Tiểu luận quản trị chiến lược: Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC đến năm 2015

Tiểu luận quản trị chiến lược: Chiến lược phát triển truyền hình cáp HTVC đến năm 2015

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA SAU ðẠI HỌC -oOo -

TIỂU LUẬN MÔN HỌC CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUYỀN HÌNH CÁP HTVC ðẾN

NĂM 2015

GVHD: TS HOÀNG LÂM TỊNH HVTH: NHÓM 21

Tp Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2010

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA

DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

I Khái niệm và vai trò của chiến lược:

1 Khái niệm:

- Theo Michael E.Porter thì: “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị ñộc ñáo bao gồm các họat ñộng khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt ñộng của công ty”

- Theo Alfred Chandler thuộc ñại học Harward cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc

ñịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, ñồng thời lựa chọn cách thức

hoặc tiến trình hành ñộng và phân bố các tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó.”

- Còn William J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Business Polocy & Strategic Management (New York McGraw Hill, 1980) ñã viết: “Chiến lược là một kế họach mang tính thống nhất, tính tòan diện và tính phối hợp, ñược thiết kế ñể ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ ñược thực hiện”

- Như vậy, chiến lược là một chương trình hành ñộng tổng quát xác ñịnh các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các ñường lối họat ñộng và các chính sách, ñiều hành việc thu thập sử dụng và bố trí các nguồn lực ñể ñạt ñược các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành ñược lợi thế bên vững ñối với các ñối thủ cạnh tranh khác.Như vậy, chiến lược là phương tịên ñể ñạt

ñến mục tiêu dài hạn

2 Vai trò:

- Chiến lược ñịnh hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài Trong vấn ñề nội bộ của công ty, nó giúp cho việc ra quyết ñịnh mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt ñộng nhịp nhàng uyển chuyển

- Trong điều kiện mơi trường kinh doanh đầy biến động và phức tạp thì chiến lược sẽ giúp nhà quản trị luơn luơn chủ động trước những thay đổi của mơi trường: biết khai thác những cơ hội, biết giảm bớt những đe dọa để từ đĩ cĩ những giải pháp thích nghi

được với mơi trường

- Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp cĩ được định hướng chung về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung

3 Yêu cầu đối với chiến lược:

- Chiến lược phải làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chiến lược phải bảo đảm sự an tồn kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kịên

cơ bản để thực hiện mục tiêu

- Chiến lược phải dự đốn được chính xác mơi trường kinh doanh trong tương lai:

+ Chiến lược phải dự báo được tốc độ tăng trưởng

+ Chiến lược phải dự báo về sự thay đổi của nhu cầu , thị hiếu tiêu dùng + Chiến lược phải dự báo được đối thủ cạnh tranh, sự cạn kiệt của các nguồn nguyên liệu

+ Chiến lược phải dự báo được đầu ra

- Phải cĩ kịch bản chiến lược cho những tình huống khác nhau (phải cĩ chiến lược

dự phịng)

- Phải xác định được độ chính muồi và thời cơ, tránh đưa ra sản phẩm quá xa nhu cầu hay tránh cầu tịan để mất thời cơ

- Chiến lược cần phải đơn giản và tự nhiên

4 Các cấp chiến lược và các cách tiếp cận chiến lược:

4.1 Cấp chiến lược:

o Nếu căn cứ vào phạm vi sử dụng, chiến lược doanh nghiệp cĩ thể được chia thành các cấp sau:

+ Chiến lược cấp công ty: trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt ñộng trong ngành kinh doanh gì ðây là chiến lược chủ ñạo, là chiến lược cạnh tranh chính

+ Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU): trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào trong ngành kinh doanh ñã ñược lựa chọn ðây là các chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh, cụ thể cho từng mặt hàng, ngành hàng

+ Chiến lược cấp bộ phận chức năng: nhằm hỗ trợ cho việc thực hịên chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty Nó phải xuất phát

từ chiến lược SBU, từ chiến lược công ty Nói cách khác, nó phải tương thích với các chiến lược trên

4.2 Các cách tiếp cận chiến lược:

o Chiến lược dựa vào khách hàng:

+ Nếu nhu cầu, mục tiêu và hệ thống giá trị của khách hàng thay ñổi thì chiến lược của công ty cũng phải thay ñổi ñể ñáp ứng ñúng hệ thống giá trị của khách hàng

+ Căn cứ nhu cầu của khách hàng trong tương lai ñể thay ñổi cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp

+ Là cơ sở của mọi chiến lược

- Chiến lược tập trung làm nổi bật một số mặt, một số chức năng của công ty

- Chiến lược phát huy một số ưu thế tương ñối của doanh nghiệp mà những ưu thế ñó lại là những yếu ñiểm của ñối thủ cạnh tranh : là chiến lược ñánh vào

ñiểm yếu xét theo tương quan lực lượng theo từng thời ñiểm

- Chiến lược thực hiện một số sáng kiến mới lạ ñộc ñáo, thậm chí không bình thường ñể làm thay ñổi luật chơi, ñảo lộn hiện trạng giành ưu thế mới mà trước ñây doanh nghiệp chưa có: chiến lược này nhằm tìm ra những cách thức tạo ra sự khác biệt với ñối thủ

- Chiến lược tránh né cạnh tranh trực diện với đối thủ bằng cách mở những con

đường mới, thị trường mới, sản phẩm mới và dịch vụ mới

- Ngồi ra cĩ thể tiếp cận bằng cách tìm hiểu những nhu cầu chưa biết, qua những khách hàng chưa phục vụ

II Quy trình xây dựng chiến lược :

Sơ đồ 1: Qui trình xây dựng chiến lược

1 Phân tích mơi trường bên ngồi :

1.1 Mơi trường vĩ mơ:

1.1.1 Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu đến một doanh nghiệp là xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng lãi suất, cán cân thanh tốn, xu hướng của tỷ giá hối đối, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế, mức độ lạm phát, hệ thống và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khốn, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, nguồn tài trợ, chính sách tài chính tiền

Các chiến lược cĩ thể lựa chọn

Phân tích hồn cảnh nội bộ

chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Mức ñộ ổn ñịnh của chính phủ

1.1.3 Các yếu tố xã hội:

Những biến ñổi trong các yếu tố xã hội cũng tạo nên những cơ hội hoặc nguy cơ cho các nhà doanh nghiệp như: những quan ñiểm về ñạo ñức, thẩm mỹ, về lối sống nghề nghiệp, những phong tục tập quán truyền thống, thái ñộ của con người với chất lượng cuộc sống, tính linh hoạt của người tiêu dùng, xu hướng trong tiêu dùng, tôn giáo, vai trò của nữ giới, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình ñộ nhận thức,

học vấn chung của xã hội

Môi trường dân cư cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng ñến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, ñặc biệt là yếu tố xã hội và kinh tế Nó sẽ tác ñộng trực tiếp ñến sự thay ñổi của môi trường kinh tế, xã hội và ảnh hưởng ñến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4 Các yếu tố tự nhiên:

Môi trường tự nhiên là yếu tố ảnh hưởng khá lớn ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của tổ chức Tất cả những vấn ñề như: vị trí ñịa lý, khí hậu, ñất ñai, sông biển, cảnh quan thiên nhiên, sự ô nhiễm môi trường, sự lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng… là những mối quan tâm lớn của mọi ñơn vị sản xuất kinh doanh và cũng từ ñó các nhà quản trị có thể ñưa ra các biện pháp và các quyết ñịnh hợp lý

1.1.5 Các yếu tố công nghệ:

ðây là một trong những yếu tố rất năng ñộng, chứa nhiều cơ hội và ñe dọa với

các doanh nghiệp Những áp lực và ñe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra

ñời của công nghệ mới, sự bùng nổ của công nghệ mới, áp lực tác ñộng của sự phát

triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành, chỉ tiêu Nhà nước về nghiên cứu và phát triển những nỗ lực kỹ thuật, bảo vệ bằng sáng chế những sản phẩm mới, sự chuyển giao công nghệ… ðây là những yếu tố mang tính quyết ñịnh ñến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2 Môi trường vi mô:

Sơ ñồ 2: sự tác ñộng qua lại của các yếu tố thuộc môi trường vi mô

1.2.1 Khách hàng:

Khách hàng là yếu tố quyết ñịnh ñầu ra cho doanh nghiệp Sự trung thành và tín nhiệm của khách hàng có ñược là nhờ vào sự thỏa mãn những nhu cầu cho họ cũng như thiện chí mong muốn làm tốt hơn vai trò này của công ty ðể sản phẩm luôn ñi vào lòng khách hàng, nhà sản xuất phải biết phân tích các thuộc tính của khách hàng như: thái ñộ tiêu dùng, hành vi tiêu dùng, tâm lý khách hàng, khu vực ñịa lý, lượng

hàng và thời ñiểm mua hàng, thị hiếu khách hàng …

1.2.2 Sản phẩm thay thế:

Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng ña dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá làm giảm lợi nhuận của các công ty cùng ngành Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của bùng nổ công nghệ Nếu không chú ý ñến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì doanh nghiệp có thể tụt lại với thị trường Vì vậy doanh nghiệp phải luôn chú ý giành nguồn lực cho việc phát triển công nghệ mới Nghiên cứu và

kiểm tra sản phẩm thay thế tiềm ẩn ñể ñưa ra các chiến lược phù hợp

Các ñối thủ mới tiềm ẩn

Các ñối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh ñua giữa các hãng hiện có trong ngành

Hàng thay thế

Người

cung cấp

Người mua

1.2.3 Các ñối thủ cạnh tranh:

ðây là một áp lực thường xuyên và ñe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh

tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng ñe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công ty Mức ñộ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Tính chất và cường ñộ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty phụ thuộc vào các yếu tố: các ñối thủ cạnh tranh ñông ñảo hoặc có qui mô gần như tương ñương nhau, tốc ñộ tăng trưởng của ngành, chi phí cố ñịnh và chi phí lưu kho cao, sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về chi phí biến ñổi, các rào cản rút lui, mối quan hệ giữa các rào cản xâm nhập và rút lui

1.2.4 Các ñối thủ mới tiềm ẩn:

ðây là những ñối thủ tiềm ẩn mà chúng ta cần phải nghiên cứu và tìm hiểu trước

bởi một khi nó trở thành một ñối thủ chính thức thì sẽ ảnh hưởng lớn ñến tình hình kinh doanh của công ty nếu không có chiến thuật ñối phó trước

1.2.5 Người cung cấp:

Người cung cấp có thể khẳng ñịnh quyền lực của họ bằng cách ñe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do ñó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành ñó không có khả năng bù ñắp chi phí tăng lên trong giá thành sản phẩm Vì vậy, việc nghiên cứu ñể hiểu rõ các nhà cung cấp là không thể thiếu ñược trong quá trình nghiên cứu môi trường Các ñối tượng cần quan tâm chủ yếu là: những người bán vật tư, thiết bị, cộng ñồng tài chính, nguồn lao ñộng

2 Hoàn cảnh nội bộ:

2.1 Nguồn nhân lực:

ðây là yếu tố rất quan trọng trong sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Một ñội ngũ nhân viên trẻ, năng ñộng, sáng tạo sẽ giúp cho họat ñộng của bộ máy

của doanh nghiệp ñược nhanh chóng, hiệu quả với những ý tưởng sáng tạo Vì vậy, yếu tố con người cần phải ñược quan tâm một cách thường xuyên Nói cách khác, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch ñào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, có chính sách ñãi ngộ hợp lý ñể khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình vì doanh nghiệp Bên cạnh ñó, doanh nghiệp cũng cần tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, tạo ñiều kiện ñể nhân viên phát huy hết khả năng của mình và không ngừng sáng tạo trong công việc

2.2 Nghiên cứu và phát triển:

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp có thể giúp

tổ chức giữ vững vị trí ñứng ñầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp ñầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

2.3 Sản xuất:

ðây là khâu xương sống quyết ñịnh mọi hoạt ñộng khác trong nội bộ Chúng ta

cần quan tâm ñến một số nội dung chính như: quá trình sản xuất, công suất, tồn kho, việc sử dụng nguồn nhân lực và chất lượng của sản phẩm

2.4 Tài chính, kế toán:

Các yếu tố tài chính bao gồm: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu ñộng, lợi nhuận, lượng tiền mặt… Vì các bộ phận kinh doanh chức năng có quan hệ chặt chẽ với nhau nên các chỉ số tài chính có thể biểu hiện mặt mạnh yếu về quản lý, marketing, sản xuất và cả hệ thống thông tin trong doanh nghiệp Nói chung bộ phận chức năng về tài chính và kế toán có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp

2.6 Hệ thống thông tin:

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp

cơ sở cho tất cả các quyết ựịnh quản trị Nó là nền tảng trong tất cả các tổ chức Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu đánh giá ựiểm mạnh và ựiểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khắa cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ

3 Mục tiêu, sứ mệnh của công ty:

3.1 Mục tiêu dài hạn:

Các mục tiêu lâu dài biểu hiện các kết quả mong ựợi của việc theo ựuổi các chiến lược nào ựó Các chiến lược biểu thị những biện pháp ựể ựạt ựược mục ựắch lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường

là từ hai ựến năm năm

3.2 Mục tiêu ngắn hạn:

Mục tiêu ngắn hạn thường là mục tiêu năm, cụ thể bằng các chỉ tiêu ựịnh lượng

ựể ta biết ựặt trọng tâm vào vấn ựề gì

3.3 Sứ mệnh:

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp ựối với xã hội, một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ựắch Nó phân biệt doanh nghiệp này với các doanh nghịêp

khác, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghịêp với xã hội Thực chất, bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vấn ñề hết sức quan trọng: “Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục ñích gì?” Phạm vị của bản tuyên bố sứ mệnh có liên quan ñến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ

và triết lý mà doanh nghiệp theo ñuổi Các yếu tố cấu thành sứ mệnh của doanh nghiệp thường trả lời các câu hỏi sau:

+ Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?

+ Dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghịêp là gì?

+ Doanh nghiệp cạnh tranh tại ñâu?

+ Công nghệ mới có phải là mối quan tâm hàng ñầu của doanh nghiệp?

+ Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

+ ðâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng ưu tiên của doanh nghiệp?

+ Năng lực ñặc biệt ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?

+ Hình ảnh cộng ñồng có phải là mối quan tâm hàng ñầu của doanh nghiệp? + Thái ñộ của doanh nghiệp ñối với nhân viên như thế nào?

4 Công cụ xây dựng chiến lược:

4.1 Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng ñể giúp các nhà quản trị phát triển các loại chiến lược sau: ñiểm mạng – cơ hội, ñiểm mạnh – ñiểm yếu, ñiểm mạnh – nguy cơ, ñiểm yếu – nguy cơ ðể lập một ma trận SWOT thì phải trải qua 8 bước:

+ Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

+ Liệt kê các mối ñe dọa quan trọng bên ngoài công ty

+ Liệt kê các ñiểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

+ Liệt kê những ñiểm yếu bên trong công ty

+ Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

+ Kết hợp những ñiểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

+ Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với mối ñe dọa bên ngoài và ghi kết quả vào chiến lược ST

+ Kết hợp ñiểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

4.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài:

Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và

ñánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, ñịa lý, chính trị, chính

phủ, luật pháp… Có năm bước trong việc phát triển một ma trận ñánh giá yếu tố bên ngoài:

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành công của doanh nghiệp

- Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng)

- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm về tầm quan trọng

- Cộng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biết số ñể xác ñịnh tổng số ñiểm quan trọng cho tổ chức

4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng ñến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường ñược xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết ñiểm ñặc biệt của họ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức ñộ quan trọng, phân loại và tổng số ñiểm quan trọng có cùng ý nghĩa

4.4 Ma trận ñánh giá nội bộ :

Ma trận này tóm tắt và ñánh giá những mặt mạnh và yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở ñể xác ñịnh và ñánh giá giữa các

bộ phận này Ma trận ñánh giá nội bộ trải qua năm bước:

- Liệt kê các yếu tố thành công then chốt

- Ấn ñịnh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan trọng) cho các yếu tố

- Phân loại từ 1 ñến 4 biểu thị yếu tố ñại diện cho ñiểm yếu lớn nhất cho ñến ñiểm mạnh lớn nhất

- Nhân mỗi mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm quan trọng cho mỗi biến số

- Cộng tất cả số ñiểm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh số ñiểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

4.5 Ma trận BCG (Boston consulting group):

Là phương pháp phân tích ñịnh lượng nhằm giúp cho ban giám ñốc của các công ty lớn ñánh giá tình hình hoạt ñộng của các ñơn vị kinh doanh chiến lược của mình SBU

Ma trận BCG là bảng hình vuông có 4 ô vuông, trục hoành chỉ phần phân chia thị trường tương ñối (R.M.S), trục tung chỉ suất tăng trưởng hàng năm của thị trường (M.G.R) của tuyến sản phẩm mà SBU này kinh doanh (tính bằng phần trăm)

+ Ô dấu hỏi: SBU ở ô này thường mới thành lập kinh doanh ở tuyến sản phẩm có M.G.R cao, nhưng R.M.S thấp

+ Ô ngôi sao: SBU ở ô này dẫn ñầu thị trường về R.M.S ở tuyến sản phẩm có M.G.R cao

+ Ô bò sữa: SBU ở ô ngôi sao, sau một thời gian vẫn giữ nguyên ñược vị trí của mình về R.M.S thì M.G.R của tuyến sản phẩm sẽ giảm dần và ñi vào ổn ñịnh, SBU này

sẽ chuyển xuống ô bò sữa ñẻ ra tiền

+ Ô “con chó”: SBU ở ô này rất ít có khả năng sinh ra lợi nhuận và thường gây nên nhiều rắc rối cho công ty

4.6 Ma trận G.E (General Electric):

Ma trận G.E là công cụ phân tích danh sách vốn ñầu tư, nhằm ñưa ra những chiến lược thích hợp cho các SBU Trục ñứng biểu thị sự hấp dẫn của thị trường, trục ngang biểu thị khả năng cạnh tranh của các SBU, cả hai ñều chia 3 cấp ñộ: mạnh, trung bình

và yếu

+ Nhóm 3 ô ở góc trái phía trên: trong vùng này các SBU ở vào vị trí thuận lợi, có những cơ hội phát triển hấp dẫn Thường các nhà quản lý hay chú trọng ñầu tư vào các

ñơn vị trong vùng này

+ Nhóm 3 ô nằm trên ñường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải phía trên: ở

ô này cần phải thận trọng ñầu tư, phần lớn là duy trì sự phát triển thị trường và giữ thị phần

+ Nhóm 3 ô ở góc phía dưới: các SBU ở vùng này không còn hấp dẫn, cần phải có

kế hoạch thay thế hay loại bỏ

5 Lựa chọn chiến lược:

5.1 Chiến lược cấp công ty:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Là chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay ñổi bất kỳ yếu tố nào khác ðây là chiến lược tìm cách

VỊ THẾ CẠNH TRANH Mạnh

các nỗ lực mạnh mẽ trong các họat ñộng Marketing 4P mà chủ yếu là giá và khuyến mãi Xâm nhập thị trường có 2 biện pháp: hướng nội và hướng ngọai

Thâm nhập thị trường: Tìm sự tăng trưởng bằng cách ñi sâu vào thị trường hiện tại với những chiến lược hiện tại

Phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm - sản phẩm này có thể do doanh nghiệp cải tiến hoặc do kết hợp với các doanh nghiệp khác hay mua lại bản quyền- trong các thị trường mà công ty ñang họat ñộng

Phát triển thị trường: là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con ñường xâm

nhập vào các thị trường mới ñể tiêu thụ các sản phẩm mà công ty hiện ñang sản xuất

- Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường hội nhập:

+ Hội nhập theo chiều ngang: Tìm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh nhằm củng cố vị thế cạnh tranh

+ Hội nhập phía sau: Tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng

sự kiểm soát ñối với các nguồn cung ứng nguyên liệu hay các nhà cung cấp ñầu vào nhằm ñảm bảo việc cung cấp hàng từ người cung cấp ðiều kiện sử dụng:

- Khi người cung ứng ñang tăng trưởng nhanh hoặc có tỷ suất lợi nhuận trên vốn ñầu tư cao

- Khi các nhà cung cấp không tin cậy ñược, bán giá quá cao hoặc không thể thỏa mãn ñòi hỏi của công ty mình

- Khi số nhà cung cấp ít mà ñối thủ cạnh tranh nhiều

- Khi ngành ñang phát triển mạnh ðây là ñiều kiện quan trọng nhất

+ Hội nhập phía trước: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm sóat ñối với thị trường, kênh phân phối, tăng cường tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, ñiều này giúp doanh nghiệp tránh ñược sự trả giá và các vấn

ñề liên quan ñến hàng hóa ðiều kiện sử dụng:

 Khi các nhà phân phối không tin tưởng ñược

 Khi ngành ñang tăng trưởng

 Khi có ñủ vốn và tài nguyên ñể quản lý và phân phối các sản phẩm

 Khi doanh nghiệp cần ñịnh giá cạnh tranh nhưng các nhà phân phối lại nâng giá lên

- Các chiến lược tăng trưởng bằng cách ña dạng hóa:

+ ða dạng hóa ñồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau về công nghệ sản phẩm và Marketing

+ ða dạng hóa hàng ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào các thị trường hiện ñang tiêu thụ với những sản phẩm mới nhưng lại không liên hệ gì về công nghệ với sản phẩm hiện tại

+ ða dạng hóa kết hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường mới với những sản phẩm, dịch vụ mới

+ ðiều kiện sử dụng:

o ðối với các doanh nghiệp không ñạt ñược sự tăng trưởng bằng cách tập

trung hay hội nhập hay những ñiều kiện bên ngoài và bên trong thay ñổi tác

ñộng làm cho doanh nghiệp chuyển hướng chọn chiến lược ña dạng hóa

o Lĩnh vực kinh doanh hiện tại ñối với thị trường bão hòa, sản phẩm hiện tại bước vào giai ñọan suy thoái Nền kinh tế ñang ở giai ñoạn có nhiều bất trắc, những lĩnh vực khác có nhiều cơ hội hơn ñể phát triển, do thuế suất thay ñổi, thừa vốn có khả năng ñầu tư vào lĩnh vực khác

- Các chiến lược suy giảm:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí: là lùi bước và tổ chức lại ñể nhằm biến doanh nghịêp thành một tổ chức gọn hơn và hiệu quả hơn, bao gồm:

+ Giảm bớt bộ phận

+ Cắt những sản phẩm không mang lại hịêu quả, lợi nhuận

+ Cắt chi phí ñiều hành

+ Xem xét lại nhóm khách hàng

+ Chiến lược thu lại vốn ñầu tư: là nhượng bán hay ñóng cửa một trong những doanh nghiệp của mình ñể thay ñổi căn bản nội dung hoạt ñộng hay củng cố năng lực cốt lõi cho phù hợp với chiến lược mới.Thực chất là chúng ta phân bố lại nguồn lực cho các bộ phận nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh mới

+ Chiến lược chỉnh ñốn ñơn giản

+ Chiến lược giải thể …

+ ðiều kiện áp dụng:

- Thị trường trở nên bão hòa

- Tốc ñộ phát triển quá lớn của giai ñoạn trước gây khó khăn cho việc kiểm soát

- Doanh nghiệp không dự báo ñược nhu cầu

- Công nghệ cũ lạc hậu làm cho năng suất thấp, chi phí cao doanh nghiệp không thể cạnh tranh

- Xuất hiện các ñối thủ mới thường là công ty ña quốc gia

5.2 Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU)

- Chiến lược cạnh tranh:

+ Chiến lược dẫn ñầu chi phí thấp: là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách

ñịnh giá thấp hơn các ñối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách

hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm ñược thị phần lớn

+ Chiến lược khác biệt hóa: theo chiến lược này, ñơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chuẩn loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt

so với các ñối thủ cạnh tranh ñể có thể vươn lên vị trí dẫn ñầu ngành

+ Chiến lược chi phí thấp kết hợp sự khác biệt hóa: các ñơn vị kinh doanh sẽ cung cấp cho khách hàng những giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm bằng cánh ñáp

ứng tốt mong muốn của khách hàng ñối với các thuộc tính sản phẩm như:chất

lượng, dịch vụ, các ñặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với các mức giá hợp lý nhất

(các thuộc tính sản phẩm tương tự như các nhãn hiệu cạnh tranh, nhưng giá cả thấp tương ñối)

+ Chiến lược tập trung chi phí thấp: các ñơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý vào phân khúc hẹp của thị trường nơi chưa có ñối thủ cạnh tranh hoặc ñối thủ cạnh tranh phục vụ chưa tốt, bên cạnh ñó ñơn vị kinh doanh áp dụng ñịnh giá thấp

+ Chiến lược tập trung khác biệt hóa: như chiến lược tập trung chi phí thấp nhưng khác ở chỗ ñơn vị kinh doanh áp dụng sự khác biết hóa ñể tạo lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược dành cho các ñơn vị dẫn ñầu thị trường:

+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: khai thác tối ña khả năng tiêu thụ sản phẩm của các ñối tượng khách hàng trong từng thời kỳ, nhằm luôn chiếm ñược thị phần lớn nhất trên các phân khúc thị trường mục tiêu

+ Chiến lược bảo vệ thị phần hay chiến lược phòng thủ: những ñơn vị kinh doanh chiếm vị trí dẫn ñầu luôn gặp sự ñe dọa từ các ñối thủ cạnh tranh Vì vậy, cần phải thực hiện chiến lược phòng thủ liên tục ñể chống lại các cuộc tấn công của các ñối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược mở rộng thị phần: những ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu thị trường có thể phát triển bằng cách gia tăng thị phần

- Chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh thách thức thị trường: ñơn vị kinh doanh thách thức thị trường là ñơn vị ñứng thứ 2, thứ 3 hoặc thấp hơn nhưng quy

mô rất lớn Các ñơn vị này có thể chon một trong hai chiến lược cạnh tranh: tấn công ñơn vị kinh doanh dẫn ñầu và những ñối thủ cạnh tranh khác ñể gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với những ñối thủ canh tranh và không

ñụng chạm ñến các ñối thủ cạnh tranh ñứng sau

- Chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh theo sau thị trường: là những ñơn vị thứ ba trong ngành thường không muốn ñương ñầu trực tiếp với các ñối thủ dẫn ñầu hay ñối thủ thách thức Do ñó họ thực hiện chiến lược mô phỏng: học tập kinh

nghiệm, sao chép hoặc cải tiến sản phẩm hoặc các hoạt ñộng marketing của các ñơn

vị dẫn ñầu

- Các chiến lược dành cho các ñơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường: là các doanh nghiệp ñơn ngành, nhỏ hoặc các ñơn vị kinh doanh của các công ty ña ngành thường tập trung vào các phân khúc nhỏ hay phân khúc thứ cấp trên thị trường lớn

4.3 Chiến lược cấp chức năng:

- Chiến lược cấp chức năng ñược xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt ñộng khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối ña hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt ñộng ở từng bộ phận chức năng ñể

ñạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp chức năng sẽ

tạo ra năng lực phân biệt ñặc trưng giúp công ty ñạt lợi thế cạnh tranh

- Các chiến lược cấp chức năng mà tổ chức có thể sử dụng là:

+ Chiến lược Marketing: sử dụng các công cụ giá cả, sản phẩm, phân phối, quảng

cáo khuyến mãi ñể thuần phục hịêu ứng “ñẩy” và “kéo” của Marketing

+ Chiến lược tài chính: mục tiêu là xây dựng quỹ và thiết lập cấu trúc tài chính

thích hợp, giúp công ty ñạt ñược mục tiêu ñã ñặt ra Nó sẽ xem xét các quyết ñịnh chiến lược của công ty ở góc ñộ tài chính và chọn ra các quyết ñịnh tốt nhất

+ Chiến lược ñầu tư: nhằm mục ñích xây dựng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh

+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển: tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm, phát

minh các hoạt ñộng làm tăng giá trị, sản phẩm, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh…

+ Chiến lược vận hành: xác ựịnh xem sản phẩm sẽ ựược sản xuất như thế nào, ở

ựâu, quyết ựịnh về mức ựộ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xêp các nguồn lực và

mối quan hệ của người cung cấp

+ Chiến lược nguồn nhân lực: có ý nghĩa quyết ựịnh bởi các mục tiêu chiến lược

vạch ra ựược thực hiện bởi con người

Tiến trình lựa chọn chiến lược gồm:

o Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay của doanh nghiệp

o điều khiển sự phân tắch vốn ựầu tư

o Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

o đánh giá chiến lược lựa chọn

PHẦN II: GIỚI THIỆU TRUYỀN HÌNH CÁP HTVC Ờ TÌNH HÌNH HOẠT đỘNG KINH DOANH GIAI đOẠN 2005 Ờ 2010

1/ Quá trình hình thành và phát triển:

Trung tâm Truyền hình cáp (HTVC) là ựơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc đài truyền hình Thành phố Hồ Chắ Minh, ựược thành lập vào ngày 01 tháng 7 năm 2003 và chắnh thức cung cấp dịch vụ vào ngày 19 tháng 5 năm 2005

Sau hơn năm năm hoạt ựộng HTVC ựã triển khai tắnh hiệu truyền hình cáp ở Thành phố Hồ Chắ Minh, Thủ ựô Hà Nội, tỉnh đồng Nai, tỉnh Bình Phước, tỉnh Bình Thuận, tỉnh Tây Ninh, tỉnh Vĩnh Long và ựạt ựược số lượng thuê bao như sau:

+ Thành phố Hồ Chắ Minh: 300.000 thuê bao

+ Các tỉnh thành còn lại: 100.000 thuê bao

Tên giao dịch: Trung tâm truyền hình cáp Ờ đài Truyền hình TP.HCM

Tên viết tắt: HTVC (HTV Choice center)

Khẩu hiệu: HTVC Ờ Niềm vui mỗi ngày

địa chỉ: 9 Nguyễn Thị Minh Khai, Q1, Tp.HCM

điện thoại: 9104746 - Fax: 8100893

Website: www.htv.com.vn

Logo:

2/ Nhiệm vụ và phạm vi hoạt ñộng của HTVC:

HTVC ra ñời nhằm ñáp ứng nguyện vọng của nhân dân cả nước về nhu cầu hưởng thụ các sản phẩm văn hóa và giải trí ña dạng, ngòai ra HTVC ñem ñến cho kiều bào Việt Nam ở nước ngoài những hình ảnh về văn hóa, phong tục tập quán, lịch sữ và cuộc sống

ñất nước Việt Nam

Trên cơ sở ñón ñầu và ứng dụng các công nghệ kỹ thuật truyền hình tiên tiến hiện

ñại trên thế giới HTVC luôn khẳng ñịnh sứ mệnh cung cấp các chương trình truyền hình

trong và ngoài nước với nhiều thể loại ñến với các hộ gia ñình bằng nhiều phương thức: truyền hình Kỹ thuật số, truyền hình Cáp, truyền hình qua Internet (IPTV), truyền hình qua mạng di ñộng, truyền hình theo yêu cầu (VOD)…

Gói chương trình do HTVC cung cấp rất ña ñạng và phong phú với hơn 60 kênh nội dung trong và ngoài nước ñược chia thành các nhóm chính như:

ðặc biệt, với mạng cáp HTVC, khán giả sẽ ñược hưởng thêm một số dịch vụ cộng

thêm khác như truyền hình theo yêu cầu, truy cập internet tốc ñộ cao, tham gia trò chơi truyền hình qua mạng và nhiều dịch vụ tương tác khác giữa khán giả với HTVC

3/ Cơ cấu bộ máy và chức năng các phòng ban:

3.1/ Cơ cấu bộ máy của HTVC

Sơ ñồ 3: Cơ cấu bộ máy của HTVC

Sơ ñồ 4: Mô hình hợp tác triển khai mạng truyền hình cáp

giữa HTVC và các ñối tác tại TP.HCM

Phòng Sản Xuất Chương Trình

Phòng Kinh Doanh

Phòng

Kế Toán

Phòng nghiên cứu &

phát triển

dự án

Phòng Hành Chánh – Tổng hợp

NỘI DUNG

CHƯƠNG TRÌNH

MẠNG QUANG CẤP 1

MẠNG QUANG CẤP 2 & MẠNG

ðỒNG TRỤC

HỆ THỐNG QUẢN LÝ &

PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG

3.2/ Chức năng các phịng Ban

* Giám đốc: Là người đứng đầu Trung tâm, trực tiếp quản lý và điều hành mọi

họat động của trung tâm

• Là người chịu trách nhiệm cao nhất về tất cả các họat động của Trung tâm

• Nghiên cứu, đề xuất chiến lược phát triển mạng truyền hình cáp tại TP.HCM

• Xây dựng các kế hoạch kinh doanh có tính chất chiến lược

• Chịu trách nhiệm quản lý chung phòng Kinh doanh, phòng Kế toán, phòng …

• Theo dõi, giám sát các vấn đề có liên quan đến tài chính của trung tâm, được quyền quyết định một số các khoản chi theo mức khoán chi nguồn kinh phí mà Tổng Giám đốc Đài HTV đã quy định

• Thực hiện các nhiệm vụ khác do Ban Tổng Giám đốc HTV phân công

* Phó Giám Đốc:

Chức năng:

Căn cứ vào tình hình thực tế trong từng thời kỳ và khối lượng công việc, Giám đốc trực tiếp phân công mỗi Phó Giám đốc trực tiếp phụ trách và đảm nhiệm một hoặc một số mảng công việc cụ thể (có thông báo phân công cho từng thời kỳ)

- Phó Giám Đốc phụ trách khối Biên tập : theo dõi chỉ đạo và thực hiện các

nhiệm vụ cụ thể sau:

• Phụ trách công tác biên tập chương trình truyền hình cáp, phụ trách các hoạt động trang web

• Thực hiện các công tác khác do Giám Đốc trung tâm phân công

- Phó Giám Đốc phụ trách khối Kỹ thuật : theo dõi, chỉ đạo và thực hiện các

nhiệm vụ cụ thể sau đây:

• Chịu trách nhiệm về kỹ thuật của Trung tâm truyền hình cáp

• Phụ trách nghiên cứu các đề án kỹ thuật

• Thực hiện các công tác khác do Giám đốc trung tâm phân công

- Phó Giám đốc phụ trách tổ chức sản xuất chương trình: theo dõi, chỉ đạo và

thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:

• Chịu trách nhiệm các vấn đề liên quan đến sản xuất phim và các chương trình

• Thực hiện các công việc khác do Giám đốc Trung tâm phân công

* Phòng Nghiên cứu và phát triển dự án

• Xây dựng chiến lược, qui hoạch phát triển và các đề cương qui hoạch dịch vụ

truyền hình cáp

• Phụ trách việc nghiên cứu phát triển, đàm phán hợp đồng, thiết lập dự án

• Tìm kiếm hợp đồng đầu tư xây dựng mạng truyền hình cáp tại các cao ốc, chung cư, các khu dân cư mới Lập dự toán, thiết kế, thương thảo hợp đồng, giám sát thi công… đối với các công trình trên

• Tư vấn những vấn đề về pháp lý, hợp đồng

• Nghiên cứu, ứng dụng và đề xuất các phương thức quản lý kinh doanh tiên tiến

• Nghiên cứu tình hình thị trường và tâm lý khách hàng và phân tích chiến lược phát triển HTVC

* Phòng Kinh doanh

• Phụ trách cơng việc kinh doanh của HTVC

• Phụ trách các công việc của Trung tâm giao dịch khách hàng Trung tâm giao dịch khách hàng là nơi giao dịch khách hàng nhằm thực hiện các nhiệm vụ như: thực hiện thủ tục đăng ký thuê bao, giải đáp thắc mắc cho khách hàng, giới thiệu sản phẩm, mua bán thiết bị, bảo trì, bảo dưỡng thiết bị…

• Theo dõi việc đăng quảng cáo với các Báo, Đài và cập nhật thông tin về trung tâm trên báo chí Tiếp nhận và cung cấp thông tin cho báo đài theo sự chỉ đạo của Ban giám đốc

• Tổ chức kiểm tra và lập phương án chống vi phạm sử dụng dịch vụ truyền hình cáp Chủ trì, tổ chức, phối hợp với các cơ quan có thẩm quyền và đại diện các đối tác thực hiện việc kiểm tra, lập biên bản vi phạm sử dụng dịch vụ truyền hình cáp trên địa bàn toàn thành phố

• Thực hiện Tạp chí HTVC và kênh HTVC +

• Tổ chức sản xuất toàn bộ phần giới thiệu chương trình HTV trên trang web Chịu trách nhiệm về nội dung và hình thức thể hiển

• Phụ trách các công việc liên quán đến việc quảng cáo trên các kênh HTVC, trên trang web

• Nghiên cứu, đề xuất và phối hợp với các đối tác thực hiện các chính sách khuyến mãi, quảng cáo, tiếp thị của Trung tâm

• Tổ chức các sự kiện cùng nghiên cứu, đề xuất và thực hiện các chương trình nhằm chăm sóc hình ảnh, thương hiệu HTVC

• Thực hiện các công việc khác do Ban giám đốc phân công

* Phòng Hành Chánh - Tổng hợp

• Quản lý và theo dõi tiến độ triển khai và thực hiện các bước đầu tư của các dự án về qui hoạch dịch vụ truyền hình cáp

• Quản lý các dự án đặc thù theo phân công của giám đốc

• Phụ trách công tác hành chánh, văn thư, lưu trữ, thông tin liên lạc của trung tâm Quản lý con dấu của trung tâm

• Tiếp nhận công văn trình lãnh đạo trung tâm và lãnh đạo Đài phê duyệt và chuyển các đơn vị thực hiện

• Phụ trách công tác lễ tân, phục vụ hội họp, phương tiện công tác cho trung tâm

• Quản lý các hoạt động mà Giám đốc đã ký

• Tổng hợp các ý kiến giúp lãnh đạo trung tâm đề xuất với Đài bổ sung, sửa đổi Điều lệ tổ chức và hoạt động của Trung tâm Soạn thảo Quy chế tổ chức và hoạt động của trung tâm, các qui trình làm việc, hướng dẫn theo dõi việc triển khai thực hiện Đề xuất việc sửa đổi, bổ sung điều lệ của các đơn vị trực thuộc

• Soạn thảo, trình duyệt, ban hành các Quyết định uỷ quyền, Quy chế phân cấp của trung tâm cho các đơn vị trực thuộc, phân công trong Ban giám đốc Theo dõi việc thực hiện các quyết định và quy chế đó

• Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn cho CBCNV trung tâm

• Lập các báo cáo về công tác tổ chức, cán bộ và đào tạo theo qui định

• Thực hiện việc thống kê, quản lý và lưu trữ hồ sơ, hợp đồng của cán bộ, nhân viên trung tâm

• Tham gia nghiên cứu, xây dựng cơ chế tiền lương, thưởng, định mức, định biên lao động của trung tâm

* Phòng Kế toán

• Tham mưu giúp Giám đốc trong công tác quản lý tài chính và tổ chức hạch toán kế toán của Trung tâm

• Hướng dẫn, đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách, thể lệ quản lý tài chính và hạch toán kế toán trong trung tâm theo qui định của nhà nước

• Lập kế hoạch tài chính hàng năm của trung tâm để trình Đài phê duyệt

• Thực hiện các biện pháp đảm bảo cân bằng thu chi tài chính, tổ chức các nghiệp vụ tín dụng đảm bảo vốn cho sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng

cơ bản cho trung tâm

• Thanh toán các hợp đồng kinh tế của trung tâm

• Theo dõi, đối chiếu tình hình trích nộp các khoản thu từ các đối tác về cho Đài

• Đối chiếu các khoản công nợ

• Lập các báo cáo quyết toán sản xuất kinh doanh, xây dựng cơ bản hàng quý, năm cho Đài Trình duyệt báo cáo quyết toán sản xuất kinh doanh hàng năm với Đài để có cơ sở trích lập các quỹ của trung tâm theo chế độ hiện hành

• Thực hiện việc kiểm kê, đánh giá lại tài sản cố định, vốn bằng tiền, công nợ… định kỳ, đột xuất theo qui định và hướng dẫn của Đài và của nhà nước

• Phối hợp với các bộ phận khác để kiểm tra định mức lao động cho trung tâm

* Phòng sản xuất chương trình

• Thực hiện các công tác chủ nhiệm

• Phối hợp với các bộ phận xây dựng chế độ thù lao chương trình và điều chỉnh các chế độ

• Tìm kiếm đối tác hợp tác sản xuất chương trình cung cấp cho các kênh của HTVC

* Phòng kỹ thuật

• Khai thác, xứ lý toàn bộ tín hiệu, chương trình phát lên mạng cáp HTVC

• Vận hành phòng máy Trung tâm

• Vận hành hệ thống Hypercable, HFC

• Hỗ trợ, phối gợp với các đối tác truyền hình cáp các lĩnh vực liên quan đến kỹ thuật

• Quản lý toàn bộ hệ thống, theo dõi các thông số kỹ thuật mạng truyền hình cáp, hệ thống Hyper , đề xuất các biện pháp kỹ thuật để đảm bảo vận hành mạng an toàn

• Chịu trách nhiệm công tác kỹ thuật mạng

• Sửa chữa, hỗ trợ kỹ thuật, lắp đặt truyền hình cáp

• Thực hiện công tác hậu kỳ

• Vận hành các kênh HTVC sản xuất

• Thực hiện các công tác lưu trữ, hỗ trợ phát sóng

• Nghiên cứu các ứng dụng, chuyển giao công nghệ

• Hỗ trợ kỹ thuật phòng máy

• Thực hiện các công việc khác do Ban giám đốc Trung tâm giao

* Phòng Biên tập

• Chịu trách nhiệm về các vấn đề nghiên cứu, biên tập chương trình truyền hình cáp

• Biên tập chương trình các kênh truyền hình HTVC: HTVC thuần việt, HTVC phim, HTVC ca nhạc, HTVC du lịch, HTVC phụ nũ… do Truyền hình Cáp sản xuất

• Chịu trách nhiệm về mặt nội dung tổng thể và họat động của các chương trình HTVC và trang web HTV

• Đàm phán hợp đồng các chương trình nước ngoài

• Ký kết hợp đồng các chương trình trong nước đã sản xuất trước

4/ Các lĩnh vực hoạt ñộng kinh doanh của HTVC:

HTVC có 03 nhóm kinh doanh chính: Dịch vụ truyền hình cáp (cung cấp chương trình truyền hình cáp), Quảng cáo – tổ chức sự kiện, Các dịch vụ gia tăng trên mạng

4.1/ Dịch vụ Truyền hình cáp (cung cấp chương trình Truyền hình cáp)

ðây là nhóm kinh doanh chính (chi phối toàn bộ các nhóm kinh doanh còn lại):

- Cung cấp gói kênh truyền hình cáp analog: hơn 60 kênh

- Cung cấp gói kênh truyền hình cáp số - digital: hơn 30 kênh

4.1.1 Các chương trình trong nước:

Dù bạn ở bất cứ nơi ñâu, bạn cũng có thể xem ñược các kênh truyền hình Việt Nam với HTV7, HTV9, VTV1, VTV3, Truyền hình Bình Dương, Long An, ðồng Nai,

Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Ninh, Tiền Giang, Vĩnh Long, Hà Tây, Hà Nội ðây là các kênh tổng hợp dành cho mọi lứa tuổi

Ngoài ra HTVC còn tự sản xuất một số kênh ñặt biệt ñể phục vụ cho ñối tượng khán thính giả của riêng mình, ñây là một thế mạnh của HTVC so với ñối thủ cạnh tranh của mình (sẽ ñược ñề cập cụ thể hơn ở phần sau)

Những kênh dưới ñây phục vụ hầu hết các ñối tượng khách hàng của HTVC, với chất lượng cao và ñược chọn lọc cẩn thận:

• HTV3 - Thiếu nhi

• HTV4 - Khoa học và Giáo dục

• …

4.1.2 Các kênh nước ngoài

Nhóm kênh Phim: Các kênh HBO, Cinemax, Star Movies, TCM, MGM, Mỹ Á …

Nhóm kênh Tin tức: 5 kênh danh tiếng nhất CNN,

CNN Headlines, BBC, Fox News, CNBC và

Bloomberg

Nhóm kênh Thiếu Nhi: Kênh Disney Channel với Mickey, Donald, Pluto…dành cho lứa tuổi từ 6 ñến 18 Play House Disney Channel dành cho các bé mẫu giáo, Boommerang Animax, Cartoon network

Nhóm kênh Khám phá, Khoa học Giáo dục: Kênh Discovery, Animal Planet, Discovery Travel and Living, National Geographic …

Nhóm kênh Giải trí tổng hợp: Kênh AXN, Star World,

Reality TV, ñặc biệt kênh thời trang Fashion ñẹp, hấp

dẫn mọi giới và lứa tuổi

Nhóm kênh Thể thao: ESPN, Star Sport, Supper Sport, Sport Action, Goal TV1, Goal TV2…

Nhóm kênh Ca nhạc: Kênh MTV, Vh1 và Channel V dành cho các bạn yêu thích những giai ñiệu trẻ trung

4.2/ Kinh doanh quảng cáo – tổ chức sự kiện

- Quảng cáo – Tự giới thiệu trên truyền hình và trên website:

• Không ngừng nghiên cứu, ứng dụng các công nghệ tiên tiến hiện ñại và luôn tự

ñào tạo, nâng cao kiến thức về lĩnh vực phát thanh, truyền hình nhằm tạo ra các

sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao

• Luôn chào ñón, mở rộng hợp tác với các ñối tác trong và ngoài nước, nâng cao chất lượng và ña dạng các sản phẩm, dịch vụ ñể ñáp ứng nhu cầu khách hàng

II PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ðỘNG KINH DOANH CỦA HTVC

GIAI ðOẠN 2005 – 2007

1/ Mô hình kinh doanh của HTVC

1.1/ Dịch vụ truyền hình cáp (cung cấp chương trình Truyền hình cáp)

HTVC là ñơn vị sự nghiệp có thu trong lĩnh vực Truyền hình, ñiều này có thể hiểu HTVC là cơ quan sự nghiệp nhà nước, có hoạt ñộng kinh doanh Với những qui ñịnh nghiêm ngặt và sự quản lý chặt chẽ của nhà nước trong lĩnh vực truyền hình trong suốt thời gian qua thì việc xã hội hóa Truyền hình Cáp HTVC có thể ñược xem là một bước

ñột phá dẫn ñến những thành công rực rỡ của HTVC trong thời gian tới

1.1.1/ Khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

HTVC ñã ký hợp ñồng hợp tác ñầu tư khai thác dịch vụ Truyền hình Cáp tại Thành phố Hồ Chí Minh với 08 ñối tác lớn:

- Công ty cổ phần truyền thông ðại Phúc An (DPA) - ñầu tư mạng và khai

thác dịch vụ Truyền hình Cáp tại quận 1, quận 3, quận Phú Nhuận

- Công ty TNHH TMDV KT viễn thông Bầu Trời Xanh (BSC) - ñầu tư

mạng và khai thác dịch vụ Truyền hình Cáp tại quận 4, quận 5, quận 11

- Công ty TNHH Sông Thu - ñầu tư mạng và khai thác dịch vụ Truyền hình

Cáp tại quận 6, quận Tân Bình, quận Tân Phú, Quận Bình Tân

- Công ty TNHH Công Nghệ Việt Thành (VITA) - ñầu tư mạng và khai

thác dịch vụ Truyền hình Cáp tại quận 7, quận 8, quận 10, huyện Bình Chánh

- Công ty cổ phần Băng rộng Cuộc sống (LBC) - ñầu tư mạng và khai thác

dịch vụ Truyền hình Cáp tại quận Bình Thạnh, quận Gò Vấp, quận Thủ

ðức

- Công ty TNHH TM T.C - ñầu tư mạng và khai thác dịch vụ Truyền hình

Cáp tại quận 12, huyện Hóc Môn, huyện Củ Chi

- Công ty truyền thông đô Thị Mới (NEC) - ựầu tư mạng và khai thác dịch

vụ Truyền hình Cáp tại quận 2, quận 9

- Công ty cổ phần cáp truyền hình Phú Mỹ (PMC) - ựầu tư mạng và khai

thác dịch vụ Truyền hình Cáp tại huyện Nhà Bè, huyện Cần Giờ

Ớ Trách nhiệm của HTVC

- Chịu trách nhiệm về mặt giấy phép hoạt ựộng

- đầu tư toàn bộ thiết bị từ Phòng máy trung tâm (Hệ thống máy chắnh

HEADEND) tới HUB, cung cấp nội dung chương trình cho mạng Truyền hình Cáp

- Cung cấp toàn bộ chương trình truyền hình

- đảm bảo chất lượng tắn hiệu truyền hình

Ớ Trách nhiệm của ựối tác HTVC:

- đầu tư toàn bộ thiết bị mạng lưới từ HUB tới Tivi của các hộ sử dụng theo

công nghệ hai chiều (bao gồm cả HUB), chi phắ thi công, vận hành, khai thác, bảo dưỡng hệ thống mạng theo phương án sử dụng cáp treo

- Phát triển thuê bao trong khu vực

- Thực hiện các dịch vụ chăm sóc trực tiếp cho khách hàng

Mô hình kinh doanh ở Tp HCM

Sơ ñồ 5: Mô hình hoạt ñộng của mạng truyền hình cáp HTVC tại TP.HCM

1.1.2 Khu vực các tỉnh thành khác

Theo qui ñịnh hiện hành của Chính phủ thì mỗi tỉnh thành chỉ có một mạng truyền hình cáp (một nhà cung cấp dịch vụ), trừ Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là ñược phép có hai mạng truyền hình cáp Chính vì thế ở các khu vực tỉnh thành lân cận, HTVC

có 2 hình thức triển khai:

- HTVC ñầu tư mạng và khai thác dịch vụ như ở Tp HCM

- HTVC sẽ ñưa nội dung chương trình của mình vào mạng Truyền hình Cáp

ñã có sẵn ở tỉnh thành ñó

LBC SÔNG THU

BSC DPA

T.C PMC

HTVC

1.1.3 Nước ngoài

Thông qua vệ tinh, HTVC sẽ ñưa kênh HTVC - Thuần Việt vào thị trường Mỹ trong ñầu năm 2008 và trở thành nhà cung cấp truyền hình thứ 3 của Việt Nam sau VTV

và HTV tại thị trường nước ngoài

1.2/ Kinh doanh quảng cáo – tổ chức sự kiện

ðối với lĩnh vực kinh doanh quảng cáo – tổ chức sự kiện, HTVC ký hợp ñồng ñại

lý với nhiều công ty quảng cáo như: Công ty TNHH Quảng cáo Sóng Vàng (golden), Công ty TNHH Quảng cáo Sao Thế Giới (world star), Công ty Global Media, Công ty Interbrand Việt Nam, … ñã tạo nên một hệ thống phân phối dịch vụ quảng cáo rộng lớn tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh

1.3/ Các dịch vụ gia tăng khác trên mạng truyền hình cáp

ðể triển khai các dịch vụ gia tăng một cách hiệu quả và nhanh chóng, HTVC ñã

ký hợp ñồng hợp tác ñầu tư và khai thác với nhiều ñơn vị có năng lực trong ngành:

- Internet : HTVC hợp tác với EVN, SPT và VDC

- TV mobile: hiện HTVC ñang hợp tác với S.Phone cung cấp gói chương trình truyền hình trên ñiện thoại S Phone

- Shopping on TV: ñang họp tác với các công ty hàng ñầu về Home

Shopping của Hàn Quốc và Mỹ

- Các dịch vụ nhắn tin tương tác với truyền hình: Công ty cồ phần phát triển công nghệ không dây MSS

2/ Tình hình và hiệu quả hoạt ñộng kinh doanh giai ñoạn 2005 – 2010:

HTVC chỉ mới chính thức hoạt ñộng hơn 05 năm ( từ 19/5/2005 ñến nay) nhưng những thành quả ñạt ñược ñã vượt hơn mong ñợi của lãnh ñạo HTV cũng như lãnh ñạo Thành phố Hồ Chí Minh

2.1 Dịch vụ Truyền hình cáp (cung cấp chương trình truyền hình cáp)

* Tốc ñộ triển khai và khai thác mạng cáp hữu tuyến tại Thành phố Hồ Chí Minh:

* Tốc ñộ triển khai và khai thác mạng tại các tỉnh thành khác:

2005 - Phủ sóng hyper cable (gói chương trình số vô tuyến) khu vực Tây Ninh, các

tỉnh miền Tây gần TP.HCM

2006 - ðưa gói kênh HTVC sản xuất vào mạng truyền hình cáp Hà Nội

2007 - Triển khai mạng và gói chương trình của HTVC ở ðồng Nai, Bình Thuận,