Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên khối khách hàng doanh nghiệp tại hội sở ngân hàngTMCP Việt Nam THịnh Vượng

Hiện nay, nước ta đang trong thời kỳ hội nhập với nền kinh tế quốc tế nói chung và nhất là kinh tế khu vực Asean nói riêng Hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới dẫn đến thu hút được nhiều vốn đầu tư; tham gia sâu hơn vào chuỗi sản xuất và cung ứng toàn cầu; mở rộng các kênh dịch chuyền lao động, đặc biệt là trong khối Asean Hội nhập cũng đã mang đến cho thị trường lao động, nhất là lao động chất lượng cao sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn Đối với nhiều ngành, lĩnh vực cần nguồn nhân lực có chất lượng, như ngành ngân hàng, thì cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là vấn đề rất quan trọng hiện nay

Dự báo trong những năm tới nhu cầu nguồn nhân lực ngành tài chính ngân hàng tại nước ta sẽ tăng rất cao Tuy nhiên, việc khan hiếm nguồn nhân lực ngành tài chính ngân hàng chat lượng cao cũng đang là một thách thức rất lớn đối với các ngân hàng và cả hệ thống đào tạo ở trong nước đề có thê đáp ứng được yêu cầu hội

nhập hiện nay Không ít nhà tuyển dụng ngành Ngân hàng nước ta hiện nay cho

rằng chất lượng của nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc Hầu hết tất các các ngân hàng đều phải đào tạo lại sau khi tuyển dụng đề có thể đáp ứng được các yêu cầu về công việc

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VP Bank) luôn coi yếu tố con

người luôn là tài sản quý báu nhất Trong giai đoạn vừa qua VPBank đã luôn tin

tưởng và tạo điều kiện và tạo điều kiện dé mỗi nhân viên của mình có thể phát huy khả năng, năng lực của mình, để có thể đóng góp, cống hiến tốt nhất cho tô chức

'VPBank tin tưởng vào sự đa dạng của đội ngũ cán bộ, nhân viên, tạo sức mạnh để vượt qua các thách thức trong giai đoạn chuyển đổi

Trong báo cáo kết quả hoạt động 2018, Hội đồng quản trị tiếp tục nhắn mạnh

và đưa Khối Khách hàng doanh nghiệp vào một trong bốn trụ cột phân khúc khách

hàng chiến lược của Ngân hàng, nhắm vào tệp khách hàng doanh nghiệp nhỏ, siêu

nhỏ thông qua mạng lưới SME ~ đây là tệp khách hàng mà VPBank đã và đang xây.

Trong những năm trở lại đây, hoạt động tài chính ngân hàng đang dần hồi

phục và có những bước phát triển tốt hơn sau những giai đoạn khó khăn Thực tế

trong 2 năm 2017-2018, VPBank là ngân hàng có lượng tuyên dụng lớn nhất, nhưng

theo đó là lực lượng gắn bó chưa cao, đặc biệt là nhân viên trong Khối khách hàng doanh nghiệp - Hội sở VPBank có tỷ lệ nhân viên nghỉ chấm dứt HĐLĐ khá cao, trong năm 2018 đã lên tới 21,35%, cao hơn nhiều so với bình quân toàn Ngân hàng

Trong số đó có không ít cán bộ nhân viên có tiềm năng, năng lực làm việc tốt đã đóng góp rất nhiều cho sự phát triển của Ngân hàng thời gian qua Do vậy việc nâng cao chất lượng cán bộ cũng như việc giữ chân được những cá nhân xuất sắc, duy trì sự liên tục, ôn định trong cơ cấu của Ngân hàng nói chung và trong Khối khách hàng doanh nghiệp-Hội sở VPBank nói riêng là vấn đề quan trọng cần phải được sự

quan tâm của Ban lãnh đạo của VPBank Mặt khác điều này còn giúp tránh được việc cán bộ có năng lực di chuyển sang những ngân hàng đối thủ cạnh tranh Với

định hướng phát triển bền vững, VPBank cần phải đưa ra những phương án triển khai mang tính dài hạn, nhằm tạo điều kiện và môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên, đồng thời phải có những phương án giữ chân nhân viên đề tạo tiền đề cho việc thực hiện những mục tiêu phát triển trong tương lai

Xuất phát từ những nội dung trên, tôi quyết định nghiên cứu đề tài Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên khói Khách hàng Doanh nghiệp tại Hội

sở Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng 2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung:

“Trên cơ sở lý luận và nghiên cứu đề tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ

chân nhân viên Khối khách hàng doanh nghiệp tại Hội sở VPBank, từ đó đánh giá

được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố, bình luận và đề xuất biện pháp nâng cao khả năng giữ chân của nhân viên khối này đối với Ngân hàng

2.2 Mục tiêu cụ thể:

~ Đánh giá thực trạng giữ chân nhân viên và thực trạng các yếu tố ảnh hưởng,

tới giữ chân nhân viên tại Khối khách hàng doanh nghiệp-Hội sở VPBank hiện nay

~ Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến việc giữ chân nhân viên tại

Khối khách hàng doanh nghiệp-Hội sở VPBank

~ Đề xuất những khuyến nghị, giải pháp nhằm nâng cao tỷ lệ giữ chân nhân

viên của các cán bộ nhân viên khối Khách hàng doanh nghiệp tại Hội sở VPBank

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Những yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ

chân nhân viên Khối Khách hàng Doanh nghiệp tai Hôi sở VPBank - Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Tại Hội sở Ngân hàng Thương mại cô phần Việt Nam Thịnh Vượng - Số 89 Láng Hạ, Đồng Đa, Hà Nội

+ Về thời gian: Số liệu thứ cấp về thực trạng được khảo sát từ năm 2014 đến năm 2018, số liệu sơ cấp được điều tra qua bảng hỏi trong thời gian nghiên cứu và đề xuất các giải pháp đến năm 2023

4 Những đóng góp của nghiên cứu

Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng giữ chân nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất đến

việc giữ chân nhân viên trong đơn vị, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý

nhằm giữ nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với khối Khách hàng doanh nghiệp tại Hội

sở VPBank

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lÿ luận và tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị

1.1 Các khái niệm chính có liên quan đến đề tài

1.1.1 Khái niệm giữ chân nhân viên

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc nhân viên trong một tổ chức,

doanh nghiệp rời bỏ công việc của họ vì một ly do nao dé, hay được thay thế là việc

thường xuyên xảy ra Một số nhà nghiên cứu gọi điều này là sự luân chuyển nhân

sự trong tổ chức doanh nghiệp Abassi va Hollman (2000) định nghĩa rằng luân chuyển nhân sự là sự luân chuyển nhân viên xung quanh các thị trường lao động,

giữa các doanh nghiệp, và giữa các quốc gia về vấn đề việc làm và thất nghiệp Trang từ điên thế giới (www.wordnet- princeton.edu) còn định nghĩa luân chuyển nhân sự là tỷ lệ số lượng người lao động phải được thay thế trong một khoảng thời gian nhất định trên trung bình số người lao động

Sự luân chuyên nhân sự theo Iverson và Pullman (2000) có thể được phân loại gồm có luân chuyên tự nguyện (có ý định rút lui) hoặc không tự nguyện (bao gồm sa thải) Luân chuyền tự nguyện hay nghỉ việc tự nguyện thường dẫn đến việc nhân viên chuyển đi khi mà tô chức chưa có sự thay thế kịp thời, và trong nhiều trường hợp có thể tạo ra một tình huống mà tô chức, doanh nghiệp có thể mắt đi

những nhân lực có năng lực, kỳ năng chuyên môn tốt, làm giảm khả năng cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp trên thị trường

Nhìn chung sự luân chuyển nhân sự, nhất là luân chuyên tự nguyện sẽ gây tác động tiêu cực, tạo thệm chỉ phí không cần thiết đối với các doanh nghiệp Chính vì vậy các doanh nghiệp cần phải quan tâm nhiều hơn tới giữ chân nhân viên Mục

đích chính của việc giữ chân nhân viên là để ngăn chặn sự tổn thất của nhân viên có

năng lực của tô chức, doanh nghiệp mà có thể có ảnh hưởng xấu đến năng suất và

quá trình cung cấp dịch vụ Ngoài ra, giữ chân nhân viên cho phép các nhà quản lý

cấp cao và các nhà quản lý trực tiếp thu hút và duy trì năng lực làm việc hiệu quả của các nhân viên có các kỹ năng quan trọng và năng suất lao động cao Điều này

có thể đạt được thông qua các hoạt động tổ chức quản lý của tổ chức, doanh nghiệp.

cung cấp thông tin rộng rãi về chiến lược cụ thê có liên quan giữ chân nhân viên và

phải đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược này của tô chức, doanh nghiệp được thực hiện

Giữ chân nhân viên có thê được hiểu như sau: Giữ chân nhân viên là một

động thái mà các tổ chức, doanh nghiệp tạo ra một môi trường để các nhân viên

tham gia lâu dài (Hoàng Quốc Khánh, 2014) Kết quả việc giữ chân nhân viên theo

đó có thê như là sự thê hiện của mối quan hệ cam kết gan bó của nhân viên với tô

chức, doanh nghiệp Mối quan hệ gắn bó này phải có độ bền và liên kết các nhân viên với tô chức, doanh nghiệp bởi các giá trị chung và bởi cách thức mà các tô chức đáp ứng các nhu cầu của nhân viên

Việc tạo ra một chiến lược duy trì giữ chân nhân viên sẽ đưa những nhu cầu

và mong đợi của nhân viên trong tô chức, doanh nghiệp thành một mục tiêu của tô

chức, doanh nghiệp Từ đó đảm bảo sự hài lòng, gắn bó với công việc cho các nhân viên và tạo ra một mối quan hệ đáng tin cậy giữa nhân viên và doanh nghiệp Trong

mối quan hệ ôn định này, nhân viên sẽ tăng thêm sự mong muốn ở lại, và ảnh

hưởng tới quyết định cá nhân cá nhân của họ về việc tiếp tục làm việc cho doanh

nghiệp dựa trên sự tự do xem xét, lựa chọn và ra quyết định

1.1.2 Sự cân thiết và lợi ích của giữ chân nhân viên

1.1.2.1 Sự cần thiết giữ chân nhân viên

Thực tế chỉ ra việc luân chuyên nhân sự trong doanh nghiệp nhất là luân chuyên tự nguyện, nhân viên nghỉ việc ngoài dự tính của tô chức, doanh nghiệp sẽ gây tốn kém chi phí cho các tô chức, doanh nghiệp Bởi vì khi đó một nhân viên ra

đi, cần phải có một sự thay thế cần thiết như thông qua tuyên dụng, lựa chọn, đào

tạo, và những điều này đều rất tốn kém thời gian cũng như chi phí của doanh

nghiệp, nhất là đối với những công việc đòi hỏi có nhiều kinh nghiệm Chi phí đề có

thê thực hiện thay thế nhân sự bao gồm chi phi tuyén dung, lua chon va viéc lam hoac, chi phí định hướng, chi phi dao tao, tién luong, chi phi quan ly, nang suat bi

Như vậy trong các trường hợp này thì việc giữ chân nhân viên, qua đó giảm

thiêu việc luân chuyên tự nguyện của nhân viên là việc rất cần thiết Để làm được điều này đòi hỏi các nhà quản lý rất cần phải biết tại sao nhân viên nghỉ việc, đặc

biệt là nhân viên có hiệu quả làm việc cao rời bỏ tô chức, đề từ đó có các các biện pháp cần thiết thực hiện giữ chân nhân viên, đảm bảo sự ôn định cần thiết và nâng cao hiệu quả công việc

1.1.2.2 Lợi ích của giữ chân nhân viên

Đối với nhiều doanh nghiệp thì giữ chân nhân viên đem lại nhiều lợi ích to lớn Giữ chân nhân viên trước tiên mang lại sự gắn bó của nhân viên đối với doanh

nghiệp, giảm thiêu chi phí thay đổi nhân viên Đặc biệt việc giữ lại những nhân viên

có năng lực, kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá đối với nhiều tô chức Các nhân

viên gắn bó với tô chức có khuynh hướng luôn có tinh thần làm việc cao với năng

lực tốt nhất của họ Nhờ đó, họ có thê tăng năng suất làm việc của mình và mang lại doanh thu ôn định cho tô chức Mặt khác, những nhân viên có sự gan bó với tô chức sẽ có xu hướng ở lại làm việc với tô chức lâu đài, thậm chí sẵn sảng từ chối những

lời chào mời từ đối thủ, và luôn tự hào, quảng bá tô chức mình là nơi làm việc tốt

nhất Tất cả những thái độ này sẽ là nhân tố quan trọng giảm thiêu chỉ phí của tô

chức khi phải tìm kiếm nhân viên thay thế, tuyên dụng, đào tạo

Ngày nay, giữ chân nhân viên đóng góp một phần quan trọng vào thành công chung của nhiều tô chức, doanh nghiệp nhất là trong giữ chân các nhân viên có tài năng, hiệu quả làm việc cao Nhân viên tài năng và có hiệu quả làm việc cao thường

được khuyến khích ở lại tô chức, doanh nghiệp thông qua việc tô chức, doanh

nghiệp thiết kế các chính sách giữ chân nhân viên hợp lý và gắn với việc cung cấp

cho các nhân viên các cơ hội đề họ chứng minh kỹ năng của mình và đảm bảo rằng chúng phù hợp với công việc, sự phát triên của tô chức, doanh nghiệp Chính sách giữ chân nhân viên cũng bao gồm các chiến lược phù hợp cho phép người lao động đáp ứng được nhu câu cân băng giữa công việc với cuộc sông gia đình của họ Điều

vấn đề quan trọng nhất đối với các nhà quản lý tô chức, doanh nghiệp trong nhiều ngành, lĩnh vực đặc thù, hay đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao Điều này là một kết quả của tình trạng thiếu nhân lực có chất lượng cao, tăng trưởng kinh tế nhanh và tỷ lệ nhân viên có năng lực có xu hướng luân chuyền tự nguyện trong nền

kinh tế phát triên hiện nay

1.2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

1.2.1 Các công trình nghiên cứu có liên quan đến giữ chân nhân viên Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với rất nhiều tô chức, doanh nghiệp trong tất cả các ngành, lĩnh vực Nghiên cứu về nguồn nhân lực vì thế, là một trong những đề tài rất được quan tâm hiện nay trong tất cả các ngành, lĩnh Có rất nhiều khía cạnh có liên quan tới việc giữ gìn nguồn nhân lực trong các tô chức như tạo động lực, nâng cao sự gắn bó, tuyên dụng và đảo tạo và giữ chân nhân viên cũng nằm trong tô hợp này Các khía cạnh có những sự khác

biệt nhất định nhưng đều có mối liên hệ với nhau và đều gắn với việc cải thiện

nguồn nhân lực nói chung trong các tô chức Đây là các đề tài cho các nghiên cứu và cũng đã góp phần không nhỏ giúp các tô chức có thể tìm hiệu rõ hơn về nguồn nhân lực của tô chức và có được những chính sách hợp lý giúp gìn giữ và nâng cao chất lượng nguôn lực Có thê kê đến các công trình nghiên cứu sau

* Các công trình nghiên cứu có liên quan trong các ngành, lĩnh vực khác - Luận án tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2008), về Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 thực hiện tại

trường DH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Luận án nghiên cứu những hoạt động tạo

động lực cho người lao động tại doanh nghiệp nhà nước và đề xuất các biện pháp đề giúp cho doanh nghiệp nhà nước có thê giữ chân được nhân tài hoạt động trong các

lĩnh vực chủ chốt và hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám của lực lượng lao động

có chuyên môn vững vàng ra những doanh nghiệp nước ngoài.

nhân tài trong công ty đa quốc gia cia Trung Quoéc (Talent retention and development within multi-national company in China) da dua vao ly thuyét co ban về động lực của một số học giả như: Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết Tôn tại - Liên quan - Phát triển (ERG) của Alderfer, Thuyết Nhu cầu cấp thiết của McClelland, Thuyết Công bằng của Adam, Thuyết X và Y của McGregor kết hợp với các yếu tố riêng về văn hóa của Trung quốc đê phân tích và trên cơ sở đó đề xuất các công cụ, phương thức giữ chân và phát triên nhân tài trong các cơ quan đa quốc gia

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Thị Điệp (2013) về Thư hứt và duy trì

nguồn nhân lực trong một vài doanh nghiệp công nghệ thông tin trên địa bàn Hà

Nội Luận văn cơ bản hệ thống hóa được lý luận về thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trên cơ sở đó, luận văn vận dụng dé đánh giá thực trạng

thu hút và duy trù nguồn nhân lực trong một vài doanh nghiệp công nghệ thông tin trên địa bàn Hà Nội từ đó chỉ ra một số hạn chế và nguyên nhân theo một số khía

cạch và đưa ra giải pháp đề khác phục

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Bích Thảo (2015): Tạo động lực lao động tại Khối Cơ quan-Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và

Xuất nhập khâu Viettel tại trường Đại học Lao động-Xã hội Luận văn đã vận dụng

cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động đề nghiên cứu thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại khối Cơ quan Viettelimex; đánh giá các thành tựu cũng như những hạn chế còn tôn tại Từ đó đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng cường công tác tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên khối Cơ quan Viettelimex

- Luận văn Thạc sĩ của Vũ Thị Phương Thảo (2016) về Tác động của văn

hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của cán bộ, giảng viên trường Dai học FPT Luận văn sử dụng phương phướng nghiên cứu định lượng để phân tích và tông hợp các nhân tố về văn hóa doanh nghiệp tác động đến việc gắn bó của

lý và lãnh đạo, Luận văn cũng đưa ra được một số giải pháp khá hữu ích dé cai

thiện văn hóa doanh nghiệp góp phần nâng cao sự gắn bó của cán bộ, giảng viên với

trường Đại học FPT

- Luận văn Thạc sĩ của Lê Thị Ngọc Bích (2016) về Nghiên cứu các yếu tô

ảnh hương tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên công ty CP Internet và

Liên thông Liệt Nam Luận văn đã hệ thống hóa được về lý luận sự hài lòng và các

yêu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng Luận văn cũng đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng dựa trên đữ liệu sơ cấp đề phân tích và tô hợp các yếu tố có ảnh

hưởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên và chỉ ra được một số yếu tố

quan trọng, như là: lương, thưởng, phúc lợi; môi trường làm việc; cơ hội đào tạo, thăng tiến có tác động quan trọng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên và cũng có được một số giải pháp góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên

*Các công trình nghiên cứu có liên quan trong ngành, lĩnh vực ngân hàng

Ngân hàng là ngành tài chính quan trọng bậc nhất trong hệ thống kinh tế của quốc gia Nguôn nhân lực có năng lực cao có ý nghĩa quan trọng đối với các đơn vị trong ngành và góp phần không nhỏ cho sự thành công của các ngân hàng Do vậy, vấn đề thu hút và giữ gìn nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có năng lực, chất lượng cao luôn là vấn đề được nhiều ngân hàng rất quan tâm Cũng có nhiều đề tài nghiên cứu có liên quan tới nguồn nhân lực tại các ngân hàng đã được thực hiện như

- Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Mai Phương (2014) về Giải pháp thu hút và giữ chân CBỌUL và chuyên viên tại Hội sở chính Ngân hàng TMCP VPBank Luận văn cơ bản cũng đã đánh giá được tầm quan trọng trong công tác thu hút và giữ chân CBQL và chuyên viên tại Ngân hàng TMCP VP Bank-Hội sở chính, và cũng chỉ ra một số hạn chế cần phải khắc phục để ngân hàng có thê phát triên một cách mạnh mẽ hơn Luận văn đề ra một số giải pháp nhưng do không đủ thông tin nên

cũng vẫn chưa đưa ra được các giải pháp là cụ thê nhất về một bộ phận cụ thê trong Ngân hàng, do đặc thù từng khối có chuyên môn nghiệp vụ khác nhau, phong cách

làm việc khác nhau, độ biến động khác nhau (thường những khối không liên quan đến kinh doanh sẽ có độ biến động thấp hơn, nên nếu nghiên cứu đánh giá trên

phạm vi toàn Hội sở quy mô gần 2000 người sẽ khiến kết quả chỉ mang tính khách quan mà không giải quyết được vấn đề cốt lõi)

- Luân văn Thạc sĩ của Nguyễn Văn Đồng (2016) về Tạo động lực lao động tai Ngan hang TMCP Quan doi Luan van da hé thống hóa được lý luận về tạo

động lực lao động, đây là một chủ đề đã được rất nhiều các nhà nghiên cứu trong và

ngoài nước lựa chọn Luận văn đã vận dụng lý luận về tạo động lực dé đánh giá

được thực trạng về tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TÌMCP Quân đội, một

ngân hàng TMCP lớn trong hệ thống ngân hàng ở nước ta hiện nay Qua đó, tác giả cũng phân tích đề thấy được những mặt còn hạn chế trong công tác tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân đôi và cũng có được những biện pháp đê khắc phục những hạn chế đó

- Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Thùy Trang (2016) về đề tài Nghiên cứu các nhân tô ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng Maritime Bank Luận văn đã thực hiện phương pháp điều tra khảo sát và phân tích định lượng để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trong thành của nhân viên nói chung tại Ngân hàng Maritime Bank Qua đánh giá thực trạng lòng trung thành đê từ đó chỉ ra được những kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại và những nguyên nhân đề từ đó đưa ra được một số giải pháp cụ thê có ảnh hưởng tích cực tới lòng trung thành của các nhân viên

Như vậy, có thê thấy được có khá nhiều nghiên cứu có liên trong đến các vẫn đề, khía cạnh khác nhau như tạo động lực, lòng trung thành, thu hút và giữ chân

nhân viên tại nhiều tô chức, doanh nghiệp bao gồm cả các đơn vị trong lĩnh vực ngân hàng Các nghiên cứu có những cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu cũng

không hoàn toàn gióng nhau (cả định tính và định lượng) và thực hiện tại nhiều đơn

vi, thời điêm khác biệt Do vậy các kết quả nghiên cứu thường chỉ áp dụng tại một

thời điểm và cho một đơn vị nhất định

1.2.2 Các công trình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân

nhân viên

1.2.2.1 Các kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng giữ chân nhân viên Qua tông quan các nghiên cứu có liên quan tới giữ chân nhân viên, nhìn chung các nghiên cứu đều chỉ ra một số các yếu tố ảnh hưởng tới việc giữ chân nhân viên Đây là cơ sở quan trọng đê tác giả xác định và áp dụng các yếu tố phù

hợp vào mô hình nghiên cứu Các nghiên cứu nỗi bật có thê kê đến như sau

- Nghiên cứu cua Muhammad Irshad (2011), vé Các nhân tố ảnh hưởng đến

việc giữ chân nhân viên: Những kết quả nghiên cứu tổng quan tài liệu (Factors affecting employee retention: Evidence from literature review) da phan tich va tong hợp các nhân tố tác động đến việc giữ chân người lao động, trong đó có nhắn mạnh đến mối quan hệ giữa phương thức quản lý nguồn nhân lực với việc giữ chân nhân viên trong một tô chức, trong đó các nhân tố có ảnh hưởng lớn đến việc giữ chân nhân viên như: chế độ lương, thưởng, sự phù hợp giữa các giá trị của cá nhân với

công việc, cơ hội đào tạo, phát triển và thăng tiến, môi trường làm việc, phong cách

quản lý và lãnh đạo, văn hóa tô chức,

- Luận văn thạc sĩ của Hoàng Quốc Khánh (2014) về Hoàn thiện công tác

giữ chân nhân viên tại Công ty cô phần Sông Da 9 Luận văn hệ thống các học thuyết về tạo động lực làm việc đê giữ chân nhân viên, qua đó cũng chỉ ra được các nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp, công việc, cá nhân và cả bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới việc giữ chân nhân viên Cụ thể bao gồm một số yếu tố

như sự nhìn nhận của lãnh đạo, môi trường làm việc, tính linh hoạt của công việc,

đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ cấp trên cấp dưới, chế độ lương và đãi ngộ, cam kết của tô chức Qua đó tác giả phân tích và chỉ ra được các hạn chế cũng như giải pháp cụ thê đề nâng cao việc giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp

Sự nhìn nhận của lãnh đạo

Mới tường ảmvệe — ƒ—— - Ciiữ chân

es

nhan vien

Méi quan hé cap trén cap dưới

Chế độ lương, đãi ngộ

Cam kết của tô chức

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu giữ chân nhân viên của Hoàng Quốc Khánh Nguồn: Hoàng Quốc Khánh (2014)

- Luận văn thạc sĩ của Aemiro T.H (2018) về Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên trong Công ty đại chúng G-GLOBAL GAS & CHEMICAL (Factors affecting employee retention in G-GLOBAL GAS & CHEMICAL PLC) Đặc biệt, luận văn có sử dụng phương pháp nghiên cứu hồi quy tuyến tính và chỉ ra được 4 yếu tố có ảnh hưởng tới việc giữ chân nhân viên trong Công ty đó là: thù lao và phần thưởng: môi trường làm việc; đào tạo và phát trién; sự hỗ trợ từ cấp trên Luận văn cũng chỉ ra yếu tố sự ủng hộ từ cấp trên và yếu tố

đào tạo và phát triển có ảnh hưởng lớn nhất đến giữ chân nhân viên ở Công ty

G-GLOBAL GAS & CHEMICAL Tir đó Luận văn cũng đưa ra một số giải pháp nâng

cao việc giữ chân nhân viên trong Công ty

Dao tao va phat trién

Sự hỗ trợ từ cấp trên

việc có sự ảnh hưởng trực tiếp đến giữ chân nhân viên nữ trong Công ty Các tiêu

chí này bao gồm: an toàn trong công việc; số giờ làm việc; chính sách của công ty

đối với người lao động; đào tạo nhân viên Qua đó Luận văn cũng chỉ ra được

những điểm hạn chế và các giải pháp khắc phục nhằm cải thiện giữ chân nhân viên

nữ trong Công ty

An toàn trong công việc

Chính sách với người lao động > nhan vién

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của S.K Gamage và Lakmini V.K Jayatilake Nguon: S.K Gamage va Lakmini V.K Jayatilake (2019)

Qua các nghiên cứu riêng về giữ chân nhân viên, có thê thấy đã có những

nghiên cứu định lượng để đánh giá các yếu tô ảnh hưởng tới việc giữ chân nhân

viên và cũng đã có được những kết quả nhất định Đồng thời, qua tham khảo các nghiên cứu liên quan khác ở phần 1.2.1 về các vấn đề liên quan khác như tạo động lực cho người lao động, lòng trung thành của nhân viên cũng có không ít những yếu tố ảnh hưởng các vấn đề này cũng đông thời có thê là các yêu tố ảnh hưởng tới

việc giữ chân nhân viên trong các tô chức, doanh nghiệp Đây là cơ sở để xác định

các nhân tố ảnh hưởng tới giữ chân nhân viên đê thực hiện trong nghiên cứu này

1.2.2.2 Các kết quả rút ra cho luận văn

Các yếu tố ảnh hưởng tới việc giữ chân nhân viên là các yếu tố cả từ bên trong và bên ngoài tô chức, doanh nghiệp có tác động tới môi trường để các nhân viên có thê làm việc lâu đài tại tô chức, doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm cả các yếu tố bên trong và cả những yếu tố đến từ môi trường bên ngoài Trong giới hạn của luận văn này nghiên cứu về công tác thực hiện giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp, thì tác giả sẽ chú trọng vào các yếu tố bên trong, đặc biệt là các yếu

tố là động thái do chính ban lãnh đạo tô chức, doanh nghiệp thực hiện và có tác động tới việc giữ chân nhân viên

Ngoài ra, dé xác định các yếu tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân viên được sử dụng trong mô hình nghiên cứu của luận văn, tác giả còn thực hiện nghiên cứu định

lượng sở bộ, bằng việc tiến hành phỏng vấn trực tiếp 5 cá nhân đại diện Các cá

nhân được lựa chọn bao gồm 2 cán bộ quản lý trong Khối và 3 nhân viên đại diện

Các câu hỏi phỏng vấn được xây dựng đề nhận được đánh giá của người trả lời về các yếu tố ảnh hưởng tới giữ chân nhân viên (xem phụ lục 1)

Sau khi tông hợp các ý kiến đánh giá, tất cả các người đại diện trả lời đều

đồng ý với các yếu tô về Thù lao, sự ghi nhận, cân bằng trong cuộc sống và công

việc, đào tạo và phát triển, người lãnh đạo là có ảnh hưởng tới giữ chân nhân viên

Từ đó, tác giả quyết định áp dụng những yếu tổ sau đây vào mô hình nghiên cứu của mình Các cán bộ quản lý trả lời phỏng vấn còn nhắn mạnh thù lao, đào tạo và

phát trién là những yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới giữ chân nhân viên trong don vi.

Bảng 1.1: Các yếu tô ảnh hướng tới giữ chân nhân viên

1 | Thu lao (bao gom ca luong thuong, | Muhammad Irshad (2011), Hoang Quéc

phuc loi ) Khanh (2014), Aemiro T.H (2018),

Nguyễn Mai Phương (2014)

2 |Sự ghi nhận (các chính sách và | Aemiro T.H (2018), S.K Gamage và việc thực hiện đánh giá về người | Lakmini V.K Jayatilake (2019)

lao động của tô chức, doanh

*Yếu tố thù lao: Theo cách hiểu của Luận văn thì thù lao về thực chất là tat

cả các khoản thu nhập mà người lao động nhận được từ phía người sử dụng lao động thông qua việc sử dụng sức lao động của mình trong công việc

Thù lao do đó sẽ gồm cả ba thành

chính và các khoản phúc lợi

phan: thu lao co ban, các khuyến khích tài - Thù lao cơ bản là phần thù lao có định mà người lao động nhận được hàng

kỳ dưới dạng tiền lương hoặc tiền công theo giờ, theo mùa vụ Thù lao cơ bản được

trả dựa trên cơ sở thỏa thuận và phụ thuộc vào kết quả lao động cuôi cùng của người lao động (năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc)

- Các khuyên khích tài chính là những khoản tiên ngoài lương mà người lao động nhận được từ các chương trình khuyến khích nâng cao năng suất, chất lượng

lao động như tiền thưởng, tiền chia lợi nhuận của doanh nghiệp cho người lao

động

- Các khoản phúc lợi là phần thù lao gián tiếp người lao động nhận được

dưới dạng hỗ trợ cuộc sóng như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, lương hưu, tiền

lương trả cho các ngày nghỉ theo quy định của luật lao động (Nghỉ lễ, tết, phép, việc

riêng), các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở, phương tiện đi lại, ăn trưa, sinh nhật, đám cưới, đám tang, và các phúc lợi khác (nếu có)

Giữ chân nhân viên hay thu hút và duy trì nguồn nhân lực thông qua biện pháp xây dựng các chính sách thù lao, phúc lợi hấp dẫn, đảm bảo tính công bằng và hợp lý chính là một trong những nội dung hàng đầu nhằm phát huy hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và hoạt động thu hút, duy trì nguồn nhân lực nói riêng mà các doanh nghiệp quan tâm thực hiện

*Yéu to su ghỉ nhận:

Sự ghi nhận trong công việc đặc biệt là đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động cơ bản trong các doanh nghiệp ngày nay Sự ghi nhận không chỉ là thê hiện là sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với việc thực hiện công việc của nhân viên mà qua đó là cơ sở hợp lý đề lãnh đạo doanh

nghiệp thực hiện các chính sách đối với nhân viên bao gồm cả các chính sách

khuyến khích giữ nhân các nhân viên có năng lực làm việc tốt góp phần xây dựng và phát triên tô chức, doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là một biện pháp được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi vấn đề cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt,

buộc các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các

mục tiêu và yêu cầu trong công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức về tình

hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc Bởi vậy, đối tượng

không phải là năng lực, phâm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của

người lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động

Đánh giá thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của

họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp Doanh nghiệp có thê thực hiện các mục đích

khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp, đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, gây dựng được sự trung thành, tận tâm của người lao động với doanh nghiệp

Muốn đánh giá thực hiện công bằng và hiệu quả cần căn cứ vào phân tích công việc và xây dựng hệ thống tiêu chí và phương pháp đánh giá rõ ràng, dễ hiểu, có tính phân loại và lượng hóa chi tiết đề thuận tiện trong quá trình đánh giá, đồng thời cho kết quả chính xác hơn

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhăm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và phâm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có đề thực hiện tốt công việc

Trong quá trình ghi nhận, đánh giá cũng rất dễ xây ra các lỗi như lỗi thành kiến, khuynh hướng bình quân, ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất, quá dễ dãi hoặc

quá khắt khe Vậy nên trong quá trình hình thành tiêu chí, phương pháp đánh giá, doanh nghiệp nên đưa ra tiêu chí lượng hóa, cụ thé dé hạn chế sự ảnh hưởng của các

lỗi trên đến kết quả đánh giá Điều này làm tăng sự tin cậy của nhân viên trong việc ghi nhận đánh giá về việc thực hiện công việc của họ Qua đó họ càng có niềm tin

với tô chức, doanh nghiệp khi các đánh giá, ghi nhận này được công bố và sử dụng

dé ap dung cac chinh sach cu thê khác đối với nhân viên Sự tin cậy của nhân viên

đối với việc ghi nhận của tô chức, doanh nghiệp của họ càng cao thì họ sẽ càng gắn bó hơn với tô chức, doanh nghiệp Qua đó, tô chức, doanh nghiệp sẽ dễ dàng giữ chân các nhân viên cần thiết với doanh nghiệp hơn.

*Yéu to can bang trong cuộc sống và công việc: Cân bằng trong cuộc sông

có thê hiểu là một loạt các yeu tố như thời gian, không gian làm việc, điều kiện

trang thiết bị, cơ sở vật chất nơi làm việc, mức độ an toàn trong lao động, nguy cơ

gây ra các bệnh nghề nghiệp, và các thuận lợi khác cho nhân viên khi làm việc tại

công ty

Một môi trường làm việc năng động, cơ sở trang thiết bị hiện đại và chuyên nghiệp làm nên yếu tố tinh thần cho nhân viên Mỗi sáng đến sở làm, nhân viên đều

cảm thấy thoải mái và hứng khởi đê bắt tay vào công việc chính là điều kiện tốt dé

giúp họ quay trở lại công ty vào ngày tiếp theo, và cứ thế, điều kiện làm việc đã góp phần giữ người lao động ở lại với doanh nghiệp

Hoạt động giữ chân nhân viên, tạo sự gắn bó hay duy trì nguồn nhân lực là tông hòa của nhiều biện pháp và nội dung công việc trong quản trị doanh nghiệp

Việc cải thiện cụ thê về xây dựng uy tín và văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo nên ấn

tượng ban đầu khi muốn thu hút ứng viên đồng thời cũng sẽ là yếu tố quan trọng để tạo cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp hướng tới giữ chân nhân viên

Ngoài ra, Các yếu tố khác có ảnh hưởng tới giữ chân nhân viên, theo một cách khác cũng sẽ có những ảnh hưởng tới cân bằng trong cuộc sống và công việc của nhân viên và qua đó ảnh hưởng gián tiếp tới giữ chân nhân viên Như là việc cải thiện về hệ thống thù lao, phúc lợi thông qua kết quả công việc mà người lao động mang lại cho tô chức, điều này ngoài việc nhằm đảm bảo sự công bằng xứng đáng trong bù đắp sức lao động, thì cũng có tác động kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn, gắn bó với công việc và cũng góp phần giữ chân nhân viên có năng

lực làm việc tốt Các chính sách đào tạo và phát triển hợp lý để người lao động đáp

ứng yêu cầu công việc cũng như nâng cao năng lực trình độ cho chính họ, cũng sẽ hướng tới đáp ứng nhu cầu được đào tạo và học tập của họ trong cân băng cuộc sông và công việc qua đó tác động tới việc giữ chân nhân viên

Bên cạnh đó, các hoạt động văn hóa doanh nghiệp, biện pháp điều chỉnh phong cách lãnh đạo nhằm tạo mối quan hệ hài hòa trong lao động Không những

thê, việc doanh nghiệp chú trọng đên cải thiện điêu kiện nơi làm việc sẽ khiên người

lao động an tâm, thoải mái hơn khi đến làm việc trong doanh nghiệp Tất cả những

điều này đã mang đến hiệu quả cho công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

*Yếu tố đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triên nguồn nhân lực là hoạt

động nâng cao trình độ về mọi mặt của người lao động Trong nhiều tô chức doanh

nghiệp thì đây cũng là nhu cầu mong muốn của các nhân viên đề có thê có cơ hội phát triển, thăng tiến trong nghè nghiệp Điều nay rat quan trọng trong việc giữ chân nhân viên trong nhiều tô chức doanh nghiệp ngày nay

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình

Phát triên là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những công

việc mới dựa trên định hướng phát trién trong tương lai của tô chức Phát triên nhân lực là hoạt động bô sung kiến thức, kỹ năng tạo ra sự thay đôi hành vi nghề nghiệp theo hướng tích cực của người lao động

Mục tiêu của đào tạo và phát triển NNL là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thái độ lao động của người lao động, qua đó giúp tô chức sử dụng có

hiệu quả tối đa NNL hiện có nhằm thực hiện các mục tiêu được đặt ra trong hiện tại

cũng như tương lai của tô chức

Đào tạo và phát triên NNL trước mắt sẽ làm thay đôi hiệu quả công việc theo hướng tích cực, ngoài ra, đào tạo và phát triển còn có vai trò đối với sự tồn tại và phat trién của tô chức Đào tạo và phát triên giúp tạo ra đội ngũ lao động có đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc được giao, đồng thời

chuân bị đủ lực lượng cần thiết để thực hiện các mục tiêu phát triên của doanh

nghiệp trong tương lai, qua đó tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh với các tô chức

khác Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển còn nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động

Hiện nay có bốn dạng đào tạo cơ bản: Đào tạo mới (Đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo); Đào tạo lại (đào tạo cho người lao động đã qua đảo tạo

nhưng chuyên môn không phù hợp với nội dung công việc đảm nhận do thay đổi

hoặc thu hẹp cơ cấu sản xuất); Đào tạo bồ sung ( đào tạo các kiến thức, kỹ năng cần thiết đề khắc phục sự thiếu hụt trong thực hiện công việc của người lao động); Đào

tạo nâng cao (Đào tạo giúp người lao động có kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn) Việc đào tạo có thê diễn ra hàng ngày tại nơi làm việc, trong công việc bởi sự kèm cặp, hướng dẫn chỉ bảo của quản lý trực tiếp hoặc nhân viên được phân công, cũng có thê diễn ra theo các khóa học do công ty tô chức, giảng dạy tại đơn vị, cũng

có thê hỗ trợ hoặc tài trợ chi phí dé người lao động tham gia các khóa học tại các cơ

sở tập trung

Việc đào tạo và phát triển NNL mở ra cho người lao động thêm cơ hội về

thăng tiến trong nghề nghiệp khi gắn bó với tô chức

Cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng không nhỏ bởi sự phát triển của công ty Khi công ty càng lớn mạnh và phát triển, quy mô nhân sự mở rộng, các chi nhánh, phòng ban mới được lập ra ắt sẽ có người được thăng tiến lên chức vụ cao hơn đề quản lý công việc Băng phương pháp chia sẻ kế hoạch chiến lược phát triển trong tương lai với người lao động, đồng thời cho họ biết những năm tới, với sự phát triên như vậy của công ty, họ sẽ ở vị trí nào khi đó Đây chính là cách đê doanh nghiệp củng có niềm tin ở người lao động, giúp họ yên tâm gắn bó với doanh nghiệp

*Yếu tố phong cách lãnh đạo: Đôi với nhiều nhân viên trong các doanh nghiệp hiện đại ngày nay, yếu tố người lãnh đạo đặc biệt là phong cách lãnh đạo rất

được các nhân viên quan tâm Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà

lãnh đạo, là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh

đạo, được quy định bởi các đặc điêm nhân cách của họ Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó, thê hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt

động của những người khác nhằm đạt được mục tiêu

Người lãnh đạo, với vai trò dẫn đắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra

với nỗ lực lớn nhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thành

những người đồng nghiệp tuyệt vời nếu cần thiết Người lãnh đạo chính là người

quan trọng nhất trong tô chức thông qua ảnh hưởng của mình tác động cấp dưới nhằm đạt được những mục tiêu của tô chức, người lãnh đạo có thê mang đến sự hài

lòng cho nhân viên của mình, chính là cách khôn khéo giữ chân nhân viên ở lại

công ty Phong cách lãnh đạo là quan tâm, phát triên và truyền cảm hứng cho nhân

viên cấp dưới mà không có bất kì một ngoại lệ nào Hình ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thức người lãnh đạo đối xử với nhân viên của mình như thế nào cũng

chính là một nhân tố quan trọng để nhân viên quyết định có nên gắn bó với công việc và tô chức hay không

Có các loại phong cách lãnh đạo như sau:

- Nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng: hướng mọi người tới một tầm nhìn được chia sẻ, chia sẻ thông tin một cách cởi mở Phong cách này có sức ảnh hưởng lớn tới môi trường làm việc xung quanh

- Nhà lãnh đạo theo kiểu huấn luyện viên: họ luôn hướng đến các mục tiêu

của tô chức, giao các công việc có tính thách thức và áp lực, giúp mọi người tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình nên có hướng khắc phục và kết hợp

- Nhà lãnh đạo điêu hòa: Là người tạo ra mối liên hệ giữa mọi người Phong cách lãnh đạo này có tinh thần hợp tác cao, quan tâm nhiều hơn đến các nhu cầu tình cảm

- Nhà lãnh đạo dân chủ: tận tụy và biết lắng nghe cả những tin tốt lẫn tin

xấu

- Nhà lãnh đạo dân đầu: nhà lãnh đạo này tạo ra thách thức, mong đợi các

thành tích xuất sắc và lấy mình làm minh họa, khi công việc không đúng ý hoặc nếu

cần, vị lãnh đạo này sẽ trực tiếp thực hiện luôn Phong cách lãnh đạo này không có

ảnh hưởng tốt trong tô chức, nếu họ quản lý thực hiện mục tiêu dài hạn sẽ khiến cho

mọi người nhanh mệt mỏi và xuống dốc

- Nhà lãnh đạo chỉ huy: họ đưa ra các chỉ đạo băng lập trường vững vàng của

mình và đòi hỏi sự phục tùng tuyệt đối

Mỗi người lãnh đạo đều có phong cách quản lý riêng Không có phong cách nào hoàn hảo cũng như không có phong cách nào hoàn toàn sai trái Điều quan

trọng là nhà lãnh đạo lựa chọn phong cách quản lý nào cho từng tình huống cụ thê đê mang lại kết quả tốt nhất

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Qua tông quan nghiên cứu và đặc biệt là các mô hình nghiên cứu của Muhammad Irshad (201 1), Hoàng Quốc Khánh (2014), Aemiro T.H (2018) va S.K Gamage & Lakmini V.K Jayatilake (2019), tac giả đề xuất mô hình nghiên cứu của

đề tài như sau

Nguôn tác giả khảo sát và tổng hợp

Việc lựa chọn các yếu tố trong mô hình, thang đo các yếu tố trong mô hình có sự kế thừa từ các mô hình giữ chân nhân viên trong tông quan các nghiên cứu,

đồng thời còn có sự hiệu chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế tại Khối khách

hàng doanh nghiệp-Hội sở VPBank thông qua việc khảo sát định tính, phỏng vấn

một số đại diện cán bộ nhân viên trong Ngân hàng

Các giả thuyết nghiên cứu của mô hình:

HI (+): Thù lao cao sẽ làm cho việc giữ chân nhân viên tại doanh nghiệp tốt hơn H2 (+): Sự ghi nhận tốt sẽ khiến việc giữ chân nhân viên tại doanh nghiệp tốt hơn

H3 (+): Cân bằng trong cuộc sống và công việc tốt sẽ làm cho việc giữ chân

nhân viên tại doanh nghiệp tốt hơn.

H4 (+):đào tạo và phát triển nhân viên được thực hiện tốt sẽ làm cho việc giữ chân nhân viên tại doanh nghiệp tốt hơn

HS (+): Phong cách lãnh đạo tốt, lãnh đạo quan tâm tới nhân viên sẽ làm cho

việc giữ chân nhân viên tại doanh nghiệp tốt hơn.

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện kết hợp của hai phương pháp định tính và định lượng

2.LL Nghiên cứu định tính

Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện đề điều chỉnh thang đo và bô sung các biến quan sát Phương pháp này được thực hiện băng hình thức thảo

luận tay đôi theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa trên các thang đo có sẵn

Các thông tin cân thu thập:

Xác định xem các quản lý, lãnh đạo Khối khách hàng doanh nghiệp-Hội sở

VPBank hiểu về nhu cầu của nhân viên như thế nào? Theo họ, yếu tố nào giúp giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với Ngân hàng?

Xác định xem nhân viên mong đợi gì từ phía Ngân hàng? Theo nhân viên, yếu tô nào sẽ giữ chân họ làm việc tại Ngân hàng

Kiêm tra sơ bộ xem người được hỏi có hiệu đúng ý câu hỏi hay không? Có

điều gì mà bảng câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bô sung gì trong nội dung các câu hỏi? Ngôn ngữ trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa?

Đối tượng phỏng vấn:

Dựa vào mối quan hệ thân thiết phỏng vấn 3 nhân viên có kinh nghiệm làm

việc tại Khối khách hàng doanh nghiệp-Hội sở VPBank và 2 cán bộ quản lý trong

Khối

Hình thức phỏng vấn: trực tiếp

Cách thức phỏng vấn: dựa trên bảng hỏi chuẩn bị sẵn khai thác một số thông

tin cơ bản/làm rõ thêm thông tin dé xác định được một cách cach sơ bộ các yêu tố

ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên Khối khách hàng doanh nghiệp-Hội

sở VPBank hiện nay

- Theo anh/chị yếu tố nào sau đây có ảnh hưởng đến giữ chân nhân viên? Vì

sao? (Danh sách các yếu tố có thê ảnh hưởng tới giữ chân nhân viên được tác giả

tông hợp qua tông quan nghiên cứu)

- Các yêu tô nào quyết định đến việc giữ chân anh/chị làm việc tại đây? Tầm quan trọng của các yếu tó

- Nếu anh/chị là giám đốc nhân sự, anh/chị sẽ thay đổi những gì để nâng cao việc giữ chân nhân viên làm việc tại ngân hàng?

Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi đê đưa

vào nghiên cứu chính thức Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý

kiến của cán bộ phòng nhân sự trong Hội sở VPBank

2.12 Nghiên cứu định lượng

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin

bằng cách thiết kế phiếu điều tra khảo sát Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng

phần mềm SPSS 20.0 Sau khi mã hoá và làm sạch đữ liệu, sẽ trải qua các bước sau:

Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nêu hệ số tương quan biến - tông (Corrected item - total correlation) nhỏ hơn 0.3

và thang đo có thê chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn

hơn 0.6

Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng đề kiểm định giá trị hội tụ và

giá trị phân biệt của các biến thành phần Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại Thang đo sẽ được chấp nhận khi tông phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn Ï

Sau đó tiến hành kiêm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tông thê của mô hình

Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5% là mô hình

nghiên cứu đã đề xuất:

ER = By + B;.TL + B,.GN + B;.CB + By.DP + B;.LD +e Trong do:

- ER: là biến phụ thuộc chỉ mức độ đánh giá về giữ chân nhân viên của

doanh nghiệp.

- TL: là biến độc lập chỉ mức độ đánh giá về thù lao nhân viên

- GN: là biến độc lập chỉ mức độ đánh giá về sự ghi nhận đối với nhân viên

- CB: là biến độc lập chỉ mức độ đánh giá về cân bằng giữa cuộc sống và

công việc của nhân viên

- DP: là biến độc lập chỉ mức độ đánh giá về việc đạo tạo và phát triển của

nhân viên tại Khối khách hàng doanh nghiệp-Hội sở VPBank

- LD: là biến độc lập chỉ mức độ đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh

đạo trong đơn vi

- Các hệ số của mô hình ký hiệu là và e là độ sai lệch

Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance)

nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thé đối với VIỆC

giữ chân nhân viên

2.1.3 Quy trình nghiên cứu - Đề xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc

giữ chân nhân viên khối KHDN tại HO VPB

Cơ sở lý thuyết | - Khái niệm lý thuyét, co so dua ra các yêu tô,

Quy trình nghiên cứu cụ thê được thực hiện gồm các bước sau:

- Bước thứ nhất: tác giả xác định được mục tiêu cần nghiên cứu

- Bước thứ hai: Tìm hiểu và tông quan các nghiên cứu, các cơ sở lý thuyết có liên quan đến giữ chân nhân viên: tìm hiểu các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng tới giữ chân nhân viên

Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại Khối khách hàng doanh nghiệp-Hội sở VPBank đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu

Tiếp đến, nghiên cứu được triên khai cụ thê qua 3 bước từ bước thứ 3 đến

bước thứ Š, cụ thê

- Bước thứ 3: nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn trực tiếp 5 cán bộ

nhân viên đại điện nhằm hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát

- Bước thứ 4: thực hiện nghiên cứu định lượng, tiền hành chọn mẫu khảo sát

bằng phiếu điều tra khảo sát với mẫu là 103 người, thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu

Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý dữ liệu bằng phan mém SPSS 20.0, tién hành kiểm định thông qua các bước sau:

+ Đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số

Cronbach Alpha và độ giá trị (Factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

+ Kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tông thể mô hình Tiếp theo thực hiện phân tích ANOVA (Analysis of Variance) & T-Test giữa

các nhóm đối tượng khác nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc đã được kiêm định nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thê

- Bước thứ Š: Tông hợp đưa ra kết luận và khuyến nghị

2.2 Nghiên cứu chính thức 2.2.1 Phương pháp chọn mẫu

Tông thê nghiên cứu bao gồm các cán bộ nhân viên đã và đang làm việc tại Khối khách hàng doanh nghiệp-Hội sở VPBank là không lớn do vậy, nghiên cứu thực hiện theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 103 phiếu điều tra khảo sát thu về cũng đã đại diện phân lớn của Tông thê nghiên cứu.

Những người tham gia khảo sát là các cán bộ nhân viên hiện đang làm việc

tại Ngân hàng vào thời điểm tháng 09/2019 Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế

dưới hình thức phiếu điều tra khảo sát và phiếu online (google form) Tác giả sử

dụng phần mềm hỗ trợ độc lập tạo sự thuận tiện và nhấn mạnh việc làm khảo sát

không định danh và kết quả chỉ dùng để làm tài liệu cho việc nghiên cứu để mọi

người cảm thấy thoải mái và trả lời khách quan

Sau khi hoàn thành công việc thiết kế bảng hỏi, tác giả đã trực tiếp gửi phiếu

và gửi thư mời khảo sát kèm đường dẫn tới trang tham gia khảo sát qua email cho các lãnh đạo và nhân viên đã và đang làm việc tại Khối khách hàng doanh nghiệp-

Hội sở VPBank

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích nhân tố thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến Luận văn này có sử dụng phân tích nhân tổ và trong mô hình nghiên cứu ở trên có 20 biến quan sát, do

đó tối thiểu cần mẫu n = 5 x 20 = 100 Số lượng mẫu trong nghiên cứu chính thức

thu thập được là 103 được xem là phù hợp

2.2.2 Thiết kế thang đo nghiên cứu

Bảng hỏi gồm 2 phần chính:

- Phần I: gồm các câu hỏi thu thập một số thông tin chung về các đối tượng tham gia khảo sát

- Phần 2: gồm các câu hỏi thu thập đánh giá của người trả lời về các biến

quan sát được sử dụng trong mô hình nghiên cứu định lượng của đề tài nghiên cứu Thang đo của các biến quan sát sử dụng cho mô hình nghiên cứu đều sử dung thang do Likert 5 mire d6 tir 1 đến 5 như sau:

1: hoàn toàn không đồng ý:

2: không đồng ý: 3: không có ý kiến; 4: đồng ý:

5: hoàn toàn đồng ý

Nội dung cụ thê các tiêu chí thể hiện các biến quan sát được hiệu chỉnh qua

khảo sát định tính cho phù hợp với điều kiện thực tế tại Khối khách hàng doanh

nghiệp-Hội sở VPBank, được thê hiện ở phần sau

2.2.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Các tiêu chí phản ánh các quan sát của các biến độc lập và phụ thuộc dùng dé thiết lập bảng hỏi thu thập các đánh giá của cán bộ nhân viên Khối khách hàng

doanh nghiệp-Hội sở VPBank đã được hiệu chính qua nghiên cứu định tính sơ bộ,

được thê hiện qua bảng sau

Bảng 2.1: Bảng thang đo các yếu tố của mô hình nghiên cứu đề xuất

TLI | Việc chị trả thù lao tại doanh nghiệp đảm bao | Aemiro T.H (2018)

công bằng đối với hiệu suất làm việc của nhân

GNI | Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của |Nguyễn Mai Phương

nhân viên tại Khối KHDN được thực hiện rất | (2014)

GN4 Tôi cảm thây rât hài lòng với thực trạng đánh giá

và ghi nhận kêt quả thực hiện công việc hiện nay

Aemrro T.H (2018)

CB | Cân băng trong cuộc sông và công việc

CBI | Điêu kiện và môi trường làm việc của doanh | S.K Gamage va Lakmini

DP | Đào tạo và phát triên

DPI | Chính sách đào tạo của doanh nghiệp là hợp lý, | Muhammad Irshad có quy trình thực hiện phù hợp (2011) Aemmro TH

ER4 | T6i van sé tiép tuc làm việc tại doanh nghiệp kê | Aemiro T.H (2018)

cả khi nhận được lời mời làm việc hấp dẫn từ một doanh nghiệp khác

Nguôn tác giả khảo sát và tông hợp

2.2.4 Xứ lý dữ liệu

2.2.4.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố (EFA)

Độ tin cậy của của thang đo các yếu tố trong mô hình được đánh giá thông qua hé s6 Cronbach’s alpha, theo dé Cronbach’s alpha co gia tri lớn hon 0,6 thi

thang đo được cho là phù hợp (Nunnally, J.-C and Bernstein, I.H., 1994)

Phương pháp phân tích nhân tố (EFA) thì được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu đê đánh giá sơ bộ các thang đo lường Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chí sau:

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): là một chỉ số dùng để xem xét sự thích

hợp của phân tích nhân tố Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để

phân tích nhân tó là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Kiêm định Bartlett (Bartlett's test of sphericity): dùng để xem xét ma trận

tương quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần (hệ số tương

quan giữa các biến) bằng không và đường chéo (hệ số tương quan với chính nó)

bằng 1 Nếu kiểm định Bartlett có Sig <0,05, chúng ta từ chối giả thuyết H, (ma

trận tương quan là ma trận đơn vị) nghĩa là các biến có quan hệ với nhau (Nguyễn Dinh Tho, 2011)

Hệ số tải nhân tố (factor loading) >0,5 Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố

<0,5 sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Tông phương sai trích TVE (Total Variance Explained): tông này thê hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường Tổng này phải đạt từ 50% trở lên và tiêu chí eigenvalue tối thiêu phải bằng I (>=l) thì mô hình

EFA phù hợp (Nguyễn Đình Thọ, 201 1)

Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tô > 0,3 dé đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 201 1)

2.2.4.2 Ma trận tương quan và phân tích hồi quy đa biến

Ma trận tương quan là ma trận các hệ số tương quan giữa các biến độc lập, phụ thuộc Hệ số tương quan (r) là một chỉ số thống kê đo lường mối liên hệ tương quan giữa hai biến số Hệ số tương quan có giá trị từ -I đến 1 Hệ số tương quan bằng 0 (hay gần 0) có nghĩa là hai biến số không có liên hệ gì với nhau; ngược lại

nếu hệ số bằng -I hay 1 có nghĩa là hai biến số có một mối liên hệ tuyệt đối Dấu

của hệ số tương quan thê hiện sự tương quan là thuận chiều hay nghịch chiều

Đối với các biến thực hiện phân tích nhân tố thì tối ưu nhất là các biến độc

lập không có tương quan với nhau nhưng lại có tương quan với biến phụ thuộc Khi đó có thê cho răng mô hình nghiên cứu là phù hợp về số liệu và ít có khả năng xảy ra đa cộng tuyến Tuy nhiên thông thường giữa các biến độc lập vẫn có thể xay ra

các mối tương quan nhất định, và khi đó cần phải có biện pháp đánh giá về đa cộng

tuyến khi phân tích hồi quy đa biến

Phân tích hồi quy đa biến được trong nghiên cứu của luận văn được thực

hiện thông qua công cụ SPSS bằng phương pháp Enter.

CHƯƠNG 3: PHAN TICH KET QUÁ NGHIÊN CỨU VÀ

DANH GIA THUC TRANG VE GIU' CHAN NHAN VIEN CUA

KHOI KHACH HANG DOANH NGHIEP THUOC HOI SO

VPBANK

3.1 Giới thiệu chung về khối khách hang doanh nghiệp tại Hội sở

VPBank

3.1.1 Sơ lược quá trình phát triển

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) được thành lập ngày

12/8/1993 Thời điểm ban đầu Ngân hàng có tên là Ngân hàng TMCP Việt Nam cho Doanh nghiệp tư nhân

* Thảnh lập NH TMCP Việt ° Ra mắt ComumCredit vả ° Niêm yết trên sản HoSE

Nam cho doanh nghiệp tư Digiital Banking

nhan

*Thành lập 2 công ty con: * Mua lai Cong ty tai chinh *Duoc chon vao VN30: Cong ty chimg khoan Vinacomin va doitén được IFC lựa chọn làm VPBank vả Công ty quản thành Công ty tải chính điên hinh quản trị doanh lý tải sản VPBank VPBank nghiệp tại Việt Nam

` A

« Đi tên thành NH TMCP «Công bó chiến lược 2012-

Việt Nam Thịnh Vượng 2017 tập trung vào phân khúc bán lẻ và SME

Hình 3.1: Những cột mốc chính trong lịch sử phát triển của VP Bank

Nguôn Ngân hàng TMCP Liệt Nam Thịnh Lượng

Từ năm 1994-2005, đây là khoảng thời gian mà VPBank tích cực mở rộng mạng lưới và phát triển sản phẩm, nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng lượng khách hàng giao dịch Nhiều chi nhánh và phòng giao dịch của VPBank đã được khai trương trong thời gian này.

Năm 2006, VPBank chính thức lựa chọn cô đông chiến lược là một định chế

tài chính nước ngoài — ngân hàng OCBC của Singapore; Ngân hàng thành lập 2 công ty con là Công ty Chứng khoán VP Bank (VPBS) và Công ty Quản lý tài sản

VP Bank Vốn điều lệ đạt 750 tỷ đồng và 18 chi nhánh/phòng giao dịch được khai trương

Năm 2010, Ngân hàng đổi tên thành Ngân hàng TMCP Việt Nam Thình Vượng, là tên được sử dụng cho đến hiện nay Đồng thời trong năm 2010, Ngân hàng đã cùng Công ty tư vấn Mc Kinsey phối hợp tô chức xem xét lại toàn bộ mô hình kinh doanh và hoạt động của Ngân hàng đề định hướng phát triên Ngân hàng thời gian tiếp theo

Năm 2012, VP Bank công bồ về chiến lược phát triển 2012-2017 nhằm thực

hiện hóa tầm nhìn trở thành 1 trong 5 ngân hàng TMCP hàng đầu Viét Nam va | trong 3 ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2017, với định hướng tập trung vào phân khúc bán lẻ và khối doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) Tháng

11/2012: NHNN chấp thuận VPBank tăng vốn lên 5.770 tỷ đồng

Năm 2013, VP Bank triên khai thực hiện chiến lược phát triển ngân hàng

điện tử (E-banking): bô sung chức năng và giao diện Internet Banking, phát triển

Mobile Banking: Lần đầu tiên Lợi nhuận sau thuế của Ngân hàng đạt hơn 1.000 tỷ

thương hiệu CommCTredit CommCredit là một thương hiệu được thiết kế chuyên

biệt phục vụ các giải pháp tài chính dành cho khách hàng tiêu thương với các đặc tích phù hợp để tạo sự nhận biết thân thiện và gắn kết cùng tiêu thương cũng như

tạo dựng hình ảnh thương hiệu có trách nhiệm cao với cộng đồng kinh doanh.

- Cùng năm 2015 VP Bank cũng ra mắt Ngân hàng s6-Digital Banking cho

phép số hóa tất cả những hoạt động và địch vụ ngân hàng truyền thống và đưa ra

chủ trương bán cô phần Công ty Chứng khoán VP Bank

- Năm 2017, VP Bank thực hiện niêm yết trên san HoSE với vốn điều lệ lên

đến 15.706 tỷ đồng VPBank được Trung tâm Lưu ký Chứng khoán Việt Nam cấp

Giấy Chứng nhận Đăng ký Chứng khoán số 155/2017/GCNCP-VSD, với tông số lượng cô phiếu đăng ký là 1.405.908.635 cô phiếu

Sau hơn 26 năm hoạt động, VPBank đã phát triển mạng lưới lên 227 điểm

giao dịch với đội ngũ gần 27.000 cán bộ nhân viên Tổng thu nhập hoạt động 6

tháng đầu năm 2019 đạt 16.832 tỷ đồng

VPBank đã và đang từng bước khăng định uy tín của một ngân hàng năng

động, có năng lực tài chính ồn định và có trách nhiệm với cộng đồng Sự tăng trưởng vượt bậc của VPBank thê hiện sinh động ở mức độ mở rộng mạng lưới các

chi nhánh, điểm giao dịch trên toàn quốc cùng sự phát triển đa dạng của các kênh

bán hàng và phân phối

Bên cạnh đó, theo định hướng Khách hàng là trọng tâm „ các điểm giao dịch

đã được thay đôi hoàn toàn về diện mạo, mô hình và tiện nghi phục vụ Các sản

phẩm, dịch vụ của VPBank luôn được cải tiến và kết hợp thêm nhiều tiện ích nhằm

gia tăng quyên lợi cho khách hàng Liên kết với nhiều đối tác lớn trên các lĩnh vực

như Vinmec, Be Group, Bestlife, FTU, Flywire, Opes VPBank da va dang dua

khách hàng bắt kịp xu thé, trai nghiệm những tiện ích hiện đại, đăng cap

Ngân hàng luôn đi đầu thị trường trong việc ứng dụng công nghệ thông tin

tiên tiến trong các sản phẩm, dịch vụ và hệ thống vận hành Cùng với việc xây dựng

môi trường văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, hiệu quả, các hệ thống quản trị nhân

sự cốt lõi đã được xây dựng và triên khai thành công tại VPBank

3.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của khối Khách hàng Doanh nghiệp

Khái quát về tô chức của VP Bank có thê được thê hiện qua so đồ sau.

Khach hang Cá nhân

Tin dung Tiêu thư ương

hang

Công nghe thông tin

- Ï kiếm soát tuân thủ

i i LỊ Phân tích

Công ty TNHH Công ty Tài chính lánh đonnh

Quan ly tai san VPBank TNHH MTV VPBank

Hình 3.2: Sơ đồ tô chức của VP Bank

Nguồn Ngân hàng TMCP Liệt Nam Thịnh Lượng

Như vậy, khối Khách hàng Doanh nghiệp là một đơn vị thuộc khối đơn vị

kinh doanh của VP Bank Tại Hội sở VP Bank (địa chỉ 89 Láng Hạ, Quận Đống Đa, Hà Nội) hiện có hơn 600 cán bộ, nhân viên đang làm việc Trong đó Khối Khách hàng doanh nghiệp tại Hội sở VP Bank có 89 cán bộ, nhân viên, được tô chức theo

sơ đồ sau.

Lãnh đạo

khối KHDN

|

Phòng phát | phòng triên sản hid quản lý | | đẩy sản | |khách hàng ham th Mi

Hình 3.3: Cơ cấu tổ chức khối KHDN Hội sở VP Bank

Nguồn Ngân hàng TMLP Việt Nam Thịnh Lượng Trong đó, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận như sau:

* Lãnh đạo khối: gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc

- Quyết định các chiến lược, chính sách nhằm quản lý, phát trién khách hàng doanh nghiệp theo định hướng của Hội đồng quản trị, phù hợp với quy định của pháp luật;

- Phê duyệt kế hoạch, chương trình kinh doanh; Quyết định xử lý rủi ro theo thâm quyền quy định; Quyết định việc tuyển dụng , đào tạo, bô nhiệm, bãi nhiệm và miễn nhiệm các chức danh các nhân viên trong Khối: trừ các chức danh thuộc thâm

quyền quyết định cấp cao hơn; quyết định mức lương và phụ cấp (nếu có) đối với những người thuộc thâm quyền:

* Phòng phát triển sản phẩm: gồm l trưởng phòng và 35 nhân viên

- Nghiên cứu, tham mưu, đề xuất điều chỉnh, bố sung các quy trình vận hành,

cải tiến các sản pham, dich vu nhu the ngan hang, bao hiểm, tờ trình, tin chap, thé

chap

- Tư vấn, góp ý và đề xuất sản phẩm dịch vụ phục vụ yêu cầu của khách

hàng: kiến nghị các sản phâm, dịch vụ mới phục vụ yêu cầu của khách hang;

* Phòng Marketing: gồm Ì trưởng phòng và 10 nhân viên

- Tìm kiếm, tiếp xúc, hướng dẫn khách hàng và bán chéo sản phẩm dịch vụ

khách hàng;