trọng mà các doanh nghiệp sử dụng để thắng các đối thủ cạnh tranh.
1.2.2 Cạnh tranh bằng giá cả:
Giá là một trong nhưng công cụ quan trọng trong cạnh tranh, thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi bước vào thị trường mới Ví dụ, để thăm dò thị trường, các doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh Nếu hai hàng hoá có công dụng, chất lượng như nhau thì người tiêu dùng sẽ mua hàng hoá nào có giá rẻ hơn.
1.2.3 Cạnh tranh bằng các hoạt động xúc tiến quảng cáo
Quảng cáo có tác dụng rất lớn đến quan điểm, tâm lý của người tiêu dùng.
Nó là một biện pháp cạnh tranh sử dụng phổ biến trong nền kinh tế thị trường.
Hoạt động này không thể thiếu được trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Quảng cáo và xúc tiến bán hàng là những hoạt động nhằm giới thiệu và thông tin cho khách hàng, lôi kéo họ tiêu dùng sản phầm của doanh nghiệp làm tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.4 Cạnh tranh bằng các hoạt động dịch vụ đi kèm:
Mạng lưới kênh phân phối hợp lý, hiệu quả sẽ là yếu tố có lợi để cạnh tranh với doanh nghiệp khác Một doanh nghiệp mà có khả năng cung cấp hàng hoá, dịch vụ đúng nơi, đúng lúc đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất thì sẽ tạo được lòng tin, uy tín đối với khách hàng và sẽ được khách hàng lựa chọn Để thiết lập kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần phục vụ, những kênh tốt nhất trong từng trường hợp và phải căn cứ vào đặc điểm của hàng hoá, dịch vụ.
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Các nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi phí tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Mức lãi suất sẽ quyết định mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
1.3.1.2 Nhân tố công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Mỗi một công nghệ mới phát sinh sẽ huỷ diệt các công nghệ trước đó không nhiều thì ít Đây là tác lực huỷ diệt mang tính sáng tạo của công nghệ mới Sự thay đổi của công nghệ nhanh cũng có nghĩa là rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm Từ đó đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ để giúp doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển thị trường.
1.3.1.3 Nhân tố văn hoá – xã hội:
Nhân tố về văn hoá – xã hội có tác động thường rất chậm, khó nhận biết, khó dự báo và thường gây ra những yếu tố bất ngờ Nó bao gồm các yếu tố như tập quán, lối sống, thói quen tiêu dùng, cơ cấu dân số, tốc độ tăng dân số… doanh nghiệp cần phải đi sâu nghiên cứu những yếu tố nào có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ để từ đó biết được những cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản phẩm, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận.
1.3.1.5 Nhân tố luật pháp và chính trị:
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định và ngược lại.
Toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành và mọi Chính phủ phải tính đến Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế… Hội nhập kinh tế quốc tế sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng không ít thách thức mà các doanh nghiệp sẽ phải đối măt.
1.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường ngành:
Giáo sư Micheal.E.Porter thuộc trường Quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra khái niệm cạnh tranh mở rộng và theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm lực lượng Năm lực lượng này xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Porter cho rằng những tác lực này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành bị hạn chế
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael.E.Porter
1.3.2.1 Các đối thủ tiềm tàng: Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự gia nhập vào ngành kinh doanh Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
1.3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:
Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng cường giá bán và chiếm được nhiều khách hàng Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả
Các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Sản phẩm thay thế đều dẫn đến những tổn thương Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp nhất Ngành phân tán là một ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạt động riêng lẻ hoặc phân lập, trong đó không một doanh nghiệp nào nắm quyền thống lĩnh đầu ngành Ngành hợp nhất là ngành lớn khi có sự tương thuộc giữa các công ty cùng ngành nhưng trong đó có một nhóm thiểu số công ty lớn lớn nắm quyền thống lĩnh đầu ngành hoặc cá biệt chỉ có một công ty lớn nhất thống trị độc quyền.
Tình trạng cầu của một ngành: Tình hình nhu cầu thị trường cũng là một yếu tố khác chi phối mức độ cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành Nhu cầu trên thị trường càng tăng càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi Công ty đều có “sân” của mình để phát triển Trái lại, nhu cầu thị trường có xu hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc Công ty phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình.
Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành (hàng rào lối ra): Đó là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào lối ra thường bao gồm: đầu tư lớn cho nhà xưởng và thiết bị; các chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao; quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh, giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương; chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…
Những nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm khả năng kiếm lời của các doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống như: tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác; doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng; loại đầu vào,chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là rất quan trọng với doanh nghiệp, các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kin sản xuất.
Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại,khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong trường hợp sau: khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để bớt giá; khi công ty trong cương vị là khách hàng cần mua tư liệu sản xuất do nhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau; khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng; khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IN HÀNG KHÔNG
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN IN HÀNG KHÔNG
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần In hàng không:
2.1.1.1 Những nét khái quát chung:
Tên công ty: Công ty Cổ phần In Hàng không
Tên giao dịch quốc tế: Aviation Printing Joint – Stock Company
Tên viết tắt: AVIPRINT.,.JSC
Trụ sở chính: 200 Nguyễn Sơn, phường Bồ Đề, quận Long Biên, Tp Hà Nội Điện thoại: (84 – 4) 3.8272008; 8.721494; 3.8272851
Website: www.aviprint.com.vn
Chi nhánh miền Nam: 126 Hồng Hà, phường 2, quận Tân Bình, Tp Hồ Chí
Chi nhánh miền Trung: Sân bay quốc tế Đà Nẵng
Người đại diện theo pháp luật của công ty: Giám đốc: TS Bùi Doãn Nề
Vốn điều lệ: 17.000.000.000 VNĐ (Tổng Công ty Hàng không nắm giữ cổ phần chi phối 51% vốn Điều lệ) Trong đó:
Mệnh giá cổ phần: 10.000/cổ phần
Loại cổ phần: phổ thông
Tổng Công ty Hàng không Việt Nam nắm giữa 867.000 cổ phần,tương ứng với 8.670.000.000 VNĐ chiếm 51% tổng số vốn.
Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật nắm giữ 80.000 cổ phần, chiếm 4,7% vốn điều lệ.
Công ty cổ phần thương mại và In Trường Đạt nắm giữa 58.593 cổ phần, chiếm 3,5% vốn điều lệ.
Cổ đông khác góp 694.407 cổ phần chiếm 40,8% vốn điều lệ.
2.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty cổ phần In Hàng không:
In vé máy bay, vé cầu đường, hoá đơn tài chính, lệ phí sân bay, bến bãi, nhãn hàng hoá, bao bì, sách và các ấn phẩm văn hoá khác.
Sản xuất kinh doanh các mặt hàng giấy.
Sản xuất, in bao bì các loại.
Kinh doanh vật tư thiết bị ngành in.
Sản xuất buôn bán các mặt hàng nhựa.
Dịch vụ sửa chữa các mặt hàng ngành in.
Mua bán, sơ chế, gia công, đóng gói các mặt hàng muối, đường, hạt tiêu và các mặt hàng thực phẩm.
Ngoài việc in ấn các ấn phẩm trong ngành như sách báo, tạp chí, chứng từ ban đầu, nhãn, thẻ được Tổng cục Hàng không giao kế hoạch Công ty còn liên doanh liên kết trong lĩnh vực in ấn để khai thác thêm thị trường ngoài ngành nhằm tận dụng hết công suất máy móc và lao động hiện có.
2.1.1.3 Lịch sử hình thành của Công ty cổ phần In hàng không:
Công ty Cổ phần In Hàng không tiền thân là xưởng In Hàng không thuộc bình đoàn 919 - Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 427/QD ngày 19/3/1985 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng Ngày 1/4/1985 Xưởng In Hàng không chính thức đi vào hoạt động.
Năm 1985 khi mới thành lập, xưởng In hàng không thuộc Cục Chính trị, Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam Lúc đó có nhiệm vụ in báo hàng không, giấy tờ quản lý kinh tế xã hội, tình hình hạch toán nội bộ thuộc Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Đến ngày 3 tháng 3 năm 1990 Tổng cục Hàng không ký quyết định số 174/TCHK xác định xưởng In Hàng không được đổi thành xí nghiệp In Hàng không, xí nghiệp In Hàng không được xác định là đơn vị kinh tế hạch toán độc lập, có tài khoản riêng và con dấu riêng Ban đầu xí nghiệp In Hàng không được Tổng cục Hàng không giao cho theo quyết định số 1253/CAAV ngày 14/10/1993 của Tổng cục trưởng Tổng cục hàng không, tổng số vốn giao cho xí nghiệp In Hàng không trong năm 1993 là 4,9 tỷ đồng Và tính đến 31/12/2007 là hơn 42 tỷ đồng, trong đó:
- Vốn ngân sách Nhà nước là hơn 2 tỷ đồng.
- Vốn tự bổ sung và vốn vay gần 20 tỷ đồng.
Ngày 14 tháng 9 năm 1994, Công ty In Hàng không được thành lập trên cơ sơ xí nghiệp In Hàng không theo quyết định số 1481/QĐ/TCCB – LĐ do
Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải ký, là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam,
Ngày 03 tháng 10 năm 2005, thực hiện Quyết điịnh số 372/TTg của Thủ tướng Chính Phủ về việc thí điểm mô hình Công ty mẹ - Công ty con của Tổng công ty Hàng không Việt Nam Công ty In Hàng không là một trong 14 doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty Hàng không được chuyển đổi cổ phần hoá và đổi tên thành Công ty Cổ phần In Hàng không theo quyết điịnh số 1900/QĐ- BGTVT ngày 07 tháng 6 năm 2005 của Bộ Giao thông Vận tải.
Từ một cơ sở in Typo thuộc binh đoàn 678 do Bộ Quốc phòng chuyển sang, sau hơn 20 năm xây dựng Công ty Cổ phần In Hàng không đã có một cơ ngơi bê fthế với diện tích hơn 6000m 2 nhà xưởng và các công trình phụ trợ phục vụ cho sản xuất kinh doanh và phúc lợi Trong đó có 2 toà nhà 3 tầng với tổng diện tích hơn 2000m 2 Công ty đã nâng cấp văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh thành Chi nhánh phía Nam phụ trách phân xưởng sản xuất giấy vệ sinh, khăn giấy thơm, khăn Napkin cao cấp phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài ngành với diện tích nhà xưởng rộng hơn 2000m 2 Công ty còn mở rộng thêm Chi nhánh miền Trung làm đầu mối giao dịch các sản phẩm của Công ty, tạo mạng lưới tiêu thụ sản phẩm và chu chuyển hàng hoá khắp cả ba miền Bắc – Trung – Nam.
Về công nghê, từ ba máy Typo ban đầu do Trung Quốc chế tạo, được sự giúp đỡ của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, Bộ văn hoá thông tin và các cơ quan ban ngành Trung Ương, đến nay công ty đã xây dựng được 5 phân xưởng sản xuất hoàn diện, đồng bộ, đã tạo lập được dây chuyền OFFSET khép kín, gồm 7 máy in OFFSET hiện đại và một dây chuyền in OFFSET khổ lớn bốn màu in những ấn phẩm chất lượng cao được nhập từ các nước có công nghệ in phát triển như: Đức, Pháp, Nhật…
2 dây chuyền in Flexco hiện đại do Mỹ và Đài Loan sản xuất chuyên in vé máy bay, chứng từ cao cấp như vé cầu, thẻ lên máy bay, BordingPass đã được mã hoá hệ thống băng từ, 3 dây chuỳen gia công và sản xuất giấy cao cấp, một dây chuyềnn sản xuất cốc giấy, 6 máy sản xuất khăn giấy Napkin xuất khẩu sang thị trường Mỹ.
Từ chỗ chỉ in được các ấn phẩm đơn giản như hoá đơn, chứng từ và tờ in hàng không, đến nay Công ty cổ phần In Hàng không đảm nhận in tất cả các loại sản phẩm cao cấp phục vụ ngành Hàng không gồm cả vé máy bay, sản xuất các sản phẩm bao bì, nhãn mác bằng PP, PE, OPP, màng xốp; các loại giấy hộp, khăn giấy thơm, giấy vệ sinh các loại phục vụ cho ngành dịch vụ Hàng không và tiêu dùng xã hội, riêng về mặt hàng khăn giấy thơm của Công ty đã được nhận Huy chương vàng tại Hội chợ Thương mại toàn quốc năm
1997 và năm 1999 Hiện nay Công ty có hàng trăm bạn hành thường xuyên trên mọi miền đất nước, in gia công xuất khẩu đi các nước Nhật, Lào,…, xuất khẩu giấy Napkin sang thị trường Mỹ.
2.1.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần In hàng không:
Hàng không dân dụng là ngành kinh tế kỹ thuật hiện đại, các chứng từ, ấn phẩm của ngành phải đạt tiêu chuẩn quốc tế, đó chính là cơ sở cho Công ty cổ phần In Hàng không tồn tại và phát triển Công ty cổ phần In Hàng không là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo Luật doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng trong ngành Hàng không dân dụng Việt Nam, là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, có tài khoản riêng, con dấu riêng Công ty là một doanh nghiệp in tổng hợp, là Công ty in duy nhất thuộc Công ty mẹ là Tổng công ty Hàng không.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của Công ty:
2.1.2.1 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý:
Công ty cổ phần In Hàng không là Công ty có qui mô vừa, đầu tư trang thiết bị máy móc theo chiều sâu Vì vậy để phù hợp với cơ cấu nhiệm vụ sản xuất trình độ trang bị máy móc thiết bị và để đảm bảo sản xuất có hiệu quả nhất, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến Bộ máy gọn nhẹ theo chế độ một thủ trưởng đứng đầu là Giám đốc công ty.
- Sơ đồ bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất của Công ty cổ phần In hàng không-
Giám đốc là người có quyền lãnh đạo cao nhất chỉ đạo và đề xuất các chiến lược kinh doanh và chịu trách nhiệm trực tiếp với nhà nước cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Giúp việc cho giám đốc có hai phó giám đốc, một kế toán trưởng và hai trưởng phòng đó là trưởng phòng thị trường và trưởng phòng tổ chức hành chính.
2.1.2.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất và qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty:
Đặc điểm tổ chức sản xuất:
Công việc sản xuất sản phẩm của Công ty là dựa vào kế hoạch cung ứng nội bộ của Tổng công ty giao cho hàng năm và các đơn vị đặt hàng của khách hàng ngoài thị trường, vì vậy sản phẩm của Công ty rất đa dạng về chủng loại, đồng thời công việc thường xuyên biến động, phụ thuộc nhiều vào tình hình thị trường và nhu cầu của khách hàng, có lúc nhiều việc dồn dập, lại có lúc ít việc Nên ngoài nhiệm vụ của ngành giao theo kế hoạch thì Công ty phải chủ động tiếp cận khai thác thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị hiếu của khách hàng để tìm kiếm khách hàng.
Loại hình sản xuất sản phẩm của Công ty là loại hình chế biến kiểu liên tục, sản xuất hàng loạt theo đơn đặt hàng với quy mô sản xuất vừa, sản phẩm có thể được tạo ra trên cùng một quy trình công nghệ và theo cùng một phương pháp nhưng giữa các loại sản phẩm lại có quy cách, màu sắc khác nhau.
Việc sản xuất sản phẩm của Công ty được dựa trên công nghệ chủ yếu sau:
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IN HÀNG KHÔNG
2.2.1 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
Nhìn chung những năm trở lại đây, doanh thu của Công ty tăng liên tục, năm sau cao hơn năm trước.
Tình hình tiêu thụ của Công ty:
Tình hình doanh thu của Công ty qua các năm gần đây
(Đơn vị tính: triệu đồng VND) ST
1 Giá trị sản lượng đã thực hiện (triệu trang in)
-Trong đó DT cung cấp cho Vietnam
( Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của Công ty tăng đều đặn qua các năm, đặc biệt là trong 3 năm trở lại đây có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, đó là do có sự đầu tư của Công ty vào mở rộng sản xuất.
Cùng với tăng doanh thu, lợi nhuạn qua các năm cũng có sự tăng lên đáng kể, nếu như năm 2005 lợi nhuận của công ty mới chỉ đạt 1,38 tỷ thì đến năm
2008 đã đạt được hơn 3,1 tỷ đồng.
Tình hình tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm:
Tỷ suất lợi nhuận của các sản phẩm khác nhau
(đơn vị: VND/ sản phẩm)
Sản phẩm Giá thành Giá bán Lãi gộp %lãi gộp/ giá bán
Bảng cho ta biết về tác động tỷ suất lợi nhuận tới sự tăng giảm khác nhau về sản lượng tiêu thụ giữa các sản phẩm, theo đó các sản phẩm khăn ướt có vai trò quan trọng trong chiến lược sản phẩm của Công ty do sản phẩm này có tỷ lệ lãi gộp trên giá bán là cao nhất so với các sản phẩm khác.
Tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận cũng chỉ thể hiện định hướng phát triển sản phẩm của Công ty Thực tế cho thấy hai sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận khá cao như khăn tay thơm và giấy vệ sinh cũng chỉ có mức thay đổi sản lượng bán không khả quan (giảm 62% đối với mặt hàng khăn tay thơm và tăng trung bình 30% đối với mặt hàng giấy vệ sinh) Điều này cho thấy sản lượng bán phải chịu sự tác động lớn hơn từ áp lực cạnh tranh cũng như những yêu cầu từ phía khách hàng đối với sản phẩm, qua đó cũng thể hiện một thực tế là hai sản phẩm này chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường cũng như không đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại.
Tình hình tiêu thụ theo khu vực địa lý:
Thị trường hiện tại của Công ty gồm có hai thị trường lớn là thị trường ngoài và Tổng Công ty Hàng không, trong đó phần thị trường ngoài ngành chủ yếu tập trung ở khu vực miền Bắc và một phần nhỏ ở thị trường khu vực miền Nam, cụ thể là thành phố Hồ Chí Minh Bảng dưới đây cho thấy tình hình tiêu thụ của hai thị trường này trong hai năm gần đây.
Tổng hợp kết quả tiêu thụ theo thị trường
Thị trường Tỷ trọng (%) Giá trị (tỷ đ) Tỷ trọng (%) Giá trị (tỷ đ)
Qua bảng trên ta thấy rằng doanh thu cũng như tỷ trọng sản lượng bán của Công ty trên thị trường ngoài Tổng Công ty có tốc độ tăng trưởng khá, đặc biệt là đối với thị trường khu vực thành phố Hồ Chí Minh, một thị trường đầy tiềm năng và sẽ trở thành thị trường mục tiêu của Công ty trong tương lai Riêng khu vực thị trường phía Bắc, trong khi thị trường ngoại tỉnh có sự tăng trưởng khá (từ 4,12% năm 2005 lên 11,6% năm 2008) thì thị trường Hà Nội do việc cạnh tranh gay gắt giữa Công ty với một số lượng lớn các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng cùng loại nên có sự tăng trưởng chậm (từ 11,38% năm 2005 lên 15% năm
2008) Hiện tượng này là tất yếu và là một yếu tố khách quan mà Công ty phải chấp nhận khi tham gia vào thị trường nóng bỏng như thị trường Hà Nội Tuy nhiên nó cũng hé mở một hướng đi chiến lược khác cho Công ty bằng việc đẩy mạnh sản lượng bán trên thị trường các tỉnh phía Bắc, nơi mà sự cạnh tranh cũng như yêu cầu đối với chất lượng sản phẩm còn chưa cao Một vấn đề nữa cần phải được nhắc đến đó là sự mất cân đối rõ ràng giữa hai khu vực thị trường trong và ngoài ngàng đang có nguy cơ đe dọa tới những phần thị trường còn rất mỏng manh của Tổng Công ty trên thị trường ngoài ngành do việc Công ty phải tập trung quá nhiều nguồn lực cho thị trường Tổng Công ty.
2.2.2 Thực trạng sử dụng các phương thức cạnh tranh của Công ty:
2.2.2.1 Thị trường mục tiêu của Công ty:
Ngoài thị trường tiêu thụ chính là nội bộ Công ty, các hoạt động sản xuất cũng như Marketing của Công ty chủ yếu hướng vào thị trường là những thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh Đối tượng chính trong đó là những nhà hàng, khách sạn, siêu thị, ngân hàng Một số khách hàng quen thuộc củaCông ty trong những năm gần đây: nhà hàng phở 24, hãng xe đường dài Hoàng
Long, Trung tâm hội nghị Quốc Tế… Đây là những khách hàng thân quen và có khối lượng đặt hàng tương đối lớn.
2.2.2.2 Chính sách sản phẩm - thị trường:
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả dựa trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh Công ty Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Các sản phẩm của Công ty luôn được chú trọng đến nâng cao chất lượng cũng như hình thức bao bì Với đặc điểm sản phẩm của mình thuộc loại hàng hoá không lâu bền (hàng tiện dụng) với đối tượng sử dụng chủ yếu cá nhân, hộ gia đình (sản phẩm tiêu dùng), các nha fhàng nhơ phở 24, nhà hàng Hoàng gia, các ngân hàng như ngân hàng Đầu tư và phát triển (BIDV), ngân hàng Công thương… thời gian sử dụng ngắn, sản xuất với khối lượng lớn, Công ty có nhiều lợi thế trong việc sản xuất nhưng cũng gặp phải không ít khó khăn, đặc biệt là từ phía các đối thủ cạnh tranh sản xuất các mặt hàng tương đương Cùng với việc đưa vào áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, đầu tư, thay mới dây chuyền máy móc hiện đại, chất lượng sản phẩm của Công ty đã được nâng cao rõ rệt và đảm bảo một số tiêu chí về sản phẩm được liệt kê dưới đây.
Chất lượng - Được khách hàng tín nhiệm, đánh giá cao.
- Đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng, thẩm mỹ. Kiểu dáng, bao bì, nhẫn hiệu
- Luôn đổi mới, sáng tạo các hình thức, kiểu dáng mẫu mã bao bì.
- Bao bì đảm bảo hợp vệ sinh, dễ sử dụng, khả năng bảo quản tốt, phù hợp với từng loại sản phẩm.
- Nhãn hiệu của Công ty đã được bảo hộ độc quyền, ngoài ra Công ty còn thực hiện in nhãn hiệu, bao bì theo yêu của khách hàng.
Dịch vụ thị trường - Nghiên cứu và tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng nhằm thoả mãn tốt nhất các yêu cầu về chất lượng cũng như kiểu dáng sản phẩm.
- Xác định đối tượng khách hàng chính vẫn là Tổng
Công ty Hàng không Việt Nam.
Trên cơ sở các tiêu chí đó, Công ty luôn cố gắng tạo ra những sản phẩm có chất lượng đảm bảo, kiểu dáng mẫu mã phong phú, đặc trưng và quan trọng nhất là có mức độ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng là tối đa Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, các tiêu chí đó vẫn chưa được bám sát và gắn kết vào các sản phẩm dành cho thị trường ngoài của Công ty.
Các đặc trưng về dòng sản phẩm của Công ty Đặc trưng
Chiều rộng X Phát triển các dòng sản phẩm mới
Chiều dài X Tăng cường số nhãn mác/ dòng sản phẩm
Chiều rộng của sản phẩm chính là các dòng sản phẩm Công ty cung cấp trên thị trường, chủ yếu ở Công ty là dòng sản phẩm về khăn tay thơm, giấy vệ sinh và dòng sản phẩm về bao bì.
Chiều dài của sản phẩm là số lượng các mặt hàng được sản xuất ở một dòng sản phẩm.
Về các tính chất như thấp, trung bình, cao được đánh giá một cách tương đối dựa trên mặt hàng mà Công ty cung cấp cho thị trường ngoài ngành so với thị trường Tổng Công ty.
Bảng cho thấy hiện nay số lượng sản phẩm của Công ty (chiều rộng) cung cấp trên thị trường ngoài tổng Công ty còn rất hạn chế, do đó chiều dài các dòng sản phẩm cũng không thể phát triển được Lợi thế duy nhất trong đặc trưng của các dòng sản phẩm tại Công ty cổ phần In hàng không chính là sự gắn kết do các sản phẩm sản xuất tại Công ty được tạo ra bằng nguyên liệu chính là giấy cùng một số loại nguyên vật liệu đầu vào khác cũng như có nhiều đặc điểm chung trong tính năng sử dụng Trước thực trạng đó các quyết định chiến lược của Công ty về sản phẩm đều tập trung vào vấn đề phát triển dòng sản phẩm mới cũng như tăng cường độ dài cho các dòng sản phẩm hiện tại, nhằm tới mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng thị phần tại các thị trường tiềm năng như Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Nếu chiến lược sản phẩm định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu thụ Bên cạnh việc lấy chất lượng là yếu tố giữ khách hàng, Công ty cũng chú trọng đến việc yếu tố giá cả Chính sách giá năng động, các mức giá hợp lý đối với từng loại khách hàng, giá cả ổn định được coi là nhân tố tạo nên chữ tín, tăng sự tín nhiệm ở khách hàng đối với Công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN
Như đã trình bày ở trên ta có thể thấy rõ vấn đề nổi bật của Công ty hiện tại chính là công tác tiêu thụ sản phẩm Hiện tại thị trường Tổng Công ty Hàng không vẫn còn là chỗ dựa khá vững chắc cho công tác tiêu thụ của Công ty nhưng trong tương lai gần khi thị trường này không còn là thị trường độc quyền nữa thì việc Công ty phải đối mặt áp lực cạnh tranh từ các công ty khác là điều tất yếu.
Về phía thị trường ngoài Tổng Công ty Hàng không cũng cần phải nhắc lại là đặc điểm các sản phẩm hiện tại phục vụ cho thị trường này là những sản phẩm rất dễ bị thay thế bởi những sản phẩm tương đương đến từ cá nhãn hiệu khác nên điều tất nhiên là sự cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn bao giờ hết Hơn nữa việc phát triển và cạnh tranh trên thị trường ngoài còn khá mới mẻ với Công ty, đặc biệt là những yếu kém trong quản lý cũng như hoạt động marketing đã bộc lộ trong thời gian hoạt động vừa qua khiến cho năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần In Hàng không trên thị trường này rất kém Để nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty thì nên hoàn thiện các hoạt động marketing, đặc biệt cần thực hiện đồng bộ bốn yếu tố của marketing mix: product, price, place, promotion.
Trong giai đoạn Công ty còn được hưởng nhiều ưu đãi từ phía Tổng Công ty trước đây thì định hướng phát triển của Công ty phụ thuộc hoàn toàn chỉ đạo từ phía Tổng Công ty Tuy nhiên trước những yếu tố đòi hỏi từ tình hình hiện nay khi môi trường cùng các điều kiện kinh doanh đã thay đổi hoàn toàn thì công ty không thể không vạch ra một chiến lược phát triển mới nhằm thích nghi với những biến động đó, với mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững Trên tinh thần đó Công ty đã cụ thể hóa chiến lược phát triển của mình bằng những việc đề ra các mục tiêu kinh doanh sau:
Kết hợp chặt chẽ mọi nguồn lực, thực hành tiết kiệm, nâng cao hiệu quả kinh doanh, chống thất thu, giảm nợ dòng, phấn đấu đạt mức tăng trưởng hàng năm từ 10-15%.
Đầu tư trang thiết bị, giữ vững các bạn hàng truyền thống, tích cực tìm bạn hàng mới, mở rộng thị trường.
Đảm bảo thu nhập cho nhân viên ổn định và nâng cao.
Mục tiêu cụ thể năm 2009:
- Công ty cố gắng đạt doanh thu 87 tỷ đồng và đạt lợi nhuận 3,5 tỷ đồng.
- Về quản lý chất lượng: giảm tỷ lệ sai hỏng từ 1,1% năm 2008 xuống còn 1% năm 2009.
- Nộp ngân sách nhà nước: 1,7 tỷ đồng.
CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT
3.2.1 Hoàn thiện trang web của Công ty
Như đã trình bày ở trên, trang web chính thức của công ty hàng năm phải bỏ ra rất nhiều tiền để duy trì nhằm quảng bá hình ảnh cũng như tạo thêm kênh thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhưng hiệu quả thu lại thì chưa thực sự tương xứng Nguyên nhân của thực trạng này chủ yếu do:
Sức hấp dẫn của trang web chưa cao, thiết kế không hấp dẫn, đơn điệu, hơn nữa đơn đặt hàng thiết kế qua web chưa thật sự tiện lợi và đầy đủ.
Mức độ biết đến trang web chưa cao.
Thông tin trên trang web không được cập nhật đầy đủ và thường xuyên, thiếu các thông tin quan trọng như giá cả từng loại mặt hàng cùng các chính sách giá thành, mô tả sự khác biệt giữa sản phẩm của Công ty với các công ty khác trên thị trường còn chưa có.
Với chi phí mỗi năm bỏ ra duy trì trang web cao nhưng kết quả nhận được thì mờ nhạt việc đó gây ra sự lãng phí không cần thiết Trong tương lai gần đây khi thương mai điện tử phát triển thì việc giao dịch qua trang web là vô cùng cần thiết do đó vẫn cần phải duy trì trang web riêng của Công ty nhưng cần phải có sự đổi mới và hoàn thiện, nhằm làm tăng tính chuyên nghiệp trong kinh doanh cũng như nâng cao hình ảnh và uy tín của Công ty trong lòng khách hàng và thị trường Do đó cần phải đầu tư hoàn thiện trang web ngay từ bây giờ để tạo cơ sở vững chắc cho sự phát triển của Công ty sau này Sau đây là một số biện pháp cải thiện:
- Thuê thiết kế lại giao diện trang web, cải tiến và đưa một số module phản hổi cần thiết (diễn đàn, hỏi đáp…)
- Thực hiện chiến dịch quảng bá trang web trên các phương tiện thông tin đại chúng, trên các sản phẩm của Công ty.
3.2.2 Hoàn thiện chính sách xúc tiến hỗn hợp:
Trên thực tế hoạt động xúc tiến của Công ty đã được chú trọng thực hiện tuy nhiên chưa đem lại kết quả như mong đợi, tính thống nhất còn thấp, chưa có được sự gắn kết giữa các hoạt động Trong thời gian tới Công ty cần:
Xây dựng một kế hoạch xúc tiến bán hàng thống nhất, thực hiện thường xuyên, đảm bảo sự gắn kết cao giữa các hoạt động.
Ngoài các hình thức như quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành, qua trang web, e-mail, Công ty cần đẩy mạnh hoạt động gửi thư chào hàng tới khách hàng mục tiêu, đây là hình thức khá hiệu quả và đã được áp dụng ở nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp Đặc biệt sẽ rất thích hợp với Công ty do lĩnh vực hoạt động cùa Công ty chính là lĩnh vực in ấn và chi phí cho hoạt động này không cao.
Về thời gian: các hoạt động xúc tiến của Công ty thường được tiến hành vào dịp đầu năm hay được tổ chức ở các hội chợ, Công ty cần tiến hành thực hiện hoạt động xúc tiến vào nhiều khoảng thời gian khác nhau trong năm nhằm làm tăng cường hiệu quả hoạt động này.
Về ngân sách thực hiện: hiện nay do Công ty chưa lập được một kế hoạch marketing thống nhất nên các kế hoạch xúc tiến thường được thực hiện bị động khi nhận thư mời của các chương trình triển lãm, hội chợ nên chưa có có một kế hoạch cụ thể cho hoạt động xúc tiến Khách hàng ngày càng yêu cầu khắt khe về chất lượng, giá cả, mẫu mã sản phẩm và thời gian cung ứng Vì thế để có thể phát triển và mở rộng thị trường cần phải khẳng định cụ thể về nguồn lực giành cho hoạt động này,
Công ty nên xây dựng một kế hoạch marketing chiến lược dài hạn, trên cơ sở đó xác định các công việc truyền thông phải làm để xác định chi phí giành cho các hoạt động truyền thông đó.
3.2.3 Hoàn thiện chính sách thị trường
Qua nghiên cứu thực tế cho thấy công tác nghiên cứu thị trường của Công ty cổ phần In Hàng không đã được tiến hành nhưng chưa được quan tâm đúng mức nên còn rời rạc và hiệu quả thấp Tình trạng này dẫn tới việc Công ty còn bị thiếu nhiều thông tin về nhu cầu thị trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh Mặt khác do không có bộ phận chuyên trách nên Công ty còn lém nhạy bén trong xử lý thông tin dẫn đến tình trạng bị động trong sản xuất kinh doanh, bị động trước sự thay đổi của môi trường và nhu cầu thị thường
Công ty chỉ mới làm quen với các công việc đơn lẻ như xem xét các số liệu tiêu thụ ở các thị trường, xem xét biến động nhu cầu ở khu vực đó rồi sau đó thảo luận và đưa ra các biện pháp, ý tưởng cho hợp lý mà không cần điều tra thị trường một cách qui mô, xử lý thông tin một cách sơ sài, chưa xem xét sâu sắc các thị trường truyền thống, các đoạn thị trường trung tâm. Đối với nghiên cứu nguồn cung cấp thì Công ty có thành công hơn so với nghiên cứu thị trường Bởi vì Công ty đã có thâm niên hoạt động nhiều năm nên có rất nhiều mối quan hệ với bạn bè ở thị trường nước ngoài, thị trường trong nước.
Thị trường của Công ty là thị trường hàng tư liệu tiêu dùng do đó nó khác với thị trường tư liệu sản xuất Trên thị trường tư liệu tiêu dùng có rất nhiều người mua, yêu cầu của họ thì phong phú và đa dạng Vì vậy khi nghiên cứu về khách hàng Công ty cần phải xác định xem người tham gia quyết định mua hàng chủ yếu là ai? Họ có ảnh hưởng như thế nào đối với Công ty? Ngoài ra Công ty còn phải tìm hiểu xem những yếu tố nào ảnh hưởng tới việc thông qua quyết định mua hàng của khách hàng như yếu tố môi trường xung quanh, đặc điểm tổ chức của đơn vị khách hàng, quan hệ cá nhân.
3.2.4 Hoàn thiện chính sách giá
Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố cơ bản cấu thành nên giá thành sản phẩm, nó thường xuyên chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành Do vậy việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu là một trong những biện pháp quan trọng góp phần hạ thấp giá thành sản phẩm, từ đó gián tiếp tác động năng lực cạnh tranh trên thị trường của Công ty.
Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi chất lượng các vật liệu sử dụng Nếu vật liệu không có chất lượng tốt, không đúng chủng loại thì sản phẩm sản xuất ra khó đảm bảo chất lượng, gây ra nhiều phế phẩm làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Thực tế Công ty đang sử dụng một khối lượng lớn các vật liệu chính như giấy in, mực in, giấy khăn nhập từ nhiều nước khác nhau Việc cung cấp và quản lý nguyên vật liệu gặp nhiều khó khăn đã gây ảnh hưởng đáng kể tới hoạt động kinh doanh và xúc tiến bán hàng của Công ty.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1 Đối với Công ty: Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì hoạt động marketing là một hoạt động cần thiết và cần được đẩy mạnh, tuy nhiên hiện nay Công ty chưa có một bộ phận marketing chuyên trách nào cả, các nhiệm vụ này đều do phòng kinh doanh đảm nhiệm, do đó cần có bộ phận làm công tác chuyên môn về marketing, đây là điều cấp bách đối với Công ty Hiện nay chính bởi chưa có bộ phận marketing nên các hoạt động marketing của Công ty hầu như chưa có tính kế hoạch cụ thể, chưa có sự phối hợp giữa các bộ phận để đạt mục tiêu chung.
Công ty cần phải củng cố và giữ mối quan hệ với bạn hàng, với khách hàng cũ Trong cơ chế cạnh tranh ngày nay thì có được bạn hàng nhất là khách hàng trung thành là rất khó khăn và giữ được mối quan hệ với khách hàng lại càng khó hơn Trong tình hình cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì việc tin tưởng giúp đỡ lẫn nhau giữa Công ty với các khách hàng quen thuộc làm ăn có uy tín là một lợi thế để giành thắng lợi Do đó công tác quảng bá dựa trên các mối quan hệ có uy tín cần phải được xúc tiến mạnh mẽ, tạo ra sự tin tưởng trên thị trường mục tiêu của Công ty, từ đó thu hút thêm các khách hàng tiềm năng đến với Công ty.
Sản phẩm in là sản phẩm mang tính đặc thù bao hàm cả giá trị văn hóa chủ yếu được tiêu dùng tại chỗ Đặc biệt đối với sản phẩm in hiếm khi được xuất khẩu sang các nước khác Mục tiêu xuất khẩu sản phẩm in đang được Công ty cổ phần
In Hàng không khai thác Để đáp ứng được chất lượng xuất khẩu, Công ty cần phải đầu tư những hệ thống máy móc thiết bị hiện đại hơn, có nhiều tính năng hơn Tuy nhiên việc đầu tư này chưa được hưởng những ưu đãi từ phía Nhà nước Do đó kiến nghị Chính phủ xem xét bổ sung ngành in vào trong danh mục những ngành nghề được hưởng ưu đãi đầu tư để tạo điều kiện cho Công ty cổ phần In Hàng không nói riêng và các công ty in khác trong cả nước được phép vay vốn ưu đãi từ các quỹ hỗ trợ phát triển nhằm giảm gánh nặng vay nợ khi đầu tư đổi mới trang thiết bị.
