Luận văn “Quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs tại một số công ty công nghệ điển hình trên thế giới và đề xuất áp dụng cho các công ty công nghệ Việt Nam” hệ thống hóa những vấn đề chung về phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs, nghiên cứu thực trạng sử dụng OKRs tại 4 công ty công nghệ điển hình trên thế giới để thấy được sự cần thiết ứng dụng phương pháp này tại các công ty công nghệ Việt Nam. Luận văn gồm các nội dung chính như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs. Tại chương này, tác giả trình bày quá trình phát triển của các lý thuyết quản trị và sự xuất hiện của lý thuyết quản trị mục tiêu, từ đó hình thành nên các công cụ quản trị trong đó có công cụ quản trị mục tiêu OKRs. Khái niệm, đặc điểm, quy trình xây dựng, cấu trúc của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs cũng được trình bày ngắn gọn trong phần lý thuyết. Bên cạnh đó, điều kiện và sự cần thiết ứng dụng OKRs trong quản trị mục tiêu cho các doanh nghiệp cũng được tóm tắt trong chương 1. Chương 2: Quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs tại một số công ty công nghệ điển hình trên thế giới. Các công ty công nghệ tiêu biểu được lựa chọn để nghiên cứu tại chương 2 bao gồm: Tập đoàn Intel trong giai đoạn từ năm 1974 đến nay, Tập đoàn Google từ năm 2000 đến nay, Công ty Adobe System từ năm 2012 đến nay và Công ty Persol Process Technology – Japan từ năm 2017 đến nay. Từ nghiên cứu về việc áp dụng công cụ OKRs trong quản trị mục tiêu tại các công ty công nghệ nói trên, tác giả đã có những đánh giá chung về tác động tích cực của OKRs tới sự phát triển của các công ty nhằm phân tích nguyên nhân và đưa ra được những lợi ích khi sử dụng OKRs vào quản trị mục tiêu. Hiệu quả việc sử dụng công cụ OKRs khẳng định sự cẩn thiết áp dụng OKRs trong quản trị mục tiêu cho các công ty công nghệ trong điều kiện phù hợp, là bài học cho các công ty công nghệ tại Việt Nam để lựa chọn trong giai đoạn hiện nay và làm cơ sở để tác giả đề xuất quy trình ứng dụng. Chương 3: Đề xuất áp dụng công cụ OKRs vào quản trị mục tiêu tại một số công ty công nghệ Việt Nam. Tại chương 3, việc khảo sát 50 doanh nghiệp công nghệ Việt Nam trong đó có ví dụ
Khái quát về quản trị mục tiêu trong các doanh nghiệp
Khái niệm, đặc điểm, quy trình, ý nghĩa và những hạn chế của phương pháp quản trị theo mục tiêu
1.1.2.1 Khái niệm quản trị theo mục tiêu
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives) còn gọi là MBO là một trong số những phương pháp quản trị kinh doanh hiện đại đã và đang được sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay.
Vậy quản trị theo mục tiêu là gì? Một số khái niệm được đề cập đến trong các tài liệu nghiên cứu về vấn đề này như sau:
“Quản trị theo mục tiêu là việc mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động của mình trong suốt quá trình từ hoạch định – tổ chức điều khiển – kiểm tra của tổ chức” (Nguyễn Ngọc Huyền, 2013, tr.37)
Quản trị theo mục tiêu là một phương pháp quản lý trong đó các nhà quản lý
“ và nhân viên cùng thiết lập, ghi nhận và giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian cụ thể” (Mai Xuân Đạt, 2020)
Qua các định nghĩa trên, có thể hiểu phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ đặt các mục tiêu cá nhân có thể đo lường được dựa trên các mục tiêu của tổ chức Để triển khai phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà quản trị cần giám sát tất cả các mục tiêu riêng lẻ có thể phối hợp để cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
Có thể hình dung các mục tiêu riêng lẻ như những mảnh ghép nhỏ cần được giám sát, quản lý để hợp nhất thành một bức tranh tổng thể Mục đích của phương pháp quản trị theo mục tiêu là quản lý mục tiêu cá nhân để hướng tới đạt mục tiêu chung của toàn tổ chức.
1.1.2.2 Đặc điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu
Các đặc điểm chính của phương pháp quản trị theo mục tiêu bao gồm:
- Các mục tiêu được đặt ra bằng văn bản và các nhà quản lý liên tục theo dõi để kiểm tra tiến độ thực hiện.
Phần thưởng dành cho nhân viên cũng sẽ căn cứ theo mức độ hoàn thành mục tiêu.
Thiết lập mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc do các nhà quản lý liên quan thực hiện.
Mục tiêu trong MBO được thiết lập cho tất cả các cấp của tổ chức.
Chuyển từ mục tiêu chung của tổ chức thành các mục tiêu cá nhân để tăng mức độ cam kết hoàn thành và hướng tới hiệu suất công việc, trách nhiệm công việc cao hơn.
- Có đánh giá định kỳ về hiệu suất, nhân viên được cung cấp thông tin hiệu suất thực tế so với hiệu suất mục tiêu để có cái nhìn rõ hơn về hiệu quả công việc.
1.1.2.3 Quy trình của phương pháp quản trị theo mục tiêu
Về cơ bản, phương pháp quản trị theo mục tiêu được xây dựng dựa trên quy trình gồm 4 bước được mô tả như hình dưới đây:
Bước 4: Bước 2: Đánh giá hiệu suất Kế hoạch hành động
Hình 1.1: Quy trình quản trị mục tiêu
Bước 1: Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu dài hạn của tổ chức như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược được xác định ngay từ đầu Sau đó, ban lãnh đạo mới quyết định các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong khung thời gian nhất định.
Bước 2: Kế hoạch hành động
Kế hoạch hành động là việc cụ thể hóa các bước để đạt được mục tiêu Kế hoạch hành động cung cấp cho nhân viên cách thức, các chỉ dẫn, những bước cần tuân thủ để hướng tới mục tiêu.
Bước 3: Theo dõi tiến độ
Ghi nhận, giám sát, theo dõi tiến độ hoàn thành mục tiêu giúp tổ chức kịp thời có những thay đổi, điều chỉnh hợp lý khi cần thiết.
Bước 4: Đánh giá hiệu suất
Cần so sánh kết quả đạt được so với hiệu suất mong muốn đề ra ban đầu Chính việc đánh giá này sẽ cung cấp cơ sở để xem xét tiến độ hoàn thành mục tiêu.
Tóm lại, MBO hướng tới việc nâng cao hiệu suất của tổ chức bằng cách xác định rõ ràng các mục tiêu và kết quả cuối cùng có thể đo lường được Để đạt được mục tiêu, MBO cần sự nhất trí và đồng lòng thực hiện của cả lãnh đạo và nhân viên. Ứng dụng của MBO trong thực tế:
Ra đời từ gần 70 năm trước, MBO đã có lịch sử phát triển khá dài và được nhiều công ty hàng đầu trên thế giới đã áp dụng Tại Hewlett-Packard (HP), MBO được công nhận là một chính sách quan trọng, góp công to lớn vào thành công của công ty Nhiều công ty khác cũng đã đánh giá cao hiệu quả của MBO như Xerox, DuPont, Intel…
Mục tiêu có thể được đặt ra trong tất cả các lĩnh vực hoạt động, chẳng hạn như sản xuất, tiếp thị, dịch vụ, bán hàng, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực, tài chính và hệ thống thông tin Mục tiêu trong MBO là của cả công ty, bộ phận, phòng ban và đến từng nhân viên Cụ thể hóa mục tiêu giúp nhân viên hình dung những gì cần làm và làm như thế nào.
Trong mô hình MBO, các nhà quản lý là người xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các mục tiêu được đặt ra bởi các nhà quản lý cấp cao nhất dựa trên phân tích về những gì có thể và nên được tổ chức hoàn thành trong một khoảng thời gian cụ thể Chức năng của những người quản lý này có thể được tập trung bằng cách chỉ định một người quản lý dự án, người có thể giám sát và kiểm soát các hoạt động của các bộ phận khác nhau.
Trong nhiều tập đoàn lớn của Nhật Bản, bắt đầu từ cuối những năm 1990, MBO đã được sử dụng làm cơ sở của Hệ thống thành quả dựa trên hiệu suất (Seika- Shugi), sử dụng các mục tiêu rõ ràng để đo lường hiệu suất.
1.1.2.4 Ý nghĩa của phương pháp quản trị theo mục tiêu
Phương pháp quản trị theo mục tiêu có ý nghĩa quan trọng đối với các tổ chức trong các vấn đề:
- Đo lường và theo dõi tiến trình:
Quản lý theo phương pháp quản trị mục tiêu MBO cho phép tổ chức đo lường và theo dõi tiến trình đạt được mục tiêu một cách rõ ràng Tổ chức sẽ cần ghi nhận, giám sát, theo dõi tiến độ hoàn thành mục tiêu để giúp tổ chức kịp thời có những thay đổi,điều chỉnh hợp lý khi cần thiết Đồng thời, khi triển khai MBO, cần so sánh kết quả đạt được với hiệu suất mong muốn đề ra ban đầu Chính việc đánh giá này sẽ cung cấp cơ sở để tổ chức xem xét tiến độ hoàn thành mục tiêu.
- Thúc đẩy doanh nghiệp phát triển:
Quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs
Quy trình, cấu trúc của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs
1.2.2.1 Quy trình của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs
Quy trình thực hiện và triển khai OKRs gồm 5 bước như hình dưới đây:
Bước 2: Thấu hiểu sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và chiến lược
Bước 1: Chuẩn bị Bước 3: Thiết lập tinh thần mục tiêu
Bước 4: Thiết lập các chỉ số kết quả then chốt
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh
Hình 1.3: Quy trình triển khai phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs
Nguồn: Mai Xuân Đạt (2020) Điểm nổi bật và khác biệt của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs so với phương pháp quản trị mục tiêu MBO trước đó đòi hỏi khi triển khai, toàn bộ các thành viên trong một tổ chức cần có sự chuẩn bị sẵn sàng về tinh thần tham gia thông qua việc hướng dẫn cụ thể về OKRs Đồng thời việc thấu hiểu rõ ràng về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và chiến lược phát triển của tổ chức là rất quan trọng để mọi OKRs cá nhân và nhóm được thiết lập và thực hiện sau đó có thể gắn chặt với OKRs chung của tổ chức Bên cạnh đó tại bước thứ tư của quy trình, thiết lập các kết quả then chốt gắn với mỗi mục tiêu là vô cùng quan trọng để đạt được mục tiêu đề ra Bước 5 đánh giá kết quả của các OKRs vừa nhằm đánh giá hiệu quả của cá nhân hoặc nhóm thực hiện, vừa nhằm so sánh điều chỉnh các kết quả then chốt hoặc thậm chí là điều chỉnh các mục tiêu để đạt được mục tiêu tối cao.
1.2.2.2 Cấu trúc của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs
Cấu trúc của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs trong doanh nghiệp bao gồm:
OKRs của công ty (OKRs thuộc sở hữu của giám đốc – người đứng đầu doanh nghiệp): Đây là một bức tranh lớn, những gì ban giám đốc nghĩ rằng cả công ty cần chú trọng vào trong một khoảng thời gian nhất định (1 chu kỳ) OKRs của công ty giống như “kim chỉ nam” để tất cả cùng hiểu vào thời điểm hiện tại điều gì là quan trọng và tất cả chúng ta phải tập trung vào làm.
OKRs của nhóm, phòng ban (OKRs thuộc sở hữu của trưởng nhóm): Định nghĩa ra những ưu tiên của nhóm sẽ hỗ trợ để thực hiện mục tiêu chung của công ty. Không phải là tập hợp những OKRs của nhân viên.
OKRs của cá nhân: Một cá nhân khi sở hữu bộ OKRs sẽ hiểu rõ nhiệm vụ chi tiết cụ thể của mình, cần thực hiện những điều gì để góp phần đạt được mục tiêu của nhóm.
28 QUẢN TRỊ MỤC TIÊU BẰNG CÔNG CỤ OKRs TẠI MỘT SỐ CÔNG TY
Nguyên nhân dẫn đến thành công khi áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs tại một số công ty công nghệ điển hình
Nguyên nhân khiến cho phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs thành công tại nhiều công ty công nghệ điển hình trên thế giới trong đó có Intel, Google, Adobe System, Persol Process & Technology là:
OKRs truyền cảm hứng làm việc hiệu quả từ các mục tiêu của công ty tới nhân viên
Một mục tiêu lớn phải bắt nguồn từ tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp và được chia ra thành các mục tiêu nhỏ hơn để thực hiện từng quý Việc truyền thông tới nhân viên mục tiêu lớn của doanh nghiệp sẽ gắn kết nhân viên và nhận lại được những ý tưởng sáng tạo của họ và tạo nên một tinh thần chung là mục tiêu lớn của doanh nghiệp là công sức đóng góp của toàn thể nhân viên Cả tiến trình này giúp san bằng và liên kết các các nhân, các đơn vị phòng ban với nhau và với doanh nghiệp.
OKRs phát huy tính sáng tạo của cá nhân để kiến tạo nên tổ chức
Với một doanh nghiệp đang ở quy mô nhỏ, sẽ chẳng có gì bất lợi khi ứng dụngOKRs, đó còn là một sự thuận lợi cho việc điều chỉnh lại tư duy của những người cùng địa vị trong cả đội ngũ dưới 100 nhân sự Điều này sẽ giúp tận dụng được khả năng sáng tạo của cá nhân để xây dựng tổ chức đồng thời san sẻ công việc mà không chỉ phụ thuộc vào một vài người lãnh đạo.
Với một doanh nghiệp có quy mô lớn từ trên 1000 người, việc ứng dụng OKRs có sẽ mất khá nhiều thời gian và công sức để có thể rút ra được định hướng hoạt động cho OKRs hiệu quả, đặc biệt sẽ phải thực hiện nhiều cuộc họp để có thể trao đổi với nhau, nhằm thống nhất ý kiến để cùng bắt tay làm việc thật thoải mái và hiệu quả. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp đã quen với việc tạo lập mục tiêu, xác định các kết quả then chốt cần đạt để hướng tới mục tiêu chung thì điều đó lại rất thuận lợi để chỉnh sửa và linh hoạt trong quá trình tương thích với mục tiêu lớn được đặt ra Google và Intel chính là ví dụ điển hình triển khai OKRs trên quy mô lớn.
Việc tiến hành thường xuyên theo định kỳ hoạt động kiểm tra, xem xét lại và thay đổi tiến trình công việc cho phù hợp giúp doanh nghiệp dễ dàng thay đổi để phát triển
Với các doanh nghiệp nhỏ, sự thuận lợi của doanh nghiệp chính là tính linh hoạt, và mọi thứ diễn ra nhanh chóng, trong những trường hợp cần cấp bách có thể đáp ứng ngay lập tức Quy mô nhỏ cũng cho phép thực hiện dễ dàng các tiến trình kiểm tra, xem xét, phản hồi lại những gì đã làm Điều này khá tốt để doanh nghiệp có thể thay đổi, điều chỉnh và thử nghiệm các phương thức hoạt động mới, cải thiện tiến trình và cơ cấu làm việc cốt yếu, nâng cao được hiệu suất làm việc của toàn thể nhân viên. Với OKRs, mục tiêu của doanh nghiệp và kết quả cốt lõi sẽ luôn hiện hữu rõ ràng để doanh nghiệp có thể theo dõi, áp dụng các hoạt động phù hợp sức của công ty, nếu không, các phương pháp doanh nghiệp thực hiện sẽ không mang lại hiệu quả tốt.
OKRs giúp tập trung tạo ra sức mạnh
Khi doanh nghiệp mới khởi đầu, sẽ có rất nhiều thay đổi trong tiến trình công việc vì doanh nghiệp cần phải bắt kịp với thị trường Nhưng đôi khi những sự thay đổi này sẽ làm cho doanh nghiệp gặp những trường hợp khó khăn, không hoàn thành được những mục tiêu cơ bản ban đầu, và tệ hơn, chúng sẽ tạo ra những thói quen làm việc sai lầm, hướng doanh nghiệp đi sai đường Chính vì vậy, sự thay đổi có thể sẽ rất nguy hiểm cho công ty trên bước đường phát triển Một doanh nghiệp với mức quy mô nhỏ không thể chia lực lượng lao động trong đội ngũ của mình để tập trung vào các mục tiêu khác nhau, mà các mục tiêu nhỏ này nhằm không tạo được lợi ích chung hay mang tính phục vụ sứ mệnh hoàn thành mục tiêu lớn của cả công ty.
Với OKRs, tất cả các nhân viên của doanh nghiệp sẽ nhìn nhận tốt và cảm thấy được minh bạch rõ ràng về những gì nên, không nên tập trung và làm thế nào để có thể hoàn thành được nó.
OKRs hỗ trợ doanh nghiệp nhận ra phương thức thực hiện mục tiêu hiệu
Doanh nghiệp sẽ không bao giờ biết được cách nào có thể giúp cả đội ngũ hoànquả thành được mục tiêu đã đề ra, nếu như không có được chìa khóa để mở ra cho nhân viên cánh cửa có đường lối hoạt động đúng đắn và đo lường, dự trù được thành công. Khi tất cả đã được rõ ràng, cả doanh nghiệp chỉ cần tập trung làm việc theo chiều hướng đó để hoàn thành được mục tiêu.
OKRs dễ dàng ghi nhận những phản hồi từ thực tế
Tập trung vào mục tiêu và cách thức để hoàn thành nó là một điều cần làm, nhưng để hiểu một cách chính xác tình hình thực tế mà nó đang diễn ra cũng quan trọng không kém cho các hoạt động của doanh nghiệp Trong giai đoạn mới đi vào hoạt động, doanh nghiệp thường không có nhiều nguồn tài nguyên và thời gian để lãng phí Việc nhận thức xa và rộng từ mục tiêu cốt yếu của doanh nghiệp, những gì đang là tiến trình của công ty, chúng có tốt trong quá trình thúc đẩy hiệu quả công việc đạt được mục tiêu hay không, hoặc chúng có giúp doanh nghiệp đạt được hơn mục tiêu ban đầu hay không? Việc sở hữu nguồn dữ liệu để tiến hành phân tích và điều chỉnh hàng tháng hoặc hàng tuần, thực sự sẽ rất có ích, vì nó hỗ trợ doanh nghiệp có được một hiệu suất làm việc tốt nhất, phát triển cả đội ngũ theo định hướng đúng đắn Chắc chăn rằng, không một doanh nghiệp nào muốn hao tốn từ 3 – 6 tháng mới nhận thức được rằng doanh nghiệp mình đang đi sai hướng, hoặc hiệu suất làm việc của cả đội ngũ không như mong đợi.
OKRs được xây dựng từ tính kỷ luật
Việc Check-in báo cáo và phản hồi có thể mất từ 5 – 10 phút một tuần, nhưng nếu tính ra trong một khoảng thời gian dài hơn, như hàng tháng, hoặc hàng năm thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian hữu ích Có những đội ngũ họ bỏ qua một vài phút để bắt kịp nhanh chóng, xem xét hoặc báo cáo các vấn đề với nhau, họ đề cập rất nhiều về nhiệm vụ của mình, hoặc có các thành viên cảm thấy khó chịu khi chia sẻ công việc của mình cho người khác biết Tất cả điều đó là một thói quen xấu cho doanh nghiệp.
Sự minh bạch trong OKRs sẽ giúp nhận ra được vấn đề bị trùng lặp
Sự minh bạch sẽ hỗ trợ doanh nghiệp rõ ràng trong tiến trình truyền tải, tương tác với nhau, và đặc biệt là không bị trùng lặp trong công việc Ngoài ra, OKRs còn hỗ trợ lấp đi những lỗ hổng gây cản trở tiến trình truyền tải thông điệp và tương tác giữa các thành viên với nhau trong đội ngũ Mỗi nhân viên không thể kiểm tra tất cả các đồng nghiệp của mình mỗi ngày để xem họ có hoàn thành đúng mục tiêu không? Họ chỉ cần tìm đến với bảng hoạch định OKRs là có thể kiểm tra toàn diện được mục tiêu có liên quan đến từng thành viên, điều này sẽ giúp tránh khỏi việc trùng lặp khi làm việc.
OKRs giúp kết nối nhân viên và công nhận sự nỗ lực
Với tiến trình công việc rõ ràng và minh bạch, OKRs sẽ hỗ trợ mỗi người và doanh nghiệp rất nhiều trong việc công nhận năng lực và khen thưởng, chúc mừng lẫn nhau khi hoàn thành được kết quả công việc như mong đợi Đây thực sự chính là năng lượng tích cực để có thể thúc đẩy cả đội ngũ phát triển Không chỉ thế, việc này còn giúp công nhận những đóng góp của bản thân đến sự thành công của cả doanh nghiệp Ngoài ra, nó còn phản ánh tiến trình công việc của mỗi nhân viên và quảng bá thương hiệu cá nhân, điều này cũng khuyến khích nhân viên tự khẳng định mình vì những thành công đã đạt được.
Bài học kinh nghiệm về việc triển khai phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs tại một số công ty công nghệ điển hình trên thế giới46 CHƯƠNG 3
Cấu tạo của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs rất đơn giản,chỉ gồm hai yếu tố là Objective (Mục tiêu) và Key Results (Kết quả then chốt), tuy nhiên hệ thống triển khai của OKRs thì không hề đơn giản: Làm sao để tìm ra được những mục tiêu quan trọng, OKRs viết như thế nào mới tốt, làm sao để theo dõi, đánh giá và giữ vững được OKRs… hơn hết là việc triển khai OKRs thành công để giúp doanh nghiệp giải quyết được những bài toán khó trước mắt đồng thời hỗ trợ doanh nghiệp có những bước phát triển vượt bậc Những ví dụ về các công ty công nghệ nổi tiếng trên thế giới được kể trên đã cho thấy sự biến đổi của OKRs tại mỗi công ty sẽ khác nhau tùy theo quy mô, mô hình kinh doanh, cách tiếp cận và văn hóa của mỗi doanh nghiệp.
Nếu như ở Intel, bên cạnh các mục tiêu các cấp từ cá nhân tới phòng ban tới công ty được xây dựng phù hợp với chiến lược kinh doanh tại mỗi thời điểm khác nhau thì các kết quả then chốt của mỗi mục tiêu đó là yếu tố quan trọng và hết sức được lưu ý Các kết quả then chốt của mỗi mục tiêu giống như những con đường giúp người thực hiện đi tới đích thay vì họ chỉ biết mỗi đích đến là gì.
Tại Google, phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRS được triển khai rất bài bản gồm 7 bước cho mọi cấp bậc trong công ty trong đó đã bổ sung thêm
2 bước là sắp xếp công việc và check – in thường xuyên đã tạo nên một mô hình triển khai mẫu đáng học tập cho nhiều công ty mong muốn áp dụng sau đó Tuy nhiên, điểm nổi bật của OKRs tại Google là họ đề cao và liên tục đưa ra các mục tiêu khát vọng, các mục tiêu này thách thức sức sáng tạo và tận dụng tối đa khả năng của nhân viên giúp Google phát triển được nhiều sản phẩm mới thành công và đưa Google dẫn đầu trên thị trường công cụ tìm kiếm trên thế giới trong suốt 20 năm qua.
Tại Adobe, OKRs giúp thay đổi hệ thống đánh giá nhân sự theo quy trình cũ thành một phương pháp theo dõi, đối chiếu, thay đổi, thúc đẩy nhân viên liên tục theo định kì hàng tuần, hàng tháng thay vì hàng năm như trước đây Việc này không chỉ dừng lại ở đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn giúp gắn kết nhân viên với những khát vọng thay đổi của công ty trong một môi trường kinh doanh đầy biến động của các công ty công nghệ phần mềm.
Còn với công ty Persol Process & Technology Japan, phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRS không chỉ dừng lại ở việc cải tiến quy trình làm việc mà còn giúp công ty có sự thay đổi rõ rệt về nhận thức và hành vi tổ chức, thay đổi cả về văn hóa doanh nghiệp Việc thay đổi này được thể hiện rõ ràng ở hai giai đoạn. Thứ nhất, OKRs giúp kết nối cá nhân với cá nhân, các bộ phận với nhau ví dụ trong khâu xây dựng sản phẩm thay vì chuyên môn hóa như trước đó, các bộ phận hoặc cá nhân chỉ quan tâm vào riêng công việc do mình phụ trách Thứ hai, OKRs thay đổi khi việc xây dựng các mục tiêu cho phép đa chiều, có sự tham gia từ cấp nhân viên thay vì chỉ được phân bổ từ trên xuống từ cấp lãnh đạo, việc này đã khiến OKRs thực sự phát huy được vai trò trong quản trị và thúc đẩy công ty phát triển thay vì chỉ mang tính hình thức như trước đây.
Có thể thấy trong thực tế triển khai của các công ty công nghệ điển hình kể trên, quy trình của OKRs đã được bổ sung thêm 2 bước quan trọng đó là: bước sắp xếp công việc, trao đổi đa chiều trước khi xây dựng mục tiêu và bước check – in định kì liên tục để kiểm soát tốt quá trình thực hiện các kết quả then chốt.
Từ các ví dụ thực tế về các công ty đã vận dụng OKRs thành công được nghiên cứu ở trên, có thể cho thấy những điều kiện quan trọng để phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs phù hợp với các công ty công nghệ, đặc biệt là các công ty đang tìm kiếm sự thay đổi để bứt phá và luôn có những dự án sáng tạo đột phát, đó chính là:
Sự hiểu biết sâu sắc về phương pháp OKRs và cam kết thực hiện của người quản lý cao nhất: Điều kiện quan trọng nhất để thực hiện OKRs, chính là tìm hiểu và sự cam kết của người lãnh đạo cao nhất với OKRs Sau khi thiết lập OKRs, nếu người quản lý cao nhất luôn nghĩ có nhiều mục tiêu quan trọng hơn và không tập trung vào những mục tiêu đã cam kết, tất nhiên nhân viên cũng sẽ không còn tập trung vào các mục tiêu của OKRs nữa Tại Intel, Google, Adobe hay Persol Process & Technology khi lựa chọn OKRs vào quản trị mục tiêu, các nhà lãnh đạo của công ty đã có khát khao về sự thay đổi cho toàn công ty và họ tìm kiếm một công cụ phù hợp Việc lựa chọn OKRs cho thấy họ đã có sự cân nhắc, hiểu sâu sắc giá trị mà OKRs mang lại để đưa các doanh nghiệp này tới mục đích cao nhất của doanh nghiệp.
Sự đồng lòng và cam kết của cả tổ chức: Mỗi cá nhân trong tổ chức không hoạt động độc lập, với OKRs tất cả mọi người trong tổ chức phải được liên kết mục tiêu với nhau đồng thời toàn bộ nhân viên đều cần hiểu rõ về OKRs và có quyết tâm để thực hiện nó OKRs đòi hỏi sự tập trung và cam kết của cả tổ chức Không một ai đi chệch hướng những mục tiêu quan trọng của tổ chức đã đề ra.
Văn hóa phản hồi trong tổ chức: Một điều kiện tiên quyết quan trọng khác để áp dụng OKRs thành công là văn hóa phản hồi, điều mà rất nhiều doanh nghiệp còn thiếu OKRs là công khai, mỗi thành viên trong tổ chức sẽ tự thiết lập mục tiêu riêng của mình và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức Điều đó đòi hỏi sự giao tiếp, trao đổi, đồng bộ giữa các bộ phận và giữa các cá nhân với nhau Các thành viên trong công ty nên sẵn sàng đưa ra phản hồi mang tính xây dựng lẫn nhau để họ cùng nhau đưa ra các OKRs tốt hơn.
Theo dõi tiến độ liên tục: Mục tiêu cần được kiểm tra và theo dõi định kỳ để người quản lý có thể kiểm soát được tiến độ của nhân viên một cách liên tục nhằm sớm phát hiện ra những vấn đề nghiêm trọng và đưa ra phương hướng giải quyết Từ đó có thể giữ cho OKRs đi đúng hướng.
Với những bài học của các công ty được nhắc tới về sự thành công của OKRs trong quản trị mục tiêu tại các doanh nghiệp công nghệ, đồng thời với những lợi ích mà phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs mang lại cho thấy rằng phương pháp này hoàn toàn phù hợp với các công ty công nghệ hiện nay Những công ty trong lĩnh vực công nghệ đang phải đối mặt với thị trường biến đổi không ngừng, mức độ cạnh tranh cao, tốc độ phát triển nhanh chóng đi kèm với vòng đời sản phẩm ngắn là các yếu tố bên ngoài tác động Trong khi đó đây lại là những doanh nghiệp có yêu cầu cao về trình độ nhân sự, tính sáng tạo của cá nhân luôn được ưu tiên tận dụng Những yếu tố nội tại và yếu tố môi trường như vậy đòi hỏi doanh nghiệp công nghệ phải có lựa chọn một công cụ quản trị tối ưu để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và phát triển mạnh trên thị trường Phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs có để đáp ứng được yêu cầu đó.
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG CÔNG CỤ OKRs VÀO QUẢN TRỊ MỤC TIÊU TẠI MỘT SỐ CÔNG TY CÔNG NGHỆ VIỆT NAM
1 Thực trạng áp dụng quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs ở các công ty
3.1.1 Kết quả khảo sát từ 50 doanh nghiệp công nghệ tại Việt Nam Để thực hiện bài luận văn thạc sỹ với đề tài “Quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs tại một số công ty công nghệ điển hình trên thế giới và đề xuất áp dụng cho các công ty công nghệ Việt Nam”, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu điều tra thông qua bảng hỏi Mục tiêu của bảng hỏi là “Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị mục tiêu trong đó có công cụ OKRs tại các doanh nghiệp công nghệ hoạt động ở Việt Nam” Trong đó bảng hỏi gồm 13 câu với các đáp án lựa chọn phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu Bảng hỏi được thực hiện với mẫu là 50 quản lý cấp trung làm việc tại các công ty khác nhau đang hoạt động trong lĩnh vực công nghệ bao gồm: các công ty sản xuất phần mềm, các công ty kinh doanh và khai thác dịch vụ trên phần mềm Trong số đó có các công ty công nghệ lớn tại Việt Nam như tập đoàn FPT, công ty sản xuất điện thoại và phần mềm điện thoại VinSmart, Công ty TNHH Công nghệ Cốc Cốc (công ty chủ quản của trình duyệt Cốc Cốc), Công ty cổ phần VTC truyền thông trực tuyến (VTC Online) đơn vị chủ quản của Mạng xã hội Lotus Bên cạnh đó tham gia khảo sát còn có một số công ty sản xuất và phát hành Game như Gameloft Việt Nam, iKame-Game, VinaGame, VNNPLUS Một số công ty sản xuất sản phẩm phần mềm như TriAx Việt Nam, BDA.SC, Công ty TNHH Đại chúng, … Đối tượng trực tiếp thực hiện khảo sát gồm các quản lý cấp trung, trong đó có 10% là quản lý cấp cao của các doanh nghiệp trên.
Trong các doanh nghiệp tham gia khảo sát có 34% là các doanh nghiệp nhỏ với quy mô nhân sự dưới 50 người, doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 46% trong đó doanh nghiệp có quy mô nhân sự từ 50 đến dưới 200 người chiếm 24% và doanh nghiệp có quy mô nhân sự từ 200 đến dưới 1000 người chiếm 22% , còn lại là 20% các doanh nghiệp có quy mô lớn với trên 1000 nhân sự.
Thực trạng áp dụng quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs ở các công
Đến thời điểm hiện tại, FPT vẫn đang tiếp tục áp dụng và triển khai OKRs vào công cuộc quản lý mục tiêu nhằm hướng tới sự phát triển vượt bậc mà tập đoàn đã đặt ra Mặc dù chưa thể khẳng định là họ đã thành công, tuy nhiên trong quá trình triển khai, FPT đã tự rút ra được những điểm đáng lưu ý cần tránh nhằm trong quá trình làm việc với OKRs giúp cán bộ nhân viên hiểu và thực hiện tốt được công cụ này trong công việc, bao gồm:
Tránh đặt ra các mục tiêu thiếu tường minh, không cụ thể;
Tránh đặt ra các kết quả then chốt không khả thi trong việc đo lường và theo dõi; Các kết quả then chốt không được tạo ra trực tiếp từ những nỗ lực của bản thân; Kết quả then chốt đề ra không đảm bảo đạt được mục tiêu;
Mục tiêu cá nhân không kết nối, hỗ trợ mục tiêu chung;
OKRs bộ phận thiếu thách thức, không truyền cảm hứng tới nhân viên.
Với những nỗ lực như vậy, hoàn toàn có cơ sở để khẳng định FPT sẽ thành công trong tương lai với phương pháp quản trị mục tiêu OKRs và đạt được những mục tiêu mà FPT đã đề ra Về bản chất OKRs không phải là viên đạn thần kỳ, không thể thay thế cho những đánh giá sắc bén, tài lãnh đạo kiệt xuất hay một môi trường văn hóa sáng tạo trong doanh nghiệp Nhưng với những giá trị nội tại đã có của FPT trong suốt thời gian qua, kết hợp với sự lựa chọn OKRs đúng thời điểm hoàn toàn có thể giúp FPT vẫn dẫn đầu cuộc đua trên thị trường và mở ra một sự phát triển đột phá tiếp theo để vươn ra tầm quốc tế.
3.1.3 Những vấn đề phổ biến các công ty thường gặp phải khi áp dụng công cụ quản trị mục tiêu OKRs tại Việt Nam
Khảo sát thực tế từ 50 công ty công nghệ tại Việt Nam thông qua phiếu khảo sát cho thấy đã có 14 doanh nghiệp đã và đang triển khai áp dụng OKRs vào quản trị mục tiêu trong đó có tập đoàn FPT Những doanh nghiệp này đều đang gặp các vấn đề trong quá trình triển khai áp dụng OKRs dẫn đến chưa đạt được hiệu quả như mong đợi Những vấn đề nổi bật mà hầu hết các doanh nghiệp đang triển khai OKRs gặp phải như sau:
Bắt chước Google: Nhiều tổ chức tìm đến OKRs bởi nghe thấy rằng Google đã thành công vượt bậc cùng OKRs và hy vọng rằng chỉ cần làm theo cách của
Google doanh nghiệp sẽ phát triển lớn mạnh Không có một công thức chung nhất để áp dụng OKRs Ngay cả trong các nhóm khác nhau của Google cũng sử dụng OKRs theo nhiều cách khác nhau Ví dụ như không phải lúc nào Google cũng đặt ra các mục tiêu khát vọng mà mục tiêu cam kết là việc mà mỗi nhân viên phải thực hiện hàng ngày. Khi thực hiện áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu OKRs người chủ doanh nghiệp cần phải đánh giá xem xét trên nhiều yếu tố góc độ của bối cảnh tổ chức để có sự linh hoạt trong việc học tập và áp dụng OKRs vào chính tổ chức mình. Phó mặc cho người khác: Đây là một lỗi sai thường gặp đến từ người lãnh đạo cao nhất trong tổ chức đồng thời cũng là khó khăn khi áp dụng OKRs Thường các công ty cho rằng việc áp dụng OKRs vào tổ chức là trách nhiệm của bộ phận nhân sự, mà bản thân các lãnh đạo và các nhân viên không muốn tham gia trực tiếp vào việc áp dụng OKRs Những người lãnh đạo luôn có suy nghĩ rằng họ có quá nhiều việc quan trọng khác cần giải quyết và OKRs cũng chỉ đơn giản là một công cụ quản trị và chỉ cần giao cho bộ phận hành chính nhân sự thực hiện Đây là một sai lầm nghiêm trọng OKRs là phương pháp hoàn hảo để chuyển chiến lược dài hạn của tổ chức thành các mục tiêu ngắn hạn cho các nhóm và cá nhân Do đó, OKRs là một công cụ quan trọng cho các Giám đốc điều hành (CEO) để giúp họ đưa ra các chiến lược của mình và đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp Chính vì điều này mà OKRs cần phải được lãnh đạo trực tiếp bởi người đứng đầu tổ chức.
Không hiểu rõ về OKRs: Nhiều tổ chức đã vội vàng áp dụng OKRs mà không trải qua quá trình học tập nghiêm túc cuối cùng là dẫn đến thất bại với OKRs Sai lầm ở đây là các doanh nghiệp cho rằng OKRs quá đơn giản, chỉ cần thực hiện theo những gì John Doerr hoặc một chuyên gia nào đó chia sẻ mà không đối chiếu vào tổ chức của mình Tuy nhiên, OKRs vẫn là một phương pháp quản trị mà doanh nghiệp sẽ không thể hiểu hết nó trong một thời gian ngắn Mặc dù OKRs rất linh hoạt và phù hợp với bất kỳ tổ chức nào, tuy nhiên nó cũng có những đặc điểm mà người sử dụng cần lưu ý khi thực hiện như: Tính minh bạch, tính cá nhân, tính tham vọng… Nếu doanh nghiệp không nắm rõ về những đặc điểm này của OKRs sẽ không thể áp dụng có hiệu quả.
Bỏ quên OKRs: Khi OKRs được viết ra, nhưng sau đó lại có quá nhiều thứ quan trọng khác” làm người viết quên mất việc thực hiện OKRs, không có ai chú ý
“ đến OKRs của mình, không có sự kiểm tra và đánh giá một cách thường xuyên Lỗi này thường gặp ở những tổ chức thiếu quy trình Check-in và bản thân các quản lý cấp cao cũng không cam kết với OKRs Điều này tưởng chừng vô lý nhưng thực tế lại thường diễn ra, OKRs là chọn ra việc quan trọng để làm, vậy mà thông thường OKRs được viết ra nhưng sau đó người viết lại đi làm những điều quan trọng khác. Nguyên nhân là OKRs hạn chế những việc quan trọng nhất cần phải làm, trong khi bản thân cá nhân và tổ chức có rất nhiều việc cần thực hiện, nếu không cân nhắc sẽ rất dễ rơi vào “bẫy công việc”, nhất là đối với các doanh nghiệp chưa có mô hình quản trị bài bản Để giải quyết vấn đề này đòi hỏi cả tổ chức phải có một sự cam kết thực hiện OKRs Người lãnh đạo cao nhất phải là người cam kết nhất với OKRs và quyết tâm thực hiện nó Quá trình triển khai OKRs đòi hỏi phải có sự giao tiếp liên tục, kiểm tra theo dõi tiến độ liên tục Đó chính là lý do vì sao tổ chức phải hình thành nên kỷ luật Check-in Hình thức Check-in trong OKRs không đơn thuần đòi hỏi sự cam kết mà ngược lại sẽ tạo ra sự cam kết thực hiện từ mỗi cá nhân sở hữu OKRs. Hãy cho các nhân viên trong công ty có thời gian làm quen với OKRs Check-in hàng tuần sẽ khiến mọi người tập trung hơn vào việc hoàn thành các công việc để đem lại sự tiến bộ cho các kết quả chính, từ đó giúp mọi người luôn bám sát được OKRs và không bị lãng quên nó.
Viết OKRs không tốt: xác định được mục tiêu và các kết quả then chốt trong giới hạn có thể thực hiện và liên kết chặt chẽ với đồng nghiệp, phòng ban và công ty là việc không đơn giản Tất cả các tài liệu về OKRs của các chuyên gia trên thế giới đều khuyên rằng khi lập OKRs chỉ nên có từ 3 đến 5 bộ OKRs trong một quý và từ 3 đến 5 KR cho mỗi mục tiêu Trong khi trên thực tế một nhân viên đôi khi có quá nhiều việc phải làm khiến họ khó có thể xác định được đâu là những mục tiêu quan trọng cần thực hiện trong vòng một quý.
Kết quả then chốt không thể đo lường được: Một tính chất rất quan trọng củaKết quả chính đó là phải chứa số, đo lường được và chứng minh được Tuy nhiên khi viết OKRs đây lại là lỗi sai cơ bản nhất, hầu hết khi mới làm quen với việc viết OKRs mọi người đều quên mất tính chất này Kết quả chính đo lường giá trị của các hành động cụ thể, vì vậy nó cần rõ ràng và có thể đo lường liên tục Nếu Kết quả chính không kiểm chứng được sẽ không thể biết mục tiêu đã được hoàn thành hay chưa. Nếu không đo lường và kiểm chứng được đó không phải là một kết quả chính.
Viết kết quả then chốt như một danh sách công việc: Đây là khó khăn khi viết kết quả then chốt cho mỗi mục tiêu Một mục tiêu đề ra có thể có rất nhiều việc cần làm để đạt được mục tiêu đó, nhưng kết quả công việc cần đạt cần xác định cụ thể, đo lường được Khi hoàn thành các kết quả then chốt đó đồng nghĩa với việc mục tiêu sẽ hoàn thành Kết quả then chốt không phải là việc phải làm mà là thành công của những việc cần phải làm.
Tạo ra OKRs “thác đổ”: Khó khăn ở đây là làm sao xác định được mục tiêu ở mỗi cấp khác nhau trong một công ty nhằm đạt được mục tiêu chung Tuy nhiên thực tế thường diễn ra là OKRs của cấp cao hơn thường trở thành muc tiêu cho cấp dưới.
Và dòng chảy đó tiếp tục được phân bổ đến tận nhân viên cấp thấp nhất, gọi là OKRs thác đổ Việc tạo ra các mục tiêu “Thác đổ” sẽ làm mất đi hầu hết lợi ích của OKRs: Động lực, sự cam kết, khả năng thiết lập mục tiêu đúng đắn, khả năng kết nối và tính linh hoạt Nguyên tắc khi lập OKRs là “Kết quả chính của cấp trên không thể trở thành mục tiêu cho cấp dưới” bởi OKRs sẽ đạt được hiệu quả khi thiết lập mục tiêu
3 chiều, đó là: tiếp cận đồng thời từ dưới lên, từ trên xuống và từ chéo sang Công ty đưa ra các OKRs cấp cao ở đầu chu kỳ và gần như mỗi nhóm, cá nhân ngay lập tức, đồng thời tạo OKRs cho mình Trong một công ty ứng dụng OKRs tốt, khoảng 50% – 60% OKRs được thiết lập từ dưới lên theo thỏa thuận của nhân viên với các nhà quản lý Mô hình này cải thiện sự tham gia của các thành viên và tạo ra sự hiểu biết tốt hơn của mỗi người đối với mục tiêu chung Nó cũng làm cho quá trình thiết lập mục tiêu trở nên đơn giản và nhanh hơn khi không cần dành thời gian để “xếp tầng” từ trên xuống.
Định hướng và mô hình tham khảo cho các doanh nghiệp khi áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs
.2.1 Định hướng cho các doanh nghiệp khi áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs
Trong cuộc khảo sát quy mô nhỏ với một số doanh nghiệp công nghệ hiện nay
3 tại Việt Nam, đã có tương đối nhiều doanh nghiệp biết đến, quan tâm đến và sử dụng OKRs trong quản trị mục tiêu mà trước đó họ đã dùng công cụ khác như MBO, BSC, KPI, … Tuy nhiên thực tế khi triển khai, nhiều nhân viên không hiểu được sự khác nhau giữa các công cụ và mục đích áp dụng là gì dẫn đến việc áp dụng mang tính hình thức và chưa đạt được hiệu quả như mong đợi.
Trên thực tế OKRs, KPI, SMART, BSC, MBO đều có những điểm tích cực riêng và mỗi công cụ sẽ phù hợp với từng mục đích sử dụng khác nhau trong việc quản trị doanh nghiệp.
BSC – Balanced Scorecard có thể được gọi là thẻ điểm cân bằng, thông qua 4 khía cạnh gồm: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển để giám sát và thực hiện mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Do đó BSC phục vụ tốt nhất cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược.
KPI – Key Performance Indicator là chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI dùng để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo một bảng tiêu chí cụ thể với từng cá nhân KPI sẽ rất phù hợp để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên và áp dụng để tính lương, thưởng.
SMART là 5 yếu tố dùng để xác định mục tiêu gồm: tính cụ thể, khả năng đo lường, tính khả thi, tính thực tế và khung thời gian hoàn thành.
Chính vì vậy, khi lựa chọn áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs, doanh nghiệp có thể sử dụng thêm phương pháp quản trị khác để bổ trợ quá trình quản lý, ví dụ:
Các kết quả then chốt (KRs) trong OKRs có thể sử dụng KPI để bổ trợ nhằm đánh giá hiệu suất làm việc tốt hơn.
Các mục tiêu OKRs đề ra có thể xem xét qua “lăng kính” của nguyên tắc SMART để đảm bảo xác định được mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, có tính khả thi, có sự liên kết và chuẩn xác về mặt thời gian.
OKRs có thể kết hợp, bổ trợ bởi BSC Lãnh đạo công ty vẫn có thể dùng BSC để xem xét sự phát triển tổng thể công ty Còn ở cấp phòng ban, cá nhân, OKRs sẽ giúp nhân sự toàn công ty tập trung hướng tới các mục tiêu hiệu quả hơn. Để đạt được hiệu quả khi áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs, các doanh nghiệp cần lưu ý những điểm sau:
- Yêu cầu về trình độ lao động và tính đồng đều về trình độ trong một tổ chức: Mặc dù phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs có thể phù hợp với nhiều quy mô và loại hình doanh nghiệp khác nhau nhưng không có nghĩa là nó phù hợp với tất cả các doanh nghiệp OKRs và phương pháp để mỗi cá nhân trong một tổ chức cùng hướng tới một mục tiêu chung, điều này dẫn đến việc toàn bộ nhân viên trong tổ chức đó phải có khả năng hiểu được đích đến và con đường mà tổ chức đang đi Chính vì vậy đòi hỏi tổ chức lựa chọn sử dụng OKRs phải có một nền tảng nhân sự có trình độ cao và tương đối đồng đều.
- Yêu cầu tính chủ động cao của người lao động: Trên thực tế đối với các doanh nghiệp lớn, việc xây dựng mục tiêu và kết quả chủ yếu là việc của lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo cấp trung, nhân viên chỉ là người nhận chỉ tiêu công việc và hoàn thành Chính vì vậy việc chủ động của nhân viên đặc biệt là nhân viên cấp thấp hầu như không tồn tại Điều này sẽ rất khó khăn khi áp dụng OKRs và hầu như các doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn sẽ không chọn công cụ này trong quá trình quản trị.
- Yêu cầu về thời gian đào tạo liên tục và kéo dài: Quá trình ứng dụng OKRs vào thực tiễn hoạt động đòi hỏi phải hướng dẫn => thực hành => kiểm tra => điều chỉnh liên tục và kéo dài để toàn thể doanh nghiệp hiểu rõ ràng và thực hiện xuyên suốt Vì vậy việc đào tạo, theo dõi thực hiện không chỉ cần phải làm nhiều lần mà còn cần triển khai liên tục với tuần suất hàng tuần/ hàng tháng/ hàng quý.
3.2.2 Mô hình triển khai phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs cho các doanh nghiệp công nghệ Việt Nam
Qua nghiên cứu thành công của việc áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs của một số doanh nghiệp công nghệ điển hình trên thế giới, tác giả đề xuất mô hình triển khai OKRs cho các doanh nghiệp công nghệ Việt Nam gồm
07 (bảy) bước được mô tả như sau:
Bước Quy trình Trách nhiệm
Hướng dẫn: Ban giám đốc, bộ phận Nhân sự
Thực hiện: Toàn công ty
Thấu hiểu sứ mệnh, tầm đốc nhìn, giá trị và chiến lược Thực hiện: Toàn công ty
Hướng dẫn: Bộ phận nhân sự, Quản lý bộ phận
Thực hiện: Toàn công ty
Sắp xếp nội dung công việc
Hướng dẫn: Cấp quản lý Thực hiện: 50% cấp quản lý, 50% nhân viên
Hướng dẫn: Cấp quản lý Thực hiện: 50% cấp quản lý, 50% nhân viên
Thiết lập các chỉ số kết quả then chốt
Hướng dẫn: Bộ phận nhân sự, Cấp quản lý
Theo dõi tiến độ - Báo cáo
7 rà soát Thực hiện: Toàn công ty
Hướng dẫn: Cấp quản lý Thực hiện: 70% cấp quản lý, 30% nhân viên Đánh giá và điều chỉnh
So với quy trình OKRs về mặt lý thuyết, mô hình triển khai OKRs được đề xuất tại đây cần bổ sung thêm 02 (hai) bước quan trọng là: bước “Sắp xếp nội dung công việc” trước khi tiến hành thiết lập mục tiêu và bước “Theo dõi tiến độ Check – in” trước khi đánh giá kết quả và điều chỉnh Tại quy trình này, trách nhiệm của các bộ phận trong doanh nghiệp được mô tả khá chi tiết, mô tả nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân khi thực hiện triển khai OKRs.
3.2.2.1 Bước 1: Chuẩn bị tinh thần
Khi bắt đầu OKRs, doanh nghiệp và cụ thể ở đây là người đứng đầu doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi “Tại sao phải áp dụng OKRs?” trước khi lựa chọn và đưa vào sử dụng Thực tế hiện tại với cơ cấu doanh nghiệp hiện nay ở Việt Nam, trách nhiệm đề xuất mô hình quản lý thường xuất phát từ bộ phận nhân sự Do đó đây là giai đoạn Ban lãnh đạo công ty đưa ra yêu cầu và bộ phận nhân sự cần nghiên cứu kỹ về công cụ và trả lời cho câu hỏi “Công cụ quản trị nào phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện tại?”
Chắc chắn khi tìm kiếm một phương pháp quản trị nào đó dù là khởi đầu hay thay thế, có nghĩa rằng doanh nghiệp đang có những vấn đề khó khăn cần đối mặt, khi đó cân xem xét OKRs có khả năng giải quyết được các vấn đề ở giai đoạn hiện tại hay không Không thể lựa chọn OKRs vì “Google đã thành công khi áp dụng OKRs” hoặc “OKRs có vẻ phù hợp với các doanh nghiệp công nghệ” Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn khi OKRs thực sự có thể giúp giải quyết những bài toán khó của doanh nghiệp hiện tại Khi bắt đầu một hệ thống mới vào quản trị, dù là khởi tạo hay thay thế sẽ luôn có những bối rối và sự chối bỏ nhất định phát sinh từ quản lý cấp trung cho tới nhân viên, thậm chí có thể là một vài lãnh đạo cấp cao Đồng thời cũng không thể kỳ vọng khi áp dụng một công cụ mới, nó sẽ thành công ngay ở quý đầu tiên, thậm chí một vài quý đầu tiên Chính vì vậy, cần chuẩn bị thật tốt tinh thần học hỏi, cầu thị và sẵn sàng học hỏi trong toàn bộ doanh nghiệp để có thể bắt đầu áp dụng OKRs trong công việc hàng ngày. Đây chính là bước đầu tiên trước khi tiến hành đào tạo cho nhân viên để họ thấu hiểu được OKRs là gì và OKRs sẽ mang lại những giá trị gì cho cá nhân và toàn tổ chức Việc hiểu rõ về tinh thần và cách thức thực hiện quan trọng giống như xác định được con đường để đi tới mục tiêu.
.2.2.2 Bước 2: Thấu hiểu sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và đưa OKRs vào chiến lược công ty
Nếu doanh nghiệp không thể xác định được sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của