Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại bưu điện tỉnh hải dương

Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm về lao động

Lao động là hoạt động có mục đích của con ngời, là quá trình sức lao động tác động lên đối tợng lao động thông qua t liệu sản xuất nhằm tạo nên những vật phẩm, những sản phẩm theo ý muốn Vì vậy lao động là điều kiện cơ bản và quan trọng nhất trong sự tồn tại và phát triển của xã hội loài ngời Quá trình lao động là một hiện tợng kinh tế – xã hội và vì thế, nó luôn đợc xem xét trên hai mặt: Mặt vật chất và mặt xã hội.

Về mặt vật chất, quá trình lao động dới bất kỳ hình thái kinh tế – xã hội nào muốn tiến hành đợc đều phải bao gồm ba yếu tố: Bản thân lao động, đối tợng lao động và công cụ lao động Quá trình lao động chính là sự kết hợp tác dụng giữa ba yếu tố đó Trong đó, con ngời sử dụng công cụ lao động tác dụng lên đối tợng lao động tự nhiên nhằm mục đích làm cho chúng thích ứng với những nhu cầu của mình Trong lao động một ngời có thể sử dụng một hay nhiều công cụ lao động, có thể vận hành điều khiển một hay nhiều thiết bị mà mỗi loại thiết bị có một mức độ khác nhau.

Còn về mặt xã hội của quá trình lao động đợc thể hiện ở sự phát sinh các mối quan hệ qua lại giữa những ngời lao động với nhau Các mối quan hệ đó làm hình thành tính chất tập thể, tính chất xã hội của lao động

1.1.1.2 Vai trò của lao động trong doanh nghiệp Đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào thì cũng đợc cấu thành nên bởi các cá nhân, các thành viên là con ngời (hay nguồn nhân lực) của nó Tr- ớc sự thay đổi nhanh chóng của môi trờng kinh doanh cùng với xu thế tự do hoá, cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yêú tố con ngời - lao động trong các doanh nghiệp nói chung đã và đang đợc quan tâm theo đúng tầm quan trọng của nó Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải quản lý, khai thác và phát huy tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động của doanh nghiệp làm sao có hiệu quả, tạo nên đợc lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.

Trong điều kiện ngày nay, một doanh nghiệp hay tổ chức nào đó muốn tồn tại và phát triển thì ngoài sức mạnh về tài chính, sức mạnh về khoa học kỹ thuật công nghệ yếu tố có tính chất quyết định cho sự tồn tại và phát triển đó là số l- ợng và chất lợng của nguồn lao động mà doanh nghiệp, tổ chức hiện có Lực l- ợng lao động này phải là những ngời có trình độ cao, đợc đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và đặc biệt là phải có phơng pháp làm việc có hiệu quả.

T ỷ lệ c h i p h í l ao độ n g T h ấp C ao

Vệ sinh văn phòng B u chính

Cho thuê xe du lịch tự lái Điện thoại công cộng

H ớng dẫn viên du lịch Tầm quan trọng của nhân viên

ThÊp Để quản lý và sử dụng hiệu quả lực lợng lao động của mình, ngời lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức rõ ràng, đầy đủ vai trò của lao động, phải thấy đợc những tác động trực tiếp hay gián tiếp của các yếu tố từ môi trờng bên ngoài lên doanh nghiệp, ảnh hởng đến lợi ích của ngời lao động Các yếu tố cần tính đến đó là:

+ Sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt.

+ Tính phức tạp và quy mô doanh nghiệp ngày càng tăng.

+ Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế chậm lại.

+ Sự can thiệp ngày càng sâu hơn của Chính phủ đối với vấn đề con ngời. + Trình độ của đội ngũ lao động ngày càng cao.

+ Những giá trị và quan điểm của đội ngũ ngời lao động thay đổi.

+ Sự quan tâm nhiều hơn đến vấn đề phát triển nghề nghiệp và nâng cao đời sống của ngời lao động.

+ Những thay đổi về nhân khẩu học của lực lợng lao động.

Trong các yếu tố trên, cạnh tranh quyết liệt, trình độ và giá trị của ngời lao động, sự quan tâm nhiều hơn của chính phủ đến vấn đề con ngời trong doanh nghiệp đang là những yếu tố tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp nớc ta Đặc biệt, trong các doanh nghiệp dịch vụ thì nhân viên càng có vai trò quan trọng, chúng ta có thể nhận thức đợc vấn đề này qua việc xem xét hai khía cạnh sau ®©y:

+ Tỷ lệ chi phí về lao động cung cấp dịch vụ trong tổng chi phí sản xuất.

+ Tầm quan trọng của các giao tiếp giữa các nhân viên và khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ.

Trên hình vẽ sau mô tả ma trận của hai biến số trên

Mức độ tham gia của nhân viên

Hình: Tầm quan trọng của nhân viên trong cung cấp dịch vụ

Tầm quan trọng của lao động đối với các doanh nghiệp dịch vụ nói chung và đối với lĩnh vực Bu chính Viễn thông nói riêng còn là hệ quả của môi trờng kinh doanh ngày càng đợc tự do hoá ở Việt Nam hiện nay, tất cả các ngành, trong đó có ngành Bu chính Viễn thông, đều phải xây dựng lộ trình hội nhập Cạnh tranh ngày càng gia tăng Từ cạnh tranh trên thị trờng dịch vụ Bu chính Viễn thông sẽ dẫn đến cạnh tranh trên thị trờng các yếu tố đầu vào cho sản xuất, trong đó có nguồn nhân lực Họ ngày càng thực sự là “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng laoKhách hàng bên trong”, đòi hỏi phải đợc quan tâm thích đáng nếu doanh nghiệp muốn “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng laoHớng về khách hàng bên ngoài”, muốn cạnh tranh thắng lợi.

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Thuật ngữ quản trị và quản lý

Quản trị, tiếng anh là Management, vừa có ý nghĩa là quản lý, vừa có ý nghĩa là quản trị, nhng đợc dùng chủ yếu với nghĩa quản trị Ngoài ra, tiếng anh còn dùng một thuật ngữ nữa là Administration với nghĩa là quản lý hành chính, quản lý chÝnh quyÒn

Nh vậy, có thể coi quản lý là thuật ngữ đợc dùng đối với cơ quan nhà nớc trong việc quản lý xã hội nói chung, còn quản trị là thuật ngữ dùng với cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp.

Quản trị và quản lý có điểm chung là logic giống nhau của vấn đề quản lý, nhng điểm khác là nội dung và quy mô cụ thể của vấn đề quản lý đặt ra một bên là phạm vi cả nớc, một bên là phạm vi từng cơ sở.

Với cách hiểu nh trên, trong đề tài tốt nghiệp em đã xem xét vấn đề quản lý ở đây có nghĩa là quản trị.

1.1.2.2 Khái niệm về quản trị

Một cách chung, có thể hiểu quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tợng bị quản trị nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức Nh vậy quản trị phải bao gồm các yếu tố sau:

+ Phải có một chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối tợng bị quản trị Đối tợng bị quản trị phải tiếp nhận và thực hiện tác động quản trị, tác động quản trị có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là liên tục nhiều lần.

+ Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể quản trị và đối tợng bị quản trị Mục tiêu này là căn cứ chủ yếu để tạo ra tác động.

1.1.2.3 Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trờng cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghệ nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng tăng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về cách quản trị con ngời trong một tổ chức, một doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng trong việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự đợc nhấn mạnh Nhiệm vụ của việc quản trị con ngời là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của phòng nhân sự hay tổ chức nhân sự nh trớc đây, việc cần thiết phải đặt đúng ngời cho đúng việc là phơng tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con ngời với mục tiêu phát triển của tổ chức doanh nghiệp Con ng- ời không đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng laotiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng laođầu t vào nguồn nhân lực để có lợi thế canh tranh cao hơn, có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn” Với quan điểm trên ta có hiểu:

Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển chọn, duy trì, đào tạo, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiệm thuận lợi cho con ngời thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu đã định trớc

Ngày nay, các doanh nghiệp đã ngày càng thừa nhận giá trị của lực lợng lao động có kỹ năng, có kiến thức và tinh thần chủ động sáng tạo trong công việc.

Họ biết rằng điều này không phải ngẫu nhiên mà có và vì thế đã vận dụng quản lý nhân sự nh một cách hữu hiệu để thu hút và duy trì những con ngời mà họ cần.

1.1.2.4 Sự cần thiết phải quản lý lao động trong doanh nghiệp

Con ngời là chủ thể của xã hội, con ngời luôn vận động phát triển Con ngời là cá thể hoàn toàn độc lập có thể xác riêng, có các tính riêng Mỗi ngời là một hệ thống nhu cầu đa dạng phức tạp và thay đổi liên tục Trong đó có nhu cầu đợc lao động, lao động là điều kiện để con ngời tồn tại và phát triển Chính vì thế mà công tác quản lý lao động là một hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp nào đó dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào vời hệ thống máy móc thiệt bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý đợc con ngời ở trong đó Chính cung cách quản lý này sẽ tạo ra một bộ mặt văn hoá của doanh nghiệp, tạo ra bầu không khí vui tơi phấn khởi hay căng thẳng – u ám của doanh nghiệp đó Bầu không khí sinh hoạt này hầu nh là yếu tố quyết định cho sự thành đạt của doanh nghiệp Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác nh quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán quản trị Nhng rõ ràng quản trị con ngời đóng vai trò quan trong nhất trong mọi tổ chức.

Quản lý tốt con ngời giúp cho các nhà quản trị đạt đợc mục đích, kết quả thông qua ngời khác Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác Nhng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng ngời cho đúng việc, hoặc không biết khuyến khích nhân viên làm việc.

Thông qua công tác quản lý lao động giúp cho các nhà quản lý học đợc cách giao dịch với ngời khác, biết tìm ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với các nhu cầu khác nhau của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, năng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đa chiến lợc con ngời trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Đặc điểm, nhiệm vụ và mục tiêu của quản lý lao động

Nguồn lao động của một tổ chức đợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nó khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngời. Con ngời có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trờng xung quanh Do đó, quản lý lao động khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản lý các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.

Nhiệm vụ chủ yếu của quản lý lao động là nhằm đảm bảo đủ số lợng ngời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để đạt đợc các mục tiêu của doanh nghiệp Tìm kiếm phát triển các phơng pháp, các hình thức để nhân viên có thể đóng góp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con ngời đợc phát triển toàn diện.

Công tác quản lý lao động nhằm đạt đợc hai mục tiêu cơ bản sau:

Một là: Sử dụng có hiệu quả lao động nhằm tăng năng suất lao động và năng cao tính hiệu quả của tổ chức.

Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đợc kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.

Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động, các chỉ tiêu đánh giá

Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động

Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là thớc đo chất lợng phản ánh trình độ quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong điều kiện nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc, các doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển đòi hỏi sử dụng lao động phải có hiệu quả là hết sức quan trọng Sử dụng hiệu quả lao động là một giải pháp tốt nhầm hạ giá thành, năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là kết qủa đem lại từ các mô hình, chính sách quản lý và sử dụng lao động, kết quả có thể đạt đợc là doanh thu, lợi nhuận mà tổ chức có đợc từ hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh nói chung và quản lý lao động nói riêng, có thể là khả năng tạo việc làm của doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng lao động bao hàm thêm khả năng sử dụng lao động đúng nghề, đảm bảo an toàn sức khoẻ cho ngời lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi ngời lao động, sự thể hiện bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà quản lý và ngời lao động Tóm lại, hiệu quả sử dụng lao động là sự đạt đợc các mục tiêu đã đề ra nhng phải sử dụng tối - u, tiết kiệm nguồn lực nhất.

Các chỉ tiêu đánh giá tình hình quản lý và sử dụng lao động

Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động là những chỉ tiêu trong hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bởi lao động cũng là một yếu tố chi phí sẽ đi vào giá thành sản phẩm, đồng thời cũng là yếu tố đem lại lợi ích kinh tế Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động cho thấy tình hình tiết kiệm chi phí lao động, khả năng tăng năng suất lao động nhng vẫn đảm bảo chất lợng sản phẩm sản xuất Ngoài ra các chỉ tiêu này còn phản ánh mức độ thoả mãn trong lao động và phát triển khả năng tiềm tàng của ngời nhân viên.

1.2.2.1 Đánh giá thông qua chỉ tiêu năng suất lao động

Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá kết quả sử dụng lực lợng sản xuất và là chỉ số quan trọng về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Năng suất lao động thể hiện khối lợng dịch vụ bằng hiện vật hoặc tiền mà một ngời lao động làm ra trong một đơn vị thời gian (giờ, ca, năm) Ngoài ra, để đánh giá năng suất lao động có thể thông qua chỉ số ngợc, thể hiện chi phí thời gian cho một khối lợng dịch vụ Tăng năng suất lao động dẫn đến việc tiết kiệm lao động sản xuất, giảm chi phí tiền lơng và chi phí sản xuất chung, có nghĩa là tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Năng suất lao động có thể đo bằng chính đơn vị đã dùng để đo khối lợng sản phẩm dịch vụ Nhng vì đặc điểm của chúng ngời ta sử dụng thớc đo hiện vật hoặc hiện vật quy ớc để xác định năng suất lao động ở từng nơi làm việc hoặc từng bộ phận nơi tạo ra các sản phẩm dịch vụ tơng tự về bản chất.

Chỉ số năng suất lao động đợc xác định bằng cách chia doanh thu sản phẩm dịch vụ trong khoảng thời gian nhất định (ví dụ, trong một năm) cho số lao động sản xuất trung bình cũng khoảng thời gian đó

L D ¯ Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ngời ta cũng sử dụng chỉ số tăng năng suất lao động Inslđ, đợc xác định băng tỷ số mức năng suất lao động năm nay với năm trớc (hay năm kế hoạch với năm đang xét).

Các đặc trng quan trọng của hiệu quả năng cao năng suất lao động là phần doanh thu có đợc nhờ tăng năng suất lao động và tiết kiệm biên chế có đợc nhờ tăng năng suất lao động Chỉ tiêu thứ nhất có thể thể hiện dới hình thức tuyết đối hoặc tơng đối nh sau:

Tiết kiệm lao động quy ớc nhờ tăng năng suất lao động đợc xác định nh sau: Chỉ tiêu gọi là quy ớc vì nó thể hiện số lao động lẽ ra phải tăng thêm dự phòng cần thiết để đạt đợc doanh thu sản phẩm dịch vụ năm tính toán nếu năng suất lao động vẫn ở năm trớc Để cho các doanh nghiệp và cả nền sản xuất xã hội hoạt động có hiệu quả thì tốc độ tăng của năng suất lao động phải cao hơn tốc độ tăng của tiền lơng trung bình.

1.2.2.2 Đánh giá thông qua chỉ tiêu thời gian lao động và cờng độ lao động

Thời gian lao động là thời gian của ngời lao động sử dụng để tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp Để đánh giá tình hình sử dụng lao động ngời ta sử dụng các chỉ tiêu về thời gian lao động theo đơn vị ngày công và thời gian lao động theo đơn vị giờ công

NSLD 1 − L D ¯ 2 Δ DT =( NSLD 2 − NSLD 1 )∗L D ¯ 1 d = ( NSLD 2 − NSLD 1 )∗ L D ¯ 1

Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ

Số lao động bình quân MC§ Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung

Số lao động bình quân MNC Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ HNC HNC = 1: Khi không có làm thêm ca

Tổng số ngày công làm việc theo lịch

Số ngày công nghỉ theo quy định

Tổng số ngày công làm việc theo chế độ

Tổng số ngày công có mặt Số ngày công vắng mặt

Số ngày công làm thêm

Số ngày công làm việc thực tế trong chế độ

Số ngày công ngừng việc Tổng số ngày công làm việc thực tế

Từ sơ đồ 1 ta tính đợc:

+ Số ngày làm việc bình quân trong chế độ theo công thức:

+ Số ngày làm việc bình quân thực tế nói chung, phản ánh việc tăng cờng độ lao động về mặt thời gian:

+ Ngoài ra còn tính đợc hệ số ngày làm thêm: Phản ánh việc tăng cờng độ lao động về mặt thời gian:

- Các chỉ tiêu sử dụng thời gian theo đơn vị giờ công thể hiện ở sơ đồ sau:

Tổng số giờ công làm việc theo lịch

Số giờ công làm thêm

Số giờ công làm việc thực tế trong chế độ

Số giờ công tổn thất

Số giờ công vắng mặt

Số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn

Sơ đồ 1: Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công

Sơ đồ 2: Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công.

Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung

LC§ Tổng số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung

LHT = Tổng số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn

Tổng số công làm việc thực tế trong chế độ

Hg Từ đó ta có thể tính các chỉ tiêu về:

+ Độ dài ngày làm việc bình quân theo chế độ.

+ Độ dài ngày làm việc thực tế hoàn toàn.

Ngoài ra, có thể tính hệ số làm thêm giờ.

Trên cơ sở đó ta xác định đợc việc sử dụng thời gian lao động hiện nay của doanh nghiệp để đề ra các biện pháp sử dụng hợp lý thời gian lao động hơn, đó là một phần quan trọng trong quản lý lao động.

1.2.2.3 Đánh giá thông qua việc sử dụng số lợng lao động và cơ cấu lao động

Số lợng lao động trong doanh nghiệp là những ngời đã đợc ghi vào danh sách của doanh nghiệp theo những hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn do doanh nghiệp quản lý và sử dụng sức lao động và trả thù lao lao động Số lợng lao động còn là cơ sở để tính một số chỉ tiêu khác nh năng suất lao động, tổng số tiền lơng

Cơ cấu lao động của doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm và trình độ kỹ thuật của sản xuất, kinh doanh, phù hợp với đặc điểm và yêu cầu quản lý sản xuất, kinh doanh sẽ có tác dụng kích thích tăng năng suất lao động, nâng cao cao chất lợng sản phẩm dịch vụ, tiết kiệm chi phí sử dụng lao động.

Cơ cấu lao động có thể đợc thống kê theo các tiêu thức khác nhau, đợc xác định theo công thức:

Trong đó: Li – Là số lợng lao động đạt tiêu thức i

Li – Tổng số lao động tham gia tính cơ cấu

Tiêu thức i của lao động có thể là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, bậc thợ, thâm niên nghề nghiệp Để đánh giá đợc với số lợng, cơ cấu lao động hiện có đã hợp lý, phù hợp hay cha, doanh nghiệp cần phải dựa trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, khối l- ợng công việc, định mức lao động, yêu cầu vè cấp bậc của lao động đối với từng công việc Từ đó, tính toán đợc số lợng, cơ cấu từng loại lao động cần thiết theo dL i = L i

∑ L i yêu cầu sản xuất kinh doanh So sánh số lợng, cơ cấu từng loại lao động cần thiết theo yêu cầu với số lợng, cơ cấu thực tế hiện có sẽ biết đợc số cần bổ sung hay giảm đi của từng loại lao động.

Ngoài ra, việc đánh giá tình hình sử dụng lao động còn có thể dựa trên cơ sở tính toán hệ số đảm nhiệm công việc của lao động.

Trong đó: Hdvci – Là hệ số đảm nhận công việc.

BCi – Bậc công việc thứ i theo yêu cầu

BTi - Bậc lao động bình quân thực tế làm công việc i

Nếu Hdvci >1, bộ phận lao động đảm nhận công việc i đang cố gắng thực hiện công việc với yêu cầu lơn hơn khả năng Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp cha đồng bộ với yêu cầu của công việc, chất lợng sản phẩm dịch vụ sẽ giảm và tổn thất trong sản xuất kinh doanh sẽ tăng.

Các nhân tố ảnh hởng đến hiệu quả quản lý và sử dụng lao động trong

Nhân tố bên ngoài

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hởng rất lớn đến quản trị lao động. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn định có chiều hớng đi xuống, doanh nghiệp một mặt cần phải duy trì lực lợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động bằng cách phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, hoặc cho nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi.

Ngợc lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hớng ổn định, doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cờng đào tạo, huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm ngời có trình độ, đòi hỏi phải tăng lơng để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc.

Sự thay đổi tăng, giảm lao động làm tốn kém không ít chi phí của doanh nghiệp, gây ra sự xáo trộn trong việc sắp xếp, bố trí lao động cũng sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho công tác quản trị lao động.

1.3.1.2 Dân số/lực lợng lao động

Việt Nam là một nớc nặng về nông nghiệp Nền kinh tế vận động theo cơ chế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh, lực lợng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng nhiều.

Mặt khác, ngày nay vấn đề học tập nâng cao trình độ, hiểu biết ở nớc ta đã đ- ợc mọi ngời quan tâm Do vậy, các doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tuyển chọn đợc đội ngũ lao động trẻ, có trình độ, năng động tạo điều kiện thuận lợi trong việc sắp xếp, bố trí lao động phù hợp để mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.

Ngoài ra, do lực lợng dân số đông, nguồn cung cấp lao động lớn nên các doanh nghiệp thờng trả thù lao động thấp, làm giảm chi phí, hạ giá thành, làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, tăng năng suất lao động

1.3.1.3 Luật lệ của nhà nớc

Các doanh nghiệp tiến hành hoạt đông sản xuất kinh doanh đều phải tuân thủ theo các luật lệ của nhà nớc đã ban hành ở nớc ta luật lao động đã đợc ban hành và áp dụng từ tháng giêng năm 1995, ngoài ra còn có các quy định của nhà nớc về lao động và việc làm nh vấn đề bảo hiểm xã hội, đãi ngộ lao động, mức lơng tối thiểu Vì vậy, vấn đề quản lý và sử dụng lao động ở các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh phải theo một khuôn khổ nhất định, không thể tự do đa ra các quy chế, chế độ làm việc không phù hợp với các quy định của nhà nớc.

Văn hoá xã hội của một nớc luôn ảnh hởng đến vấn đề quản trị lao động trong doanh nghiệp Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức, doanh nghiệp Sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, các giá trị văn hoá của một nớc cũng tạo ra các thách thức cho cấp quản trị nhân sự, mà họ cần phải tìm hiểu nghiên cứu để đa ra các giải pháp quản trị thích hợp.

Trong nền kinh tế thị trờng, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trờng, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân sự Nhân sự là cốt lõi của quản trị Để tồn tại và phát triển, không có con đờng nào khác bằng con đờng quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải lo nắm giữ, duy trì, và phát triển Để thực hiện điều trên, các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thởng hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí văn hoá gắn bó

Ngoài ra doanh nghiệp phải có một chế độ chính sách lơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình Ngợc lại, công ty sẽ dễ bị mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không phải chỉ thuần tuý ở vấn đề lơng bổng, phúc lợi mà là tổng hợp của nhiều vấn đề Do đó, để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị phải đa ra các chính sách quản trị nhân sự có sự kết hợp với các chính sách khác một cạch chặt chẽ và toàn diện để nâng cao hiệu quả quản lý.

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ Để đủ sức cạnh tranh trên thị trờng các doanh nghiệp đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị Điều này đã dẫn tới một lĩnh vực đầy thách thức đối với các nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp

Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng, và tuyển mộ những ngời này không phải dễ Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn phù hợp Do đó doanh nghiệp cần phải đào tạo lại lực lợng lao động hiện tại của mình Ngoài ra sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít ngời hơn mà vẫn sản xuất ra số lợng sản phẩm tơng tự, nhng có chất lợng hơn Điều này có nghĩa là phải sắp xếp, giải quyết lao động d thừa sao cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và chế độ chính sách của nhà nớc.

Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trờng bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khách hàng.

Chất lợng của hàng hoá hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Dó đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu đợc rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn cơ hội làm việc nữa Muốn cho công nhân ý thức đợc điều đó, nhiệm vụ của các nhà quản trị nói riêng, và của toàn doanh nghiệp nói chung là phải biết quản trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả - nghĩa là tổng hợp của nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lơng bổng và phúc lợi, hoặc thăng thởng, tăng chức.

1.3.1.8 Chính quyền và các đoàn thể

Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng có ảnh hởng đến quá trình quản trị lao động trong doanh nghiệp Ngoài yếu tố thuộc chính quyền, tại Việt Nam, các tổ chức đoàn thể nh liên đoàn lao động, liên hiệp phụ nữ cũng có ảnh hởng nhất định đến quản trị lao động của doanh nghiệp, nhất là các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng, sa thải

Môi trờng bên trong

1.3.2.1 Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng mủa doanh nghiệp mình Trong thực tế, mỗi bộ phận, phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích hay sứ mạng là một yếu tố của môi trờng bên trong ảnh hởng đến các bộ phận chuyên môn nh sản xuất, kinh doanh, tài chính, Marketing, quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ này đều phải dựa vào mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho bộ phận mình. Đối với việc quản trị lao động, trên cơ sở sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải có các biện pháp nhằm tuyển chọn, đào tạo, sắp xếp, bố trí sao cho hợp lý để giải quyết đợc các yêu cầu công việc đặt ra có hiệu quả.

1.3.2.2 Chính sách/chiến lợc của doanh nghiệp

Một trong những nội dung chủ yếu trong chính sách của doanh nghiệp là các chính sách và chiến lợc đối với nguồn nhân lực Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lợc dùng ngời của doanh nghiệp Các chính sách thờng chỉ mang tính hớng dẫn, chứ không phải là luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc trong việc áp dụng Nó ảnh hởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Sau đây là một số chính sách ảnh h- ởng đến quản trị nguồn nhân lực.

+ Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn.

+ Khuyến khích mọi ngời làm hết khả năng của mình.

+ Trả lơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao cả về phẩm chất và số lợng.

+ Đảm bảo cho nhân viên đang làm trong doanh nghiệp là họ sẽ đợc xem xét u tiên bất cứ khi nào doanh nghiệp có chổ trông, nếu họ chứng tỏ họ có khả n¨ng.

Tuỳ thuộc vào mỗi chính sách khác nhau của doanh nghiệp mà các nhà quản lý đa ra các biện pháp quản lý và sử dụng lao động hợp lý hơn.

1.3.2.3 Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp

Mỗi quốc gia đều có nền văn hoá của mình Cũng vậy, lớp học có bầu không khí văn hoá của lớp học và doanh nghiệp có bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp Nó đợc định nghĩa nh là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen đợc chia sẽ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp ảnh hởng đến sự hoàn thành công tác trong khấp tổ chức, và hậu quả là ảnh hởng đến sự thoả mãn của nhân viên, cũng nh ảnh hởng đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp Thông th- ờng thì bầu không khí văn hoá của các doanh nghiệp thờng rơi vào một trong hai dạng sau, đó là: Bầu không khí văn hoá cởi mở, và bầu không khí văn hoá khép kÝn.

Một doanh nghiệp có bầu không khí văn hoá cởi mở sẽ làm cho ngời lao động trong doanh nghiệp tin tởng lẫn nhau, hứng thú làm việc và làm việc có hiệu quả.

Phơng hớng năng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động trong doanh nghiệp

Phân công và hiệp tác lao động

Phân công lao động trong doanh nghiệp là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc của doanh nghiệp để giao cho từng ngời hoặc từng nhóm ngời lao động thực hiện.

Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo nên sự phù hợp với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của ngời lao động sau khi họ đợc tuyển chọn vào doanh nghiệp Hơn nữa nó tạo nên sự phối hợp hoạt động của toàn bộ hệ thống theo không gian và thời gian thật cân đối nhịp nhàng liên tục cho quá trình sản xuất kinh doanh cũng nh tạo ra môi trờng làm việc và quan hệ lý tởng trong lao động nhằm thúc đẩy tăng thành tích của doanh nghiệp Tuy nhiên để làm tốt chức năng này mỗi nhà quản lý phải quan tâm đến các nguyên tắc sau:

- Phải nhìn nhận đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về đặc điểm, loại hình sản xuất, quy mô cũng nh về công nghệ và máy móc thiết bị để áp dụng phân công lao động theo tính chất của tng công việc Đây là bớc công việc quan trọng, không chỉ quyết định đến kết quả phân công lao động mà con ảnh hởng đến nhiều khâu của quá trình sản xuất.

- Phải xây dựng đợc một hệ thống nội quy, quy định hoàn chỉnh trong doanh nghiệp Trong đó tất cả các chức danh đều đợc định rõ và thống nhất về vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng nh trách nhiệm phải chịu xử lý khi không hoàn thành nhiệm vụ.

- Đảm bảo sự phù hợp giữa công việc đợc phân công với đặc điểm và khả năng của con ngời, phân công lao động phải nhằm mục đích phát triển toàn diện con ngời và làm cho nội dung lao động phong phú, hấp dẫn phát huy tính sáng tạo trong lao động.

- Phân công lao động không qúa tỷ mỷ mà dẫn đến nhàm chán, đơn điệu trong quá trình thực hiện.

- Phân công lao động phải đảm bảo sự cân đối phân đều nguồn lực cho ngời lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục.

Phân công lao động đợc coi là hiệu quả khi nó làm giảm số lợng lao động hao phí để sản xuất ra một sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản phẩm giảm, tăng thời gian tác nghiệp của ngời lao động và tăng năng suất lao động.

Sự phối hợp các dạng lao động đã đợc chia nhỏ do phân công nhằm sản xuất sản phẩm gọi là hiệp tác lao động Hiệp tác là một quy luật của tổ chức lao động. Nội dung của quy luật đó là chuyển từ dạng lao động cá nhân sang dạng lao động kết hợp của nhiều ngời trong cùng một quá trình hoặc những quá trình lao động khác nhau.

Hiệp tác lao động đã trở thành sự cần thiết khách quan của sự phát triển trong tổ chức quản lý lao động, làm bộc lộ sức sản xuất xã hội mới Trong các doanh nghiệp có sự hiệp tác về mặt không gian và thời gian Mỗi mặt đều có nhiều hình thức hiệp tác khác nhau, do đó để nghiên cứu lựa chọn và áp dụng các hình thức phân công và hiệp tác cần phân tích các mặt sau:

- Loại hình doanh nghiệp: Nghiên cứu loại doanh nghiệp cho thấy quy mô và đặc điểm của nó, đó là cơ sở để xác định hình thức phân công và hiệp tác.

- Loại hình sản xuất: Nhằm nghiên cứu xác định nhóm thành phần nghề nghiệp và việc phân công lao động theo chức năng.

- Trình độ cơ khí hoá và tự động hoá sản xuất nhằm xác định nội dung của lao động, làm việc nghỉ ngơi

- Thành phần thiết bị công nghệ nhằm xác định công việc sữa chữa, quy mô số lợng công nhân chính, phụ.

- Tính toán hao phí lao động của từng công việc, loại công việc, từng sản phẩm, chi tiết nhằm xác định tỷ lệ hợp lý về trình độ chuyên môn của công nhân.

Trên cơ đó lựa chọn và áp dụng đợc hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý tạo điều kiện sử dụng hợp lý sức lao động, nâng cao năng suất lao động,hiệu qủa sản xuất.

Tuyển chọn và đào tạo

Tuyển chọn là một nhu cầu khách quan của phân công và hiệp tác lao động.Lênin viết: “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng laoBất kỳ công việc nào cũng đòi hỏi những khả năng riêng Một ngời có thể là một nhà cách mạng hoặc tuyên truyền có tài nhng lại hoàn toàn không thích hợp với công việc hành chính” Mục đích của tuyển chọn là tìm đúng những ngời có khả năng, phù hợp với yêu cầu của công việc Để tuyển chọn đáp ứng đòi hỏi thì phải chú ý đến các vấn đề sau:

- Tuyển chọn phải chú ý đến sự phù hợp trình độ của ngời đợc tuyển với yêu cầu công việc trong dài hạn Muốn vậy phải xác định đợc tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, xem xét sự cân đối của lực lợng lao động xem đã là cơ cấu tối u cha, xem xét đánh giá chuyên môn kỹ năng của ngời tuyển chọn nhằm đảm bảo năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt.

- Ngời đợc tuyển chọn phải tìm đợc mối liên hệ giữa lợi ích cá nhân họ với sự phát triển của doanh nghiệp Điều đó đảm bảo cho sự tự giác làm việc, có kỷ luật trong quá trình lao động của công nhân.

- Xác định nguồn nhân lực phải đi sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh để sử dụng một cách có hiệu quả nhất.

- Phải tạo đợc môi trờng làm việc công tác phân phối chặt chẽ, phân phối đều nguồn lực để tạo điều kiện cho ngời mới đợc tuyển chọn cũng nh các thành viên khác trong doanh nghiệp phát triển.

Tóm lại việc nắm vững các mục tiêu, tiêu chuẩn cũng nh những khó khăn của quá trình tuyển chọn giúp cho doanh nghiệp có những biện pháp và phơng hớng tuyển chọn đợc một đội ngũ nhân lực đáp ứng đợc sự ổn định tối u và còn thích ứng đợc khi môi trờng thay đổi

1.4.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mọi tổ chức doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ổn định trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt Đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những bùng nổ này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi ngời trong doanh nghiệp Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp quản lý thấy cần phải trang bị cho mọi ngời các kiến thức cơ sở hạ tầng và kỹ năng mới, để theo kịp với sự thay đổi Vậy nên nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cáp bách hơn bao giờ hết. Đào tạo là quá trình cung cấp cho ngời lao động các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể.

Tuỳ theo yêu cầu của công việc mà nội dung đào tạo, nhu cầu và hình thức đào tạo của doanh nghiệp là khác nhau.

Trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp bu chính viễn thông nói riêng, vấn đề đào tạo và phát triển đợc áp dụng nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng đợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

- Tránh tình trạng quá lỗi thời, các nhà quản lý cần áp dụng các phơng pháp quản lý sao cho phù hợp đợc với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trờng kinh doanh.

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, để ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả.

- Hớng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thờng gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc nên các chơng trình định hớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trờng làm việc mới của doanh nghiệp.

- Chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Đợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn đạt đ- ợc nhiều thành tích hơn, muốn đợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích ngời lao động làm việc ngày càng tốt hơn Đánh giá tình hình thực hiện công việc đối với yêu cầu đề ra.

Tuy nhiên, tuỳ theo từng đối tợng ngời lao động, chúng ta có những cách đánh giá khác nhau Ví dụ: đối với công nhân sản xuất làm việc theo mức lao động thì việc đánh giá khá đơn giản Có thể căn cứ vào phần trăm thực hiện mức lao động, chất lợng sản phẩm Còn đối với nhóm viên chức chuyên môn nghiệp vụ, việc đánh giá là khá phức tạp và khó chính xác.

Việc đánh giá kết quả lao động phải hiểu rõ yếu tố con ngời, từng nội dung lao động, từng tổ, từng đội sản xuất Vì thế, để quản lý con ngời có hiệu quả không chỉ dừng lại ở chỉ tiêu năng suất lao động (hoặc hiệu quả công tác) mà còn phải dựa vào các chỉ tiêu nh:

+ Kiến thức chung và khả năng thực hiện công việc: Kiến thức về nghề nghiệp và khả năng về trí tuệ.

+ Giao tiếp xã hội, năng lực chỉ huy, khả năng tổ chức quản lý, uy tín, tính độc lập suy nghĩ

Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc sẽ:

+ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và các nhân viên khác.

+ Giúp nhân viên điều chỉnh , sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.

+ Kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.

+ Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề về đào tạo, trả l ơng, khen thởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức.v.v

+ Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.

+ Tăng cờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dới. Đánh giá chính xác đầy đủ kịp thời tình hình thực hiện công việc có vai trò hết sức quan trọng nh vậy Vì vậy việc đánh giá phải tuân theo một số nguyên tắc sau:

+ Đảm bảo sự phản ánh trung thực hiệu quả hoạt động của tập thể các nhân ngời lao động.

+ Hệ thống đánh giá lao động đợc xây dựng, bàn bạc nhất trí qua tập thể đơn vị và thống nhất thực hiện.

+ Trong quá trình thực hiện nếu có vớng mắc, đơn vị phải họp bàn thống nhất sửa đổi bổ sung tại đơn vị.

Việc đánh giá lao động của cá nhân, tập thể ngời lao động là cơ sở để phân loại, xếp bảng hệ số phân phối thu nhập cho tập thể và cá nhân Tuy nhiên, trong điều kiện tổ chức lao động phức tạp, loại hình sản phẩm và dây chuyền công nghệ đa dạng, số lợng chức danh khá lớn việc phân nhóm đánh giá lao động của từng chức danh là khó khăn Trong điều kiện đó, việc phân nhóm chức danh để đánh giá lao động có thể thực hiện theo nguyên tắc: Nếu tính chất, đặc điểm và nội dung lao động giống nhau hoặc tơng đối giống nhau thì đa vào một nhóm để đánh giá và xây dựng hệ số phân phối cần nghiên cứu xây dựng Chức danh nào không nhóm đợc, có những đặc thù riêng biệt thì nghiên cứu, xây dựng cách đánh giá riêng để có hệ số phân phối riêng.

Trả công lao động, tạo và gia tăng động lực làm việc

Theo Mác, “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng laocon ngời sinh ra không làm cái gì khác ngoài việc tìm mọi cách để thoả mãn một trong các nhu cầu của mình Sự thoả mãn nhu cầu đó đợc coi là những nguyên nhân thúc đẩy tạo động lực bên trong, là nguồn gốc của sự tích cực và óc sáng tạo là động lực thúc đẩy con ngời làm việc”

Nhu cầu của con ngời đợc chia làm hai loại đó là nhu cầu về mặt tinh thần và nhu cầu vật chất Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất cho con ngời tồn tại và phát triển về thể lực Còn nhu cầu về mặt tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để con ngời tồn tại và phát triển về mặt trí lực.

Trên cơ sở tìm hiều và nhận biết về nhu cầu của ngời lao động các nhà quản lý cẩn phải đề ra các biện pháp thích hợp để thoả mãn nhu cầu đó của ngời lao động.

Tiền lơng là số tiền mà ngời sử dụng lao động (mua sức lao động) trả cho ng- ời lao động Vì đối với ngời lao động tiền lơng là mục đích, là động cơ chủ yếu để họ quyết định làm việc cho doanh nghiệp nhằm giải quyết các vấn đề tất yếu của cuộc sống nh: ăn, ở, đi lại và cao hơn nữa là nhu cầu thoả mãn về văn hoá và tinh thần Nếu tiền lơng nhận đợc thoả mãn sẽ kích thích năng lực sáng tạo cho ngời lao động, làm tăng năng suất lao động Và để có thể phát huy đợc hết những chức năng cơ bản của tiền lơng thì:

+ Tiền lơng phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng.

+ Tiền lơng phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngời có sức lao động và ngởi sử dụng sức lao động.

+ Tiền lơng trả cho ngời lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động sản xuÊt kinh doanh.

Ngoài tiền lơng, kích thích vật chất trong các doanh nghiệp còn thể hiện ở chế độ tiền thởng Tiền thởng mang ý nghĩa vừa kích thích vật chất, vừa kích thích tinh thần, nh để khuyến khích lao động giỏi tạo ra thi đua.

Khi nhu cầu về vật chất của con ngời đợc thoả mãn thì việc tăng kích thích vật chất sẽ không còn tác dụng nữa Lúc này các nhà quản lý phải quan tâm hơn đến mảng tinh thần Động viên tinh thần là biện pháp mà ngời sử dụng lao động dùng để khai thác khả năng tiểm ẩn của ngời lao động, tạo hứng thú trong làm việc Các hình thức động viên tinh thần đợc biểu hiện nh sự quan tâm của ngời lãnh đạo tới ngời lao động bằng việc thăm hỏi, động viên, tặng quà, đề bạt, thuyên chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho làm việc.

Khuyến khích vật chất và tình thần đối với ngời lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho ngời lao động trong quá trình làm việc.

Kỷ luật lao động

Kỷ luật lao động là sự tôn trọng và thực hiện một cách nghiêm túc, tự nguyện, tự giác của những ngời lao động đối với các nội quy lao động trong các cơ quan, xí nghiệp và tổ chức, đồng thời đó cũng là thớc đo đạo đức và lối sống của ngời lao động Kỷ luật lao động là một khái niệm rộng Về mặt nội dung nó bao hàm kỷ luật về lao động, kỷ luật về quy trình công nghệ và kỷ luật về sản xuÊt.

Về mặt lao động: Kỷ luật lao động là sự chấp hành và thức hiện một cách tự nguyện, tự giác các chế độ ngày làm việc của công nhân viên (thời gian bắt đầu và kết thúc ca làm việc, thời gian nghỉ ngơi, sử dụng triệt để thời gian làm việc vào mục đích sản xuất sản phẩm ).

Về mặt công nghệ: Kỷ luật lao động là sự chấp hành một cách chính xác các quy trình công nghệ, các chế độ làm việc của máy móc thiết bị, các quy trình vận hành

Về mặt sản xuất: kỷ luật lao động là sự thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ sản xuất đợc giao, có ý thức bảo quản giữ gìn máy móc thiết bị, dụng cụ, vật t , là sự chấp hành một cách vô điều kiện các chỉ thị, mệnh lệnh về sản xuất của các bộ phận lãnh đạo, tuân theo các chế độ bảo hộ lao động kỷ thuật an toàn và vệ sinh sản xuất.

Kỷ luật lao đông có một vai trò rất to lớn trong sản xuất Bất kỳ một nền sản xuất xã hội nào cũng không thể thiếu đợc kỷ luật lao động Bởi vì để đạt đợc mục đích cuối cùng của sản xuất thì phải thống nhất mọi cố gắng của công nhân, phải tạo ra đợc một trật tự cần thiết và phối hợp hành động của mọi ngời tham gia vào quá trình sản xuất Chấp hành tốt kỷ luật lao động sẽ làm cho thời gian lao động hữu ích tăng lên, các quy trình công nghệ đợc đảm bảo, máy móc thiết bị, vật t nguyên vật liệu đợc sử dụng tốt hơn vào mục đích sản xuất, tất cả những cái đó làm tăng số lợng và chất lợng sản phẩm Tăng cờng kỷ luật lao động sẽ giúp cho quá trình sản xuất đợc tiến hành một cách liên tục và tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các tiến bộ kỹ thuật, những kinh nghiệm tiên tiến vào sản xuất Ngoài ra tăng cờng kỷ luật lao động cũng là một biện pháp để giáo dục và rèn luyện con ngời lao động mới, phát huy tinh thần trách nhiệm, ý thức tập thể và góp phần xây dựng doanh nghiệp có trật tự kỷ cơng.

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động nh do: Tổ chức và phục vụ ngời làm việc không kịp thời, các mức lao động không hợp lý, phân công lao động không rõ ràng, xuất phát vi phạm do các lợi ích cá nhân Phân tích, tìm hiểu rõ ràng các nguyên nhân vi phạm kỷ luật là cơ sở để đề ra các biện pháp nhằm tăng cờng kỷ luật lao động.

ý nghĩa của việc năng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động

Những vấn đề chung về lao động, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động

1.1 Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về lao động.

Lao động là hoạt động có mục đích của con ngời, là quá trình sức lao động tác động lên đối tợng lao động thông qua t liệu sản xuất nhằm tạo nên những vật phẩm, những sản phẩm theo ý muốn Vì vậy lao động là điều kiện cơ bản và quan trọng nhất trong sự tồn tại và phát triển của xã hội loài ngời Quá trình lao động là một hiện tợng kinh tế – xã hội và vì thế, nó luôn đợc xem xét trên hai mặt: Mặt vật chất và mặt xã hội.

Về mặt vật chất, quá trình lao động dới bất kỳ hình thái kinh tế – xã hội nào muốn tiến hành đợc đều phải bao gồm ba yếu tố: Bản thân lao động, đối tợng lao động và công cụ lao động Quá trình lao động chính là sự kết hợp tác dụng giữa ba yếu tố đó Trong đó, con ngời sử dụng công cụ lao động tác dụng lên đối tợng lao động tự nhiên nhằm mục đích làm cho chúng thích ứng với những nhu cầu của mình Trong lao động một ngời có thể sử dụng một hay nhiều công cụ lao động, có thể vận hành điều khiển một hay nhiều thiết bị mà mỗi loại thiết bị có một mức độ khác nhau.

Còn về mặt xã hội của quá trình lao động đợc thể hiện ở sự phát sinh các mối quan hệ qua lại giữa những ngời lao động với nhau Các mối quan hệ đó làm hình thành tính chất tập thể, tính chất xã hội của lao động

1.1.1.2 Vai trò của lao động trong doanh nghiệp Đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào thì cũng đợc cấu thành nên bởi các cá nhân, các thành viên là con ngời (hay nguồn nhân lực) của nó Tr- ớc sự thay đổi nhanh chóng của môi trờng kinh doanh cùng với xu thế tự do hoá, cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yêú tố con ngời - lao động trong các doanh nghiệp nói chung đã và đang đợc quan tâm theo đúng tầm quan trọng của nó Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải quản lý, khai thác và phát huy tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động của doanh nghiệp làm sao có hiệu quả, tạo nên đợc lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.

Trong điều kiện ngày nay, một doanh nghiệp hay tổ chức nào đó muốn tồn tại và phát triển thì ngoài sức mạnh về tài chính, sức mạnh về khoa học kỹ thuật công nghệ yếu tố có tính chất quyết định cho sự tồn tại và phát triển đó là số l- ợng và chất lợng của nguồn lao động mà doanh nghiệp, tổ chức hiện có Lực l- ợng lao động này phải là những ngời có trình độ cao, đợc đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và đặc biệt là phải có phơng pháp làm việc có hiệu quả.

Thực trạng tình hình sử dụng và quản lý lao động tại Bu điện tỉnh Hải Dơng 31 2.1 Tổng quan về Bu điện tỉnh Hải Dơng

Đặc điểm về Bu điện tỉnh Hải Dơng

Hải Dơng là một tỉnh nằm ở trung tâm đồng bằng bắc bộ, giữa vùng kinh tế trọng điểm Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh, với diện tích 1661km2, dân số

1688400 ngời bao gồm 28 dân tộc khác nhau: Kinh, Sán Dìu, Hoa, Nùng, Mờng. Tuy nhiên dân tộc Kinh chiếm nhiều nhất (hơn 60% dân số toàn tỉnh), mật độ dân số là 1016 ngời/km 2 Tỉnh có 11 huyện và một thành phố với 263 xã, phờng, thị trấn, trong đó có 31 xã, thị trấn miền núi Đây là một tỉnh nông nghiệp chiếm phần lớn (80%) và tỷ lệ dân số ở nông thôn chiếm tới 86%.

Bu điện tỉnh Hải Dơng là một tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam, là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích cùng với các đơn vị thành viên khác trong dây chuyền công nghệ Bu chính viễn thông liên hoàn, thống nhất trong cả nớc, có quan hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Bu chính Viễn thông để thực hiện những kế hoạch do Nhà nớc vàTổng công ty giao, đợc thành lập theo Quyết định số 336/QĐ - TCCB ngày14/6/1997 của Tổng cục trởng Tổng cục Bu điện.

Chức năng, nhiệm vụ của Bu điện tỉnh Hải Dơng

- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lới Bu chính Viễn thông để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phơng hớng phát triển do Tổng công ty trực tiếp giao Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của cơ quan đảng, chính quyền các cấp, phục vụ các yêu cầu thông tin trong đời sống kinh tế, xã hội của các ngành và nhân dân trên địa bàn tỉnh Hải Dơng và các nơi khác theo quy định của Tổng công ty nhằm hoàn thành kế hoạch đợc giao,

- Thiết kế mạng thuê bao, xây lắp chuyên ngành Bu chính Viễn thông.

- Kinh doanh vật t thiết bị chuyên ngành Bu chính Viễn thông.

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi pháp luật cho phép và thực hiện các nhiệm vụ của Tổng công ty giao.

- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Nhà nớc đã đợc Tổng công ty giao cho Bu điện tỉnh Hải Dơng quản lý nhằm phát triển kinh doanh và phục vụ, bảo toàn, phát triển phần vốn và nguồn lực khác đợc giao.

- Có nghĩa vụ trả các khoản nợ mà Bu điện tỉnh Hải Dơng trực tiếp vay theo quy định của pháp luật.

- Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng danh mục ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trớc Tổng công ty về kết quả hoạt động, chịu trách nhiệm trớc khách hàng và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung cấp, trình Tổng công ty về phơng án giá cớc liên quan đến dịch vụ do đơn vi cung cấp.

- Phối hợp tạo điều kiện thuận lợi mọi mặt cho cá đơn vị khác trong Tổng công ty để đạt đợc các mục tiêu kế hoạch chung về kinh doanh, phục vụ của Tổng công ty.

- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nớc, phục vụ an ninh quốc phòng, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp, đảm bảo các dịch vụ Bu chính Viễn thông cơ bản trên đại bàn tỉnh Hải Dơng

- Chịu sự chỉ đạo và điều hành mạng thông tin Bu chính Viễn thông thông nhất của Tổng công ty.

- Xây dựng quy hoạch phát triển đơn vị trên cơ sở chiến lợc quy hoạch của Tổng công ty và phạm vi chức năng nhiệm vụ của đơn vị trên địa bàn và trong lĩnh vực Bu chính viễn thông.

- Xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn phù hợp với mục tiêu, hớng dẫn của kế hoạch phát triển toàn Tổng công ty

- Chấp hành các quy định của Nhà nớc và Tổng công ty về điều lệ, thể lệ, thủ tục nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kĩ thuật, giá, cớc và chính sách giá.

- Đổi mới, hiện đại hoá thiết bị công nghệ và phơng thức quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển đơn vị trên cơ sở phơng án đã đợc Tổng công ty phê duyệt.

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với ngời lao động, đảm bảo cho ngời lao động tham gia quản lý đơn vị.

- Thực hiện nghĩa vụ theo quy định của Nhà nớc về bảo vệ tài nguyên, môi tr- ờng, quốc phòng, an ninh quốc gia

- Thực hiện chế độ báo cáo thống kê định kỳ, bất thờng, chế độ kiểm toán theo quy định của Nhà nớc và của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo.

- Chịu sự quản lý, kiểm tra, kiểm soát của Tổng công ty, tuân thủ các quy định về thanh tra, kiểm tra của các cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền và theo quy định của pháp luật

Cơ cấu tổ chức Bu điện tình Hải Dơng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Bu điện tỉnh Hải Dơng.

Thực hiện theo phơng án đổi mới quản lý, khai thác kinh doanh dịch vụ Bu chính Viễn thông trên địa bàn tỉnh theo quyết định số 226/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 04/06/2002 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Bu điện tỉnh đã tiến hành tổ chức và sắp xếp lại mô hình sản xuất của một số đơn vị nh Công ty điện báo điện thoại, Bu điện thành phố Hải Dơng và các Bu điện huyện, đài viễn thông.

Và nó đợc thể hiện ở sơ đồ dới đây: sơ đồ cơ cấu tổ chức b u điện tỉnh hải d ơng

B u điện thành phố hải d ơng Công ty điện báo điện thoại Các b u điện huyện

Phòng hành chính phòng tổ chức phòngb u chính - phbc phòng tc-kt-tk tổ kiểm toán phòng viễn thông tin học phòng tổng hợp

Phó Giám đốc Đây là có cấu đợc áp dụng phổ biến hiện nay tại các Bu điện tỉnh, thành phố.

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban:

Tổ chức bộ máy của Bu điện tỉnh gồm hai khối: Khối quản lý và khối sản xuÊt. a) Khối quản lý

- Ban giám đốc: Gồm một giám đốc và hai phó giám đốc.

+ Giám đốc: Là ngời phụ trách chung, là ngời có quyền ra các quyết định về quản lý và điều hành trong đơn vị.

+ Hai phó giám đốc: Là ngời giúp giám đốc quản lý, điều hành các lĩnh vực hoạt động của đơn vị theo sự phân công của giám đốc Trong đó có một phó giám đốc phụ trách lĩnh vực quản lý nghiệp vụ Bu chính, một phó giám đốc phụ trách lĩnh vực Viễn thông, cùng chịu trách nhiệm trớc giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ đợc phân công.

- Các đơn vị quản lý gồm:

+ Phòng tài chính kế toán thống kê: Giúp giám đốc thực hiện quản lý công tác tài chính kế toán thống của đơn vị Bu điện tỉnh Quản lý, bảo toàn và phát triển vốn, tiến hành hạch toán kế toán hoạt động sản xuất kinh doanh, hớng dẫn đôn đốc kiểm tra các đơn vị (bu điện huyện, công ty) về việc thực hiện quy định về công tác kiểm toán thống kê, thực hiện công tác kế toán, báo cáo tổng hợp thu chi tài vụ hàng năm, lập báo cáo tài chính theo quy định của Bộ tài chính và của Tổng công ty

+ Phòng kế hoạch đầu t xây dựng cơ bản: Chức năng giúp giám đốc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển mạng lới thông tin Bu chính Viễn thông ở địa phơng, xây dựng kế hoạch hàng năm về sản lợng, chất lợng, chi phí đầu t xây dựng cơ bản, sữa chữa lớn Xây dựng kế hoạch thu chi, hớng dẫn các đơn vị lập dự án kế hoạch, tổng hợp phân tích báo cáo, sơ kết tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch.

+ Phòng tổ chức cán bộ lao động: Có trách nhiệm giúp giám đốc nghiên cứu tổ chức thực hiện các công tác về tổ chức cán bộ, các chế độ chính sách về công tác nhân sự, về đào tạo giáo dục, về tổ chức lao động, định mức năng suất lao động, các chế độ tiền lơng, tiền thởng, bảo hộ an toàn lao động, chế độ bảo hiểm xã hội cho ngời lao động.

+ Phòng nghiệp vụ Bu chính và phát hành báo chí: Có chức năng giúp giám đốc nghiên cứu tổ chức thực hiện và quản lý các mặt nghiệp vụ khai thác và thông tin Bu chính phát hành báo chí, quản lý chất lợng, hớng dẫn kiểm tra việc thực hiện chế độ thể lệ, thủ tục, quy trình quy phạm khai thác, xây dựng các chỉ tiêu chất lợng.

+ Phòng viễn thông tin học: Có trách nhiệm giúp giám đốc nghiên cứu tổ chức hớng dẫn, quản lý mạng Viễn thông, mạng máy tính của Bu điện tỉnh, của khách hàng, Bu điện và mọi mặt hoạt động về khoa học kỹ thuật Quản lý tần số và máy phát vô tuyến điện đợc Tổng cục Bu điện giao theo điều lệ Bu chính viễn thông

+ Phòng hành chính quản trị: Chức năng giúp giám đốc hớng dẫn và kiểm tra các đơn vị thực hiện công tác hành chính trong đơn vị Bu điện tỉnh, chăm lo xây dựng quản lý cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên, bảo vệ an ninh trật tự.

+ Phòng tổng hợp: Bao gồm chức năng thanh tra, thi đua, tuyên truyền

+ Tổ kiểm toán: Có chức năng kiểm tra và đánh giá tính hiệu lực và tính hiệu quả của hệ thống kế toán và hệ thống kiểm soát nội bộ cũng nh chất lợng thực thi trong những trách nhiệm đợc giao Từ đó tham mu, t vấn cho Giám đốc

Bu điện tỉnh, các công ty và các Bu điện huyện về những biện pháp nhằm nâng cao chất lợng, hiệu quả của hệ thống quản lý kinh tế, tài chính, kỹ thuật và hệ thống kiểm toán nội bộ, khắc phục những tồn tại, yếu kém, ngăn ngừa những sai phạm, lệch lạc trong quản lý. b) Khối sản xuất

- Công ty điện bao điện thoại: Chủ quản kinh doanh các dịch vụ viễn thông, đảm bảo chất lợng các dịch vụ viễn thông của công ty đến khách hàng trong phạm vi toàn tỉnh Tổ chức các hoạt động về xây dựng quản lý, vận hành, bảo d- ỡng, sửa chữa, khai thác mạng viễn thông, đề xuất các phơng án hoàn thiện và phát triển mạng viễn thông trên phạm vi toàn tỉnh Kinh doanh vật t, thiết bị viễn thông liên quan đến dịch vụ do công ty cung cấp, các trách nhiệm chăm sóc khách hàng và chủ động phối hợp với các Bu điện huyện, Thị xã, Thành phố trong việc giải quyết khiếu tố, khiếu nại của khách hàng về lợng dịch vụ viễn thông đợc cung cấp trên địa bàn tỉnh.

- Bu điện thành phố Hải Dơng: Có nhiệm vụ chuyển phát bu phẩm, bu kiện, chuyển tiền nhanh, tiết kiệm bu điện trong thành phố Hải Dơng và làm nhiệm vụ trung gian chuyển tiếp cho các huyện thị trong tỉnh đến Trung ơng.

- 11 Bu điện huyện gồm (Kim môn, Kim thành, Chí linh, Nam sách, Thanh hà, Cẩm giàng, Bình giang, Thanh miện, Ninh giang, Gia lộc, Tứ kỳ), tổ chức quản lý, khai thác, lắp đặt, bảo dỡng các thiết bị phơng tiện Bu chính, đề xuất phơng án hoàn thiện, phát triển mạng lới Bu chính và Phát hành báo chí trên địa bàn huyện, thị xã phù hợp với quy hoạch phát triển mạng lới Bu chính của tỉnh, quèc gia. c) Mối quan hệ giữa các phòng ban

Các phòng đều có chức năng giúp việc cho Giám đốc Bu điện tỉnh trong việc quản lý và điều hành công việc chuyên môn, chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về công việc và nhiệm vụ đợc giao, cùng nhau phối hợp thực hiện tốt nhiệm vụ đảm bảo thông tin Bu chính viễn thông Nâng cao chất lợng thông tin trên địa bàn Bu điện tỉnh Hải Dơng cũng nh trên toàn mạng lới.

Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bu điện Hải Dơng

Bu điện tỉnh Hải Dơng là một trong những đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam, có nhiệm vụ thực hiện kế hoạch của Tổng Công ty giao Hàng năm với sự nỗ lực của ban Giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Bu điện tỉnh, đơn vị luôn hoàn thành vợt mức kế hoạch đợc giao, hoàn thành nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc trong toàn tỉnh cho các cơ quan lãnh đạo Đảng, chính quyền cũng nh nhu cầu thông tin liên lạc của nhân dân trong tỉnh Tình hình thực hiện kế hoạch Doanh thu trong một vài năm qua đợc thể hiện trên bảng sau:

1 Doanh thu phát sinh tại đơn vị (Triệu) 96 321 116 000 118 600 102,24 123,13 1.1 Doanh thu kinh doanh BCVT (Triệu) 95 882 115 850 118 434 102,23 123,52 1.2 Doanh thu hoạt động khác (Triệu) 438 150 166 110,66 37,89

2 Doanh thu kinh doanh dịch vụ BCVT phân chia

Trong đó: Doanh thu kinh doanh dịch vụ

Trong đó: Doanh thu cớc dịch vụ BCVT đơn vị đ- ợc hởng (Triệu)

6 Máy điện thoại thực tăng

6.1 Máy cố định (Máy) 9 606 10 500 10 460 99,62 108,89 6.2 Máy di động trả sau

6.3 Máy di động trả trớc

Thông qua biểu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên, ta thấy rằng doanh thu hằng năm của đơn vị đều vợt kế hoạch và đều cao hơn năm trớc Đặc biệt năm 2002 Bu điện tỉnh Hải Dơng đã nộp điều tiết về Tổng công ty Với sự nỗ lực cố gắng trong suốt thời gian qua, với tốc độ tăng trởng về doanh thu, về phát triển máy, về kinh doanh và phục vụ, ngày 25/06/2002, Hội đồng quản trịTổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam đã có quyết định số 303/QĐ-TCCB xếp hạng Bu điện tỉnh Hải Dơng là doanh nghiệp hạng I ngành Bu chính Viễn thông.

Thực trạng quản lý và sử dụng lao động tại Bu điện tỉnh Hải Dơng

2.2.1 Lao động bu chính viễn thông.

Lao động trong sản xuất kinh doanh bu chính viễn thông là một bộ phận lao động cần thiết của toàn bộ lao động xã hội Đó là lao động trong khâu sản xuất thực hiện chức năng sản xuất các dịch vụ bu chính viễn thông.

Lao động trong khâu sản xuất nói chung và ở các doanh nghiệp bu chính viễn thông nói riêng chia làm hai bộ phận chủ yếu và thực hiện hai chức năng chính sau ®©y:

Một là: Bộ phận lao động trực tiếp thực hiện các dịch vụ bu chính viễn thông nh lao động làm các công việc bảo dỡng, sữa chữa cáp, dây máy thuê bao, khai thác bu chính, phát hành báo chí, giao dịch Hao phí lao động này nhập vào giá trị sản phẩm dịch vụ bu chính viễn thông Bộ phận lao động này sáng tạo ra giá trị mới và tạo ra thu nhập quốc dân.

Hai là: Bộ phận phục vụ cho việc thực các dịch vụ bu chính viễn thông.

Ngoài hai bộ phận lao động thực hiện hai chức năng chủ yếu của quá trình sản xuất kinh doanh, trong các doanh nghiệp Bu chính Viễn thông còn có bộ phận lao động thuộc khối kinh doanh khác Trong ngành Bu chính Viễn thông, căn cứ vào chức năng, nội dung công việc lao động đợc phân chia thành:

 Lao động công nghệ tức là những lao động tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh (truyền đa tin tức) nh lao động làm các công việc bảo dỡng, sữa chữa cáp, dây máy thuê bao, phát th, điện báo

 Lao động quản lý là những lao động làm các công việc tác động vào mối quan hệ giữa những ngời lao động và giữa các tập thể lao động của đơn vị nhằm thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh Lao động quản lý thực hiện các công việc theo chức năng: Định hớng, điều hoà, phội hợp, duy trì các mối quan hệ về tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành.

 Lao động phụ trợ là những lao động làm các công việc tác động vào quá trình chuẩn bị, quá trình đảm bảo các điều kiện cho lao động công nghệ sản xuất, kiểm tra chất lợng sản phẩm ở các công ty, bu điện quận, huyện nh vận chuyển cung ứng vật t trong dây chuyền công nghệ, vệ sinh công nghiệp, kiểm soát chất lợng thông tin, tính cớc, thu cớc, hớng dẫn chỉ đạo nghiệp vụ.

Mỗi loại lao động nói trên có vai trò và nhiệm vụ nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh của ngành Bu chính Viễn thông Trong đó, lao động công nghệ và lao động quản lý có vị trí quyết định đến sự thành công hay thất bại trong sản xuất kinh doanh Tuy nhiên cần có sự đồng bộ về trình độ nghề nghiệp thì mới có thể đáp ứng kịp thời mọi biến động của thị trờng.

2.2.2 Cơ cấu lao động tại Bu điện tỉnh Hải Dơng.

Hiện nay, tại Bu điện Hải Dơng gồm 14 đơn vị trực thuộc Tổng số lao động tại bu điện Hải Dơng tính đến hết năm 2002 bao gồm 1111 ngời Trong đó: Lao động theo chuyên môn:

Ngời Tỷ lệ Ngời Tỷ lệ Ngời Tỷ lệ Ngời Tỷ lệ

Tại Bu điện Hải Dơng, cơ cấu lao động theo chuyên môn nói chung cũng có sự tơng tự các đơn vị Bu điện khác trong ngành : Lao động trong lĩnh vực Bu chính chiếm tỷ lệ cao nhất 56% Ngoài ra, do Hải Dơng còn là một tỉnh đang phát triển nên Bu điện Hải Dơng cũng cha có hoạt động kinh doanh khác, cha có lao động hoạt động trong khối kinh doanh khác

Lao động theo trình độ đợc thể hiện qua bảng sau đây :

Diễn giải Tổng sè ĐH và Trên ĐH

Công nh©n Ngêi Tû lệ Ngời Tỷ lệ Ngời Tỷ lệ Ngời Tỷ lệ Tổng số lao động có mặt đến

+ Hợp đồng từ một năm trở lên 761 96

+ Hợp đồng mùa vụ và ngắn hạn 65 65

Nh vậy, có thể thấy toàn bộ số lao động ở BĐ Hải Dơng, kể cả số lao động mùa vụ và ngắn hạn cũng nh hợp đồng phát xã đều đã qua đào tạo Số lao động dài hạn (hợp đồng từ 1 năm trở lên) có trình độ trung cấp trở lên đạt tỷ lệ 43%, số lao động có trình độ đại học và trên đại học mới đạt 13% So với năm 2001, số lao động có trình độ đại học và trên đại học nói chung đã tăng 4%, tuy nhiên đây vẫn là một tỷ lệ tơng đối thấp so với yêu cầu công việc hiện nay.

Một vấn đề cần đặc biệt lu ý là số lao động có trình độ cao làm việc trong khối Bu chính còn quá ít Tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp trở lên chỉ chiếm 20% tổng lao động trong khối, trong đó lao động có trình độ đại học chiếm 3%, trình độ cao đẳng 2% và trình độ trung cấp 15% Lợng lao động với trình độ quá thấp này đã gây cản trở lớn tới quá trình hiện đại hoá, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nghành Bu chính Ngoài ra hiện nay trong lĩnh vực Bu chính, lực lợng lao động đã cao tuổi cũng chiém tỷ lệ lớn, lực lợng này hiện nay rất khó đào tạo để tiếp thu thêm những công nghệ, kỹ thuật mới nhng do số năm công tác, cống hiến cho Bu điện trớc đây không thể cho họ nghỉ việc đợc Còn nói chung trong lĩnh vực Viễn thông thì lực lợng lao động đồng đều về độ tuổi, tạo điều kiện thuận lợi hơn trong việc bố trí công tác, học tập.

Theo chức năng và nội dung công việc ta có biểu cơ cấu lao động nh sau:Biểu: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Bu điện Hải Dơng.

Diễn giải Tổng sè ĐH và Trên ĐH

Công nh©n Ngêi Tû lệ Ngời Tỷ lệ Ngời Tỷ lệ Ngời Tỷ lệ Khối quản lý chung 56 25

Lao Lao động phục vụ (bảo vệ, lái xe ) 12 12

Lao Lao động phục vụ (bảo vệ, lái xe ) 2 2

% Qua đó ta thấy rằng lực lợng lao động quản lý ở Bu điện Hải Dơng đều có trình độ cao, đại học và trên đại học chiếm tới 60% Còn đối với lao động công nghệ thì tỷ lệ lao động đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ rất ít (khối bu chính chiếm 1%, khối viễn thông 9%), mà nó chủ yếu tập trung là lao động có trình độ công nhân.

Tình hình biến động lao động trong năm 2003 đợc thể hiện qua biểu sau:

Diễn giải Tổng sè ĐH và trên ĐH

Ngêi Tû lệ Ngời Tỷ lệ Ngời Tỷ lệ Ngời Tỷ lệ

I Lao động tăng thêm năm 2003 :

II Lao động giảm trong n¨m 2003:

+ Hợp đồng từ một năm trở lên 10 3 30% 4 40% 3 30%

Nh vậy trong năm 2003, số lao động tăng lên thực tế của Bu điện Hải Dơng là

30 ngời, trong đó tỷ lệ công nhân chiếm phần lớn Cơ cấu giữa tỷ lệ tăng và giảm lao động cha đợc phù hợp, lao động tăng chủ yếu là lao động công nghệ con giảm thỉ chủ yếu lại là lao động quản lý Đặc biệt, trong lĩnh vực Bu chính số l- ợng lao động có trình độ đại học và cao đẳng không đợc bổ sung thêm mà còn giảm đi trong năm 2003.

2.2.3 Năng suất lao động của Bu điện Hải Dơng.

Năng suất lao động của Bu điện Hải Dơng trong những năm vừa qua đợc thể hiện thông qua biểu sau:

1 Doanh thu BCVT năm 2001 (Triệu đồng) 95 882

Lao động có mắt đến 31/12/2001 (ngời).

Lao động hợp đồng ngắn hạn, vụ việc (ngời) 75

Lao động hợp đồng phát xã (ngời) 258

3 Năng suất lao động năm 2001 (Triệu đồng/ngời) 125, 55

4 Doanh thu BCVT năm 2002 (Triệu đồng) 118 434

Lao động có mắt đến 31/12/2002 (ngời)

7 Tốc độ tăng năng suất lao động 2002/2001 (%) 22

8 Doanh thu BCVT dự kiến năm 2003 (Triệu đồng) 147 800

Lao động dự kiến năm 2003 (ngời)

11 Tốc độ tăng năng suất lao động 2003/2002 (%) 18

Qua đó ta thấy rằng, năng suất lao động năm sau luôn cao hơn năm trớc, năm

Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và quản lý lao động tại Bu điện tỉnh Hải Dơng

Hoàn thiện công tác phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với sử dung lao động ở đơn vị, giúp cho đơn vị đánh giá chính xác thực hiện công việc của ngời lao động và qua đó làm cho ngời lao động hiểu đợc trách nhiệm và vai trò của họ trong quá trình thực hiện công việc Vậy một trong những công cụ quan trọng trong quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả hiện nay là cần phải tiến hành phân tích công việc. Thông qua phân tích công việc đa ra các bảng sau: Bảng mô tả công việc, bảng xác định yêu cầu công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc Trong quá trình phân tích công việc cần làm các công việc sau :

Trớc hết cần tiến hành thu thập các thông tin phân tích công việc Để thu thập thông tin phân tích công việc, ngời phân tích công việc có thể sử dụng các phơng pháp sau :

Phơng pháp phỏng vấn : Phỏng vấn trực tiếp ngời lao động hoặc một nhóm ngời lao động làm cùng công việc đó Để phỏng vấn có hiệu quả ngời phân tích công việc cần chú ý đến các vấn đề sau :

 Nghiên cứu công việc cần phân tích trớc khi thực hiện phỏng vấn.

 Chọn ngời thực hiện công việc cần phân tích giỏi nhất tại đơn vị và chọn ngời có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thực hiện công việc giỏi nhÊt.

 Đặt câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho ngời đợc phỏng vấn dễ trả lời.

 Thông tin thu thập phải hợp lý để khi phỏng vấn không bỏ sót thông tin quan trọng.

Phơng pháp bản câu hỏi : Bản câu hỏi phải liệt kê các câu hỏi chuẩn bị kỹ lỡng từ trớc và phân phát cho từng ngời lao động để họ điền câu trả lời Tổng kết các câu trả lời, cán bộ phân tích công việc có đợc thông tin cơ bản, đặc trng về công việc thực hiện Khi đặt câu hỏi ngời phân tích công việc phải lu ý các vấn đề sau :

 Cấu trúc câu hỏi : Câu hỏi về chức năng nhiệm vụ công việc mà nguời lao động phải thực hiện tại nơi làm việc và câu hỏi phải ngắn gọn, xoay quanh trọng tâm các vấn đề cần nghiên cứu.

 Cách đặt câu hỏi : Câu hỏi đợc thiết kế đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn.

 Nơi thực hiện : Nên để cho ngời lao động thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc.

Phơng pháp quan sát tại nơi làm việc : Phơng pháp này giúp cho ngời phân tích công việc có đủ và chi tiết thời gian, mức độ thờng xuyên, tính phức tạp của nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện khi thực hiện công việc nh: Máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Để làm tốt công tác này thì cán bộ phân tích công việc phải nên áp dụng các cách sau :

 Quan sát kết hợp với phơng tiện kỹ thuật : đồng hồ bấm giây để ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện công việc

 Quan sát theo chu kỳ thực hiện công việc hoàn chỉnh (thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc).

 Trao đổi trực tiếp với nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều cha rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát.

Sau khi thu thập thông tin phân tích công việc cán bộ phân tích công việc đa ra: Bảng mô tả công việc, bảng xác định yêu cầu công việc với nguời thực hiện, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.

 Bảng mô tả công việc : Nội dung của bảng mô tả công việc bao gồm : xác định công việc (tên công việc, bộ phân để thực hiện công việc, số ngời phải lãnh đạo ), nhiệm vụ trách nhiệm của công việc, các điều kiện để thực hiện công việc.

 Bảng xác định yêu cầu công việc với ngời thực hiện : Liệt kê các đòi hỏi của công việc nh kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết, trình độ đào tạo, thể lực cần phải có với ngời thực hiện công việc.

 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc : Dựa vào bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công việc để xác định mức độ phức tạp công việc.

Hoàn thiện công tác định mức lao động

Để công tác định mức thực hiện một cách khoa học thì Bu điện tỉnh cần có những biện pháp để hoàn thiện công tác định mức lao động phù hợp với đặc điểm hoạt động của mình, Bu điện tỉnh cần:

Thành lập một hội đồng định mức, chuyên theo dõi về mức, hội đồng này có thể do Giám đốc, Phó giám đốc, cán bộ định mức trực tiếp phụ trách Ngời đứng đầu hội đồng phải đảm bảo có kiến thức khoa học về mức, về tổ chức lao động khoa học, kinh nghiệm trong công tác thực tế

Trên cơ sở định mức chung của Tổng công ty đã ban hành, Bu điện tỉnh tiến hành thực hiện việc khảo sát nghiên cứu đề ra các mức lao động phù hợp với điều kiện lao động của đơn vị Bằng cách chụp ảnh, bấm giờ tỉ mỉ từ đầu ca đến cuối ca làm việc, định mức mới phải thể hiện rõ tính khoa học từ việc tính toán trong đó.

Khi chọn đối tợng chụp ảnh phải đảm bảo đầy đủ điều kiện tổ chức, phục vụ tốt nơi làm việc, công nhân đợc chọn làm đối tợng quan sát phải có cấp bậc của ngời lao động phải phù hợp với cấp bậc công việc, phù hợp với yêu cầu công việc

Mức lao động có các dạng nh: Mức thời gian, mức sản lợng, mức phục vụ, mức quản lý Để hoàn thiện định mức lao động cần phải tuân theo các nguyên tắc cơ bản sau:

+ Mức lao động đề ra phải có luận chứng khoa học, có xét tới những yếu tố kỹ thuật, tâm sinh lý, xã hội và kinh tế.

+ Khi xây dựng định mức cần phải vận dụng các mức lao động tiên tiến, trung bình tiên tiến để tiến bộ kịp thời với sự phát triển của sản xuất có tính đến điều kiện lao động và trình độ của công nhân, đòi hỏi ngời công nhân phải có mức độ cố gắng vơn lên.

+ Định mức lao động đề ra phải tạo điều kiện cho ngời công nhân phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vợt mức một cách hợp lý, tránh tình trạng mức đề ra quá thấp hoặc quá cao không phù hợp với thực tế.

Hoạch định nguồn nhân lực

Để đạt hiệu quả trong tổ chức lao động, đơn vị cần lập kế hoạch lao động cụ thể, rõ ràng dựa trên cơ sở kế hoạch đợc giao cũng nh kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị Kế hoạch hoá tổ chức lao động là công cụ đắc lực trong việc phối kết hợp nỗ lực của lao động trong đơn vị Giảm đợc sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí Công tác này phải thiết lập đợc những tiêu chuẩn, đa ra đợc những chỉ tiêu đánh giá nhằm phục vụ cho công tác kiểm tra, đánh giá.

Trong quá trình hoạch định đơn vị sẽ tính toán đợc số lao động cần phải có để đảm bảo thông tin liên lạc thông suốt trong mọi tình huống, đáp ứng yêu cầu thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Số lợng lao động đợc tính toán cho từng loại công việc, từng chức danh, từng bộ phận căn cứ vào khối lợng công việc, định mức lao động, cân đối giữa lao động cần tăng thêm và lao động giảm đi.

Theo thông t số 14 LĐTBXH-TT ngày 10/04/1997 quy định lao động định biên của doanh nghiệp bao gồm lao động trực tiếp sản xuất (trong doanh nghiệp

Bu chính Viễn thông là lao động công nghệ), lao động phục vụ và bổ trợ, lao động quản lý và lao động bổ sung Do đó, lao động định biên đợc xác định nh sau:

Trong đó: Tđb: Định biên lao động của đơn vị.

Tcn: Định biên lao động công nghệ.

Tpv: Định biên lao động phục vụ và bổ trợ.

Tql: Định biên lao động quản lý.

Tbs: Định biên lao động bổ sung.

Và cách tính toán các định biên lao động đợc tính theo các công thức sau:

 Tính toán định biên lao động công nghệ (Tcn).

+ Đối với lao động làm các nội dung công việc bảo dỡng sửa chữa cáp, dây trần, dây máy thuê bao, di chuyển lắp đặt máy điện thoại thuê bao, thì:

Trong đó: Tcnj - Định biên lao động công nghệ loại j (ngời)

Ni – Số đơn vị sản phẩm tính định mức i (km cáp, máy điện thoại)

Ti - Định mức thời gian 1 đơn vị sản phẩm (giờ/ngời)

Tn – Quỹ thời gian phải làm việc của một lao động trong một n¨m (2008 giê)

+ Đối với lao động chuyển mạch, vi ba, khai thác bu chính, phát hành báo chí, giao dịch, 101,108, 116, 119, chuyển phát nhanh, khai thác điện báo, hệ thông tin đặc biệt, nguồn, điều hoà khí hậu, các trạm thiết bị cáp quang

Do đặc điểm của các lao động công nghệ trên là phải đảm bảo thông tin thông suốt 24/24 giờ trong ngày, 365 ngày trong năm, theo quy luật không đồng đều, khối lợng các sản phẩm thông tin từng giờ trong ngày, trong tuần, tháng nhiều ít chủ yếu do khách hàng sử dụng các dịch vụ Bu chính Viễn thông quyết định Nhng khi có yêu cầu sử dụng thì chất lợng đòi hỏi phải nhanh, chính xác, an toàn, do vậy thời gian sản xuất bao gồm thời gian thực tế làm việc và thời gian thờng trực Với đặc điểm sản xuất đó, định biên lao động các loại lao động công nghệ trên đợc xác định trên cơ sở tình hình tổ chức lao động khoa học tại đơn vị.

+ Đối với lao động vận chuyển Bu chính, đợc xác định theo công thức.

Trong đó: Tcnvc - Định biên lao động công nghệ vận chuyển bu chính.

Lct0 - Lao động vận chuyển 1 chuyến th i.

Ni – Tổng các chuyến th ngày thờng trong năm của tuyến th i.

+ Đối với lao động phát th báo ở thành phố, thị xã, thị trấn cũng tính định biên theo số tuyến phát th, số địa điểm phát, số chuyến phát một ngày và định mức lao động các nguyên công.

 Tính toán định biên lao động phục vụ (bổ trợ). Đối với lao động này ta phân tách thành hai loại:

1 Loại làm việc theo chế độ ca tơng ứng với chế độ ca làm việc của lao động công nghê.

2 Loại làm theo giờ hành chính hoặc theo khối lợng công việc.

+ Loại làm việc theo chế độ ca: Trên cơ sở phân ca làm việc hiện nay tại đơn vị, định biên lao động này đợc xác định theo công thức sau:

Trong đó: Tpv - định biên lao động phục vụ (tính cho từng chức danh)

Tcn – số lao động làm các ca trong ngày thờng.

52 – số ngày chủ nhật (thứ bảy) trong một năm.

+ Loại làm việc theo giờ hành chính hoặc theo khối lợng công việc: Loại này bao gồm lái xe vận tải, mua sắm vật t, vệ sinh công nghiệp đơn vị căn cứ vào nội dung công việc trong năm, thời gian cần thiết để hoàn thành một lần nội dung công việc để tính định biên theo công thức:

Tpv - Định biên lao động phục vụ theo giờ hành chính hoặc theo khối lợng (tính cho từng chức danh)

M – Khối lợng nội dung công việc năm.

Tdm – thời gian cần thiết để hoàn thành một nội dung công việc (giờ/ngời)

 Tính toán định biên lao động quản lý, đợc xác định theo công thức:

Tql - Định biên lao động quản lý (tính cho từng chức danh)

Tycnăm – tổng số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc của chức danh trong mét n¨m.

 Tính toán định biên lao động bổ sung. Định biên lao động bổ sung để thực hiện chế độ ngày giờ nghỉ theo quy định của luật lao động bao gồm ngày nghỉ phép, nghỉ việc riêng bình quân cho một lao động định biên, số giờ rút ngắn cho các nghề đặc biệt nặng nhọc độc hại, nguy hiểm, thời gian hội họp, thời gian học tập, huấn luyện quân sự, an toàn vệ sinh lao động Định biên lao động bổ sung đợc tính theo công thức:

Tbs - Định biên lao động bổ sung.

Tnn – Ngày nghỉ của lao động công nghệ và lao động phụ trợ.

Ldb – Lao động định biên của các chức danh làm ngày lễ, thử bảy và chủ nhËt.

Trên cơ sở số lợng lao động định biên vừa xác định, đơn vị so sánh với số l- ợng lao động, và cấp bậc lao động hiện có để có kế hoạch tuyển chọn, đào tạo.

Tuyển chọn và đào tạo lao động

Tuyển chọn và bố trí lao động là một trong những vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định đến hiệu quả lao động của đơn vị Công tác này là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và chơng trình nhằm đảm bảo đủ số lợng, chất lợng ngời lao động, đảm bảo mỗi vị trí lao động đợc bố trí đúng ngời đúng việc Để có thể tuyển chọn lao động đáp ứng đợc yêu cầu của đơn vị, bộ phận tuyển chọn phải nắm đợc định hớng phát triển lâu dài của đơn vị, xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu sắp tới là gì: Tăng số thuê bao cố định, đa vào cung cấp và khai thác các dịch vụ mới Với việc xác địch đợc nhiệm vụ, nội dung này, bộ phận tuyển chọn sẽ xây dựng đợc chơng trình tuyển chọn phù hợp, đặt ra các tiêu chuẩn cho các ứng viên, đảm bảo sau khi tuyển chọn sẽ bố trí lao động đúng , đủ vị trí làm việc đạt hiệu quả cao nhất, sử dụng tối đa thời gian và thiết bị.

Quá trình tuyển chọn phải đợc tiến hành theo một trình tự nhất định sau:

Chuẩn bị tuyển dụng Tìm kiếm Sơ tuyển Phỏng vấn

Tuyển chọn Mời nhận việc Theo dõi và định h ớng nhân viên

Ngoài ra, do sự thay đổi của khoa học kỹ thuật, công nghệ do đó nhu cầu cần phải nâng cao trình độ cho ngời lao động luôn thay đổi, nên việc cần phải đào tạo lao động của đơn vị là tất yếu Nhng để công tác đào tạo mạng lại hiệu quả cao thì đơn vị cần phải xác định đúng, đủ số lợng cần phải đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc và tình hình thực tế tại đơn vị.

Nhu cầu đào tạo thờng đợc tính toán theo các cách thức sau:

+ Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng sản phẩm dịch vụ và quỹ thời gian lao động từng loại công nhân kỹ thuật tơng ứng, theo công thức.

Trong đó: Kti: Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật chuyên môn i cần thiết trong tơng lai.

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc chuyên môn i.

Hi: Khả năng hoàn thành vợt mức công việc trong kỳ của một công nhân kỹ thuật thuộc chuyên môn i.

+ Căn cứ vào số lợng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị, theo công thức:

Sm: Là số lợng máy móc trang bị kỹ thuậ cần thiết cho quá trình sản xuất kỳ kế hoạch.

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị.

N: Số lợng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách,

Trên cơ sở nhu cầu lao động cần đào tạo đã tính toán đơn vị lựa chọn một trong số các hình thức đào tạo sau sao cho phù hợp với điều kiện của đơn vị và vẫn đảm bảo chất lợng đội ngũ lao động đợc đào tạo:

+ Kèm cập, hớng dẫn tại chổ.

+ Luân phiên thay đổi công việc.

+ Gửi đào tạo tại các trờng đào tạo, với Bu điện thì các trờng đó thờng là các trờng công nhân bu điện, Học viện công nghệ Bu chính Viễn thông.

Tổ chức phân công và hiệp tác lao động

Phân công lao động và hiệp tác lao động là điều kiện để ngời lao động trong

Bu điện tỉnh phát huy thế mạnh năng lực, trình độ chuyên môn của họ, là cơ sở cho việc tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất Phân công lao động sẽ chuyên môn hoá đợc lao động, công cụ lao động Công tác này sẽ giới hạn phạm vi hoạt động của lao động, giảm nhẹ thời gian và chi phí đào tạo đồng thời tận dụng triệt để năng lực sở trờng của lao động

Phân công lao động phải tính đến sự đơn điệu của công việc, do đó công tác này đòi hỏi phải đợc vận dụng một cách linh hoạt, ví dụ: cần thay đổi điểm phát cho bu tá qua mỗi thời kỳ nhất định tránh tình rạng nhàm chán Đối với các lao động khai thác cũng cần thay đổi công việc của họ sau những thời gian nhất định Công tác này sẽ giúp lao động không nhàm chán công việc của mình, tạo khả năng “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng laogiỏi một nghề, biết nhiều nghề” của lao động, giúp tăng cờng khi thiếu lao động tại các giờ cao điểm.

Hiệp tác lao động chặt chẽ trong các bộ phận sản xuất của Bu điện tỉnh là điều kiện đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, đảm bảo thời gian toàn trình của quá trình sản xuất Do đặc điểm quá trình sản xuất Bu chính Viễn thông mang tính dây chuyền, đầu ra của bộ phận này là đầu vào của bộ phận khác Đảm bảo kết hợp tốt giữa các bộ phận là điều kiện quyết định đến chất l- ợng sản phẩm Vì vậy việc tổ chức ca kíp làm việc có tác dụng đảm bảo sức khỏe cho lao động, đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình sản xuất kinh doanh, thiết lập hệ thống kỹ thuật, hoàn thiện phân công lao động và hiệp tác lao động tại Bu điện tỉnh trên cả ba mặt kinh tế-tâm sinh lý và xã hội là điều kiện cơ bản để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất.

Bu điện tỉnh cần có kế hoạch bố trí ca kíp hợp lý, phối hợp chặt chẽ giữa các tổ, các bộ phận về mặt thời gian để có sự ăn khớp giữa các giai đoạn của quy trình công nghệ Với lao động vận chuyển, quy định rõ thời gian giao nhận, bốc xếp, vận chuyển, tính toán số lợng đờng th, xác định hành rình đờng th, số chuyến th đảm bảo phối hợp nhịp nhàng với bộ phận khai thác để có thể lu thoát hết khối lợng thông tin của khách hàng Đảm bảo đợc thời gian làm việc theo quy định.

Tổ chức nơi làm việc và nâng cao chất lợng môi trờng làm việc cho nhân viên 68 3.8 Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của

Điều kiện lao động và môi trờng làm việc đang là vấn đề nổi cộm chung của hầu hết ở các doanh nghiệp Những yếu tố của điều kiện môi trờng lao động có ảnh hởng trực tiếp tới công việc ngời lao động Với điều kiện lao động xấu, công tác bảo hộ lao động không đảm bảo sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng mệt mỏi trong công việc Vì vậy một điều kiện lao động hợp lý và một môi trờng lao động đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho ngời lao động hăng say trong công việc. Để nâng cao chất lợng, môi trờng lao động trong đơn vị cần phải làm tốt các biện pháp sau:

+ Các biện pháp về mặt tổ chức bố trí sắp xếp hợp lý nơi làm việc của các phòng ban, bộ phận, trong đó phải chú trọng đến các yếu tố về điều kiện lao động nh : Nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm, tiếng ồn, độ thông thoáng,

+ Đảm bảo đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ lao động, bảo đảm an toàn tuyệt đối trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

+ Xây dựng chế độ làm việc và thời gian làm việc nghỉ ngơi hợp lý, bảo đảm sức khoẻ cho ngời lao động.

Bên cạnh đó nếu không khí tâm lý tập thể là yếu tố ảnh hởng lớn đến khả năng lao động và do đó ảnh hởng tới hiệu quả lao động của cán bộ công nhân viên trong đơn vị Vì thế để tạo ra một bầu không khí tâm lý tốt đẹp có thể thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp sau đây:

+ Xây dựng bầu không khí lao động vui vẻ, quan hệ tốt đẹp giữa các tập thể và cá nhân ngời lao động

+ Lựa chọn bố trí, sử dụng hợp lý cán bộ công nhân viên và đánh giá đúng mức hiệu quả lao động của họ cũng nh sử dụng thù lao lao động hợp lý.

+ Có kế hoạch đào tạo và bồi dỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của công việc.

+ Hơn nữa phải chú trọng hoàn thiện công tác phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật, quy chế của Tổng công ty; phúc lợi tự nguyện của đơn vị trong việc tạo điều kiện tốt nhất cho lực lợng lao động trong toàn Bu điện tỉnh nh cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất (đầu t vào an toàn, vệ sinh phòng bệnh, giảm nhẹ tai nạn lao động, ), và phúc lợi về tinh thần (Các chế độ BHXH: ốm đau, thai sản, bệnh nghề nghiệp, hu trí, tử tuất; các chế độBHYT; các trợ cấp cho ngời lao động nh ăn tra, nghỉ mát, du lịch, học tập, văn nghệ truyền thống, các hoạt động văn hoá, thể thao tập thể ) Để thực hiện đợc tốt các biện pháp trên cách tốt nhất là Bu điện tỉnh cần thành lập bộ phận chuyên trách bao gồm các kĩ s, cán bộ bảo hộ lao động chịu trách nhiệm xử lý, nghiên cứu và đề ra các biện pháp thích hợp đảm bảo an toàn vệ sinh cho lao động và môi trờng làm việc Hiện nay việc thực hiện công tác này tại Bu điện tỉnh do sự kết hợp chỉ đạo của Tổng công ty, và sự thừa hành của chính các đơn vị, bộ phận chứ không phải của bộ phận chuyên trách nên dù hầu hết các đơn vị đều đã thực hiện tốt trong điều kiện trang thiết bị văn phòng hiện đại nhng cha có tính đồng bộ và cha thực sự quán triệt nguyên tắc tiết kiệm, do đó cần phải khắc phục để có thể tối u hoá hơn nữa điều kiện lao động của đơn vị.

3.8 Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân việc Để nâng cao đợc hiệu quả công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, lãnh đạo Bu điện tình Hải Dơng cần phải chú trọng đến các nội dung sau:

+ Phải làm cho nhân viên tin răng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.

+ Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc Ngợc lại, nếu họ làm cha tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.

+ Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên Khi nhân viên thực hiện công việc cha tốt, lãnh đạo cần hớng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sữa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc.

Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, những ngời lãnh đạo của đơn vị cần tránh các trờng hợp sau:

+ Đa ra tiêu chuẩn không rõ ràng: Đôi khi cả ngời đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhng nhân viên ở bộ phân này đợc đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên Do đó, Hội đồng đánh giá của Bu điện tỉnh cần phải phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá trung bình, yếu, kém.

+ Trong quá trình đánh giá có lỗi thiên kiến: Đây là lỗi do những ngời lãnh đạo của đơn vị có xu hớng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một số yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên Ví dụ có trờng hợp chỉ căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ của nhân viên.

+ Đánh giá theo xu hớng thái quá: Có nghĩa là đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hớng quá cao hoặc quá thấp Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt Cách đánh giá này khiến cho nhân viên bi quan hoặc tự thoã mãn với mình và không có cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.

+ Đánh giá theo xu hớng trung bình hoá chủ nghĩa: Đánh giá nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém, mọi ngời đều nh nhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi thờng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đợc những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.

+ Và sau cùng là tránh các lối về định kiến: Nó thờng xẩy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân nh tuổi tác, quê quán, giới tÝnh.v.v.

Sau khi đã thực hiện xong công việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên, các nhà lãnh đạo của đơn vị cần phải thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc của họ Quá trình này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên, đây là một trong những phơng pháp quan trọng nhất nhằm kích thích, động viên họ tự hoàn thiện Từ đó, nhân viên sẽ đợc biết lãnh đạo đánh giá họ nh thế nào và cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn.

3.9 Xây dựng và hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập cho ngời lao động, tạo động lực cho ngời lao động

Một số đề xuất khác

1 Quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp Bu chính Viễn thông - Ths Hà Văn Hội (chủ biên).

2 Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS PTS Phạm Đức Thành - Trờng Đại học kinh tế Quốc dân – Nhà xuất bản Giáo Dục năm 1995.

3 Giáo trình tổ chức lao động khoa học - Bộ môn Kinh tế lao động -Tr- ờng Đại học kinh tế Quốc dân – Nhà xuất bản Giáo dục năm 1994.

4 Một số văn bản quy định quy chế tổ chức hoạt động của Tổng công ty

Bu chính Viễn thông Việt Nam và các đơn vị thành viên.

5 Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Bu chính Viễn thông - PGS PTS Bùi Xuân Phong – Nhà xuất bản Giao thông vận tải n¨m 1999.

6 Quản trị kinh doanh Bu chính Viễn thông – PGS.TS Bùi Xuân Phong – Nhà xuất bản bu điện năm 2001

7 Báo cáo tổng kết công tác năm 2002 và kế hoạch triển khai kế hoạch năm 2003 của Bu điện tỉnh Hải Dơng.

8 Kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ Bu chính Viễn thông năm 2003 của Bu điện tỉnh Hải Dơng.

9 Bài giảng Marketing dịch vụ – T.S Nguyễn Thợng Thái – Năm 2001.

10 Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh – Trờng đại học kinh tế quốc dân – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật năm 1999.

11 Giáo trình thông kê doanh nghiệp - Trờng đại học kinh tế quốc dân –Nhà xuất bản giáo dục năm 2002.

Tiêu đề	Một Số Biện Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động Tại Bưu Điện Tỉnh Hải Dương
Người hướng dẫn	Thầy Giáo Vũ Văn Cờng
Trường học	Bưu Điện Tỉnh Hải Dương
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Tốt Nghiệp
Năm xuất bản	2003
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	67
Dung lượng	107,16 KB