Đề tài công tác hoạch định nhân lực tại tập đoàn công nghiệp – viên thông quân đội viettel

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI THẢO LUẬṆ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN Đề tài: ̣ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP – VIÊN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL Nhóm: Lớp học phần: 2313CEMG0111 Giảng viên hướng dẫn: VŨ THỊ MINH XUÂN ̣ Hà Nội, 2023 MỤC LỤC Lời mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận 1.1 Khái niệm vai trò hoạch định nhân lực 1.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực 1.1.2 Vai trò hoạch định nhân lực 1.2 Nguyên tắc, yêu cầu hoạch định nhân lực 1.2.1 Nguyên tắc hoạch định nhân lực 1.2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực 1.2.3 Căn hoạch định nhân lực 1.3 Nội dung hoạch định nhân lực 1.3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực 1.3.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực 1.3.3 Hoạch định tác nghiệp nhân lực Chương 2: Cơng tác hoạch định Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội VIETTEL 2.1 Sơ lược VIETTEL 2.1.1 Quy mô hoạt động 2.1.2 Cơ cấu tổ chức .10 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 11 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực VIETTEL .12 2.2 Phân tích thực trạng hoạch định nguồn nhân lực VIETTEL 14 2.2.1.  Đặc điểm nguồn nhân lực viettel .14 2.2.2 Thực trạng hoạch định chiến lược nhân 14 2.2.4 Thực trạng hoạch định tác nghiệp nhân lực 15 2.3 Đánh giá hoạt động hoạch định nguồn nhân lực VIETTEL .16 2.3.1 Thành công nguyên nhân 16 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân 18 KẾT LUẬN 19 Lời mở đầu Nguồn nhân lực tài sản quý doanh nghiệp song hành doanh nghiệp quy trình tồn phát triển Không phải ngẫu nhiên mà ba nhân tố dẫn đến thành công “Thiên thời – Địa lợi – Nhân hịa” lại có nhân tố người, lẽ thành công tổ chức gắn liền với vấn đề mấu chốt nguồn nhân lực Mỗi người cá nhân hồn tồn khác khơng có ngun tắc phép tính chung cho tất người Chính vậy, quản lý nguồn nhân lực lĩnh vực khó khăn phức tạp, bao gồm nhiều vấn đề mà muốn nắm bắt phải có nghệ thuật khéo léo tinh tế bên cạnh vốn kiến thức kết hợp từ nhiều chuyên ngành khác Đứng trước xu thay đổi, cải tiến mang tính chiến lược tồn cầu đó, Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thơng Qn đội Viettel không ngừng vận động, hồn thiện nâng cao quy trình quản trị nguồn nhân lực Cơng tác quản trị nguồn nhân lực Viettel quan tâm lúc xây dựng quy trình thực bản, có tính khả thi cao lại chưa đầu tư mức nên dẫn đến tồn đọng nhiều thiếu sót, hạn chế, Điều ảnh hưởng lớn đến hiệu sản xuất kinh doanh môi trường làm việc công ty Mặc khác, để chuẩn bị chu đáo cho việc tái cấu tổ chức nhằm đáp ứng cho yêu cầu đổi mới, hội nhập phát triển, Viettel cần đề xuất phương hướng chuẩn bị nguồn nhân lực nhằm góp phần xây dựng đội ngũ cán công nhân viên đủ lực, hội tụ đủ yếu tố cần có xu thị trường để thích ứng tốt với xu thay đổi tương lai, góp phần đưa hình ảnh vị Viettel phát triển bền vững, xứng tầm quốc tế Xuất phát từ vấn đề trên, đề tài Cơng tác hoạch định nhân lực Tập đồn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel lần cụ thể hóa thực trạng cơng tác quy trình quản trị nguồn nhân lực đề xuất giải pháp hữu hiệu, mang tính cấp thiết nhằm hồn thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực Viettel thời gian tới Trong suốt q trình nghiên cứu hồn thành luận, dù chúng em cố gắng để tìm tài liệu khơng tránh khỏi điểm thiếu sót quỹ kiến thức kinh nghiệm nhiều hạn chế Chúng em mong nhận đánh giá, nhận xét đóng góp ý kiến từ để luận em hoàn thiện Chúng em xin chân thành cảm ơn Chương 1: Cơ sở lý luận 1.1 Khái niệm vai trò hoạch định nhân lực 1.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực Hoạch định nhân lực trình tư nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực, đưa rachính sách nhân lực kế hoạch tác nghiệp nhân lực tổ chức/doanh nghiệp trêncơ sở thông tin từ việc phân tích mơi trường quản trị nhân lực dự báo cung, cầu nhân lực 1.1.2 Vai trò hoạch định nhân lực Một là, hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống có tầm nhìn nhân lực -với tư cách nguồn vốn "đặc biệt" tổ chức/doanh nghiệp Hai là, hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao Ba là, hoạch định nhân lực mảnh đất phát huy tính sáng tạo chủ động nhân lực Bốn là, hoạch định nhân lực tạo hội phát triển nhân lực cấp cao (tầm nhìn, tính tổng qt ) Năm là, hoạch định nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực Sáu là, hoạch định nhân lực tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu hoạt động kinh doanh tổ chức/doanh nghiệp 1.2 Nguyên tắc, yêu cầu hoạch định nhân lực 1.2.1 Nguyên tắc hoạch định nhân lực Để tiến hành công tác hoạch định đạt kết tốt tạo chiến lược nguồn nhân lực hợp lý, số lượng lao động phù hợp cơng tác hoạch định nhân lực doanh nghiệp phải tuân thủ nguyên tắc định Các nguyên tắc hoạch định nhân lực doanh nghiệp (trong học phần NLCB – TMU) bao gồm: 1.2.1.1 Nguyên tắc tập trung dân chủ Dân chủ hiểu tiếp thu ý kiến đa chiều doanh nghiệp trình hoạch định Tập trung định cuối phải quy mối (ví dụ người đứng đầu doanh nghiệp, hội đồng quản trị bỏ phiếu thông qua ) Khơng có tập trung dẫn đến dân chủ trớn, tranh luận không hồi kết ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp 1.2.1.2 Nguyên tắc khoa học thực tiễn Trong quản trị, khoa học đưa định hướng thực công việc, khoa học giúp đánh giá hội rủi ro định định quản trị thường xuyên cần có kết hợp kết tính tốn khoa học tư nhạy bén nhà quản trị Người ta nói cần phải khoa học thực tiễn quản trị - công tác hoạch định 1.2.1.3 Nguyên tắc hài hòa lợi ích Hài hịa lợi ích việc chia sẻ lợi ích chủ thể quan trọng doanh nghiệp nhân viên, nhà quản trị, cổ đông, khách hàng Q trình hoạch khó đạt kết tốt trọng vào lợi ích chủ thể định, ví dụ trọng tới lợi ích doanh nghiệp làm động lực làm việc đội ngũ nhân lực, người lại trọng lợi ích người lao động ảnh hưởng tới khả thu hút đầu tư lợi ích cổ đơng khơng đảm bảo 1.2.1.4 Nguyên tắc toàn diện trọng điểm Quá trình hoạch định doanh nghiệp hướng tới phát triển toàn diện toàn doanh nghiệp, hoạch định cần phải trọng vào nội dung trọng điểm mang có ảnh hưởng lớn tới thành công doanh nghiệp Nếu hoạch định dàn trải khó thành cơng nguồn lực bị dàn trải 1.2.1.5 Nguyên tắc liên tục kế thừa Để doanh nghiệp phát triển bền vững, công tác Hoạch định doanh nghiệp giải pháp cần mang tính kế thừa Những thay đổi lớn bất ngờ thường khó thành cơng 1.2.2 u cầu hoạch định nhân lực 1.2.2.1.Sáng tạo Tổ chức/doanh nghiệp trì chiến lược, sách mà môi trường luôn thay đổi điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có thay đổi Tổ chức/doanh nghiệp có xuất phát điểm khác dựa tầm nhìn, sứ mạng giá trị cốt lõi thân nội nên "nhân bản" "sao y" chiến lược nhân lực cho tổ chức/doanh nghiệp khác 1.2.2.2 Chủ động Bản thân hoạch định nhân lực thể tính chủ động doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, thay đổi yếu tố mơi trường khác Hoạch định nhân lực địi hỏi doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo thay đổi mơi trường nhằm có điều chỉnh thích hợp 1.2.2.3 Linh hoạt Chiến lược, sách, kế hoạch nhân lực cứng nhắc ấn định thành văn Mặt khác tâm lý ngại thay đổi nhà hoạch định dẫn đến nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp không đáp ứng kịp yêu cầu thay đổi Vì hoạch định nhân lực cần động, chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp thay đổi nhanh thích ứng với thay đổi môi trường 1.2.2.4 Nhất quán Hoạch định bao gồm việc xác định rõ mục tiêu xây dựng chiến lược tổng thể, quán với mục tiêu triển khai hệ thống sách, kế hoạch để thống phối hợp hoạt động 1.2.3 Căn hoạch định nhân lực 1.2.3.1.Quan điểm lãnh đạo cấp cao Quan điểm lãnh đạo cấp cao quan điểm người có vai trị định lựa chọn định hướng chiến lược, định thể góc độ: định kỹ thuật, kinh phí nguồn lực cho hoạch định nhân lực 1.2.3.2 Chiến lược tổ chức/doanh nghiệp Chiến lược tổ chức/chiến lược kinh doanh doanh nghiệp mà tổ chức/doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt bước phát triển chất, kế hoạch đặc biệt phải tương thích với nguồn lực sẵn có, nguồn lực đạt 1.2.3.3 Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp tranh tổng thể chi tiết nhân lực doanh nghiệp với tiêu: số lượng, cấu, lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu người lao động, tỉ lệ dịch chuyển Đây quan trọng mà doanh nghiệp cần xem xét tuân thủ nguyên tắc "thực tiễn" hoạch định 1.2.3.4 Sức ép từ lực lượng cạnh tranh Sức ép từ lực lượng cạnh tranh ngành không nhỏ tới hoạt động doanh nghiệp tất yếu ảnh hưởng tới định quản trị nhân lực tầm chiến lược, chiến thuật tác nghiệp Các lực lượng theo quan điểm Michael Porter (1980) bao gồm khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ tiềm ẩn; sản phẩm thay đối thủ cạnh tranh trực tiếp Các lực lượng tạo hai nhóm sức ép lên định quản trị nhân lực, là: Nhóm 1: Khách hàng nhà cung cấp lực lượng với quyền lực đàm phán thị trường chất lượng, đa dạng giá sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ đặt đòi hỏi lực đội ngũ nhân lực Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh tại, tương lai, sản phẩm thay lại lực lượng tạo sức ép chia sẻ thị trường tranh giành nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2.3.5 Sự thay đổi môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm yếu tố nằm bên tác động chung đến doanh nghiệp phạm vi quốc gia, chúng không định hướng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp, mà ảnh hưởng tới môi trường ngành môi trường nội doanh nghiệp 1.2.3.6 Xu hướng tồn cầu hóa Từ đầu kỷ 21, cạnh tranh toàn cầu vấn đề quan trọng lan tỏa khắp nơi Toàn cầu hóa tự nhiên ảnh hưởng đến thứ có định chiến lược nhân lực 1.3 Nội dung hoạch định nhân lực 1.3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực *Phân tích mơi trường quản trị nhân lực Nhằm xác định hội, thách thức từ mơi trường quản trị nhân lực bên ngồi nhận diện điểm mạnh điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực bên để doanh nghiệp có biện pháp tận dụng hội, đối phó thách thức, ngăn ngừa rủi ro nhân lực xảy phát huy lợi thế, hạn chế điểm yếu, khó khăn cơng tác quản trị nhân lực để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh góp phần phát triển doanh nghiệp bền vững *Xây dựng phương án chiến lược nhân lực Là trình nhà quản trị thiết kế khả kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, hội mối đe dọa hoạt động quản trị nhân lực cho doanh nghiệp *Đánh giá lựa chọn phương án chiến lược nhân lực Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng hoạt động lĩnh vực viễn thơng, Tập đồn có nhiệm vụ vừa đảm bảo dịch vụ bưu phục vụ phát triển kinh tế- xã hội, vừa đảm bảo thông tin phục vụ nhiệm vụ QP-AN Từ năm 2018, Viettel đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu sản xuất công nghiệp công nghệ cao, dịch vụ số, thương mại điện tử, truyền thơng lĩnh vực khác Chính vậy, cấu nguồn lực Viettel đa dạng theo độ tuổi, trình độ học vấn, theo vùng miền lĩnh vực 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh Trong năm 2020 – 2021, ảnh hưởng dịch bệnh Covid-19 nhiều doanh nghiệp chịu tác động nặng nề khiến doanh thu liên tục suy giảm Tuy nhiên, tháng đầu năm 2020, tình hình kinh doanh Viettel lại khơng sụt giảm mà có tăng trưởng định Đặc biệt thị trường quốc tế Viettel chuyển đổi mơ hình thành cơng từ chủ yếu phục vụ quốc phịng sang mơ hình lưỡng dụng, vừa phục vụ quốc phòng, vừa phát triển kinh tế - xã hội hiệu quả, hướng, đáp ứng yêu cầu phát triển đất nước Viettel nắm tình hình ngồi nước, xu thế  yêu cầu phát triển, dám nghĩ, dám làm, dám đổi sáng tạo, xác định chiến lược sứ mệnh cách phù hợp tình hình, xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp tổ chức thực liệt, hiệu quả; đóng góp tích cực cho ngân sách nhà nước; đóng góp nghiên cứu, phát triển, ứng dụng khoa học cơng nghệ Tập đồn có nhiều đóng góp cho an sinh xã hội, vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, hải đảo, vùng khó khăn Đời sống vật chất, tinh thần khát vọng vươn lên cán bộ, chiến sĩ, người lao động ngày cao, Viettel là  nơi làm việc hấp dẫn nhân lực chất lượng cao Cụ thể, Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel tăng 111%, Tổng công ty Dịch vụ số tăng 107% Với khối viễn thông tăng 8,6% so với kỳ Viễn thơng nước ngồi tiếp tục tăng trưởng 21.5% so với kỳ năm ngoái Hầu hết thị trường nước ngồi hồn thành kế hoạch tháng Trong đó, Halotel hoàn thành 110% kế hoạch Tổng lợi nhuận đạt 2.200 tỷ đồng, gấp lần so với kế hoạch 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực VIETTEL 2.1.4.1 Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi   Mơi trường quốc tế: Việt Nam gia nhập WTO tạo bước đà cho việc tham gia vào thỏa thuận khu vực thương mại tự do, hội để Viettel vươn mở rộng đầu tư sang thị trường nước nhằm mang tới giá trị thương hiệu tập đoàn đến khách hàng ngoại quốc.   Chính sách pháp luật Nhà nước:  Đối với Tập đồn Viễn thơng qn đội, Nhà nước cho phép tự xây dựng quy chế phân phối tiền lương Với chế tiền lương tạo điều kiện cho Tập đoàn Viettel xây dựng chế phân phối tiền lương đảm bảo thu hút lực lượng lao động có trình độ chun mơn kỹ thuật cao Tuy nhiên, chế tiền lương đòi hỏi Tập đồn Viettel phải sử dụng lao động có hiệu quả, nâng cao suất lao động  Môi trường ngành:  Là doanh nghiệp tham gia vào thị trường viễn thơng sau VNPT, Tập đồn Viễn thơng Qn đội có bước tăng trưởng đáng kể vượt lên chiếm vị trí số thị trường nước( 70% thị phần) doanh nghiệp viễn thơng đầu tư nước ngồi Với tăng trưởng tham mưu sách, chế độ người lao động, có sách tạo động lực nhằm giữ chân người tài, lao động có trình độ Đồng thời, đặc trưng ngành hoạt động môi trường cạnh tranh cao động nên đòi hỏi người lao động phải ln cố gắng phấn đấu khơng bị đào thải 2.1.4.2 Môi trường bên trong   Mơi trường làm việc  Tính đến cuối năm 2021, năm liên tiếp, Viettel vinh danh môi trường làm việc tốt ngành CNTT- viễn thông Việt Nam, Viettel đứng thứ danh sách môi trường làm việc tốt Việt Nam.  Kiên trì với sứ mệnh “Tiên phong, chủ lực kiến tạo số”, Viettel công nhận doanh nghiệp Việt Nam có sức ảnh hưởng đổi sáng tạo khu vực Đông Nam Á Khẳng định vị thông qua giải thưởng nước, quốc tế: Giải thưởng HR Excellence lĩnh vực thu hút nhân tài công nghệ nhân sự, Giải thưởng Stevie Awards, Giải thưởng nơi làm việc tốt châu Á.   Nguồn lực tài chính, kỹ thuật công nghệ  Thời điểm đại dịch bùng phát, doanh thu Viettel tăng trưởng, đạt 40,1 nghìn tỷ đồng năm 2021 Chính nguồn lực tài dồi tạo thuận lợi để     Viettel tập trung phát triển vào mảng công nghệ cao phục vụ mục tiêu “Kiến tạo xã hội số”, tạo nhiều hội việc làm cho người lao động Vì vậy, sức hút nhân tài Viettel đến từ môi trường làm việc tảng văn hóa doanh nghiệp kiểm chứng qua nhiều năm  Uy tín thương hiệu tuyển dụng  Viettel bình chọn thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn sinh viên Việt Nam theo học khối ngành Điện - Điện tử - Viễn thông Nhiều năm qua, Viettel triển khai nhiều hoạt động hợp tác với trường đại học lớn khởi động chương trình phát triển lực giúp khai phá tiềm chuyên môn tạo nguồn nhân chất lượng cao Viettel ngày thu hút nhiều ứng viên trẻ, giai đoạn 2019-2021, nhân 35 tuổi chiếm tới 87% tổng tuyển mới, tỷ lệ 30 tuổi 91-93%.  2.1.4.3 Xây dựng sách nhân lực   Chính sách tuyển dụng thu hút nhân tài:  Để phát triển bền vững cụ thể hóa chiến lược mục tiêu, Viettel xác định tuyển chọn phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, tuyển dụng nhân có trình độ, lực phù hợp với vị trí cơng việc có tư chất thơng minh, tiềm phát triển tốt nhân có tương ứng đơn vị.  Quy trình tuyển dụng bước chun nghiệp hóa nhờ quy trình tối ưu, ứng dụng công cụ phần mềm, nhằm rút thời gian chờ tuyển dụng, việc chun mơn hóa hoạt động tuyển dụng giúp Viettel nâng cao chất lượng tuyển dụng năm gần đây, đặc biệt Công ty Mẹ.  Viettel trọng giải pháp thu hút nhân xuất sắc, chuyên gia đầu ngành lĩnh vực trọng điểm Năm 2021, Tập đồn có sách linh hoạt Quỹ lương năm, Quỹ lương đặc biệt cho đơn vị định trực tiếp.   Chính sách đào tạo phát triển:  Hàng năm, Viettel có kế hoạch tổ chức thực kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cho hàng ngàn người lao động với số kinh phí lên tới hàng chục tỷ đồng Tầm nhìn hoạt động đào tạo nội xây dựng Viettel trở thành tổ chức học tập, đưa văn hóa học tập trở thành lợi cạnh tranh Viettel thu hút, gìn giữ nhân tài Hoạt động đào tạo phải tập trung vào mục tiêu nâng cao lực cán nhân viên, đảm bảo đáp ứng tối ưu hiệu vận hành thực sách luân chuyển cán bộ.   Chính sách đãi ngộ: Viettel thực quy chế trả lương theo chóp: chuyên gia cán quản lý Đối với nhóm nhân chất lượng cao,nhân ngành nghề đặc thù, khan nguồn cung lao động thiết kế riêng chế độ phân cấp, tiền lương linh hoạt để chủ động phản ứng trước sách thu hút nhân doanh nghiệp khác Ngạch lương cho lương chuyên gia tương đương với Ban tổng giám đốc tập đồn.  Chính sách phúc lợi, khen thưởng, đãi ngộ đại, linh hoạt, thiết thực vũ khí quan trọng thu hút nhân tài thị trường lao động cạnh tranh gìn giữ nhân tài gắn bó với doanh nghiệp 2.2 Phân tích thực trạng hoạch định nguồn nhân lực VIETTEL 2.2.1.  Đặc điểm nguồn nhân lực viettel Hiện nay, Viettel có 50 nghìn nhân làm việc Việt Nam 10 nghìn nhân hoạt động nước Trong năm gần nhất, Viettel tuyển 4.200 nhân lĩnh vực công nghệ cao Mỗi năm, gần 1.000 nhân trẻ lĩnh vực công nghệ cao lựa chọn Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Quân đội (Viettel) nơi làm việc Số lượng nhân thuộc khối ngành công nghệ cao tuyển dụng vào Viettel tăng gần 50% năm 2020 2021 so với thời điểm năm trước Độ tuổi trung bình nhân tuyển 24 Hiện nay, 40% lãnh đạo, quản lý Viettel độ tuổi 35 2.2.2 Thực trạng hoạch định chiến lược nhân           Trong xu hội nhập phát triển, doanh nghiệp phải tự hình thành cho đường lối, chiến lược nguồn nhân lực mang phong cách, vị riêng biệt Đối với Viettel vậy, công ty thực chiến lược nhân mang nét độc đáo sắc màu thành công riêng, cụ thể như:  * Bằng cấp nhân tố nhỏ Viettel: Một mục tiêu chiến lược vận hành nhân Viettel coi trọng tố chất kỹ lao động cấp Những người lãnh đạo cho rằng, khơng có kỹ năng, nhân khó để thích nghi cống hiến cho công việc Tố chất nhân dựa vào việc họ biết cách tìm giải pháp phù hợp cho kế hoạch thân tổ chức Yếu tố dựa vào khó mà đánh giá Viettel khơng dựa vào cấp để xếp vị trí cơng việc cho nhân mà họ khơng có kỹ Chính thế, chiến lược nhân Viettel nhân viên tôn trọng, tạo hội, điều kiện để phát huy khả thân * Lựa chọn chiến lược nhân phù hợp với văn hóa doanh nghiệp: Khơng giống đơn vị khác, quy trình tuyển dụng chiến lược nhân Viettel ví von “đãi cát tìm vàng” Bởi đây, ứng viên lựa chọn với tiêu chí có kỹ làm việc quan trọng cả, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp họ Đây nhân viên  có  chất  lượng,  đảm  bảo  được  yêu  cầu  mà  Viettel  đã  đề  Văn  hóa  của  Viettel chiến lược nhân với tiêu chí: có tinh thần làm việc cao, tâm cao độ, ý thức hồn thành cơng việc, phù hợp với giá trị sống đây… Những tiêu chí góp phần việc tuyển dụng, đồng thời đảm bảo  hồn thành cơng việc cách tốt * Luân chuyển cán theo chiến lược kinh doanh: Chiến lược nhân Viettel trọng luân chuyển cán chiến lược kinh doanh cách để tăng cường mối quan hệ doanh nghiệp, phòng ban, nhân sự, lãnh đạo với nhân viên, từ tập đoàn xuống đến đơn vị nhỏ…  * Lãnh đạo gương doanh nghiệp: Những người lãnh đạo Viettel đào tạo gồm: chuyên gia, lãnh đạo người điều hành Chiến lược nhân Viettel với mục đích giúp người lãnh đạo doanh nghiệp biết cách quản lý nhân cách chuyên nghiệp. Những người quản lý, điều hành nhân Viettel thường có phần lớn thời gian để đào tạo hệ lãnh đạo tương lai thấm nhuần giá trị doanh nghiệp.   Kết luận: Viettel biết cách dùng người để phát triển, đạt mục tiêu chung cho doanh nghiệp Coi trọng kỹ cấp, tuyển dụng theo văn hóa cơng ty, coi trọng vai trị người lãnh đạo, luân chuyển cán kịp thời theo chiến lược kinh doanh… chiến lược đắn Viettel mà doanh nghiệp Việt cần phải học hỏi Có thể thấy chiến lược nhân mà Viettel xây dựng, chiến lược dùng người khác biệt với doanh nghiệp Việt lại độc đáo hiệu 2.2.4 Thực trạng hoạch định tác nghiệp nhân lực   Việc hoạch định tác nghiệp nhân lực Viettel thực chặt chẽ có tính khoa học cao Các phận quản lý nhân công ty sử dụng phương pháp phân tích đánh giá để định hướng kế hoạch tác nghiệp nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh công ty Cụ thể, Viettel sử dụng công cụ kỹ thuật phân tích nhu cầu nhân sự, đánh giá lực, phân tích đối thủ, phân tích thị trường, định hướng phát triển kỹ đào tạo, để xác định số lượng nhân cần thiết, chức vụ vai trò nhân viên, đánh giá hiệu làm việc cá nhân công ty Việc hoạch định tác nghiệp nhân lực Viettel thực theo kế hoạch dài hạn ngắn hạn, đánh giá điều chỉnh định kỳ để đảm bảo linh hoạt đáp ứng yêu cầu thay đổi thị trường công ty Tuy nhiên, công ty khác, Viettel đối mặt với nhiều thách thức cần liên tục cải tiến trình hoạch định tác nghiệp nhân lực để đáp ứng yêu cầu thị trường phát triển bền vững Viettel triển khai nhiều hoạt động tác nghiệp nhân lực nhằm nâng cao lực cạnh tranh Trong đó, kể đến số hoạt động tác nghiệp nguồn nhân lực Viettel sau: Tuyển dụng đào tạo: Viettel đặt mục tiêu tuyển dụng giữ chân nhân viên tài nhất, đồng thời đào tạo nhân viên nhằm nâng cao trình độ chuyên môn phát triển nghiệp họ Các chương trình đào tạo phát triển kỹ Viettel bao gồm chương trình đào tạo quản lý cấp cao, chương trình đào tạo kỹ chun mơn, chương trình đào tạo kỹ mềm chương trình đào tạo chỗ Tạo mơi trường làm việc tích cực: Viettel đặt mục tiêu tạo mơi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc cảm thấy đánh giá cao, tập trung vào công việc đạt kết tốt Một số sách triển khai chương trình thưởng hiệu suất, sách phúc lợi cho nhân viên chương trình đào tạo phát triển nghề nghiệp Phát triển nghề nghiệp: Viettel cung cấp chương trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, bao gồm chương trình quản lý dự án, chương trình quản lý chất lượng, chương trình phát triển kỹ lãnh đạo chương trình phát triển kỹ bán hàng Nhờ đó, nhân viên trang bị kỹ kiến thức cần thiết để phát triển nghiệp doanh nghiệp Xây dựng đội ngũ nhân viên đa dạng phong phú: Viettel đặt mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên đa dạng phong phú giới tính, tuổi tác, dân tộc văn hóa, tạo mơi trường làm việc đa dạng tích cực 2.3 Đánh giá hoạt động hoạch định nguồn nhân lực VIETTEL 2.3.1 Thành công nguyên nhân  * Tập đồn Viettel đánh giá thành cơng việc hoạch định nguồn nhân lực có bước tiến đáng kể việc phát triển quản lý nhân Các thành cơng Viettel bao gồm: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp tiên tiến: Tập đoàn Viettel đầu tư vào sở vật chất thiết bị, tạo điều kiện tốt cho nhân viên làm việc Ngoài ra, tập đồn cịn có chương trình đào tạo, huấn luyện nhằm cải thiện lực cho nhân viên Thu hút giữ chân nhân tốt: Tập đoàn Viettel thiết lập sách chương trình để thu hút giữ chân nhân tốt Các sách bao gồm gói thưởng hấp dẫn, hội thăng tiến phát triển nghiệp, môi trường làm việc thân thiện Đào tạo phát triển nhân sự: Tập đoàn Viettel đầu tư mạnh vào đào tạo phát triển kỹ cho nhân viên Tập đoàn cung cấp cho nhân viên nhiều khóa đào tạo huấn luyện kỹ cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng Đánh giá hiệu nâng cao chất lượng nhân sự: Tập đồn Viettel có hệ thống đánh giá hiệu nhân thường xuyên đánh giá chất lượng nhân viên để đảm bảo nhân hoạt động tốt Xây dựng hệ thống phát triển nghiệp thăng tiến cơng bằng: Tập đồn Viettel xây dựng hệ thống phát triển nghiệp thăng tiến công cho nhân viên Các sách đảm bảo nhân viên phát triển nghiệp đạt mục tiêu tập đồn Điều chỉnh chiến lược nhân theo thị trường: Tập đoàn Viettel điều chỉnh chiến lược nhân để phù hợp với thay đổi thị trường Việc giúp cho Viettel có nhân có kỹ lực phù hợp với thị trường, giúp tập đoàn cải thiện độ tin cậy đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Sử dụng công nghệ để tăng hiệu quản lý nhân sự: Tập đoàn Viettel sử dụng công nghệ để tăng hiệu quản lý nhân Việc giúp cho tập đoàn quản lý liệu nhân hiệu hơn, giảm thiểu sai sót tối ưu hóa q trình quản lý nhân sự.  * Các thành công Viettel hoạch định nguồn nhân lực có nguồn gốc từ nguyên nhân sau: Đầu tư vào sở vật chất: Tập đoàn Viettel đầu tư mạnh vào sở vật chất, bao gồm trung tâm đào tạo, trung tâm nghiên cứu phát triển, trung tâm công nghệ thông tin, để tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp đại cho nhân viên Nhờ đó, nhân viên Viettel làm việc mơi trường đầy đủ tiện nghi công nghệ tiên tiến, từ tăng hiệu làm việc cải thiện chất lượng sống Đào tạo phát triển kỹ cho nhân viên: Tập đoàn Viettel đầu tư nhiều vào việc đào tạo phát triển kỹ cho nhân viên Điều giúp nhân viên Viettel nâng cao kỹ năng, kiến thức lực, đáp ứng tốt với yêu cầu công việc nâng cao khả thăng tiến nghiệp Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp tiên tiến: Tập đồn Viettel tạo mơi trường làm việc chuyên nghiệp tiên tiến, với sách hấp dẫn giúp nhân viên tận hưởng sống tốt Điều giúp cho tập đoàn thu hút giữ chân nhân tài giỏi Thiết lập sách hấp dẫn để thu hút giữ chân nhân tốt: Tập đoàn Viettel thiết lập sách hấp dẫn để thu hút giữ chân nhân tốt, bao gồm chế độ lương thưởng hấp dẫn, chế độ bảo hiểm toàn diện, sách hỗ trợ tài cho nhân viên, hoạt động giải trí vui chơi cho nhân viên Tất sách giúp tập đồn Viettel có đội ngũ nhân chất lượng cao đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng Điều chỉnh phát triển chiến lược nhân linh hoạt: Tập đồn Viettel ln điều chỉnh phát triển chiến lược nhân cách linh hoạt để đáp ứng tốt với nhu cầu thị trường thay đổi lĩnh vực kinh doanh Việc giúp tập đoàn giữ cân nhu cầu nhân nhu cầu kinh doanh, từ giảm thiểu rủi ro tăng cường hiệu kinh doanh Tạo động lực cho nhân viên: Tập đồn Viettel tạo sách động lực hóa để giúp nhân viên cảm thấy đam mê nhiệt huyết với cơng việc Điều giúp tăng cường tinh thần làm việc nhân viên đóng góp tích cực cho phát triển tập đồn Tóm lại, thành cơng Viettel hoạch định nguồn nhân lực xuất phát từ việc tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp đại, đào tạo phát triển kỹ cho nhân viên, xây dựng sách hấp dẫn để thu hút giữ chân nhân sự, định hướng rõ ràng cho chiến lược nhân điều chỉnh phát triển chiến lược nhân cách linh hoạt Tất yếu tố giúp tập đoàn Viettel có đội ngũ nhân chất lượng cao, đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng, tạo nên thành công đáng kể kinh doanh tập đoàn 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân * Việc hoạch định nhân lực phần quan trọng quản lý nhân tổ chức nào, bao gồm Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) Tuy nhiên, có số hạn chế trình hoạch định nhân lực Viettel, bao gồm: Thiếu thơng tin xác: Khi hoạch định nhân lực, thơng tin kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ học vấn, khả làm việc nhân viên quan trọng để đưa định Tuy nhiên, thông tin bị sai lệch thiếu sót khơng thu thập cách xác đầy đủ Không đồng phân bổ nhân lực: Việc phân bổ nhân lực theo nhu cầu phòng ban dự án quan trọng Tuy nhiên, việc phân bổ bị thiếu đồng phòng ban dự án, dẫn đến tình trạng thiếu nhân viên phịng ban dư thừa nhân viên phòng ban khác Khó khăn dự báo tương lai: Việc hoạch định nhân lực liên quan đến việc dự báo tương lai tổ chức Tuy nhiên, việc dự báo gặp khó khăn yếu tố bên ngồi kinh tế, trị, xã hội, cơng nghệ thay đổi cách nhanh chóng khó dự báo Không đồng phận: Hoạch định nhân lực yêu cầu hợp tác phận khác tổ chức, bao gồm phận quản lý nhân sự, kế hoạch chiến lược Tuy nhiên, khơng có đồng phận này, việc hoạch định nhân lực gặp khó khăn khơng hiệu Thiếu linh hoạt: Hoạch định nhân lực cần phải linh hoạt để thích nghi với thay đổi bất ngờ tổ chức Tuy nhiên, chặt chẽ không đủ linh hoạt, việc hoạch định nhân lực gây khó khăn cho tổ chức việc giải vấn đề khó khăn Khơng đánh giá hiệu quả: Để đánh giá hiệu hoạch định nhân lực, cần phải đưa số đánh giá phù hợp để đo lường thành công kế hoạch hoạch định nhân lực Tuy nhiên, khơng có đánh giá hiệu việc hoạch định nhân lực khơng đạt mục tiêu đề không đáp ứng nhu cầu tổ chức Không đáp ứng nhu cầu thực tế: Việc hoạch định nhân lực phải đáp ứng nhu cầu thực tế tổ chức, bao gồm nhu cầu tăng trưởng, mở rộng hoạt động, thay đổi chiến lược giảm thiểu chi phí Nếu khơng thể đáp ứng nhu cầu này, hoạch định nhân lực không mang lại giá trị cho tổ chức Không đưa giải pháp bền vững: Việc hoạch định nhân lực cần phải có tầm nhìn bền vững, đưa giải pháp kế hoạch có tính ổn định phù hợp với tình hình tương lai tổ chức Nếu không đưa giải pháp bền vững, hoạch định nhân lực không đảm bảo phát triển bền vững tổ chức * Có nhiều nguyên nhân gây hạn chế hoạch định nhân lực Viettel tổ chức khác, số nguyên nhân bao gồm: Thiếu thơng tin liệu: Việc hoạch định nhân lực địi hỏi phải có đầy đủ thông tin liệu nhu cầu nhân lực, kỹ lực nhân viên tương lai, thiếu thông tin liệu đầy đủ, hoạch định nhân lực gặp khó khăn Khơng đồng hóa với chiến lược tổ chức: Hoạch định nhân lực cần phải đồng hóa với chiến lược tổ chức, khơng có phối hợp phận khơng có chiến lược rõ ràng, hoạch định nhân lực không phù hợp với mục tiêu tổ chức Thiếu kế hoạch thực hiện: Việc hoạch định nhân lực cần phải có kế hoạch thực rõ ràng, thiếu kế hoạch khơng có thực kịp thời đầy đủ, hoạch định nhân lực không hiệu Không đủ tài nguyên: Việc hoạch định nhân lực đòi hỏi tài nguyên nhân lực, tài thời gian, khơng có đủ tài nguyên để thực hoạch định nhân lực, không đạt mục tiêu đề Không đủ tham gia ủng hộ lãnh đạo: Việc hoạch định nhân lực cần phải tham gia ủng hộ lãnh đạo, khơng có ủng hộ không đủ tham gia lãnh đạo, hoạch định nhân lực khơng triển khai cách hiệu KẾT LUẬN Việc hoạch định nhân lực nhiệm vụ quan trọng Viettel Cơng tác địi hỏi cẩn trọng, tỉ mỉ khả dự báo tương lai tập đoàn Tuy nhiên, với quan tâm đầu tư chuyên sâu vào việc hoạch định nhân lực, Viettel khơng giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường mà tiếp tục phát triển mở rộng hoạt động kinh doanh nhiều lĩnh vực khác nhau.Việc hoạch định nhân lực tảng cho phát triển bền vững tập đoàn, đặc biệt bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 diễn với tốc độ nhanh chóng Việc phát triển người, đầu tư vào nhân tài yếu tố quan trọng khơng giúp tập đồn đáp ứng nhu cầu thị trường mà giúp tạo nên sức cạnh tranh bền vững thị trường.Với tiên phong việc hoạch định nhân lực áp dụng giải pháp sáng tạo, hiệu quả, Viettel tạo dựng uy tín tạo tin tưởng khách hàng, đối tác nước Điều đồng thời khẳng định vị Viettel tập đoàn hàng đầu Việt Nam khu vực Tóm lại, việc hoạch định nhân lực yếu tố quan trọng phát triển Viettel Chỉ có nhờ quan tâm đầu tư đầy đủ vào người, tập đoàn trì lãnh đạo lĩnh vực viễn thông trở thành đơn vị tiên phong cách mạng công nghiệp 4.0 Tài liệu tham khảo o o o o o o o o Giáo trình quản trị nhân lực Giới thiệu tập đồn cơng nghiệp viễn thơng qn đội(Viettel) https://toptenvietnam.vn/Thong-tin-doanh-nghiep/TAP-DOAN-CONGNGHIEP VIEN-THONG-QUAN-DOI-Chart 2-2021.html "Cần tổng kết mơ hình Tập đoàn kinh tế Viettel", tháng năm 2023 https://baodautu.vn/can-tong-ket-mo-hinh-tap-doan-kinh-te-cua-vietteld171765.html Lịch sử phát triển lĩnh vực kinh doanh tập đồn Viettel.https://blogsimso.com/lich-su-phat-trien-va-cac-linh-vuc-kinhdoanh-cua-tap-doan viettel/#Tinh_hinh_kinh_doanh_cua_Tap_doan_Vien_thong_Quan_doi_Vi ettel_hien_nay https://baodautu.vn/can-tong-ket-mo-hinh-tap-doan-kinh-te-cua-vietteld171765.html Tìm hiểu chiến lược quản trị chiến lược Viettel, Nguyễn Tú Anh, 2021 https://timviec365.vn/blog/chien-luoc-quan-tri-nguon-nhan-luc-cuaviettel-new15067.html Liên hệ thực tiễn công tác đánh giá kết đào tạo phát triển nhân lực - Tài liệu text (123docz.net) Viettel Telecom - People - HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH o0o BÀI TẬP LỚN MÔN MARKETING - Studocu