Tínhcấpthiếtcủađềtài
Trong điềukiệnpháttriểnkinhtếxãhộimạnhmẽvàmôitrườngk inhdoanhnhiềubiếnđộngnhưhiệnnay,mọidoanhnghiệpdùl àquimôlớnhayquimôvừavànhỏ, nếu không có định hướng thay đổi phù hợp với thị trường thì việc bị đào thải làđiềukhôngthểtránhkhỏi.Dođó,việcápdụngcácphư ơngphápquảntrịmớivàoquảntrịdoanhnghiệpvớinhững đặcđiểmưu việtluôncầnđượcxemxétlựachọn. Một ví dụ điển hình cho sự thành công trong việc áp dụng phương pháp quảntrị mới làGoogle – công ty công nghệ đa quốc gia có trụ sở chính tại Mỹ. ĐượcthànhlậpbởihainghiêncứusinhcủađạihọcStanfordở Californiatừmộtcănphòngnhỏtrênlầucủamộttiệmbánkemt ạithànhphốPalo,vớisứmệnhtáobạomàhọđặtra“sắpxếplạit hôngtinchocảthếgiới”,điềugìđãgiúpGoogleđạtđượcthành côngnhưngàynay?
Bêncạnhđộingũlãnhđạocótầmnhìnvàchiếnlượcxuấtsắc,Go oglengay từ những ngày đầu hoạt động đã lựa chọn một phương pháp quản trị chưa hềphổ biến nhưng đúng đắn và hiệu quả để duy trì cho đến tận ngày nay, giúp Googlepháttriểnvượtbậc,đólàphươngphápquảntrịmụct iêubằngcôngcụOKRs.
Hiện nay, nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới cũng đã và đang áp dụng phươngpháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs và đạt được những thành tựu to lớn. ĐặcbiệtphươngphápquảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRsđượ ccáctậpđoàncôngnghệtiên tiến lựa chọn là phương pháp quản trị ưu tiên hàng đầu Thành công của
Intel,củaGooglevànhiềutậpđoànlớntrênthếgiớiđãkhẳngđịnh tínhhiệuquảcủaOKRstrong quản trị các mục tiêu kinh doanh và thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân
TuyvậyởViệtNam, phươngphápquảntrịmụctiê ubằngcôngcụOKRscònkhá mới mẻ đối với các công ty công nghệ.
Năm 2019, phương pháp quản trị mụctiêu bằng công cụ
OKRs đã được triển khai áp dụng tại FPT – tập đoàn công nghệhàngđầuViệtNam.
Sựquantâmcủacáccôngtyc ôngnghệnộiđịa với mộtphươngphápquảntrịmụct iêuphùhợpvàtốiưunhằmhỗtr ợcôngtácquảntrịđãdầntrởnê nmạnh mẽ nhưng để áp dụng tốt một công cụ nào đó vào thực tế cần có hiểu biết sâusắcđểtránhviệcsửdụn gchỉmangtínhhìnhthức vàkhôngđạthiệuquả.M ặcdù phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs có mô hình tương đối đơn giảncóthểsửdụnglinhhoạttạicácloạihìnhdoanhnghiệpkhácnhaunhưngsẽcónhữngyêu cầu bắt buộc nếu không nắm chắc sẽ khó khăn trong khâu hướng dẫn và triểnkhai tới nhân viên Vì vậy, việc nghiên cứu sâu về phương pháp quản trị mục tiêubằng công cụ OKRs để có hiểu biết chính xác và đưa ra được mô hình phù hợp vớicác công ty công nghệ Việt Nam sao cho đạt được hiệu quả quản trị tốt nhất là vấnđềcấpbáchvàcóýnghĩathiếtthực.
Tổngquantình hìnhnghiêncứu
ỞViệtNamhiệnnay,cáccôngtrìnhnghiêncứuvềphươngphápquảntrịmụctiêubằngcông cụOKRscònrấtít.Khinghiêncứuvềphươngphápquảntrịmụctiêu,các công trình phổ biến nghiên cứu các công cụ như MBO, BSC-KPI Một số côngtrìnhtiêubiểuvềvấnđềnàycóthểkểralà:Luậnvănthạcsỹ“Hệthốngquảntrịmụctiêu bằng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) tạicông ty trách nhiệm hữu hạn Hồng Lam” của tác giả Nguyễn Mạnh Phú – CH 18B-2012 Đại học Ngoại thương, luận văn thạc sỹ “Ứng dụng quản trị mục tiêu BSC vàKPI tại côngty phần mềmFPT:
– Khóa 19B-2014 Đại học Ngoại thương, “Ứng dụng phương pháp quản trị bằngmụctiêuMBOtrongtổchứchànhchính”tácgiảĐặngKhắcAnh,tạpchíquảnlýnhànước, tháng
4/2009, số 159 trang 38 – 42 Đây là những công trình khoa học đề cậptới các phương pháp quản trị mục tiêu, phân tích làm rõ tổng quan về phương phápquản trị theo mục tiêu MBO, đánh giá những ưu nhược điểm của phương pháp, nhưngmới chỉ dừng lại ở các phương pháp đã được sử dụng phổ biến là MBO, BSC-
KPI.Trênthếgiới,mộtsốcuốnsáchviếtvềphươngphápquảntrịmụctiêuOKRsđãđượcdịchsangtiếng Việt,dướigócđộthựchànhtừphântíchcácdoanhnghiệpthựctếcóthểkểtớinhư:Cuốnsách“Meas urewhatmatters”củatácgiảJohnDoerrvớitựađềtiếng Việt là “Làm điều quan trọng”được dịch bởi dịch giả Lương Trọng Vũ, NhàxuấtbảnTổnghợpThànhphốHồChíMinh năm2019,cuốn“OKRs–Phươngphápthiết lập mục tiêu và quản lý công việc vượt trội”của tác giả Kazuhiro
NhàxuấtbảnCôngthươngnăm2020.Cuốnsách“Làmđiềuquantrọng”ghichéplạiquátrìnhhìnhthành củaphươngphápquảntrịmụctiêu bằng công cụ OKRs và ứng dụng của phương pháp này tại các doanh nghiệp hàngđầu trên thế giới, trong đó điển hình là các công ty công nghệ hàng đầu như Intel,Google, Adobe System Nếu như tác giả John Doerr viết về OKRs tại các công ty ởChâuMỹnơiOKRshìnhthànhvàpháttriểnthìtrongcuốnsách“OKRsphươngphápthiếtlậpmụctiêu vàquảnlýcôngviệcvượttrội”,tácgiảKazuhiroOkudađãdẫndắtđầy đủ cụ thể và súc tích tầm quan trọng của
OKRs, khái niệm, cách thức triển khaivà những điều cần lưu ý khi vận dụng OKRs Đặc biệt sự phù hợp của OKRs khôngchỉ dừng lại ở những công ty phương Tây mà còn cấp thiết và phù hợp với các côngtyNhậtBản– nơiđược coilàcónềnvănhóaquảntrịtruyềnthốngvàbảothủ.Cuốn“Objectives and Key Results”tác giả Paul R.Niven và Ben Lamorte với tựa tiếngViệt là “OKRs – Nguyên lý và thực tiễn” được dịch bởi tác giả Trần Xuân Hải vànhóm Missionizer, cuốn“Radical Focus”tác giả Christina Wodtke tựa tiếng
Việt“OKRsbímậtcủatăngtrưởng”doTrầnVũdịchđưaracáccôngthứccơbảnnhấtđểáp dụng OKRs cho cá nhân và tổ chức Các cuốn sách của các tác giả trên thế giớiviết về OKRs từ những trải nghiệm thực tế và đúc kết kinh nghiệm của nhiều doanhnghiệpkhiứngdụngOKRstrongquảntrị.
OKRs là phương pháp được kế thừa và phát triển từ MBO tuy nhiên, phươngpháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs là ứng dụng còn khá mới mẻ trong quảntrị doanh nghiệp tại Việt Nam mặc dù phương pháp này đã được sử dụng tại nhiềudoanh nghiệp lớn trên thế giới Tập đoàn FPT và các công ty thành viên là đơn vị điđầu trong việc áp dụng phương pháp OKRs và cũng chỉ mới chính thức đưa vào hệthống quản trị từ năm 2019, do đó chưa có công trình khoa học trong nước nghiêncứuvềđềtàinày.
CáccôngtrìnhnghiêncứutrênđãgiớithiệuvềcôngcụOKRsnhưlàgiảiphápquảnlýnhânsựvà thúcđẩypháttriểndoanhnghiệpbềnvững,tạonêncơsởlýthuyếtvề phương pháp quản trị mục tiêu bằng OKRs trong kinh doanh nhằm hỗ trợ doanhnghiệp đạt được những thành quả mà họ mong muốn Tuy nhiên mỗi tổ chức sẽ cónhữngđiểmkhácbiệt,vàcáccôngtycôngnghệlạicónhữngđặcthùriêng,đồngthờitrong thời điểm thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì doanh nghiệp cần quantâmnhiềuhơn đếnhaicâuhỏi:“Chúngtamuốnđạtđượcđiều gì?”và“Làmthếnào để chúng ta đạt được điều đó?” Và phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụOKRs được coi là đáp án cho hai câu hỏi đó Đồng thời phương pháp quản trị nàycònđặcbiệtphùhợpvớicáccôngtycôngnghệ.
Vậy điều kiện nào để doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty công nghệ có thểlựa chọn OKRs vào quản trị mục tiêu? Khi áp dụng công cụ này, các doanh nghiệpcần lưu ý những vấn đề gì để có thể sử dụng hiệu quả và đạt được mục tiêu kinhdoanh? Qui trình triển khai OKRs như nào sẽ là tối ưu và các bộ phận trong mộtdoanh nghiệp sẽ có vai trò gì trong quy trình thực hiện đó? Đó là những vấn đề cầnnghiên cứu và đúc kết, chính là khoảng trống trong nghiên cứu hiện nay đòi hỏi mộtcông trình khoa học chuyên sâu.
Do đó việc nghiên cứu mang tính học thuật vềphương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs và đề xuất qui trình áp dụng chocáccôngtycôngnghệtạiViệtNamlàrấtcầnthiết.Chínhvìvậyđềtài“Quảntrịmụctiêu bằng công cụ OKRs tại một số công ty công nghệ điển hình trên thế giới và đềxuất áp dụng cho các công ty công nghệ Việt Nam” là một hướng nghiên cứu phùhợp với xu hướng phát triển và đáp ứng được nhu cầu của nhiều công ty công nghệhiệnnaygópphần vàoviệcđềxuấtmộtcôngcụđểquảntrịmục tiêudoanhnghiệp.
Mục đíchvànhiệmvụnghiêncứu
Mục đíchnghiêncứu
1/ Phân tích các vấn đề về phương pháp quản trị mục tiêu nói chung, phươngpháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs nói riêng để hình thành cơ sở lý luận vàxácđịnhđượcđốitượngphùhợpcóthểsửdụngcôngcụnày;
Nhiệmvụnghiêncứu
- Hệ thống hóa những vấn đề chung về phương pháp quản trị mục tiêu bằngcôngcụOKRs.
- Thực trạng sử dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs tạimộtsốcôngtycôngnghệđiểnhìnhtrênthếgiới(3côngtycótrụ sởchínhtạiMỹ và 1 công ty có trụ sở chính tại Nhật Bản), đánh giá kết quả và nguyênnhâncủathànhcôngtrongviệcsửdụngphươngphápquảntrịnàytạicáccôngtynghiê ncứu.
- Sự cần thiết ứng dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs tạicáccôngtycôngnghệViệtNamhiệnnayvà môhìnhhóaquytrìnhtriểnkhaiphươngphápquảntrịnàysaochocóhiệuquả.
Đốitượngvàphạmvi nghiêncứu
Đốitượngnghiêncứu
Đối tượng mà đề tài tập trung nghiên cứu là phương pháp quản trị mục tiêubằngcôngcụOKRsvàthựctiễnápdụngtạimộtsốcôngtycôngnghệđiểnhìnhtrênthếgiới:Intel,Google,AdobevàPersolProcess&Technology–Japan.
Phạmvinghiêncứu
Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu điều kiện, cách thức vàkết quả áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs tại các công tycông nghệ điển hình trên thế giới (4 công ty) nhằm xây dựng mô hình và đề xuất ápdụngchocáccôngtycôngnghệViệtNam.
Vềkhônggiannghiêncứu:đốitượngđượcnghiêncứulàviệcápdụngphươngpháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs tại các công ty công nghệ điển hình trênthế giới gồm: tập đoàn Intel (Mỹ), tập đoàn
Google (Mỹ), công ty Adobe
System(Mỹ)vàPersolProcess&TechnologyJapan(NhậtBản).
Về thời gian nghiên cứu: Thời gian áp dụng phương pháp quản trị mục tiêubằng công cụ OKRs tại các công ty được nghiên cứu gồm: từ năm 1974 đến nay vớitập đoànIntel; từ năm 2000 đến nay với tập đoàn Google, từ năm 2012 đến nay vớicôngtyAdobeSystem;từnăm2017đếnnayvớicôngtyPersolProcess&Technology –Japan; và đề xuất giải pháp cho các công ty công nghệ Việt Nam chocácnămtiếptheo.
Phươngphápnghiêncứu
Phươngphápnghiêncứuphithựcnghiệmlàphươngphápthuthậpsốliệudựatrên quan sát sự vật, hiện tượng từ đó rút ra quy luật Điều tra thông qua bảng hỏi làmột trong số những phương pháp thực hiện của phương pháp nghiên cứu phi thựcnghiệm.Bảnghỏiđượcxâydựngphụcvụnghiêncứutrongđềtàigồm13câuhỏicócácđápánđ ượcphânloạisẵnđểđốitượngnghiêncứulựachọnnhằmđạtđược mụctiêunghiêncứu.
- Giai đoạn phân tích: Đối tượng nghiên cứu trước hết được phân chiathành những bộ phận, yếu tố, điều kiện áp dụng để phát hiện ra bản chất, quyluậtvàtínhphùhợpcủađốitượngphụcvụmụctiêunghiêncứu.Ởđềtàinày,đối tượng nghiên cứu là các công ty công nghệ điển hình trên thế giới đượcphân thành các giai đoạn: trước – trong và sau khi áp dụng mô hình quản trịmụctiêu bằngcôngcụOKRs.
- Giai đoạn tổng hợp: Từ kết quả phân tích để xác định được tính phùhợp và hiệu quả của đối tượng nghiên cứu nhằm đề xuất áp dụng Với đề tàinghiêncứunày,sửdụngkếtquảphântíchđốitượnglàcáccôngtycôngnghệđiển hình trên thế giới để tổng hợp đưa ra mô hình đề xuất cho các công tycôngnghệViệtNam.
Đónggópmớivà ýnghĩa của nghiêncứu
Qua quá trình tìm hiểu tác giả nhận thấy đến thời điểm hiện nay chưa có mộtcôngtrìnhnghiêncứunàoởcấpđộthạcsỹđềcậpđếnphươngphápquảntrịmụctiêubằng công cụOKRs mặc dù đây là một xu hướng quản trị đang được lựa chọn và sửdụng nhiều trong các doanh nghiệp hiện nay đặc biệt là các công ty trong lĩnh vựccôngnghệ.Chínhvìluậnvănnàysẽcóđónggópmớichoviệcnghiêncứuvềphươngpháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs Bên cạnh luận văn cũng mang ý nghĩathựctiễntrongviệcmôhìnhhóaquatrìnhtriểnkhaiápdụngOKRshiệuquảvàoquátrìnhquảntrịd oanhnghiệpchocáccôngtycôngnghệViệtNam,thậmchícóthểmở rộngđối vớicácdoanhnghiệpởmọilĩnhvực.
Cấutrúccủaluậnvăn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu và tài liệu tham khảo, luậnvăn gồm3chương:
Chương 1 Cơ sở lý luận về phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ
Kháiquátvề quảntrịmụctiêutrongcácdoanhnghiệp
Họcthuyếtquảntrịcổđiểnhìnhthànhtừđầuthếkỷ20doFrederichWinslowTaylorđặtnềnmó ngvớicuốnsách“Cácnguyêntắcquảnlýtheokhoahọc”xuấtbảnvàonăm1911đượcgọilàlýthuyếtqu ảntrịkhoahọc.Lýthuyếtquảntrịkhoahọcđềcập đến các vấn đề trong quan hệ quản lý giữa người chủ và thợ (người làm thuê);tiêu chuẩn hóa các công việc; chuyên môn hóa lao động; lựa chọn công cụ lao độngthíchhợpvàmôi trườnglaođộngphùhợp;quanniệm“conngười kinh tế”.
Năm 1916 lý thuyết quản trị hành chính được đưa ra ở Pháp bởi Henry Fayolđượcthểhiệntrongcuốnsách“Quảnlýhànhchínhchungvàtrongcôngnghiệp”tiếpcận vấn đề quản trị từ trên xuống dưới, tập trung vào bộ máy lãnh đạo; lý thuyết đềcập đến 14 nguyên tắc trong quản trị hành chính; và đặc biệt đề cập đến vấn đề vềconngườivàđàotạotrongquảnlý.
Nếunhưcáclýthuyếtquảntrịcổđiểntậptrungnghiêncứuvàongườiquảnlývàtầnglớplãnhđ ạothìđếnnhữngnăm1920-1930,họcthuyếttâmlýxãhộiđãquantâm đến vai trò của người lao động Các tư tưởng quản trị của Mary Parket
Follet,họcthuyếtcủaEltonMayo,lýthuyếtvềbảnchấtconngười(haycòngọilàhọcthuyếtX-Y), và lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow đã chỉ ra được tầmquantrọngcủangườilaođộngđếnđộnglựcpháttriểncủatổchức.
Học thuyết quản trị định lượng trong giai đoạn 1970-1980 tập trung vào việcsử dụng các kỹ thuật định lượng từ sự hỗ trợ của máy điện toán để phục vụ cho việclựachọncácquyếtđịnh tốiưu.
Học thuyết quản trị theo hướng hội nhập hiện đại như quản trị theo quá trình(MBP),lýthuyếthệthống,lýthuyếtZcủaWilliamOuchichútrọngđếnbảnchấtcủaquản trị là thực hiện liên tục các chức năng của quản trị gồm hoạch định, tổ chức,điềukhiểnvàkiểmsoát.Bêncạnhđócáchọcthuyếtnàyđãnhìnnhậnvàđềcậpđến tính đa chiều của tổ chức, gồm sự tập hợp của nhiều giá trị và con người, tổ chứckhôngđộclập màcósựtươngtácvớimôitrườngtạonên vănhóadoanhnghiệp.
Pháttriểnhơnnữalàcáclýthuyếtquảntrịhiệnđạinhưlýthuyếtquảntrịtuyệthảovàlýthuyếtquả ntrịsángtạo.Cáclýthuyếtnàytậptrungvàođíchđếncủadoanhnghiệpvàtạorađượccácgiátrịchokhách hàng,giátrịchocôngty,giátrịchongườilaođộngbằngviệcvậndụngtínhsángtạovàsựhợp táccủanhânviên.
Chính sự phát triển tất yếu này đòi hỏi hình thành các phương pháp quản trịphùhợptrongđócó phươngphápquảntrịtheomụctiêu đượcgọilàMBO.
ThuậtngữquảntrịtheomụctiêuMBOxuấthiệnlầnđầuvàonăm1954,trongcuốn sách “Thực hành quản trị – The Practice of Management” của tác giả Peter F.Drucker Tiến sĩ kinh tế học Peter F Drucker đã nghiên cứu và phát triển lý thuyếtquản trị mục tiêu sau nhiều năm tư vấn quản trị cho các tập đoàn lớn trên thế giớitrongđócótậpđoànGeneralMotorsCorporation(GM-mộthãngsảnxuấtôtôhàngđầu thế giới trong
77 năm liên tục từ 1931 đến 2007) Tại thời điểm trước khi hoànthiện lý thuyết quản trị theo mục tiêu, việc quản lý trong các doanh nghiệp thườngtheomôhìnhralệnhvàlàmtheo.TuynhiênPeterDruckerquanniệmngườilaođộnglà tài sản của doanh nghiệp và xu hướng của thời đại lao động trí thức là khả năngsáng tạo của người lao động sẽ giúp doanh nghiệp biến đổi và phát triển Chính vìvậy, quản trị theo mụctiêu trở thànhm ộ t h ệ t h ố n g q u ả n t r ị h o à n t h i ệ n t r ê n t i n h thần:Cácnhà quảnlývà nhânviêncùngthiếtlập,ghinhậnvàgiámsátcácmụctiêutrongmộtkhoảngthờigiancụthể.
1.1.2 Kháiniệm,đặcđiểm,quytrình,ýnghĩavànhữnghạnchếcủaphươngphápquảntrịtheo mục tiêu
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives) còn gọi làMBO là một trong số những phương pháp quản trị kinh doanh hiện đại đã và đangđượcsửdụngphổbiếntrongcácdoanhnghiệphiệnnay.
–điềukhiển –kiểmtra củatổchức”(NguyễnNgọcHuyền,2013,tr.37)
Quacácđịnhnghĩatrên,cóthểhiểuphươngphápquảntrịtheomụctiêusẽđặtcác mục tiêu cá nhân có thể đo lường được dựa trên các mục tiêu của tổ chức Đểtriển khai phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà quản trị cần giám sát tất cảcác mụctiêuriênglẻcóthểphốihợpđểcùnghướngtới mục tiêuchungcủatổchức.Cóthểhìnhdungcácmụctiêuriênglẻnhưnhữngmảnhghépnhỏcầnđượcgiá msát,quản lý để hợp nhất thành một bức tranh tổng thể Mục đích của phương pháp quảntrị theo mục tiêu là quản lý mục tiêu cá nhân để hướng tới đạt mục tiêu chung củatoàntổchức.
- Chuyểntừmụctiêuchungcủatổchứcthànhcácmụctiêucánhânđểtăngmứcđộ cam kết hoàn thành và hướng tới hiệu suất công việc, trách nhiệm côngviệccaohơn.
Bước 4: Đánh giá hiệu suất
Mụctiêudàihạncủatổchứcnhưtầmnhìn,sứmệnh,chiếnlượcđượcxácđịnhngay từ đầu Sau đó, ban lãnh đạo mới quyết định các mục tiêu cụ thể cần đạt đượctrongkhungthờigiannhấtđịnh.
Kế hoạch hành động là việc cụ thể hóa các bước để đạt được mục tiêu Kếhoạch hành động cung cấp cho nhân viên cách thức, các chỉ dẫn, những bước cầntuânthủđểhướngtớimụctiêu.
Ghinhận,giámsát,theodõitiếnđộhoànthànhmụctiêugiúptổchứckịpthờicónhữngthayđ ổi,điềuchỉnhhợplýkhicầnthiết.
Cần so sánh kết quả đạt được so với hiệu suất mong muốn đề ra ban đầu. Chínhviệcđánhgiánàysẽcungcấpcơsởđểxemxéttiếnđộhoànthànhmụctiêu.
Tómlại,MBOhướngtớiviệcnângcaohiệusuấtcủatổchứcbằngcáchxác định rõ ràng các mục tiêu và kết quả cuối cùng có thể đo lường được Để đạt đượcmụctiêu,MBOcầnsựnhấttrívàđồnglòngthựchiệncủacảlãnhđạovànhânviên. ỨngdụngcủaMBOtrongthựctế:
Ra đời từ gần 70 năm trước, MBO đã có lịch sử phát triển khá dài và đượcnhiều công ty hàng đầu trên thế giới đã áp dụng Tại Hewlett-Packard (HP), MBOđược công nhận là một chính sách quan trọng, góp công to lớn vào thành công củacông ty Nhiều công ty khác cũng đã đánh giá cao hiệu quả của MBO như Xerox,DuPont, Intel…
Mụctiêucóthểđượcđặtratrongtấtcảcáclĩnhvựchoạtđộng,chẳnghạnnhưsản xuất, tiếp thị, dịch vụ, bán hàng, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực, tàichính và hệ thống thông tin Mục tiêu trong MBO là của cả công ty, bộ phận, phòngban và đến từng nhân viên Cụ thể hóa mục tiêu giúp nhân viên hình dung những gìcầnlàmvàlàmnhưthếnào.
TrongmôhìnhMBO,các nhàquảnlýlàngườixác địnhsứmệnhvàmục tiêuchiến lược của doanh nghiệp Các mục tiêu được đặt ra bởi các nhà quản lý cấp caonhấtdựatrênphântíchvềnhữnggìcóthểvànênđượctổchứchoànthànhtrongmộtkhoảng thời gian cụ thể Chức năng của những người quản lý này có thể được tậptrungbằngcáchchỉđịnhmộtngườiquảnlýdựán,ngườicóthểgiámsátvàkiểmsoátcáchoạtđộngcủ acácbộphậnkhácnhau.
Trong nhiều tập đoàn lớn của Nhật Bản, bắt đầu từ cuối những năm 1990,MBO đã được sử dụng làm cơ sở của Hệ thống thành quả dựa trên hiệu suất (Seika- Shugi),sửdụngcácmụctiêurõràngđểđolườnghiệusuất.
Quản lý theo phương pháp quản trị mục tiêu MBO cho phép tổ chức đo lường vàtheodõitiếntrìnhđạtđượcmụctiêumộtcáchrõràng.Tổchứcsẽcầnghinhận,giámsát, theo dõi tiến độ hoàn thành mục tiêu để giúp tổ chức kịp thời có những thay đổi,điềuchỉnhhợplýkhicầnthiết.Đồngthời,khitriểnkhaiMBO,cầnsosánhkếtquả đạt được với hiệu suất mong muốn đề ra ban đầu Chính việc đánh giá này sẽ cungcấpcơsởđểtổchứcxemxéttiếnđộhoànthànhmụctiêu.
MBO xác định rõ vai trò, trách nhiệm của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp.MBO giúp nhân viên nhìn nhận được những đóng góp cụ thể của mình vào việc đạtđược mục tiêu chung của tổ chức, biết mình làm việc vì điều gì Qua đó, hiệu suất,động lực làm việc và cả lòng trung thành, gắn bó với tổ chức của nhân viên được cảithiệnvàthúcđẩydoanhnghiệppháttriển.
MBO giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu, những kỳ vọng mà lãnh đạo mong muốnhọthựchiện,nhờđónhânviênhiểuđượctầmnhìncủalãnhđạo,hiểurõlýdotạisaocầnđặtracác mụctiêunhưvậyvàcóđộnglựchoànthànhmụctiêuhơn.
VớiMBO,quảnlývànhânviêncùngthiếtlập,ghinhậnvàgiámsátcácmụctiêutrong một khoảng thời gian cụ thể Do đó, các mục tiêu cũng đã xem xét yếu tố phùhợp với từng nhân viên, phòng ban, nhóm Việc thực hiện mục tiêu lúc này sẽ thoảimái hơnvớinhânviên,giúphọlàmviệchiệuquảhơn. Phương pháp quản trị theo mục tiêu giúp nhân viên có thể thiết lập mục tiêu vừasức, giúp nhà quản trị cân nhắc sự phù hợp với từng nhân viên, cho phép nhân viêntựquyếtđịnhkhilàmviệc.Nhânviênđượcphảnhồivàghinhậncôngbằngkhihoànthành nhiệm vụ… Những điều này giúp nhân viên cảm thấy tích cực, được đánh giácôngbằngvàcàngcóđộnglựclàmviệchơn HệthốngphâncấptrongMBOrấtrõràng.Dođó,mọingườibiếtchínhxáccôngviệccủamình,q uyềnhạntớiđâu,cầnbáocáovàliênhệvớiai…
QuảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRs
QuảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRshaycònđượcgọilàphươngphápquảntrịmụctiêuvàc áckếtquảthenchốtđượcnghiêncứuvàpháttriểnbởitiếnsĩ,doanhnhân,GiámđốcđiềuhànhcủaInte l–làAndrewGrove,ứngdụnglầnđầutiêntạitậpđoàn Intel từ những năm 1970 dựa trên mô hình của phương pháp quản trị mục tiêuMBO.SauđókỹsưJohnDoerr–mộtchuyêngiađầutưmạohiểmđãđưaOKRsvàoáp dụng tại Google từ khi Google còn là một công ty khởi nghiệp và sử dụng đếnngày nay Sự thành công của rất nhiều công ty lớn trên thế giới trong đó có Intel hayGoogle không thể không kể đến việc các công ty này đã lựa chọn và sử dụng mộtphương pháp quản trị đúng đắn và phù hợp là phương pháp quản trị mục tiêu bằngcông cụ OKRs Vậy phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs là gì và tạisaophươngphápnàylạigiúpnhiềudoanhnghiệpđạtđượcnhữngbướctiếnvượtbậcnhưthế?
TrướctiênphươngphápquảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRslàmộtphươngphápquảntrịth eomụctiêu,điểmquantrọngtrongphươngphápnàylàsửdụngcôngcụOKRsđểthựchiện.VậyOK Rslàgì?
Khái niệm OKRs được trình bày theo quan điểm của John Doerr trong cuốn“Measurewhatmatters”nhưsau:
“OKRs– viết tắt của Objectives and Key Results – là mục tiêu và các kết quảthen chốt Đây là công cụ hợp tác thiết lập mục tiêu được sử dụng bởi các nhóm vàcá nhân để đặt ra các mục tiêu đầy thách thức, đầy tham vọng với kết quả có thể đolường được OKRs là cách dùng để theo dõi tiến độ, tạo sự liên kết và khuyến khíchsựtươngtácxungquanhcácmụctiêucóthểđolườngđược”
Mục tiêu (O)– những thứ chúng ta muốn đạt được, phải có ý nghĩa, rõ ràng,theohướnghànhđộngvàtạocảmhứng.
Kết quả theo chốt (KRs)– đánh dấu và giám sát cách chúng ta đi đến mụctiêuđónhưthếnào?Kếtquảthenchốtphảirõràng,cókhốngchếthờigian,cótính công kích nhưng đảm bảo tính hiện thực, có con số đi kèm KRs chỉ có Đạt hoặcKhông Đạt, kết quả sẽ chốt hàng quý Khi tất cả KRs hoàn thành thì O sẽ đạt được(nếukhôngthìlàdoOKRsđềrabanđầuquátệ).(JohnDoerr,Measurewhatmatters,2015)
Trong cuốn “OKRs Nguyên lý và thực tiễn” của hai tác giả Paul R.Niven vàBenLamortedoTrầnXuânHảidịch,OKRs đượcđịnhnghĩalà:
“OKRs là một khung tư duy phê phán và kỷ luật liên tục, đảm bảo nhân viênlàmviệccùngnhau,tậptrungnỗlựccủahọđểđónggópchomụctiêuchung,cóthểđo lường được, thúc đẩy công ty tiến về phía trước Một phương pháp quản lý đượcsửdụngđểsắpxếpmọingườitrongcôngtycủabạn,tậptrungnỗlựccủamọingườivào những gì thực sự quan trọng và làm cho tất cả tiến bộ có thể đo lường nhằm đạtđược các mục tiêu hàng đầu công ty, tăng tốc hiệu quả kinh doanh.”
(Ben Lamorte&PaulNiven,Objective&KeyResults,2016)
“PhươngphápluậncủaOKRsrấtđơngiản,đólàtậptrungvàonhữnggìđượccoilàquantrọn gnhấtđốivớicôngty,giúpcôngtyđạtđượcnhữngmụctiêulớnlao,hướng về một tầm nhìn và sứ mệnh chung.
Nó giúp tạo ra một môi trường làm việchướngđếnkếtquảnhưngđầysángtạođềcaosựtựchủvàtinhthầntráchnhiệmcủamỗi cá nhân. Phương pháp này cũng giúp khuyến khích mỗi cá nhân phát huy tối đanănglực củamình.”(TrầnAnhDũng,2019)
Phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs được kế thừa từ phươngphápquảntrịmụctiêuMBO.ĐểkhắcphụcnhữnghạnchếcủaMBO,tiếnsĩAndrewGrove – người được coi như cha đẻ của OKRs đã cố gắng tránh các “cạm bẫy năngsuất”và“tạoramộtmôitrườngnângcaonăngsuấtgiátrịđầura”.Ôngtậptrungvàokhoa học hành vi và tâm lý nhận thức để phát triển lên lý thuyết mới về quản lý vàthúcđẩynăngsuấtmộtcách“dễchịuhơnkhiếnnhânviênlàmviệc”.ĐâycũnglàlúcmàOKRsđược rađời.
- OKRs nhằm quản trị mục tiêu và các kết quả then chốt – các kết quả quantrọngđểđạtđượcmụctiêuđó;
- Phươngphápđượcxâydựngbởihaiyếutốlà“Mụctiêu”và“Cáckếtquảthench ốt”;
- OKRs đề cao trách nhiệm thuộc về cá nhân: khi thực hiện phương pháp quảntrị mục tiêu bằng công cụ OKRs, mỗi người sẽ có một bộ OKRs của riêngmình và cam kết thực hiện nó OKRs của công ty thuộc về Giám đốc, OKRscủa nhóm thuộc về trưởng nhóm Tất cả OKRs của thành viên trong công typhảiđượcgắn kếtvớinhauvàhướng vềmụctiêuchungcủacôngty.
Chịu trách nhiệm cá nhân chưa bao giờ là một thói quen dễ Tuy nhiên nếu từmỗinhân viên kỷluậtvớiviệccheck-inOKRsđịnh kỳ,việc nhậntráchnhiện sẽdầntrở thànhthóiquencủatoànbộtổchức.
- OKRs tạo nên sự minh bạch cho tổ chức: Mục đích chính của OKRs là tạo sựliên kết trong tổ chức Để làm như vậy, OKRs là công khai cho tất cả các cấptrongcôngty– mọingườiđềucóquyềnxemOKRscủamọingườikhác,ngaycả với CEO Tổ chức càng minh bạch, động lực toàn tổ chức càng mạnh mẽvàsựphốihợptrongcôngviệccàngdiễnranhanhchóng.Sựminhbạchcũnglà một trong những yếu tố cần thiết để tạo ra sự cam kết mạnh mẽ của mỗi cánhântrongtổchức.
- OKRs không xếp tầng: Phương pháp OKRs sử dụng cách tiếp cận đồng thờitừ dưới lên, từ trên xuống và từ chéo sang Công ty đưa ra các OKRs cấp caoởđầuchukỳvàgầnnhưmỗinhóm,cánhânngaylậptức,đồngthờitạoOKRscho mình. Các OKRs của nhóm (thuộc trách nhiệm của người trưởng nhóm)nên phù hợp với OKRs của công ty, của nhóm khác OKRs mỗi cá nhân cầnphù hợp với OKRs của nhóm hoặc của công ty Trong một công ty ứng dụngOKRstốt,khoảng50%– 60%OKRsđượcthiếtlậptừdướilêntheothỏathuậncủanhânviênvớicácnhàquảnlý. Môhìnhnàycảithiệnsựthamgiacủacácthànhviênvàtạorasựhiểubiếttốthơn của mỗi người đối với mục tiêu chung Nó cũng làm cho quá trình thiếtlập mục tiêu trở nên đơn giản và nhanh hơn khi bạn không cần dành thời gianđể“xếptầng”từtrênxuống.
- Tính tham vọng/ khát vọng khi xây dựng các OKRs: Triết lý đằng sau OKRslànếucôngtyluônđạtđược100%mụctiêu,thìchúngquádễdàng.Thayvàođó, OKRs nhắm đến những mục tiêu táo bạo, đầy khát vọng Bên cạnh cácmục tiêu thực tế, OKRs tin tưởng vào việc cho phép tổ chức đặt ra các mụctiêuđầytháchthức.Cácmụctiêukhókhiếncảtổchứcsuynghĩlạivềcáchhọlàm việc để đạt được hiệu suất cao nhất Tuy nhiên để có thể đặt ra các mụctiêukhátvọng,côngtynênbắtđầubằngnhữngmụctiêucamkết(đượccoilàhoàn thành khi đạt được 100%) Sau đó doanh nghiệp có thể đặt ra các mụctiêukhátvọngkhidoanhnghiệpđãsẵnsàngvớinhữngtháchthức.
- OKRskhônggắnvớilươngthưởng:TriếtlýcủaOKRslàluônđưamỗicá nhân, tổ chức tiến về phía trước, nỗ lực hơn nữa, mục tiêu khó khăn hơn nữa,vì vậy mà OKRs không thể gắn trực tiếp với lương thưởng Tách OKRs khỏilươngthưởnglàrấtquantrọngđểchophépcácmụctiêuđầykhátvọngcóthểhoạtđộng Nhânviêncầnbiếtrằnghọsẽkhôngbịmấtquyềnlợi(tiền)nếuhọđặt ra các mục tiêu đầy khát vọng.
OKRs vẫn có thể liên hệ tới thu nhập củangườilaođộng,vìnhữngcôngviệcthựchiệntrongOKRslànhữngviệcquantrọng, chắc chắn có liên quan tới bảng lương của doanh nghiệp Tuy nhiêntrongquátrìnhtraođổivàthiếtlậpcácOKRscầnphảitáchkhỏiviệccamkếtbằngcác chỉsốlương,thưởng.
- OKRs không đánh giá hiệu suất: OKRs không dùng để đánh giá hiệu suất.Cách OKRs giúp tổ chức đạt được mục tiêu là đem tất cả sự tập trung, nỗ lựccủa mọi thành viên trong tổ chức liên kết lại với nhau, cùng nhau cam kết vàtheo dõi tiến độ thường xuyên, từ đó mà thúc đẩy được hiệu suất của nhânviên.
Hai loại OKRs:Công cụ OKRs trong phương pháp quản trị mục tiêu gồmOKRscamkếtvàOKRsmởrộng,trongđó:
OKRs cam kết là những OKRs khi đặt ra có yêu cầu cần hoàn thành 100%.Những mục tiêu cam kết cần thách thức nhưng cũng cần phải thực tế để có thể đạtđược trong điều kiện có sự nỗ lực và tập trung Nếu cần thiết các nguồn lực và kếhoạchnênđượcđiềuchỉnhđểđảmbảocácmụctiêunàyđượchoànthành.
OKRs mở rộng hay OKRs khát vọng là OKRs được tạo ra nhằm đưa tổ chứccómộtbướcpháttriểnđộtphá.Đôikhichúngđượcgọibằngcáctênkhácnhau:mụctiêuthamvọ ng, mụctiêukéodài,mụctiêukéodãnhaymụctiêu10x.VớiOKRsmởrộng,khôngcóconđườngrõràngđ ểđạtđượcđiềuđó—vàkhôngcókiếnthứcthựcsự về những nguồn lực nào sẽ cần thiết OKRs mở rộng có thể luân chuyển từ quýnày sang quý khác, hoặc năm này sang năm khác Đôi khi, chúng thậm chí có thểđược chỉ định lại cho các nhóm khác nhau Kết quả trung bình dự kiến nên đạt đượccủa OKRs khát vọng là 0.7 (70%) Để sử dụng OKRs này, tổ chức cần phát huy hầuhết các nguyên tắc của OKRs Tuy nhiên thực tế có rất nhiều tổ chức vội vàng sửdụngOKRskhátvọngvàđãthấtbại.
- Đưat ổ c h ứ c t ớ i n h ữ n g k ế t q u ả v ư ợ t bậc,thúcđẩysựtiếnbộ Bảng1.1: SosánhOKRs camkếtvàOKRsmởrộng
Với mỗi tổ chức, cách hợp lý là sử dụng các OKRs cam kết trong một số chukỳ đầu tiên, điều đó sẽ cho nhân viên có thời gian làm quen với OKRs mà không bịquá sức Nó giống như việc khởi động trước khi vào thi đấu một môn thể thao Saukhoảng từ 2 đến 3 quý doanh nghiệp có thể đưa vào một số OKRs khát vọng xen lẫncácOKRscamkết.Chođếnkhicảmthấyđãđủsẵnsàng,doanhnghiệpcóthểmạnhdạnsửdụng100%cácOKRskhát vọngđểđưatổchứctiếnnhanhvềphía trước.
Bước 1: Chuẩn bị tinh thầnBước 2: Thấu hiểu sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và chiến lượcBước 3: Thiết lập mục tiêu
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnhBước 4: Thiết lập các chỉ số kết quả then chốt
1.2.2.1 Quy trình của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ
Nguồn:MaiXuânĐạt (2020) Điểm nổi bật và khác biệt của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụOKRs so với phương pháp quản trị mục tiêu MBO trước đó đòi hỏi khi triển khai,toàn bộ các thành viên trong một tổ chức cần có sự chuẩn bị sẵn sàng về tinh thầnthamgiathôngquaviệchướngdẫncụthểvềOKRs.Đồngthờiviệcthấuhiểurõràngvềsứmệnh,t ầmnhìn,giátrịvàchiếnlượcpháttriểncủatổchứclàrấtquantrọngđểmọi OKRs cá nhân và nhóm được thiết lập và thực hiện sau đó có thể gắn chặt vớiOKRschungcủatổchức.Bêncạnhđótạibướcthứtưcủaquytrình,thiếtlậpcáckếtquả then chốt gắn với mỗi mục tiêu là vô cùng quan trọng để đạt được mục tiêu đềra Bước 5 đánh giá kết quả của các OKRs vừa nhằm đánh giá hiệu quả của cá nhânhoặc nhóm thực hiện, vừa nhằm so sánh điều chỉnh các kết quả then chốt hoặc thậmchílàđiềuchỉnhcácmụctiêuđểđạtđượcmụctiêutốicao.
Cấu trúc của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs trong doanhnghiệpbaogồm:
QUẢN TRỊMỤC TIÊUBẰNGCÔNGCỤOKRs TẠIMỘTSỐCÔNGTY
QuảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRstrongứngdụngthựctiễntạimột sốcôngtycôngnghệđiểnhìnhtrênthếgiới
2.1 Quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs trong ứng dụng thực tiễn tại một sốcôngtycôngnghệđiểnhìnhtrênthếgiới
Intel Corporation – tập đoàn công nghệ sản xuất các sản phẩm chip vi xử lýcho máy tính - là nơi đầu tiên phát triển và sử dụng phương pháp quản trị mục tiêubằngcôngcụOKRstrongviệcvậnhànhvàquảntrịcácmụctiêukinhdoanh.Phươngphápnàyđược pháttriểntừphươngphápquảntrịmụctiêuMBObởitiếnsỹAndrewGroveđồngthờicũnglàCEOcủ aInteltạithờiđiểmnhữngnăm1970.
Trước khi phát triển và sử dụng OKRs, Intel cũng đã sử dụng phương phápquản trị mục tiêu MBO trong sản xuất kinh doanh và đánh giá nhân sự Tuy nhiên,đầu những năm 1970, khi ngành sản xuất chip vi xử lý phát triển mạnh và có nhiềuđối thủ cạnh tranh vươn lên nhanh chóng trên thị trường, Intel đòi hỏi phải có sự đổimới và bứt phá vượt bậc Đó là lý do họ đã tìm kiếm, cải tiến và tạo ra phương phápquản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs OKRs được kế thừa và phát triển nhằm khắcphục những mặt hạn chế của MBO Tại Intel, Andrew Grove đã chuyển áp dụngnhững nguyên tắc của MBO từ ngành sản xuất trước đó sang những “ngành nghềmềm”khácnhưngànhcôngnghệphầnmềm.Ôngđãtìmcáchtạoramộtmôitrườngnâng cao giá trị năng suất đầu ra và tránh được “cạm bẫy của năng suất”: áp lực vềsố lượng sẽ giúp tăng năng suất, nhưng đồng thời làm tăng những hành động khiếnnăngsuấtgiảm.Groveđãnghiêncứuđểtìmcâutrảlờichocáccâuhỏi:Làmthếnàođểđịnhng hĩavàđolườnglượngsảnphẩmbằngkiếnthứccủanhânviên(chứkhôngphải lấy số lượng sản phẩm làm chuẩn)? Cái gì sẽ giúp tăng sản lượng theo cáchđịnh nghĩa trên?(John Doerr, 2019) Như vậy, với OKRs tại Intel, mọi “mục tiêu”luôn cần đi kèm với “kết quả then chốt”, điều đó sẽ giải quyết được những hạn chếcủaMBO.
Bảng dưới đây sẽ so sánh và chỉ ra những khác biệt và phát triển của phươngphápquảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRssovớiphươngphápquảntrịmụcti êu
MặcdùOKRsđượcđưavàoápdụngtạiIntelrấtsớmtừcuốinhữngnăm1970và được cải tiến từ MBO, tuy nhiên khi triển khai, công cụ này đã thực hiện tươngđối đầy đủ các bước cơ bản trong quy trình của nó Mục tiêu chung của toàn công tyđượcbanlãnhđạoxácđịnhvàthốngnhất,cáckếtquảthenchốtcầnđạt,phânnhánhxuốngthànhcác mụctiêutươngứngcủabộphậnvàcánhânphíadưới.Đặcbiệt,yếutố được nhấn mạnh luôn là các kết quả then chốt gắn liền với mục tiêu đề ra và việckiểm soát liên tục các kết quả đó Khi OKRs được sử dụng tại
Intel, tất cả các nhânviênđượcyêucầuthiếtlập mụctiêuvàkếtquảthenchốtchocánhânhàngtháng.
Cuối năm 1979, Intel gặp phải thách thức khi đối thủ của họ là Motorola rađờidòngsảnmớilàchip68000cạnhtranhtrựctiếpvớisảnphẩmchip8086củaIntelvà có xu hướng chiếm lĩnh thị trường Để “phản kích” trong cuộc chiến thị trườngnày với Motorola, Intel đã đưa ra một chiến dịch cho toàn công ty gọi là “OperationCrush”, trong đó từ Crush minh họa cho bốn yếu tố trọng tâm của OKRs bao gồm:tậptrung,sắpxếp,theodõi vàmởrộng.
Dưới đây là OKRs của kế hoạch “Operation Crush” tại Intel xuyên suốt cácbộphậntạiquý2năm1980:
1 Phát triển và công bố 5 bộ tiêu chuẩn đo lường cho thấy khả năngcủadòngchip8086(bộphậnứngdụng)
MỤCTIÊU(bộ phận côngnghệ-kếhoạch 8086-Quý2/1980)
Một năm sau khi Andrew Grove công bố khởi động chiến dịch OperationCrush, thông điệp đưa ra cho Intel rất đơn giản và rõ ràng “Chúng tôi sẽ chiến thắngtrong mảng vi xử lý 16 bit Chúng tôi cam kết như thế” Cụ thể trong vòng một năm,chiếndịchđãđượctriểnkhaihếtsứccấpbách.Vàotháng1năm1980,đượctrangbịbởinhữngđoạn videocủaAndrewGrovethúcđẩytinhthầnchiếnđấuchocáckỹsư,đội công tác đặc biêt, mệnh danh là nhóm
“Crush” đã được phái đến các văn phòngtrênkhắpthếgiới.Vàoquý2nămđó,cácbộphậnkinhdoanhcủaIntelđãtriểnkhaichiến lược mới. Khoảng quý 3, họ đang trên đà đạt được một trong các mục tiêu táobạo nhất lịch sử ngành công nghệ thế giới: có được 2.000 sản phẩm mới khác nhausửdụngchip8086– mộtbảochứngquantrọngchođốitácđãsửdụngchip8080vàocác ứng dụng và thiết bị của họ Cuối cùng, vào cuối năm 1980, Intel đã hạ gục đốithủlàdòngchip68000 củaMotorola vàdànhchiếnthắngvangdội.
Chođếnnay,IntelvẫnđangsửdụngphươngphápquảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRStrongho ạtđộngkinhdoanhcủahọ.Intelđãtrởthànhvàluôndẫnđầutrongngànhsảnxuấtchipđiệntửchomáytính cánhân,máychủ,cácsảnphẩmcôngnghệ.CácthànhcôngsauđócủaIntelcóthểkểđếnnhư:
- Năm 1992, Intel cho ra mắt thương hiệu Intel Inside, doanh thu toàn cầu củaIntel tăng hơn 63%, với lần lượt các dòng chip core i3, core i5, core i7, corei9 Logo Intel Inside trở thành biểu tượng đảm bảo chất lượng để người tiêudùnglựachọnsảnphẩmmáytínhxáchtay.
- Năm 2003, Intel cho ra đời sản phẩm Intel Centrino Mobile Technology phụcvụ cho công nghệ không dây tạo ra các dòng mày tính để bàn nhỏ gọn kết nốimạngkhôngdây.
- Từnăm2012trởlạiđây,bêncạnhngànhsảnxuấttruyềnthốngvềthiếtbịđiệntử, Intel mở rộng đầu tư và nghiên cứu sang các sản phẩm về trí thông minhnhântạogồm:nhàthôngminh,cácthiếtbịkếtnối,cáctrungtâmthôngtin vàbộnhớ máytính.
Vàonhữngnăm1980,quátrìnhtriểnkhaiphươngphápquảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRstạiIntelcoinhưmộtsựthửnghiệmphươngphápquảntrịmớinhằm đạtđược mụctiêukinhdoanhkhicôngcụđãsửdụngtrướcđólàMBOchưađemlạikết quả như mong đợi. Thành công của OKRs là giúp Intel thực hiện được các mụctiêutrongtừngchiếndịchcủahọ.NguyênnhândẫnđếnthànhcôngcủaOKRs,cũngchính là lý do để OKRs thay thế MBO tại Intel cho tới ngày nay, là việc truyền tảiđược tới nhân viên giá trị và chiến lược của doanh nghiệp đồng thời việc xây dựngmụctiêutớitừngcánhânluôngắnchặtvớicáckếtquảthenchốt.
Việc xây dựng hệ thống “Các kết quả then chốt” cho từng mục tiêu là điểm quantrọng trong sáng tạo của OKRs OKRs trao công cụ cho hoạt động quản lý để thựcthi hành động nhanh chóng Bằng OKRs, không chỉ mục tiêu được xây dựng từ cấpcông ty cho tới các phòng ban và mỗi cá nhân mà đi kèm với mỗi mục tiêu đó còn làcáckếtquảcầnđạtđược.OKRskhôngchỉchỉrađíchđếnmàtổchứcvàcánhâncầnhướngtớimàcònv ạchraconđườngđểhọđi.Vàkhinhânviênđượccậpnhậtcụthểhọ phải làm những gì, người lãnh đạo sẽ có những tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá cóđạtđượckếtquảthenchốt haykhông.
Nếu như phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs được phát triểnvàápdụnglầnđầutiêntạiIntelthìGooglechínhlànơicôngcụnàykhẳngđịnhđượcgiá trịvàhiệuquảtốiưucủanó.
Người có công đưa OKRs đến với Google từ khi đây còn là một công ty khởinghiệp chính là John Doerr – tác giả của cuốn sách “Measure what matters – Làmđiều quan trọng” John Doerr là chủ tịch của quỹ đầu tư mạo hiểm Kleiner
PerkinsđồngthờicũnglànhàđầutưvàthànhviênhộiđồngquảntrịcủaGooglevàAmazon.Năm 1975, John Doerr làm việc tại Intel với vai trò là kỹ sư, ông được làm việc vớiphương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ
OKRs từ những ngày đầu tiên.
TrongsuốtthờigianlàmviệctạiIntel,JohnDoerrnhậnthấyOKRschínhlà“máuhuyếtlưuthôngtrongc ơthể”mộtdoanhnghiệpnhưIntel,JohnDoerrđãthấmnhuầnquytrìnháp dụng OKRs đã mang OKRs lan rộng và đưa di sản của Andrew Grove đến đượcvớinhiềudoanhnghiệptrênthếgiới.
Vào năm 2000, John Doerr khi đó đang là chủ tịch của quỹ đầu tư mạo hiểmKleinerPerkinsđãmangOKRsđếnvới2nhàsánglậpcủaGoogle–Larry Pagevà
SergeyBrinbằngmộtbuổithuyếttrìnhđượcthiếtlậptheođúngquytrìnhOKRsvớicác mục tiêu và kết quả then chốt rõ ràng Sau buổi thuyết trình chỉ vỏn vẹn 90 phút,Larry Page và Sergey Brin – hai người đồng sáng lập ra Google đã quyết định lựachọn OKRs làm công cụ để quản trị mục tiêu xuyên suốt Từ đó tới nay, OKRs đãđồnghànhcùngGoogletronghơn20nămtừ khimớichỉcó40nhânviên.Cũngnhờquyết định này, OKRs chính thức đồng hành cùng Google và đưa doanh nghiệp nàytrở thành một trong những công ty công nghệ hàng đầu thế giới hiện nay Cho đếnnay,GooglevẫnsửdụngOKRsnhưmộtkimchỉnamhoànhảovớihơn70.000nhânviêntrongtất cả cácsảnphẩmcủaGoogle.
LarryPage–đồngsánglậpGoogleđãkhẳngđịnh“OKRsđãgiúpGoogletăngtrưởng gấp10lầnvàhơnnhiềulầnnhưthế”(JohnDoerr,2019).
Những điểm phù hợp của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụOKRs với các công ty khởi nghiệp như Google (tại thời điểm Google mới thànhlập)vàvớicáccôngtyluôncócácdựánsángtạonhưGooglelàlýdomàGoogleđãlựach ọnđểápdụngtrongcôngtácquảntrịchotớinay:
LarryPagevàSergeyBrin–haingườiđồngsánglậpraGoogleđềucónhữngquan điểm quản trị tiến bộ tại thời điểm khai sinh ra Google Họ hiểu và luôn đặt ranhững mục tiêu cụ thể để thực hiện đạt kết quả hơn là nói một cách mù mờ OKRslàm được điều đó bằng cách chỉ rõ đâu là việc quan trọng, mục tiêu nào cần ưu tiênvàdiễngiảimộtcáchngắngọn,trìnhbàyrõràngchỉtrongvàidòngđểcóthểtruyềnđạt tới một số lượng lớn nhân viên tại nhiều thời điểm Rõ ràng, minh bạch, dễ kiểmsoátlàcáclýdochínhyếuđểGoogleápdụngOKRstrongviệcxácđịnhmụctiêuvàcáckếtquảthen chốtcủamình.
OKRs được triển khai ở nhiều cấp độ khác nhau: cá nhân, phòng ban và côngty.HệthốngOKRssẽkếtnốicácmụctiêunhỏđếnsứmệnhchung,liênkếtchặtchẽcác mục tiêu với nhau để nhằm đạt được mục tiêu lớn nhất quan trọng nhất cấp toàncôngty.
Với OKRs, mọi thành viên trong công ty sẽ cùng tập trung vào một mục tiêu:hỗ trợ hoàn thành OKRs lớn của quý, tạo ra sự liên kết rất chặt chẽ Điều này giúpGoogletănghiệusuấtlên mứctốiđa vànhanhchóngđạtđượcmụctiêuhơn.
Bêncạnhđó,quytrìnhOKRscũnggiúpnhânviêncóthểghinhớđượcnhữngđiều họ đã làm cho công ty Từ đó mà thấy được bản thân như một mắt xích quantrọng, khôngthểtáchrờitrongsự vậnhànhtổngthểcủaGoogle.
Nguyên nhân dẫn đến thành công khi áp dụng phương pháp quản trịmụctiêubằngcôngcụOKRstạimộtsốcôngtycôngnghệđiểnhình
Nguyên nhân khiến cho phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRsthành công tại nhiều công ty công nghệ điển hình trên thế giới trong đó có Intel,Google,AdobeSystem,PersolProcess&Technologylà:
Mộtmụctiêulớnphảibắtnguồntừtầmnhìn,sứmệnhcủadoanhnghiệpvàđượcchiarathànhcácm ụctiêunhỏhơnđểthựchiệntừngquý.Việctruyềnthôngtớinhânviên mục tiêu lớn của doanh nghiệp sẽ gắn kết nhân viên và nhận lại được những ýtưởng sáng tạo của họ và tạo nên một tinh thần chung là mục tiêu lớn của doanhnghiệp là công sức đóng góp của toàn thể nhân viên Cả tiến trình này giúp san bằngvàliênkếtcáccácnhân,cácđơnvịphòngbanvớinhau vàvớidoanhnghiệp.
Với một doanh nghiệp đang ở quy mô nhỏ, sẽ chẳng có gì bất lợi khi ứng dụngOKRs, đó còn là một sự thuận lợi cho việc điều chỉnh lại tư duy của những ngườicùng địa vị trong cả đội ngũ dưới 100 nhân sự Điều này sẽ giúp tận dụng được khảnăngsángtạocủacánhânđểxâydựngtổchứcđồngthờisansẻcôngviệcmàkhông chỉphụthuộcvào mộtvàingườilãnhđạo.
Với một doanh nghiệp có quy mô lớn từ trên 1000 người, việc ứng dụng OKRscósẽmấtkhánhiềuthờigianvàcôngsứcđểcóthểrútrađượcđịnhhướnghoạtđộngcho OKRs hiệu quả, đặc biệt sẽ phải thực hiện nhiều cuộc họp để có thể trao đổi vớinhau, nhằm thống nhất ý kiến để cùng bắt tay làm việc thật thoải mái và hiệu quả.Tuy nhiên, khi doanh nghiệp đã quen với việc tạo lập mục tiêu, xác định các kết quảthen chốt cần đạt để hướng tới mục tiêu chung thì điều đó lại rất thuận lợi để chỉnhsửa và linh hoạt trong quá trình tương thích với mục tiêu lớn được đặt ra Google vàIntelchínhlàvídụđiểnhìnhtriểnkhaiOKRs trênquymô lớn.
Vớicácdoanhnghiệpnhỏ,sựthuậnlợicủadoanhnghiệpchínhlàtínhlinhhoạt,vàmọithứdiễnr anhanhchóng,trongnhữngtrườnghợpcầncấpbáchcóthểđápứngngay lập tức Quy mô nhỏ cũng cho phép thực hiện dễ dàng các tiến trình kiểm tra,xem xét, phản hồi lại những gì đã làm Điều này khá tốt để doanh nghiệp có thể thayđổi,điềuchỉnhvàthửnghiệmcácphươngthứchoạtđộngmới,cảithiệntiếntrìnhvàcơ cấu làm việc cốt yếu, nâng cao được hiệu suất làm việc của toàn thể nhân viên.VớiOKRs,mục tiêucủadoanhnghiệpvà kếtquảcốtlõisẽ luônhiệnhữurõràngđểdoanh nghiệp có thể theo dõi, áp dụng các hoạt động phù hợp sức của công ty, nếukhông,cácphươngphápdoanhnghiệpthựchiệnsẽkhôngmanglạihiệuquảtốt.
Khi doanh nghiệp mới khởi đầu, sẽ có rất nhiều thay đổi trong tiến trình côngviệc vì doanh nghiệp cần phải bắt kịp với thị trường Nhưng đôi khi những sự thayđổinàysẽlàmchodoanhnghiệpgặpnhữngtrườnghợpkhókhăn,khônghoànthànhđượcnhữn gmụctiêucơbảnbanđầu,vàtệhơn,chúngsẽtạoranhữngthóiquenlàmviệc sai lầm, hướng doanh nghiệp đi sai đường Chính vì vậy, sự thay đổi có thể sẽrất nguy hiểm cho công ty trên bước đường phát triển Một doanh nghiệp với mứcquy mô nhỏ không thể chia lực lượng lao động trong đội ngũ của mình để tập trungvàocácmụctiêukhácnhau,màcácmụctiêunhỏnàynhằmkhôngtạođượclợiích chunghaymangtínhphụcvụsứ mệnhhoànthành mụctiêulớncủacảcôngty.
Với OKRs, tất cả các nhân viên của doanh nghiệp sẽ nhìn nhận tốt và cảm thấyđược minh bạch rõ ràng về những gì nên, không nên tập trung và làm thế nào để cóthểhoànthànhđượcnó.
OKRshỗtrợdoanhnghiệpnhậnraphươngthứcthựchiệnmụctiêuhiệuquảDoanh nghiệpsẽkhôngbaogiờbiếtđượccáchnàocóthểgiúpcảđộingũhoànthànhđượcmụctiê uđãđềra,nếunhưkhôngcóđượcchìakhóađểmởrachonhânviêncánhcửacóđườnglốihoạtđ ộngđúngđắnvàđolường,dựtrùđượcthànhcông. Khi tất cả đã được rõ ràng, cả doanh nghiệp chỉ cần tập trung làm việc theo chiềuhướngđóđểhoànthànhđượcmụctiêu.
Tậptrungvàomụctiêuvàcáchthứcđểhoànthànhnólàmộtđiềucầnlàm,nhưngđể hiểu một cách chính xác tình hình thực tế mà nó đang diễn ra cũng quan trọngkhông kém cho các hoạt động của doanh nghiệp. Trong giai đoạn mới đi vào hoạtđộng, doanh nghiệp thường không có nhiều nguồn tài nguyên và thời gian để lãngphí.Việcnhậnthứcxavà rộngtừmục tiêucốtyếucủa doanhnghiệp,nhữnggìđanglàtiếntrìnhcủacôngty,chúngcótốttrongquátrìnhthúcđẩyhiệuquảc ôngviệcđạtđược mục tiêu hay không, hoặc chúng có giúp doanh nghiệp đạt được hơn mục tiêuban đầu hay không? Việc sở hữu nguồn dữ liệu để tiến hành phân tích và điều chỉnhhàng tháng hoặc hàng tuần, thực sự sẽ rất có ích, vì nó hỗ trợ doanh nghiệp có đượcmộthiệusuấtlàmviệctốtnhất,pháttriểncảđộingũtheođịnhhướngđúngđắn.Chắcchăn rằng, không một doanh nghiệp nào muốn hao tốn từ 3 – 6 tháng mới nhận thứcđược rằng doanh nghiệp mình đang đi sai hướng, hoặc hiệu suất làm việc của cả độingũ khôngnhư mongđợi.
Việc Check-in báo cáo và phản hồi có thể mất từ 5 – 10 phút một tuần, nhưng nếu tính ra trong một khoảng thời gian dài hơn, như hàng tháng, hoặc hàng năm thìdoanh nghiệp sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian hữu ích Có những đội ngũ họ bỏqua mộtvàiphútđểbắtkịpnhanhchóng,xemxéthoặcbáocáocácvấnđềvớinhau,họđềcậprấtnhiềuvền hiệmvụcủamình,hoặccócác thànhviêncảmthấykhóchịu khi chia sẻ công việc của mình cho người khác biết Tất cả điều đó là một thói quenxấuchodoanhnghiệp.
Sự minh bạchtrong OKRssẽ giúpnhậnrađượcvấnđềbịtrùnglặp
Sựminhbạchsẽhỗtrợdoanhnghiệprõràngtrongtiếntrìnhtruyềntải,tươngtácvớinhau,vàđặcb iệtlàkhôngbịtrùnglặptrongcôngviệc.Ngoàira,OKRscònhỗtrợlấpđinhữnglỗhổnggâycảntrởtiếntrìn htruyềntảithôngđiệpvàtươngtácgiữacácthànhviênvớinhautrongđộingũ.Mỗinhânviênkhôngth ể kiểmtratấtcảcácđồngnghiệpcủamìnhmỗingàyđểxemhọcóhoànthànhđúngmụctiêukhông? HọchỉcầntìmđếnvớibảnghoạchđịnhOKRslàcóthểkiểmtratoàndiệnđượcmụctiêucóliênquanđếnt ừngthànhviên,điềunàysẽgiúptránhkhỏiviệctrùnglặpkhilàmviệc.
Với tiến trình công việc rõ ràng và minh bạch, OKRs sẽ hỗ trợ mỗi người vàdoanh nghiệp rất nhiều trong việc công nhận năng lực và khen thưởng, chúc mừnglẫn nhau khi hoàn thành được kết quả công việc như mong đợi Đây thực sự chính lànănglượngtíchcựcđểcóthểthúcđẩycảđộingũpháttriển.Khôngchỉthế,việcnàycòn giúp công nhận những đóng góp của bản thân đến sự thành công của cả doanhnghiệp Ngoài ra, nó còn phản ánh tiến trình công việc của mỗi nhân viên và quảngbá thương hiệu cá nhân, điều này cũng khuyến khích nhân viên tự khẳng định mìnhvì nhữngthànhcôngđãđạtđược.
Bàihọckinhnghiệmvềviệctriểnkhaiphươngphápquảntrịmụctiê ubằngcôngcụOKRstạimộtsốcôngtycôngnghệđiểnhìnhtrênthếgiới46 CHƯƠNG 3
Cấu tạo của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs rất đơn giản,chỉ gồm hai yếu tố là Objective (Mục tiêu) và Key Results (Kết quả then chốt), tuynhiên hệ thống triển khai của OKRs thì không hề đơn giản: Làm sao để tìm ra đượcnhữngmụctiêuquantrọng,OKRsviếtnhưthếnàomớitốt,làmsaođểtheodõi,đánhgiá và giữ vững được OKRs… hơn hết là việc triển khai OKRs thành công để giúpdoanh nghiệp giải quyết được những bài toán khó trước mắt đồng thời hỗ trợ doanhnghiệpcónhữngbướcpháttriểnvượtbậc.Nhữngvídụvềcáccôngtycôngnghệnổitiếng trên thế giới được kể trên đã cho thấy sự biến đổi của OKRs tại mỗi công ty sẽkhácnhautùytheoquymô,môhìnhkinhdoanh,cáchtiếpcậnvàvănhóacủamỗi doanhnghiệp.
Nếu như ở Intel, bên cạnh các mục tiêu các cấp từ cá nhân tới phòng ban tớicông ty được xây dựng phù hợp với chiến lược kinh doanh tại mỗi thời điểm khácnhau thì cáckết quả then chốtcủa mỗi mục tiêu đó là yếu tố quan trọng và hết sứcđượclưuý.Cáckếtquảthenchốtcủamỗimụctiêugiốngnhưnhữngconđườnggiúpngười thựchiệnđitớiđíchthayvì họchỉ biếtmỗi đíchđếnlàgì.
Tại Google, phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRS được triểnkhairấtbàibảngồm7bướcchomọicấpbậctrongcôngtytrongđóđãbổsungthêm2bướclàsắp xếpcôngviệcvàcheck–inthườngxuyênđãtạonênmộtmôhìnhtriểnkhai mẫu đáng học tập cho nhiều công ty mong muốn áp dụng sau đó Tuy nhiên,điểm nổi bật của OKRs tại Google là họ đề cao và liên tục đưa ra các mục tiêu khátvọng,cácmụctiêunàytháchthứcsứcsángtạovàtậndụngtốiđa khảnăngcủanhânviêngiúpGooglepháttriểnđượcnhiềusảnphẩmmớithànhcôngvàđưaGoogledẫ nđầutrênthịtrườngcôngcụtìmkiếmtrênthếgiớitrongsuốt20nămqua.
Tại Adobe, OKRs giúp thay đổi hệ thống đánh giá nhân sự theo quy trình cũthànhmộtphươngpháptheodõi,đốichiếu,thayđổi,thúcđẩynhânviênliêntụctheođịnh kì hàng tuần, hàng tháng thay vì hàng năm như trước đây Việc này không chỉdừng lại ở đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn giúp gắn kết nhân viênvớinhữngkhátvọngthayđổicủacôngtytrongmộtmôitrườngkinhdoanhđầybiếnđộngcủacá ccôngtycôngnghệphầnmềm.
Còn với công ty Persol Process & Technology Japan, phương pháp quản trịmục tiêu bằng công cụ OKRS không chỉ dừng lại ở việc cải tiến quy trình làm việcmà còn giúp công ty có sự thay đổi rõ rệt về nhận thức và hành vi tổ chức, thay đổicảvềvănhóadoanhnghiệp.Việcthayđổinàyđượcthểhiệnrõràngởhaigiaiđoạn.Thứ nhất, OKRs giúp kết nối cá nhân với cá nhân, các bộ phận với nhau ví dụ trongkhâu xây dựng sản phẩm thay vì chuyên môn hóa như trước đó, các bộ phận hoặc cánhân chỉ quan tâm vào riêng công việc do mình phụ trách Thứ hai, OKRs thay đổikhi việc xây dựng các mục tiêu cho phép đa chiều, có sự tham gia từ cấp nhân viênthayvìchỉđượcphânbổtừtrênxuốngtừcấplãnhđạo,việcnàyđãkhiếnOKRsthựcsựpháthuyđư ợcvaitròtrongquảntrịvàthúcđẩycôngtypháttriểnthayvìchỉmang tínhhìnhthức nhưtrước đây.
Có thể thấy trong thực tế triển khai của các công ty công nghệ điển hình kểtrên, quy trình của OKRs đã được bổ sung thêm 2 bước quan trọng đó là: bước sắpxếpcôngviệc,traođổiđachiềutrướckhixâydựngmụctiêuvàbướccheck– inđịnhkìliêntụcđểkiểmsoáttốtquátrìnhthựchiệncáckếtquảthenchốt.
Từ các ví dụ thực tế về các công ty đã vận dụng OKRs thành công được nghiêncứuởtrên,cóthểchothấynhữngđiềukiệnquantrọngđểphươngphápquảntrịmụctiêu bằng công cụ OKRs phù hợp với các công ty công nghệ, đặc biệt là các công tyđang tìm kiếm sự thay đổi để bứt phá và luôn có những dự án sáng tạo đột phát, đóchínhlà:
Sự hiểu biết sâu sắc về phương pháp OKRs và cam kết thực hiện củangườiquảnlýcaonhất: ĐiềukiệnquantrọngnhấtđểthựchiệnOKRs,chínhlàtìmhiểuvàsựcamkếtcủangườilãnhđ ạocaonhấtvớiOKRs.SaukhithiếtlậpOKRs,nếungườiquảnlýcaonhất luôn nghĩ có nhiều mục tiêu quan trọng hơn và không tập trung vào những mụctiêuđãcamkết,tấtnhiênnhânviêncũngsẽkhôngcòntậptrungvàocácmụctiêucủaOKRs nữa Tại Intel, Google, Adobe hay Persol Process & Technology khi lựa chọnOKRsvàoquảntrịmụctiêu,cácnhàlãnhđạocủacôngtyđãcókhátkhaovềsựthayđổi cho toàn công ty và họ tìm kiếm một công cụ phù hợp Việc lựa chọn OKRs chothấy họ đã có sự cân nhắc, hiểu sâu sắc giá trị mà OKRs mang lại để đưa các doanhnghiệpnàytớimụcđíchcaonhấtcủadoanhnghiệp.
Sự đồng lòng và cam kết của cả tổ chức:Mỗi cá nhân trong tổ chức khônghoạt động độc lập, với OKRs tất cả mọi người trong tổ chức phải được liên kết mụctiêu với nhau đồng thời toàn bộ nhân viên đều cần hiểu rõ về OKRs và có quyết tâmđể thực hiện nó OKRs đòi hỏi sự tập trung và cam kết của cả tổ chức Không một aiđichệchhướngnhữngmụctiêuquantrọngcủatổchứcđãđềra.
Văn hóa phản hồi trong tổ chức:Một điều kiện tiên quyết quan trọng khácđể áp dụng OKRs thành công là văn hóa phản hồi, điều mà rất nhiều doanh nghiệpcòn thiếu OKRs là công khai, mỗi thành viên trong tổ chức sẽ tự thiết lập mục tiêuriêngcủamìnhvàhướngtớimụctiêuchungcủatổchức.Điềuđóđòihỏisựgiao tiếp,traođổi,đồngbộgiữacácbộphậnvàgiữacáccánhânvớinhau.Cácthànhviêntrong công ty nên sẵn sàng đưa ra phản hồi mang tính xây dựng lẫn nhau để họ cùngnhauđưaracácOKRstốt hơn.
Theo dõi tiến độ liên tục:Mục tiêu cần được kiểm tra và theo dõi định kỳ để ngườiquản lý có thể kiểm soát được tiến độ của nhân viên một cách liên tục nhằm sớmphát hiện ra những vấn đề nghiêm trọng và đưa ra phương hướng giải quyết Từ đócóthểgiữcho OKRsđiđúnghướng.
Với những bài học của các công ty được nhắc tới về sự thành công của OKRs trongquản trị mục tiêu tại các doanh nghiệp công nghệ, đồng thời với những lợi ích màphương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs mang lại cho thấy rằng phươngpháp này hoàn toàn phù hợp với các công ty công nghệ hiện nay Những công tytrong lĩnh vực công nghệ đang phải đối mặt với thị trường biến đổi không ngừng,mức độ cạnh tranh cao, tốc độ phát triển nhanh chóng đi kèm với vòng đời sảnphẩm ngắn là các yếu tố bên ngoài tác động Trong khi đó đây lại là những doanhnghiệp có yêu cầu cao về trình độ nhân sự, tính sáng tạo của cá nhân luôn được ưutiên tận dụng Những yếu tố nội tại và yếu tố môi trường như vậy đòi hỏi doanhnghiệp công nghệ phải có lựa chọn một công cụ quản trị tối ưu để giúp doanhnghiệp đạt được mục tiêu và phát triển mạnh trên thị trường Phương pháp quản trịmụctiêubằngcôngcụOKRscóđểđápứngđượcyêucầuđó.
CHƯƠNG3 ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG CÔNG CỤ OKRs VÀO QUẢN TRỊ MỤCTIÊUTẠI MỘTSỐCÔNGTYCÔNGNGHỆVIỆTNAM
ThựctrạngápdụngquảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRsởcáccôngtycôngnghệ Việt Nam 50 1 Kếtquảkhảosáttừ50 doanhnghiệpcôngnghệtạiViệtNam50 2 ThựctrạngvàmộtsốvấnđềtrongápdụngcôngcụOKRsvàoquảntrị mụctiêutạiFPT
3.1.1 Kếtquảkhảosát từ50doanhnghiệpcôngnghệ tại ViệtNam Đểthựchiệnbàiluậnvănthạcsỹvớiđềtài“QuảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRstạimột sốcôngtycôngnghệđiểnhìnhtrênthếgiớivàđềxuấtápdụngchocáccôngtycôngnghệViệ tNam”,tácgiảđãsửdụngphươngphápnghiêncứuđiềutrathôngquabảnghỏi.Mụctiêucủa bảnghỏilà“ThựctrạngápdụngcáccôngcụquảntrịmụctiêutrongđócócôngcụOKRst ạicácdoanhnghiệpcôngnghệhoạtđộngởViệtNam”.Trongđóbảnghỏigồm13câuvớicá cđápánlựachọnphụcvụchomụctiêunghiêncứu.Bảnghỏiđượcthựchiệnvớimẫulà50quả nlýcấptrunglàmviệctạicáccôngtykhácnhauđanghoạtđộngtronglĩnhvựccôngnghệbaogồm:cáccô ngtysảnxuấtphầnmềm,cáccôngtykinhdoanhvàkhaithácdịchvụtrênphầnmềm.Tr ongsốđócócáccôngtycôngnghệlớntạiViệtNamnhưtậpđoànFPT,côngtysảnxuấtđiệnthoại vàphầnmềmđiệnthoạiVinSmart,CôngtyTNHHCôngnghệCốcCốc(côngtychủquảncủatr ìnhduyệtCốcCốc),CôngtycổphầnVTCtruyềnthông trựctuyến(VTCOnline)đơnvịchủquảncủaMạng xãhộiLotus.BêncạnhđóthamgiakhảosátcòncómộtsốcôngtysảnxuấtvàpháthànhGam enhưGameloftViệtNam,iKame-Game,VinaGame,VNNPLUS.Mộtsốcôngtysảnxuấtsản phẩm phần mềm như TriAx Việt Nam, BDA.SC, Công ty TNHH Đại chúng, … Đốitượngtrựctiếpthựchiệnkhảosátgồmcácquảnlýcấptrung,trongđó có 10%là quảnlýcấpcaocủacácdoanhnghiệptrên.
Trong các doanh nghiệp tham gia khảo sát có 34% là các doanh nghiệp nhỏvới quy mô nhân sự dưới 50 người, doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 46% trong đódoanh nghiệp có quy mô nhân sự từ 50 đến dưới 200 người chiếm 24% và doanhnghiệp có quy mô nhân sự từ 200 đến dưới 1000 người chiếm 22% , còn lại là 20%cácdoanhnghiệpcóquymôlớnvớitrên1000nhânsự.
Kếtquảkhảosátchothấy:cóđến16%cácdoanhnghiệphiện không sửdụng bấtkỳcôngcụnàođểquảntrịmụctiêudoanhnghiệp;đóhầuhếtlàcácdoanhnghiệpnhỏ với chiến lược kinh doanh không rõ ràng Không như Google, ngay từ khi mớichỉ là một công ty khởi nghiệp với chưa đến 50 nhân sự, những nhà sáng lập đã xácđịnh tầm nhìn, chiến lược và hoạch định mục tiêu xuyên suốt cho công ty đồng thờiquantâmđếnviệcquảntrịmụctiêunhằmđịnhhướngcôngtypháttriển,thìvớinhiềudoanhnghiệpnh ỏhiệnnaytạiViệtNamtrongđóchủyếulàcáccôngtykhởinghiệp,những người sáng lập đôi khi không xác định được rõ ràng tầm nhìn và sứ mệnh củadoanh nghiệp hoặc sau một khoảng thời gian khởi nghiệp, mục tiêu sẽ bị lung lay vàkhôngthểxácđịnhđượctiếp.Chínhvìvậyphầnlớncácdoanhnghiệpkhôngcómộtcông cụ nào để quản trị mục tiêu hoặc sử dụng công cụ kém hiệu quả dẫn đến hiệusuất lao động không cao, doanh nghiệp hầu như không có những bước tiến đáng kểquacácnămmàchỉhoạtđộngcầmchừng.
Về các công cụ sử dụng để quản trị doanh nghiệp, trong số các công ty thamgiakhảosát;có28%đãsửdụngOKRsđểquảntrịmụctiêuvàdoanhnghiệplớnnhấtphảikểđếnlà FPT.BSCvàKPIlàcôngcụđượcsửdụngnhiềunhấttrongcácdoanhnghiệp hiện nay với gần 60%, còn lại là các công cụ như MBO, SMART, …
Tuynhiên,córấtítcácnhânviênthuộccácdoanhnghiệpthamgiakhảosátđánhgiáviệcsử dụng các công cụ này (bất kể là công cụ quản trị nào) mà không gặp khó khăntrong quá trình sử dụng Các khó khăn đó bao gồm: công cụ không tạo ra được sựliênkếtgiữacácbộphận;khókhăntrongviệcđánhgiáhiệuquảcủatừngnhânviên;chưa áp dụng được triệt để tới từng nhân viên mà phần lớn việc áp dụng mang tínhmáymóc,gượngép,hìnhthức(đốivớiOKRs);khôngbámsátnộidungcôngviệcvàkhông tạo được động lực cho nhân viên mặc dù việc thực hiện tương đối phức tạp(đối vớiKPI).
Với 28% các công ty đã áp dụng OKRs (trường hợp cụ thể của FPT sẽ đượcphântíchchitiếtởphầnsau),mộtsốđiểmnổibậtđượcghinhận:bảnthânnhânviênkhônghiểuđư ợcsựkhácbiệtcủaOKRsvớiKPI(đãsửdụngtrướcđó)làgì,nếuthựchiện sẽ có hiệu quả như nào trong công việc của họ do đó quá trình áp dụng rất máymócvà mangtínhđốiphó.Nhânviêngặpkhókhăntrongviệcthiếtlậpmụctiêuphùhợpvớimụctiêuchungc ủacấpphòngbanhoặccôngty,đặcbiệtlàcáckếtquảthen chốt để đạt được mục tiêu đó Quá trình đào tạo hướng dẫn triển khai OKRs khôngthường xuyên, chỉ có 43% các doanh nghiệp áp dụng hướng dẫn thường xuyên dưới3 tháng/lần đồng thời cũng có 36% các doanh nghiệp đã áp dụng OKRs chỉ hướngdẫn1lầnduynhấtvàđểnhânviêntựthựchiện.
Mặcdù100%cácđốitượngthamgiakhảosátđềuđánhgiámứcđộquantrọngcủa việc áp dụng một công cụ phù hợp với doanh nghiệp để quản trị mục tiêu nhằmnâng cao năng suất lao động và đạt hiệu quả trong kinh doanh, tuy nhiên lại có rất ítcác doanh nghiệp tham gia khảo sát đang có một bộ công cụ hoàn hảo để đạt đượcmong muốnđó.
3.1.2 Thực trạng và một số vấn đề trong áp dụng công cụ OKRs vào quản trị mụctiêutạiFPT
Kết quả nghiên cứu về thực trạng áp dụng công cụ OKRs tại Tập đoàn FPTđược tác giả phân tích và tổng hợp từ các công bố từ kênh truyền thông chungta.vncủa tập đoàn Tập đoàn FPT là một trong số ít những công ty đến thời điểm hiện tạiđãápdụngphươngphápquảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRstrênquymôlớn,FPTáp dụng OKRs cho tất cả các công ty thành viên từ năm 2019 Trước khi áp dụngOKRs vào quản trị mục tiêu, FPT đã sử dụng công cụ KPI để đánh giá hiệu suất làmviệc của nhân viên Tuy nhiên vào năm 2019, FPT tiến hành chuyển đổi số để trởthành tập đoàn vận hành bằng dữ liệu gần thời gian thực, chính vì vậy FPT cần thayđổi một công cụ quản trị khác nhằm tăng mạnh mẽ lợi nhuận và năng suất lao động.Chính vì vậy FPT đã chọn công cụ OKRs trong việc quản trị mục tiêu của mình vớikỳ vọng:“Về thước đo, FPT phấn đấu tăng lợi nhuận đấp đôi sau mỗi ba năm, tăngnăngsuấtlaođộnggấp đôisaumỗi5năm”(TrươngGiaBình,2019)
Dù phương pháp OKRs đã được FPT đưa vào là một trong những công cụquản lý mục tiêu quan trọng của cán bộ nhân viên nhưng thói quen “giao – nhậnKPIs” trước đó khiến cho công cụ F.OKRs gần như chỉ trở thành nơi để nhân viênchuyển KPIs từ file excel sang nền tảng web:https://OKRs.fpt.com.vn/ Trong đóF.OKRs là phần mềm triển khai phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRsdoFPTtạoradànhriêngchonộibộtậpđoàntrênnềntảngweb.
Cho đến năm 2021, FPT đã triển khai ứng dụng OKRs được hai năm nhưngchưathểđánhgiáFPTđãthànhcôngvớiOKRsbởicácnguyêndođượcđềcậpdướiđây Các nguyên nhân được thu thập từ các kênh truyền thông nội bộ của FPT và từýkiếnchủquancủacánbộnhânviênFPTbaogồm:
Vấnđềthứnhất:Xâydựngmụctiêukhôngcósựliênkếtchặtchẽgiữacánhânvớicánhân,g iữacánhânvớibộphận.TạiFPTTelecom–mộtcôngtythànhviêncủatập đoàn FPT, thời điểm đầu khi mới triển khai
OKRs, mỗi người, mỗi bộ phận đềuthựchiệntheotinhthầnđốiphó,cứđếnhạnthiếtlập,cậpnhậtvàđánhgiáthìkhắpnơitừcácthông báocủabộphậnnhânsựchotớibộphậntruyềnthôngnộibộđềuliêntụcnhắcnhởnhânviêntạmngừngc ôngviệcđểvàoF.OKRskhaibáomụctiêuvàkếtquảthenchốttheoquyđịnh.Khôngkhí“làmOKRs”r ầmrậptừtrụsởchínhtớichinhánhcủaFPTTelecomtạonênnhữngnănglượngtíchcựctruyềntừngười nàysangngườikhác Kết quả là FPT Telecom thường đứng top đầu so với các công ty thành viên kháctrongtậpđoànvềtỷlệhoànthànhOKRs.Thếnhưng,thựctếnhânviênvẫnchưathựcsựhiểuđư ợcrõtinhthầnvàphươngphápứngdụngOKRstrongcôngviệc.Việctriểnkhai OKRs tại thời điểm đầu chỉ mang tính hình thức chứ chưa phát huy được nộidungvàgiátrịcủaphươngphápnày.
Vídụ:Năm2019,khiFPTTelecommớitriểnkhaiOKRs,mụctiêucôngviệc nămcủanhânviênđượcghinhậnnhư sau:
Mục tiêucấpnhânviên:“Lấyvợ,giảmcân,trởthànhphóphòng…”
Yếu tố quan trọng của phương pháp quản trị mục tiêu bằng OKRslà sự gắnkết chặt chẽ giữa mục tiêu cá nhân với tập thể Ở đây, mục tiêu cá nhân đang đượcđặtrakhôngliênquanđếnmụctiêunhóm/bộphậnvàcôngty.
Vấn đề thứ hai: Việc thiết lập OKRs phụ thuộc chủ yếu vào bộ phận nhân sựnhư cách giao – nhận KPI trước đó Trong một tập thể lớn, OKRs được phân chiathànhnhiềucấpđộ,từcấpcôngtyđếnbộphận,độinhómvàcánhân.MỗicấpđộđặtOKRs phải phù hợp với cấp độ cao hơn OKRs tốt phải dựa trên giá trị chung của tổchức OKRs không phải là một tập hợp các hoạt động hoặc một danh sách việc cầnlàm phục vụ mục đích cá nhân Do vậy, ngay từ khi thiết lập OKRs vai trò của cánbộquảnlýrấtquantrọng, khingườiquảnlýthiếtlậpOKRscủamìnhthìđồngnghĩavớiviệcnhữngnhânviêncấpdướisẽphảiđặt racácnhiệmvụnhỏdựatrênhoạtđộngcủangườiquảnlýmàhọcóthểtựlàm.
Qua điều trên có thể thấy, bất kỳ một OKRs được thiết lập càng ở cấp độ lớnsẽ càng ảnh hưởng lớn tới hoạt động của đơn vị trong giai đoạn triển khai Việc thiếtlập OKRs nên được thực hiện như một chiến dịch công việc xuyên suốt các cấp độtrongtổchứcvàkếthợpcácbộphậnchứkhôngchỉtheochiềudọctừtrênxuống.
TheoAndrewGrove,ngườikhaisinhraOKRs,chorằng50%OKRsnênđượcđề xuất bởi quản lý và 50% bởi nhân viên Trong một chu kỳ triển khai OKRs, mỗicánhânthôngthườngchỉnêncótốiđa3mụctiêuvàmỗimụctiêukhôngnêncóquá5 kết quả then chốt để mọi người tập trung đạt được các kết quả trọng yếu, tránh dàntrải.Phươngphápnàykhuyếnkhíchmỗinhânsựđốithoạivớiquảnlýđểnắmrõmụctiêu.Từviệcxácđịn hchứcnăng,nhiệmvụthenchốt,mỗingườisẽkhoanhvùngmụctiêu trọng tâm và ưu tiên căn cứ vào điểm mạnh, nhu cầu của bản thân để đăng kýmục tiêu thách thức, bứt phá Đây chính là cách OKRs tạo động lực giúp nhân sự cótinh thần, thái độ và hành vi tích cực để thành công trong công việc, góp phần giúpFPT“làmnênđiềukỳdiệu”.
Vídụ:Mụctiêu“TănglượngtruycậpChungta.vn trongquýIIInăm2019”
Địnhhướngvàmôhìnhthamkhảochocácdoanhnghiệpkhiápdụngphươngphápq uảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRs
TrongcuộckhảosátquymônhỏvớimộtsốdoanhnghiệpcôngnghệhiệnnaytạiViệtNam,đã cótươngđốinhiềudoanhnghiệpbiếtđến,quantâmđếnvàsửdụngOKRstrongquảntrịmụctiêumàtr ướcđóhọđãdùngcôngcụkhácnhưMBO,BSC,KPI, … Tuy nhiên thực tế khi triển khai, nhiều nhân viên không hiểu được sự khácnhau giữa các công cụ và mục đích áp dụng là gì dẫn đến việc áp dụng mang tínhhìnhthứcvàchưađạtđượchiệuquảnhư mongđợi.
Trên thực tế OKRs, KPI, SMART, BSC, MBO đều có những điểm tích cựcriêng và mỗi công cụ sẽ phù hợp với từng mục đích sử dụng khác nhau trong việcquảntrịdoanhnghiệp.
BSC – Balanced Scorecard có thể được gọi là thẻ điểm cân bằng, thông qua 4khía cạnh gồm: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, đào tạo và pháttriển để giám sát và thực hiện mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Do đó
KPI – Key Performance Indicator là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. KPIdùngđểđánhgiá mứcđộhoànthànhcôngviệccủanhânviêntheomộtbảngtiêuchícụ thể với từng cá nhân KPI sẽ rất phù hợp để đánh giá hiệu suất làm việc của nhânviên vàápdụngđểtính lương,thưởng.
SMART là 5 yếu tố dùng để xác định mục tiêu gồm: tính cụ thể, khả năng đolường,tínhkhảthi,tínhthựctếvàkhungthời gianhoànthành.
Chính vì vậy, khi lựa chọn áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng côngcụ OKRs, doanh nghiệp có thể sử dụng thêm phương pháp quản trị khác để bổ trợquátrìnhquảnlý,vídụ:
Các mục tiêu OKRs đề ra có thể xem xét qua “lăng kính” của nguyên tắcSMART để đảm bảo xác định được mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, có tínhkhảthi,cósựliên kếtvàchuẩnxácvềmặtthờigian.
OKRs có thể kết hợp, bổ trợ bởi BSC Lãnh đạo công ty vẫn có thể dùng BSCđểxemxétsựpháttriểntổngthểcôngty.Cònởcấpphòngban,cánhân,OKRssẽgiúpn hânsựtoàncôngtytậptrunghướngtớicácmụctiêuhiệuquảhơn. Đểđạtđượchiệuquảkhiápdụngphươngphápquảntrịmục tiêubằngcôngcụOKRs,cácdoanhnghiệpcầnlưuýnhững điểmsau:
- Yêu cầu về trình độ lao động và tính đồng đều về trình độ trong một tổchức:MặcdùphươngphápquảntrịmụctiêubằngcôngcụOKRscóthểphùhợpvớinhiều quy mô và loại hình doanh nghiệp khác nhau nhưng không có nghĩa là nó phùhợpvớitấtcảcácdoanhnghiệp.OKRsvàphươngphápđể mỗicánhântrongmộttổchức cùng hướng tới một mục tiêu chung, điều này dẫn đến việc toàn bộ nhân viêntrongtổchứcđóphảicókhảnănghiểuđượcđíchđếnvàconđườngmàtổchứcđangđi Chính vì vậy đòi hỏi tổ chức lựa chọn sử dụng OKRs phải có một nền tảng nhânsựcótrìnhđộcao vàtươngđốiđồngđều.
- Yêu cầu tính chủ động cao của người lao động:Trên thực tế đối với cácdoanh nghiệp lớn, việc xây dựng mục tiêu và kết quả chủ yếu là việc của lãnh đạocấpcaovàlãnhđạocấptrung,nhânviênchỉlàngườinhậnchỉtiêucôngviệcvàhoànthành Chính vì vậy việc chủ động của nhân viên đặc biệt là nhân viên cấp thấp hầunhưkhôngtồntại.ĐiềunàysẽrấtkhókhănkhiápdụngOKRsvàhầunhưcácdoanhnghiệpsảnx uấtquymôlớnsẽkhôngchọncôngcụnàytrongquátrìnhquảntrị.
- Yêucầuvềthờigianđàotạoliêntụcvàkéodài:Q u átrìnhứngdụngOKRsvào thực tiễn hoạt động đòi hỏi phải hướng dẫn => thực hành => kiểm tra => điềuchỉnh liên tục và kéo dài để toàn thể doanh nghiệp hiểu rõ ràng và thực hiện xuyênsuốt.Vìvậyviệcđàotạo,theodõithựchiệnkhôngchỉcầnphảilàmnhiềulầnmàcòncầntriển khailiêntụcvớituầnsuấthàngtuần/hàngtháng/ hàngquý.
3.2.2 Môhình triển khai phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs chocácdoanhnghiệpcôngnghệViệtNam
Qua nghiên cứu thành công của việc áp dụngphương pháp quản trị mục tiêubằng công cụ OKRs của một số doanh nghiệp công nghệ điển hình trên thế giới, tácgiảđềxuấtmôhìnhtriểnkhaiOKRschocácdoanhnghiệpcôngnghệViệtNamgồm07(bảy)bước đượcmôtảnhưsau:
Hướngd ẫ n : B a ng i á m đốc, bộ phận Nhân sựThựchiện:Toàncôngty
2 Thấu hiểu sứ mệnh, tầmnhìn,giátrịvàchiếnlượ c
Hướng dẫn: Bộ phậnnhân sự, Quản lý bộ phậnThựchiện:Toàncôngt y
Hướng dẫn:Cấp quản lýThựchiện:50%cấpquảnl ý,50%nhânviên
5 Thiết lập các chỉ số kết quảthenchốt
Hướng dẫn:Cấp quản lýThực hiện:50% cấp quảnlý,50%nhânviên
6 Theo dõi tiến độ - Báo cáoràsoát
Hướng dẫn: Bộ phậnnhân sự, Cấp quản lýThựchiện:Toàncôngty
So với quy trình OKRs về mặt lý thuyết, mô hình triển khai OKRs được đềxuất tại đây cần bổ sung thêm 02 (hai) bước quan trọng là: bước “Sắp xếp nội dungcông việc” trước khi tiến hành thiết lập mục tiêu và bước “Theo dõi tiến độ Check –in” trước khi đánh giá kết quả và điều chỉnh Tại quy trình này, trách nhiệm của cácbộ phận trong doanh nghiệp được mô tả khá chi tiết, mô tả nhiệm vụ của từng bộphận,cánhânkhithựchiệntriểnkhaiOKRs.
Khi bắt đầu OKRs, doanh nghiệp và cụ thể ở đây là người đứng đầu doanhnghiệp cần trả lời câu hỏi “Tại sao phải áp dụng OKRs?” trước khi lựa chọn và đưavào sử dụng Thực tế hiện tại với cơ cấu doanh nghiệp hiện nay ở Việt Nam, tráchnhiệm đề xuất mô hình quản lý thường xuất phát từ bộ phận nhân sự Do đó đây làgiaiđoạnBanlãnhđạocôngtyđưarayêucầuvàbộphậnnhânsựcầnnghiêncứukỹvềcôngcụvàtrảl ờichocâuhỏi“Côngcụquảntrịnàophùhợpvớisựpháttriểncủadoanhnghiệptronggiaiđoạnhiệntại
Chắc chắn khi tìm kiếm một phương pháp quản trị nào đó dù là khởi đầu haythay thế, có nghĩa rằng doanh nghiệp đang có những vấn đề khó khăn cần đối mặt,khi đó cân xem xét OKRs có khả năng giải quyết được các vấn đề ở giai đoạn hiệntại hay không Không thể lựa chọn OKRs vì “Google đã thành công khi áp dụngOKRs”hoặc“OKRscóvẻphùhợpvớicácdoanhnghiệpcôngnghệ”.Doanhnghiệpchỉ nên lựa chọn khi OKRs thực sự có thể giúp giải quyết những bài toán khó củadoanhnghiệphiệntại.Khibắtđầumộthệthốngmớivàoquảntrị,dùlàkhởitạohaythay thế sẽ luôn có những bối rối và sự chối bỏ nhất định phát sinh từ quản lý cấptrungchotớinhânviên,thậmchícóthể làmộtvàilãnhđạocấpcao.Đồngthờicũngkhông thể kỳ vọng khi áp dụng một công cụ mới, nó sẽ thành công ngay ở quý đầutiên, thậm chí một vài quý đầu tiên Chính vì vậy, cần chuẩn bị thật tốt tinh thần họchỏi,cầuthịvàsẵnsànghọchỏitrongtoànbộdoanhnghiệpđểcóthểbắtđầuápdụngOKRstrongcôn gviệchàngngày. Đây chính là bước đầu tiên trước khi tiến hành đào tạo cho nhân viên để họthấuhiểuđượcOKRslàgìvàOKRssẽmanglạinhữnggiátrịgìchocánhânvàtoàntổchức.Việch iểurõvềtinhthầnvàcáchthứcthựchiệnquantrọnggiốngnhưxác
3.2.2.2 Bước 2: Thấu hiểu sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và đưa OKRs vào chiến lượccôngty
Nếu doanh nghiệp không thể xác định được sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị củadoanh nghiệp thì hãy tạm dừng việc áp dụng OKRs cho đến khi xác định được rõràngcácnộidungtrên.Vàkhidoanhnghiệpxácđịnhđượcsứmệnh,tầmnhìnvàgiátrịcủamình,hã ytruyềntảitớinhânviên.Xácđịnhsứmệnh,tầmnhìn,giátrịlàtráchnhiệm của Hội đồng quản trị (hoặc ban lãnh đạo) và truyền tải tới nhân viên là tráchnhiệm của Ban giám đốc trong một doanh nghiệp Bước truyền thông để tổ chức xácđịnh được mục tiêu hoạt động của mình, từ cấp công ty cho đến từng nhân viên làgiaiđoạntạosự gắnkếttrongdoanhnghiệp.
Sứ mệnhlà ý nghĩa tồn tạicủa tổ chức, nhiệm vụ và vai trò màtổchúcphảihoànthành
Tầmnhìnlàmụctiêudàihạncủa doanh nghiệp, là “giấc mơ vềhình ảnh trong tương lai” của doanhnghiệp
Giá trịcủa tổ chức là nhữnggiá trị quan trọng khi thực hiện mộttầmnhìndựavàosứ mệnh
Chiếnlượcchínhlàthựchiệnsứ mệnh,tầmnhìnvàgiá trị Truyền thông sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và chiến lược của công ty tới nhânviên là bước vô cùng quan trọng với phương pháp OKRs, bởi chỉ có thấu hiểu đượccác nội dung trên, nhân viên mới có thể xác định và gắn chặt mục tiêu cá nhân vớimụctiêuchungcủadoanhnghiệp.
Tạigiaiđoạnnày,vaitròcủacác quảnlýcấptrung,quảnlýnhóm,bộphậnlà rất quan trọng, không chỉ cần sắp xếp cá nhân mà còn sắp xếp nhóm/bộ phận và sắpxếp mộtphầnnhânviên.