CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc
Thuật ngữ "chiến lược" ban đầu xuất hiện trong lĩnh vực quân sự, nhưng dần dần đã được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Chiến lược kết hợp giữa từ "chiến" (chiến đấu, tranh giành) và "lược" (mưu, tính), do đó, có thể hiểu đơn giản rằng chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và giành chiến thắng.
Hệ thống các loại hình chiến lược hiện nay đang gây ra nhiều tranh cãi do sự khác biệt trong cách tiếp cận Tuy nhiên, có thể phân chia các khái niệm chiến lược thành hai phương diện chính: phương diện truyền thống và phương diện hiện đại.
Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay
Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia
Chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực
Chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng kinh tế trọng điểm, tỉnh, thành phố
Chiến lược của một tổ chức
Theo quan niệm truyền thống : Chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài
Alfred Chandler từ trường Harvard định nghĩa chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức, cùng với việc thực hiện các chương trình hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Giáo sư Jamé B Quin từ trường đại học Dartmouth định nghĩa chiến lược là một mẫu hình hoặc kế hoạch của tổ chức, nhằm phối hợp các mục tiêu chủ đạo, chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất.
Theo quan niệm tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể vượt xa những gì tổ chức dự định hoặc lên kế hoạch thực hiện Henry Mintzberg, một đại diện tiêu biểu của trường phái này tại Đại học McGill, đã chỉ trích quan niệm cổ điển về chiến lược, cho rằng nó ngầm thừa nhận giả thiết sai lầm rằng chiến lược luôn là kết quả của quá trình lập kế hoạch có tính toán trước Ông nhấn mạnh rằng chiến lược thực chất là một mẫu hình trong dòng chảy của các quyết định và hành động.
Mẫu hình có thể xuất phát từ bất kỳ loại chiến lược nào, bao gồm cả chiến lược đã được lập kế hoạch trước và chiến lược phát triển một cách ngẫu nhiên Ý tưởng này được thể hiện rõ trong hình 1.2.
Hình 1.2: Mô hình của H Mintzberg về chiến lƣợc [Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lƣợc, NXB ĐHQGHN, 2010]
Bảng 1.1: Ƣu điểm và nhƣợc điểm của hai cách tiếp cận Ƣu điểm Nhƣợc điểm
Theo quan niệm truyền thống
- Giúp các tổ chức hình dung ra những công việc cần làm để hoạch định đƣợc chiến lƣợc
- Giúp tổ chức thấy đƣợc lợi ích của chiến lƣợc với phương diện là kế hoạch dài hạn
- Khó ứng phó với các biến động khôn lường trong một môi trường bất định nhƣ ngày nay
Theo quan niệm tiếp cận hiện đại
- Có khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến động của môi trường
- Tận dụng khả năng sáng tạo của mọi người trong tổ chức
Các nhà lãnh đạo tổ chức cần phải có khả năng đánh giá giá trị của các chiến lược đột biến, điều này trở nên quan trọng do những hạn chế về trình độ và khả năng thu thập thông tin của họ.
Chiến lược không thực hiện
Chiến lược thực thi Chiến lược có cân nhắc
Các cách tiếp cận chiến lược, từ truyền thống đến hiện đại, đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có chiến lược dự định Tuy nhiên, các nhà lý luận hiện đại bổ sung rằng chiến lược cần phải linh hoạt để thích ứng với môi trường biến động khó lường hiện nay Thực tế cho thấy, chiến lược của nhiều tổ chức thường kết hợp giữa dự định và sự đột biến Do đó, chiến lược có thể được định nghĩa là chuỗi quyết định hướng tới phát triển và tạo ra sự thay đổi chất lượng bên trong tổ chức, giúp tổ chức không chỉ chiến thắng trong cạnh tranh mà còn phát triển bền vững hơn.
Trong bài luận văn này, tác giả áp dụng khái niệm "Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp" [Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN, 2010] như một phương pháp tiếp cận chủ yếu.
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc phát triển
Chiến lược phát triển là yếu tố then chốt đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Một chiến lược đúng đắn không chỉ định hướng cho doanh nghiệp mà còn là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp đi đúng lộ trình.
Chiến lƣợc phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
Chiến lược phát triển là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp định hướng tương lai bằng cách phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Doanh nghiệp luôn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài và bên trong, vì vậy chiến lược này giúp họ linh hoạt và chủ động thích ứng với biến động thị trường Đồng thời, nó đảm bảo rằng doanh nghiệp hoạt động và phát triển đúng hướng, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược phát triển là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện và tận dụng các cơ hội, đồng thời cảnh giác với những nguy cơ có thể ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn lực Việc áp dụng chiến lược này cho phép doanh nghiệp khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, từ đó phát huy tối đa sức mạnh và tiềm năng của mình.
Chiến lược doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra quỹ đạo hoạt động, giúp liên kết cá nhân với lợi ích chung và phát triển doanh nghiệp Nó xây dựng mối liên kết vững chắc giữa nhân viên và quản lý, từ đó nâng cao nội lực và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển là một công cụ cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay Sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Bên cạnh các yếu tố cạnh tranh truyền thống như giá cả, chất lượng, quảng cáo và marketing, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng vào việc sử dụng chiến lược kinh doanh như một phương tiện để nâng cao khả năng cạnh tranh.
1.1.3 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức
Cấu thành của chiến lƣợc:
Theo quan điểm của các chuyên gia và chiến lược gia, nội dung của một chiến lược bao gồm hai thành phần chính: mục tiêu chiến lược và giải pháp chiến lược.
Các giải pháp chiến lƣợc phát triển
Có hai loại đa dạng hoá chính: đa dạng hoá có liên quan và đa dạng hoá không liên quan Đa dạng hoá có liên quan liên quan đến việc mở rộng vào các hoạt động kinh doanh mới có sự kết nối với hoạt động hiện tại của công ty thông qua các yếu tố như sản xuất, tiếp thị hoặc công nghệ Ngược lại, đa dạng hoá không liên quan là việc mở rộng vào lĩnh vực kinh doanh mới không có sự liên kết rõ ràng với bất kỳ lĩnh vực nào hiện có Các công ty nên xem xét đa dạng hoá khi nguồn tài chính vượt quá nhu cầu duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính Đa dạng hoá có thể tạo ra giá trị thông qua ba cách: mua lại các công ty hoạt động kém, chuyển giao năng lực giữa các lĩnh vực kinh doanh và đạt được quy mô kinh tế.
Mua lại và tái cấu trúc là một chiến lược nhằm tạo ra giá trị thông qua việc tiếp quản các công ty yếu kém và nâng cao hiệu quả hoạt động của chúng Chiến lược này được xem như một hình thức đa dạng hóa, vì công ty được mua lại không nhất thiết phải thuộc cùng một ngành công nghiệp với công ty thực hiện việc mua lại.
Chuyển giao năng lực là chiến lược quan trọng của các công ty trong việc đa dạng hóa, giúp họ tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới liên quan đến các hoạt động hiện tại Chiến lược này thường bao gồm việc áp dụng một hoặc nhiều chức năng tạo giá trị để mở rộng quy mô và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Quy mô kinh tế xảy ra khi nhiều đơn vị kinh doanh hợp tác chia sẻ tài nguyên như phương tiện sản xuất, kênh phân phối, chiến dịch quảng cáo và chi phí nghiên cứu phát triển, từ đó tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Bên cạnh đó, chi phí quản trị cũng gia tăng do sự đa dạng hóa trong hoạt động kinh doanh, yêu cầu quản lý phức tạp hơn.
Chi phí quản trị trong tổ chức đa dạng hóa phụ thuộc vào hai yếu tố chính: số lượng công việc kinh doanh trong danh mục đầu tư của công ty và phạm vi phối hợp giữa các lĩnh vực khác nhau để tối ưu hóa giá trị từ chiến lược đa dạng hóa Tuy nhiên, đa dạng hóa cũng có thể dẫn đến việc mất giá trị nếu không được quản lý hiệu quả.
- Đa dạng hoá sẽ làm giảm rủi ro
- Đa dạng hoá để đạt được sự tăng trưởng lớn hơn
1.2.2 Liên kết theo chiều dọc
Sự hợp nhất dọc đề cập đến việc một công ty tự tìm kiếm nguồn cung cấp đầu vào cho quy trình sản xuất (hợp nhất ngược chiều) hoặc tự quản lý đầu ra của sản phẩm (hợp nhất xuôi chiều).
Bên cạnh sự hợp nhất xuôi chiều và ngƣợc chiều, cũng có thể phân biệt giữa sự hợp nhất toàn bộ và hợp nhất từng phần
1.2.2.1 Tạo giá trị thông qua hợp nhất dọc:
- Xây dựng rào cản đối với việc tham gia vào thị trường
- Làm thuận lợi cho khoản đầu tƣ vào những tài sản chuyên dụng
- Bảo vệ chất lƣợng sản phẩm
- Khả năng sắp xếp thời gian đƣợc nâng cao
1.2.2.2 Những luận cứ chống lại sự hợp nhất dọc:
- Nhƣợc điểm về chi phí
- Sự thay đổi về công nghệ
1.2.3 Liên minh chiến lƣợc Đa dạng hoá có thể không đem lại lợi nhuận do chi phí quản trị liên quan tới việc thực hiện chiến lƣợc vƣợt quá những giá trị mà nó mang lại Do vậy, có cách khác để tăng giá trị liên quan tới đa dạng hoá mà không phải chịu mức chi phí quản trị tương tự là tham gia vào một liên minh chiến lược với một công ty khác, để bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới
Liên minh chiến lược là lựa chọn hợp lý cho các công ty muốn tạo ra giá trị từ việc chuyển giao năng lực và chia sẻ nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh đa dạng, nhằm đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô Liên minh cung cấp một khuôn khổ làm việc cho việc chia sẻ nguồn lực cần thiết để phát triển lĩnh vực kinh doanh mới Thông qua liên minh, các công ty có thể trao đổi kỹ năng và sản xuất một loạt sản phẩm mới, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và mở rộng thị trường.
- Các hợp đồng ngắn hạn và việc đấu giá có tính cạnh tranh
- Liên kết có tính chiến lƣợc và hợp đồng dài hạn
- Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài.
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BẢO MINH
Khái quát về Công ty Bảo Minh Hải Phòng
Công ty Bảo Minh Hải Phòng, thành viên của Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh, được thành lập theo quyết định số 1063/2004-BM/HĐQT vào ngày 01/10/2004 Công ty có địa chỉ tại số 1 Hoàng Diệu, Hồng Bàng, Hải Phòng, với số điện thoại 031.3822812 và fax 031.3823360 Mã số thuế của công ty là 0300446973017.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Bảo Minh Hải Phòng
Phó Giám đốc Phó Giám đốc
Phòng Tài sản Kỹ thuật
Phòng quản lý đại lý, nhân viên
Phòng Kế toán, tài vụ
Phòng bảo hiểm Ngô Quyền
Phòng bảo hiểm Kiến An
Phòng bảo hiểm An Dương
Phòng bảo hiểm Thuỷ Nguyên
Bảo Minh Hải Phòng đã đóng góp đáng kể vào sự phát triển của Tổng công ty, với doanh thu phí chiếm từ 15%-17% tổng doanh thu Công ty hiện có 47 cán bộ nhân viên, được tổ chức thành 6 phòng ban và 4 văn phòng đại diện, cung cấp 21 loại hình bảo hiểm khác nhau Trong đó, bảo hiểm hàng hải và bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu qua đường biển là các nghiệp vụ truyền thống mang lại doanh thu cao, được công ty chú trọng phát triển Giám đốc, do Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Bảo Minh bổ nhiệm, chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh, trong khi hai Phó giám đốc quản lý các phần nghiệp vụ của từng phòng ban, hỗ trợ Giám đốc trong công việc.
1 Phòng Hàng hải: Bảo hiểm hàng vận chuyển nội địa, hàng hoá xuất nhập khẩu và các phương tiện vận tải đường thuỷ
Hướng dẫn và chỉ đạo khai thác nghiệp vụ hàng hải, đồng thời tham mưu và tư vấn cho các phòng ban thuộc Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh theo phân cấp của Tổng giám đốc.
Kiểm tra, quản lý toàn bộ đơn bảo hiểm Hàng hải do tất cả các phòng, đại lý gửi đến
Thông qua việc quản lý và chỉ đạo kiểm tra, chúng tôi phát hiện những sơ hở, yếu kém và vi phạm trong hoạt động kinh doanh, từ đó kiến nghị với Giám đốc các biện pháp quản lý và xử lý hiệu quả.
Tham mưu cho Giám đốc xây dựng kế hoạch doanh thu các nghiệp vụ bảo hiểm Hàng hải hàng năm
2 Phòng Tài sản kỹ thuật: Bảo hiểm cho các chương trình xây dựng, tài liệu kỹ thuật, công nghệ sản xuất, đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam, bao gồm cháy nổ, mất, hƣ hại tài sản
3 Phòng Bảo hiểm phi Hàng hải: Quản lý khai thác, bồi thường bảo hiểm xe cơ giới và bảo hiểm tai nạn con người
4 Phòng quản lý đại lý: Phụ trách đại lý, cộng tác viên của công ty tại các địa bàn, các quận, huyện, chi nhánh
5 Phòng Tổng hợp: Chịu trách nhiệm hành chính tổng hợp, tổ chức nhân sự
6 Phòng Kế toán Tài vụ: Quản lý nguồn thu chi của công ty
7 Các phòng khai thác khu vực chịu trách nhiệm khai thác các nghiệp vụ tại địa bàn các quận, huyện của thành phố Hải Phòng.
Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh bảo hiểm
Hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh Bảo hiểm
Các yếu tố thuộc về sản phẩm
Các yếu tố luật pháp
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố kinh tế
Hoạt động kinh doanh bảo hiểm
Sự vận động khách quan của thế giới
Các nhân tố khác tự nhiên…
Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
Các yếu tố văn hoá
Các yếu tố cạnh tranh
Khoa học và công nghệ
Kinh doanh bảo hiểm là ngành dịch vụ chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các yếu tố khách quan, đặc biệt là trong môi trường ngày càng thay đổi và khắc nghiệt Để tồn tại và phát triển, ngành này cần thích nghi với các nhân tố tác động từ cả môi trường vi mô và vĩ mô, cũng như bối cảnh quốc tế.
2.2.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp và sản phẩm
2.2.1.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh, cả trong nước lẫn quốc tế Trong ngành bảo hiểm, nơi mà dịch vụ hoạt động trong môi trường biến động và nhiều rủi ro, việc xây dựng năng lực nội sinh mạnh mẽ là rất cần thiết Những yếu tố này thường bao gồm nguồn lực, quy trình và chiến lược của doanh nghiệp.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp
- Khả năng về khoa học công nghệ
- Trình độ nhân viên và kỹ năng quản lý
- Quan hệ của doanh nghiệp với các khách hàng, với chính quyền địa phương
2.2.1.2 Các yếu tố về sản phẩm
Về chất lƣợng sản phẩm:
Dù có đội ngũ chuyên gia nghiên cứu và phân tích thị trường xuất sắc, doanh nghiệp vẫn không thể thành công nếu sản phẩm kém chất lượng Trong bối cảnh thu nhập tăng cao, người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng những sản phẩm chất lượng Sản phẩm tốt với giá cả hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường.
Sản phẩm bảo hiểm là dịch vụ vô hình, khó kiểm tra và dễ bị nhầm lẫn với các sản phẩm thông thường Do đó, uy tín của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định giá trị của sản phẩm bảo hiểm Lợi ích mà sản phẩm bảo hiểm mang lại cho người tiêu dùng sẽ quyết định sự tồn tại của nó trên thị trường.
2.2.2 Các yếu tố văn hoá, xã hội
Văn hóa là một tổng thể phức tạp bao gồm ngôn ngữ, phong tục, niềm tin, nghệ thuật và đạo đức Trong môi trường văn hóa, các yếu tố quan trọng như tập quán, lối sống và tôn giáo đóng vai trò then chốt Những yếu tố này có thể trở thành rào cản vô hình đối với các hoạt động kinh doanh bảo hiểm Do đó, các nhà kinh doanh cần hiểu rõ và thích ứng với những yếu tố văn hóa này để thành công.
Doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ cần nhận thức rằng việc bán sản phẩm bảo hiểm cho vùng dân nghèo với mức sống thấp là không hiệu quả, vì họ thường không đủ ăn để nghĩ đến bảo hiểm Trong các quốc gia chưa phát triển, người tiêu dùng thường xem bảo hiểm là sản phẩm xa xỉ Để tăng cường nhận thức và biến bảo hiểm thành sản phẩm thiết yếu, các doanh nghiệp cần triển khai các chiến lược giáo dục và tiếp thị phù hợp, nhằm giúp người tiêu dùng hiểu rõ giá trị và lợi ích của bảo hiểm trong cuộc sống hàng ngày.
Xã hội ngày càng phát triển và đời sống người dân được nâng cao, dẫn đến việc trình độ dân trí cũng tăng lên Nhu cầu của khách hàng ngày càng được coi trọng, buộc các doanh nghiệp phải đáp ứng Do đó, các doanh nghiệp cần linh hoạt và thích ứng với từng thị trường.
2.2.3 Các yếu tố luật pháp
Hệ thống luật pháp là một yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm Doanh nghiệp bảo hiểm phải tuân thủ cả luật pháp quốc gia và các quy định, thông lệ quốc tế Sự khác biệt trong hệ thống luật pháp giữa các quốc gia có thể tác động đến quy trình và hiệu quả kinh doanh bảo hiểm theo nhiều khía cạnh khác nhau.
- Hệ thống luật pháp qui định về bảo hiểm:
+ Luật kinh doanh bảo hiểm và các Nghị định, Thông tư hướng dẫn + Các luật lệ khác: Luật Hàng hải, Luật Dân sự
- Các chủ trương, chính sách của Nhà nước củng cố hệ thống bảo hiểm
Công ty bảo hiểm của Nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong ngành bảo hiểm Việt Nam Để tồn tại và phát triển trong bối cảnh hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam cần nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện dịch vụ.
+ Bảo hiểm là một hoạt động tài chính quan trọng cần quản lý về vốn và năng lực tài chính của doanh nghiệp
- Gia tăng bảo vệ quyền lợi xã hội: bảo vệ người tiêu dùng, chống ô nhiễm môi trường, ùn tắc giao thông, xoá đói giảm nghèo
- Các qui định + Qui định về quy chế, lao động, tiền lương, tiền thưởng
+ Qui định về cạnh tranh và chống độc quyền + Qui định về thuế, về quảng cáo, marketing
Hoạt động kinh doanh bảo hiểm không chỉ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tại mà còn chịu tác động từ nhiều yếu tố bên ngoài Những xu hướng toàn cầu hiện nay như sự tiến bộ của khoa học công nghệ, sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, ngành y tế và môi trường, cùng với sự gia tăng dân số, đều góp phần vào sự phát triển của ngành bảo hiểm Thêm vào đó, các yếu tố môi trường kinh doanh và quan hệ chính trị cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
MỘT SỐ GIẢỈ PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BẢO MINH TỚI 2015
Quan điểm phát triển và mục tiêu phát triển
Công ty tập trung vào phát triển hướng về khách hàng, coi đây là "kim chỉ nam" cho hoạt động kinh doanh Toàn bộ nhân viên được nhắc nhở thường xuyên rằng cần đặt mình vào hoàn cảnh của khách hàng để hiểu rõ những gì cần làm nhằm mang lại giá trị tốt nhất cho họ Quan trọng hơn, công ty cam kết không vì cạnh tranh hay lợi nhuận mà làm trái với lương tâm Trong tương lai, công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào nội lực và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp thông qua đội ngũ đại lý.
Công ty cam kết mở rộng danh mục sản phẩm để mang lại nhiều lựa chọn hơn cho khách hàng, đồng thời đa dạng hóa và phát triển các kênh phân phối mới Chúng tôi cũng sẽ giới thiệu thêm nhiều sản phẩm mới, phù hợp với điều kiện tài chính của khách hàng.
Bảo Minh Hải Phũng cam kết xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên, mặc dù ngành bảo hiểm đã phát triển trong một thời gian dài Doanh nghiệp nhận thấy rằng nhiều người vẫn chưa coi nghề bảo hiểm là một công việc lâu dài, điều này không chỉ là mối trăn trở của Ban lãnh đạo mà còn của nhiều người tâm huyết với ngành Thay đổi nhận thức của cộng đồng về nghề bảo hiểm là mục tiêu mà Bảo Minh Hải Phũng luôn hướng tới.
Phương hướng hoạt động của Bảo Minh Hải Phòng đến năm 2015
Bảng 3.1 : Dự báo Doanh thu phí bảo hiểm của Bảo Minh Hải Phòng từ
2 Tài sản và thiệt hại 288.651 367.246 420.275 440.302 501.647 582.027
4 Thân tàu và trách nhiệm dân sự
3.2.2 Cơ sở xây dựng chiến lƣợc phát triển
- Căn cứ vào thực trạng kinh doanh của Bảo Minh Hải Phòng trong giai đoạn vừa qua, tình hình đầu tƣ và năng lực hiện nay của Bảo Minh
- Căn cứ vào vai trò của Bảo Minh Hải Phòng trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm tại địa phương
- Căn cứ vào tốc độ tăng trưởng thị trường bảo hiểm của Việt Nam
- Căn cứ vào tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam qua các năm
- Căn cứ vào nhu cầu của thị trường bảo hiểm Việt Nam
- Căn cứ vào những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
- Căn cứ ý kiến đóng góp của các chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh
3.2.3 Phương hướng hoạt động của Bảo Minh Hải Phòng đến năm 2015
Trở thành công ty bảo hiểm phi nhân thọ có tổng doanh thu phí cao nhất trên địa bàn TP.Hải Phòng
Sự an toàn, hạnh phúc, thành đạt của khách hàng và xã hội là mục tiêu hoạt động của chúng tôi
Bảo Minh Hải Phòng đang nỗ lực phát triển thành một doanh nghiệp bảo hiểm có thương hiệu mạnh mẽ và uy tín, chiếm lĩnh thị phần lớn trên thị trường bảo hiểm tại Hải Phòng.
- Phương châm hoạt động của Bảo Minh Hải Phòng là hướng mọi hoạt động của mình tới khách hàng: Bảo Minh tận tình phục vụ
- Phát triển bền vững trên nguyên tắc “ Hiệu quả, tăng trưởng và luôn đổi mới”
Đầu tư và phát triển ứng dụng công nghệ thông tin đóng vai trò then chốt trong việc tối ưu hóa tổ chức, quản lý và điều hành doanh nghiệp Công nghệ thông tin không chỉ là công cụ hỗ trợ mà còn là đòn bẩy quan trọng giúp nâng cao chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng.
Bảo Minh Hải Phòng xây dựng nét văn hóa đặc thù với sự đoàn kết nội bộ, nâng cao trình độ chuyên nghiệp và áp dụng tác phong làm việc hiện đại, chính quy Đội ngũ nhân viên luôn phục vụ khách hàng một cách chu đáo và tận tình, tuân thủ các quy định thống nhất của Bảo Minh.
Các chỉ tiêu phát triển cụ thể
Từ năm 2015 đến 2017, khi công ty đã xây dựng được lượng khách hàng truyền thống ổn định và mở rộng mạng lưới đại lý chuyên nghiệp tại thành phố, tốc độ tăng trưởng dự kiến đạt khoảng 119% Trong giai đoạn 2018-2020, sự xuất hiện của nhiều công ty bảo hiểm phi nhân thọ mới sẽ tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, đặc biệt tại Hải Phòng Do đó, Bảo Minh Hải Phòng sẽ nỗ lực duy trì lượng khách hàng truyền thống và thị phần, với mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng ổn định khoảng 15% mỗi năm.
Bảo Minh Hải Phòng hiện áp dụng phương pháp trích lập dự phòng phí theo tỷ lệ phần trăm của tổng phí bảo hiểm, tuân theo Thông tư 72/2001/TT-BTC và 99/2004/TT-BTC Cụ thể, đối với bảo hiểm hàng hóa vận chuyển, tỷ lệ trích lập là 17% phí bảo hiểm giữ lại, trong khi các nghiệp vụ bảo hiểm khác là 40% Để đảm bảo tính đơn giản trong tính toán và duy trì dự phòng phí an toàn, Bảo Minh Hải Phòng quyết định trích lập 40% phí giữ lại cho tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm.
Công thức tính nhƣ sau:
= 40%*(phí bảo hiểm gốc - phí nhƣợng tái bảo hiểm) hay dự phòng phí = 40% * phí bảo hiểm giữ lại
Nhƣ vậy, tăng giảm dự phòng phí = trích dự phòng phí năm sau - trích dự phòng phí năm trước
Chỉ tiêu thu khác trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm bao gồm các khoản như thu hoa hồng nhượng tái, thu giám định và đại lý xét bồi thường Trong đó, thu từ hoa hồng nhượng tái chiếm tỷ trọng chủ yếu, khoảng 10% trên phí nhượng tái.
Để giảm chi bồi thường bảo hiểm, các công ty cần thực hiện biện pháp phòng ngừa rủi ro, trừ những trường hợp bất khả kháng như động đất, bão, lũ Đồng thời, cần ngăn chặn hiện tượng trục lợi bảo hiểm Xu hướng giảm phí bảo hiểm cũng xuất phát từ sự cạnh tranh giữa các công ty, dẫn đến tỷ lệ bồi thường trên doanh thu phí bảo hiểm có thể gia tăng.
Do đó tỷ lệ chi bồi thường bảo hiểm gốc có thể chấp nhận được khoảng 31% đến 41%
Các khoản giảm chi bồi thường bao gồm thu bồi thường nhượng tái và thu đòi người thứ ba Tỷ lệ nhượng tái bảo hiểm chiếm tỷ lệ lớn, do đó Bảo Minh Hải Phòng cần quản lý hiệu quả việc thu đòi bồi thường nhượng tái để giảm chi bồi thường Thống kê cho thấy tỷ lệ thu đòi bồi thường nhượng tái đang giảm dần, trong khi tỷ lệ thực chi bồi thường lại tăng, cho thấy công tác thu xếp đòi bồi thường nhượng tái chưa hiệu quả Dự kiến, tỷ lệ thu bồi thường nhượng tái sẽ tăng từ 15% đến 19% trên phí nhượng tái trong thời gian tới.
Bảo Minh Hải Phòng thực hiện việc trích lập dự phòng bồi thường hàng năm dựa trên phương pháp thống kê thực tế từng hồ sơ tai nạn Tuy nhiên, cách tiếp cận này dẫn đến việc lập kế hoạch dự phòng bồi thường dài hạn không chính xác.
Chỉ tiêu chi khác trong kinh doanh bảo hiểm bao gồm các khoản như chi hoa hồng, chi giám định và chi đề phòng hạn chế tổn thất, trong đó chi hoa hồng chiếm tỷ trọng lớn nhất Hiện nay, Bảo Minh Hải Phòng đang thực hiện tỷ lệ chi hoa hồng theo quy định của Bộ Tài chính.
Trong bối cảnh cạnh tranh không lành mạnh giữa các công ty bảo hiểm, chi phí quản lý của Bảo Minh Hải Phòng đã gia tăng trong những năm gần đây Để tiết kiệm chi phí mà không ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, công ty cần áp dụng các biện pháp quản lý hiệu quả Dự kiến, tỷ lệ chi quản lý trên doanh thu bảo hiểm thuần sẽ được giảm xuống còn 30%-32%.
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm của công ty trong những năm qua rất thấp so với tổng lợi nhuận trước thuế Để cải thiện tình hình này, công ty cần thực hiện các biện pháp như giảm các khoản nhượng tái bảo hiểm, giảm tỷ lệ chi bồi thường và cắt giảm các khoản chi trực tiếp liên quan đến kinh doanh bảo hiểm Những thay đổi này sẽ giúp tăng cường lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
Dự kiến tổng lợi nhuận trước thuế của công ty sẽ tăng 15% so với năm 2014 trong giai đoạn 2015 - 2017 và tăng 12% so với năm 2014 trong giai đoạn 2018 - 2020.
3.3.2 Các lĩnh vực cần phát triển a Sản phẩm:
Công ty cần hoàn thiện và phát triển các nghiệp vụ bảo hiểm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng nhóm khách hàng trong các phân đoạn thị trường mục tiêu, với mức phí bảo hiểm hợp lý và cạnh tranh Sản phẩm bảo hiểm phải bao gồm các thành phần cốt lõi, mang lại những lợi ích cơ bản cho khách hàng khi họ quyết định mua sản phẩm.
Thành phần hiện hữu của sản phẩm bao gồm tên gọi và các đặc tính nổi trội, phản ánh sự có mặt thực tế của sản phẩm Những yếu tố này giúp người mua dễ dàng nhận diện và phân biệt sản phẩm của công ty với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác Để thu hút khách hàng, Bảo Minh Hải Phòng cần tạo ra sự khác biệt rõ rệt cho sản phẩm của mình so với đối thủ.
Thành phần gia tăng trong dịch vụ bao gồm thái độ phục vụ, phương thức thanh toán, uy tín sản phẩm, dịch vụ phòng ngừa tổn thất và kế hoạch xử lý hiện trường khi có sự cố Đặc biệt, công tác dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.
Các dịch vụ khách hàng của Bảo Minh Hải Phòng bao gồm tổ chức phân phối sản phẩm bảo hiểm, kiểm soát và giám định tổn thất, công tác bồi thường, cùng với dịch vụ chăm sóc và hỗ trợ khách hàng Mục tiêu của tất cả các dịch vụ này là xây dựng Bảo Minh Hải Phòng thành một doanh nghiệp bảo hiểm hấp dẫn, với phương châm "Bảo Minh - tận tình phục vụ".
Cần chú trọng phát triển hoạt động kinh doanh và nâng cao uy tín tại các khu vực chiến lược, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực vận tải, xếp dỡ hàng hóa, kho bãi và cầu cảng.
Các định hướng chiến lược phát triển chủ yếu của Bảo Minh Hải Phòng
Sử dụng ma trận SWOT kết hợp các mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức làm tiền đề cho việc xây dựng chiến lƣợc phát triển
-O 1 :Vốn đầu tƣ hợp tác tăng
-O 2 :Xu hướng hội nhập khu vực và kinh tế quốc tế tăng
-O 3 : Sự thay đổi về cơ cấu kinh tế
-O 4 : Vị trí địa lý thuận lợi
-O 5 : Nhu cầu thị trường tăng trưởng về ngành bảo hiểm
T 1 : Đối thủ cạnh tranh với công ty ngày càng nhiều và ngày càng khốc liệt
T 2 : Thị phần của công ty nhỏ
T3: Công ty còn phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng dịch vụ Điểm mạnh
-S1: Nguồn lao động dồi dào và có chất lƣợng
-S 2 : Có nhiều dự án phát triển kinh doanh
-S3:: Thiết bị và công nghệ tiên tiến
-W 2 : Chất lƣợng sản phẩm kém
-W 3 : Tổ chức kinh doanh thiếu tính chuyên nghiệp
-W 4 :Năng lực đại lý chƣa đồng đều
Bảng 3.2 trình bày các chiến lược phát triển của công ty bảo hiểm Chiến lược S1, S3/O1 đến O6 tập trung vào cải tiến sản phẩm và thị trường hiện có, khai thác nguồn lao động chất lượng và kinh nghiệm lãnh đạo Chiến lược W1, W4/O1, O4, O5 nhằm thu hút vốn trong nước và khắc phục tình trạng thiếu vốn thông qua liên doanh, đòi hỏi cổ phần hóa và đổi mới quản lý để tăng cường sức cạnh tranh Chiến lược W2, W3/O1 đến O3 tập trung vào liên doanh và đầu tư hợp tác, cải thiện chất lượng sản phẩm và chuyên nghiệp hóa tổ chức Chiến lược S1, S2, S3/T1, T2 sử dụng điểm mạnh của đội ngũ nhân viên và công nghệ để mở rộng thị trường và tăng cường sức cạnh tranh Chiến lược hỗn hợp T1, T2, T3/W1 đến W4 phản ánh những khó khăn trong hoạt động kinh doanh, yêu cầu giảm thiểu rủi ro thông qua liên kết với các công ty bảo hiểm khác Cuối cùng, chiến lược tổng hợp S3/O2/W2/T2 nhấn mạnh việc tận dụng công nghệ để cải tiến và phát triển sản phẩm mới, nhằm duy trì và mở rộng thị phần trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Việc lựa chọn các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm của công ty được thực hiện thông qua phân tích và đánh giá của các chuyên gia, dựa trên vị thế và tính khái quát của các nhân tố Các yếu tố này có thể mang lại lợi ích hoặc không, tùy thuộc vào điều kiện ngoại cảnh và nội tại của công ty Bài viết sẽ phân tích tập hợp các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất một số chiến lược kết hợp dựa trên việc khảo sát các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ, được lựa chọn thông qua phương pháp ý kiến chuyên gia.
Bảng 3.3: Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng trong phân tích SWOT/TOWS Những mặt mạnh
Tổng số điểm đánh giá
Trọng điểm Những cơ hội
S 1 : Nguồn lao động chất lƣợng 356 0,32 O 1 : Vốn đầu tƣ hợp tác tăng 627 0,23
S 2 : Có nhiều dự án phát triển 348 0,31 O 2 : Xu hướng hội nhập khu vực và quốc tế 548 0,2
S 3 : Thiết bị công nghệ hiện đại 416 0,37 O 3: : Sự thay đổi và chuyển dịch cơ cấu 540 0,2
O 4 :Vị trí địa lý thuận lợi 466 0,18
O 5 : Nhu cầu thị trường tăng 516 0,19
Những nguy cơ Tổng số điểm
426 0,28 T 1 : Đối thủ cạnh tranh ngày càng khốc liệt 576 0,37
-W 2 : Chất lƣợng sản phẩm chƣa cao 384 0,25 T 2 : Thị phần thấp
-W 3 Tổ chức quản lý kinh doanh thiếu chuyên nghiêp
T 3 : Phụ thuộc và các nhà cung ứng 480 0,31
-W 4 : năng lực các chi nhánh không đồng đều 332 0,23
Theo bảng 3.3, đánh giá từ các chuyên gia cho thấy công ty có điểm mạnh lớn nhất là công nghệ hiện đại, trong khi điểm yếu lớn nhất là thiếu vốn Để phát triển hoạt động kinh doanh bảo hiểm, công ty cần tận dụng các cơ hội và điểm mạnh này Cơ hội lớn nhất mà công ty nên chú trọng là tăng cường vốn đầu tư hợp tác, điều này sẽ giúp khắc phục điểm yếu về vốn Kết hợp giữa cơ hội và điểm mạnh sẽ giúp công ty giảm thiểu nguy cơ từ sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Nhƣ vậy căn cứ vào các bảng phân tích TOWS và SWOT ở trên ta lập bảng tổng hợp kết quả phân tích TOWS và SWOT
Bảng 3.4: Bảng tổng hợp kết quả phân tích TOWS và SWOT
-Số lƣợng các liên kết 12/2 -Trọng số các liên kết 4,12 -TOWS/SWOT liên kết 24/2 -TOWS/SWOT trọng số liên kết 8,23
-Số lƣợng các liên kết 12/2 -Trọng số các liên kết 4,11
-Số lƣợng các liên kết 20/2 -Trọng số các liên kết 5,42 -TOWS/SWOT liên kết 38/2 -TOWS/SWOT trọng số liên kết 9,7
-Số lƣợng các liên kết 18/2 -Trọng số các lien kết 4,28
-Số lƣợng các liên kết 16/2 -Trọng số các liên kết 4,46 -TOWS/SWOT liên kết 34/2 -TOWS/SWOT trọng số liên kết 9,76
-Số lƣợng các liên kết 18/2 -Trọng số các liên kết 5,30
-Số lƣợng các liên kết 24/2 -Trọng số cac liên kết 5,55 -TOWS/SWOT liên kết 36/2 -TOWS/SWOT trọng số liên kết 9,67
-Số lƣợng các liên kết 12/2 -Trọng số các liên kết 4,12
Căn cứ vào kết quả phân tích trong bảng 4.3 tác giả tiến hành lựa chọn chiến lƣợc phát triển của công ty trong các chiến lƣợc sau:
- Chiến lƣợc phát triển tập trung
- Chiến lƣợc chống đối tận dụng mặt mạnh để giảm thiểu các đe doạ
Lựa chọn chiến lƣợc
Công ty lựa chọn chiến lƣợc trên cơ sở các căn cứ sau:
Để phát huy lợi thế của đất nước và địa phương, cần tận dụng mọi khả năng nhằm giải quyết tình trạng thiếu vốn của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng sản phẩm Điều này sẽ giúp phát triển hoạt động kinh doanh bảo hiểm thành một lĩnh vực kinh tế hiệu quả và bền vững, tạo điều kiện cho sự phát triển của thị trường bảo hiểm trong bối cảnh hội nhập Đồng thời, việc này cũng góp phần thực hiện chiến lược phát triển kinh tế xã hội bền vững, phù hợp với chủ trương của Đảng và chính sách của Nhà nước, nhằm chuyển dịch cơ cấu kinh tế, tạo nguồn thu lớn cho ngân sách và thực hiện tốt các chính sách an sinh xã hội.
Trong quá trình phát triển kinh doanh bảo hiểm, công ty đối mặt với nhiều thách thức như sự gia tăng đối thủ cạnh tranh và nguy cơ thị phần thấp Việc hội nhập gặp khó khăn do uy tín chưa cao và tiềm lực tài chính hạn chế, khiến cho công ty và các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam dễ bị thâu tóm bởi các đối thủ mạnh.
Nhu cầu thị trường ngày càng tăng đối với sản phẩm chất lượng, nhưng công ty gặp khó khăn trong việc duy trì và phát triển thị phần do cạnh tranh gay gắt Công tác quản lý kinh doanh thiếu tính chuyên nghiệp và bị ảnh hưởng bởi các nhà cung ứng dịch vụ Hoạt động tiếp thị và xúc tiến thương mại còn nhiều hạn chế, khiến sự phát triển của doanh nghiệp chưa vững chắc, đặc biệt do tuổi đời doanh nghiệp ngắn và thị phần thấp Những yếu điểm này ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của công ty.
Lãnh đạo công ty cần phân tích và tổng hợp thông tin để xây dựng các phương án chiến lược phát triển dựa trên cơ sở khoa học Mục tiêu là phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, hạn chế điểm yếu và giảm thiểu đe dọa, từ đó định hướng cho sự phát triển bền vững và lâu dài Do đó, ban lãnh đạo phải xem xét toàn diện các yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô và nội bộ, đồng thời thực hiện các biện pháp phân tích một cách nhạy bén và hiệu quả.
Dựa trên mục tiêu và nhiệm vụ của công ty trong giai đoạn 2015-2020, tác giả đã xác định chiến lược phát triển tập trung là cần thiết cho sự phát triển bền vững của công ty.
Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc của Bảo Minh Hải Phòng đến năm 2015
Để thực hiện chiến lƣợc phát triển của công ty, theo ý kiến tác giả phải thực hiện nhƣ sau:
3.6.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức của công ty
3.6.1.1 Căn cứ đưa ra biện pháp Để thúc đẩy cho công ty hoạt động có hiệu quả và đứng vững, công ty phải có những thay đổi lớn Một trong những nhƣợc điểm lớn nhất của các doanh nghiệp Việt Nam là cơ cấu tổ chức chƣa phù hợp
Công ty có cơ cấu tổ chức tương đối cồng kềnh, phức tạp, nhiều đại lý ở huyện ngoại thành hoạt động chƣa hiệu quả
3.6.1.2 Mục tiêu của biện pháp
Xây dựng cơ cấu công ty theo mô hình công ty cổ phần không chỉ giúp tăng cường hiệu quả hoạt động mà còn là một công cụ cạnh tranh quan trọng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
3.6.1.3 Nội dung a Chuyển công ty thành công ty cổ phần vì:
Trong bối cảnh thị trường bảo hiểm và môi trường quốc tế đang biến đổi liên tục, Công ty cần thực hiện các bước đi cần thiết để thích ứng với tình hình mới Điều này phù hợp với chủ trương đổi mới và sắp xếp doanh nghiệp của Đảng và Nhà nước, như được thể hiện trong các Nghị quyết của Ban chấp hành Trung ương và các văn bản pháp luật gần đây.
Bảo Minh Hải Phòng đang hướng tới việc xây dựng mối liên kết kinh tế vững chắc với các cổ đông trong tương lai, đồng thời nhắm đến những khách hàng lớn có tiềm năng mang lại doanh thu bảo hiểm đáng kể cho công ty.
Để nâng cao hiệu quả và sức mạnh cho doanh nghiệp, việc tạo ra những bước đột phá trong phương thức quản lý điều hành là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp công ty phát triển mà còn tạo ra một môi trường cạnh tranh ngày càng cao, với sự tham gia của các doanh nghiệp bảo hiểm từ mọi thành phần kinh tế, bao gồm cả các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Cổ phần hoá là một phương thức quan trọng giúp doanh nghiệp điều chỉnh cơ cấu tổ chức phù hợp với tình hình mới, từ đó tạo ra một bộ máy hoạt động kinh doanh hiệu quả và thu hút nguồn vốn cho công ty.
Hiện nay, công ty đang từng bước thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp Để thực hiện cổ phần hoá, cần thực hiện theo lộ trình nhƣ sau:
Bước 1: Công ty phải xác định giá trị của doanh nghiệp
Bước 2: Lập các phương án phát hành cổ phiếu được xây dựng theo nguyên tắc:
Để đảm bảo sự phù hợp với chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, cần tuân thủ các chỉ thị của Chính phủ liên quan đến việc sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp.
- Phù hợp với lộ trình huy động vốn của công ty cổ phần theo kế hoạch kinh doanh 2015-2020
Cần thiết phải phù hợp với khả năng tham gia mua cổ phần và thu hút các cổ đông tương lai, đặc biệt là cổ đông chiến lược Đồng thời, doanh nghiệp cần phân cấp và tinh giản bộ máy, chuyển đổi từ cơ cấu tổ chức dọc nhiều tầng sang cơ cấu tổ chức ngang nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Công ty cần nâng cao các hình thức hoạt động theo nhóm để tăng cường tính chuyên nghiệp và chuyên môn hóa trong công việc.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty, cần tăng cường hình thành các hội đồng khoa học và ban dự án nhằm nghiên cứu, phản biện, đề xuất và thẩm định các vấn đề mới.
Áp dụng công nghệ thông tin mạnh mẽ là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý, trong đó tiếp tục sử dụng hệ thống SAP và phát triển các phần mềm quản lý khách hàng Đồng thời, việc lựa chọn và ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ chất lượng sẽ đảm bảo sự ổn định lâu dài cho cả hai bên.
Để đảm bảo chất lượng dịch vụ và quyết định bảo hiểm hiệu quả, công ty cần liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp dịch vụ như công ty tư vấn, giám định, dịch vụ sức khỏe và hệ thống bệnh viện Việc lựa chọn và hợp tác với các nhà cung cấp uy tín, có trách nhiệm sẽ tạo ra sự ổn định lâu dài cho cả hai bên Đồng thời, công ty nên mạnh dạn áp dụng các hệ thống tái bảo hiểm, môi giới và đại lý bảo hiểm để tối ưu hóa bộ máy doanh nghiệp, giảm chi phí quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Công ty áp dụng biện pháp chi phí thấp, dễ xảy ra biến động nội bộ, nhưng mang lại nhiều lợi ích như thu hút vốn và nâng cao hiệu quả kinh doanh Đây là bước cần thiết để công ty tham gia vào hội nhập kinh tế quốc tế.
Công ty sẽ thiết lập một hệ thống quản lý tinh gọn, đảm bảo hoạt động hiệu quả và phù hợp với đặc điểm kinh doanh trong bối cảnh hội nhập.
3.6.2 Thực hiện hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001-2000 trên toàn công ty
3.6.2.1 Căn cứ đưa ra biện pháp
Các doanh nghiệp hiện nay cần nâng cao chất lượng quản lý để tăng cường sức cạnh tranh, hướng tới tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001:2000.
+ Công ty đã đƣợc cấp chứng chỉ ISO 9001-2001 nhƣng mới chỉ thực hiện tại văn phòng công ty, các đại lý, chi nhánh chƣa áp dụng
Xây dựng công tác quản lý tổ chức kinh doanh có tính chuyên nghiệp và trở thành điểm mạnh của doanh nghiệp
+ Thực hiện hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001-2000 trên phạm vi toàn công ty