BQ GIAO DUC VA DAO TAO DAI HQC DA NANG
THAI TH] SONG AN
NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỚNG CỦA ĐỘNG LỰC LAM VIEC DEN SU HAI LONG CONG VIEC —
UNG DUNG CHO NGANH VIEN THONG TAI THANH PHO DA NANG
LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH
2013 | PDF | 95 Pages
buihuuhanh@gmail.com
Trang 2BQ GIAO DUC VA DAO TAO DAI HQC DA NANG
THÁI THỊ SONG AN
NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỚNG CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỀN SỰ HÀI LỊNG CƠNG VIỆC —
ỨNG DỤNG CHO NGÀNH VIỄN THƠNG TẠI THÀNH PHĨ ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Thị Lan Hương
Trang 3Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bồ trong bắt kỳ cơng trình nào khác
Tác giả luận văn
Trang 4
1 Tính câp thiệt của đê tài 22-©22ccc-sccserrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrreer
2 Mục tiêu nghiên cứu
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2222222222222222Errrrcrree
4 Phương pháp nghiên cứu
5 Bố cục đề tà
6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN ve SỰ HÀI LÒNG NHÂN VIÊN
1.1.1 Khái niệm
1.1.2 Một số nghiên cứu thang đo nhân tố
Cow eo kh Rw 0 14 1.1.4 Mối quan hệ giữa hài lòng của nhân viên đối với công việc L6
1.2 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1 Khái niệm nhu cầ
1.1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc
1.2.3 Khái niệm động lực làm việc . +.:2t+.z2r.-ereeev 2ƒ 1.2.4 Phân biệt động cơ và động lực làm việc
1.3 MOT SO HOC THUYET TAO ĐỘNG CƠ cccccccc - 22
lì, '
1.3.2 Thuyết kỳ vọng
1.3.3 Thuyết phân cấp nhu cầu
Trang 5
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU -
2.1 QUA TRINH TIEN HANH VA THIET KE NGHIEN CỨU 39
2.2 PHUONG PHAP NGHIEN CUU
2.2.1 Nghiên cứu định tính
2.2.2 Nghiên cứu định lượng -
CHƯƠNG 3: KẾT QUÁ NGHIÊN CỨU ccccccccccsesss - 4Ó
3.1 ĐẶC ĐIÊM MẪU KHẢO SÁT 49
3.2 THĨNG KÊ MƠ TẢ . 22erseereerrrrrrrrrerreeee 4U 3.3 DANH GIA THANG DO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TĨ KHÁM
PHÁ EFA Treo 52
3.4 KIÊM ĐỊNH THANG ĐO
3.4.1 Thang đo 10 động cơ làm việc
3.4.2 Thang đo sự hài lòng
3.5 KIÊM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG CFA . -s ỔỮ
3.6 XÂY DỰNG MƠ HÌNH SEM
3.7 PHÂN TÍCH PHƯƠNG SAI
3.7.1 Động cơ làm việc và công ty nhân viên đang công tác
3.7.2 Động cơ làm việc theo giới tính -. - Ñ
3.7.3 Động cơ làm việc theo độ tuổi
3.7.4 Động cơ làm việc theo tình trạng hơn nhân
3.7 -
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ, se .7§ 4.1 TOM TAT TONG QUAN NGHIÊN CỨU
4.2 TOM TAT MUC TIEU NGHIEN CUU
Trang 6
4.4 HAN CHE NGHIÊN CỨU VÀ ĐÈ XUẤT NGHIÊN CỨU 4.5 ĐÈ XUẤT NGHIÊN CỨU TRONG TƯƠNG LAI 79
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI (Bản sao)
Trang 7
bing Tên bảng Trang 1.1 [Thuyết hai nhân tổ của Herzberg 27 1.2 | Bảng so sánh xếp hạng các nhân tô ở Mỹ và Malaysia 29 2.1 [Mã hóa các biến trong thang đo 4 3.1 | Thông kê số lượng nhân viên từng công ty 49 3.2 _ | Thỗng kê giới tính nhân viên 50 3.3 [Thỗng kê độ tuôi nhân viên 50 3.4 | Bảng thơng kê trình độc học vẫn nhân viên SI 3.5 | Thong ké thoi gian lam viée nhân viên Sl 3.6 _ | Két qua phan tich EFA lan 1 52 3.7 [Kết quả phân tích EFA lần cuối 53 3.8 | Bang KMO 33 3.9 [Bảng phương sai trích 54 3.10 | Dat tén và giải thích các biễn quan sát của mơ hình sau
khi phân tích nhân tố 55
3.11 | Kết quả phân tích EFA lần I thang đo sự hài long 55 3.12 [ Kết quả phân tích EFA lần cuỗi thang đo sự hài lòng 56 3.13 | Đặt tên và giải thích các biễn quan sát của mơ hình sau
khi phân tích nhân tố 57
3.14 | Cronbach”s Alpha thang đo 10 động cơ làm việc 57 3.15 | Cronbach Alpha thang do su hai long 59 3.16 | Standardized Regression Weights 61 3.17 | Regression Weights 62 3.18 | CMIN 64
Trang 83.21 [HOELTER 65 3.22 _ | Bảng sắp xếp mức độ động cơ làm việc 65 3.23 _ [ Bảng sắp xếp 10 động cơ làm việc theo thứ tự tăng dân | 66 3.24 | Phân tích ANOVA động cơ làm việc theo từng côngty | 67 3.25 _| Phin tich sâu ANOVA động cơ làm việc theo từng công ty |_ 68 3.26 _ | Động cơ làm việc theo giới tính 68 3.27 | Động cơ làm việc theo độ tuôi T0 3.28 | Động cơ làm việc theo tình trạng hơn nhân 7I 3.29 [ Động cơ làm việc theo thâm niên công tác T3 4.1 [Bảng so sánh thang do nghiên cứu Kovach 76
Trang 9hình Tên hình Trang
1.1 [Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hullin 10 12 [Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss | II 13 [Mô hình đơn giản về động cơ 20 14 |Mơhình nghiên cứu để xuất 37
2.1 [Quy trình nghiên cứu 4I
3.1 [Kết quả CFA của thang đo sự hài lòng trong công việc
của nhân viên viễn thơng 60
32 [Mơhình SEM 6
Trang 101 Tính cấp thiết của đề tài
Tồn cầu hố và hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để phát triển nhưng
cũng ẩn chứa rất nhiều thách thức đối với mọi nền kinh tế, đặc biệt là ở những
quốc gia đang phát triển Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của
tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã đem lại cơ hội thu hút đầu tư nước
ngoài và mở rộng thị trường xuất khẩu hàng hoá cho các doanh nghiệp trong nước Tuy nhiên, khi mở cửa thị trường theo các cam kết gia nhập WTO thì những ngành sản xuất, dịch vụ trong nước sẽ phải đối mặt với một áp lực
cạnh tranh rất lớn Các tập đoàn tư bản nước ngoài với khả năng to lớn về
vốn, công nghệ hiện đại và bề dày kinh nghiệm quản lý kinh doanh sẽ là
những đối thủ quá tầm đối với các doanh nghiệp Việt Nam
Đối với ngành viễn thông Việt Nam, do vai trò quan trọng của ngành
(vừa là một ngành hạ tầng, vừa là một ngành kinh tế mũi nhọn đồng thời góp
phần bảo đảm an ninh quốc phòng và trật tự xã hội, nâng cao dân trí của người dân), yêu cầu sớm có một kế hoạch phát triển cho phù hợp với tình hình mới lại
càng cấp bách hơn Ngành viễn thông Việt Nam đã thực hiện giai đoạn 05 năm
cuối của chiến lược phát triển từ năm 2001 đến năm 2010 với tên gọi: “Chiến
lược hội nhập và phát triển” Qua quá trình triển khai chiến lược, ngành viễn
thông đã đạt được nhiều kết quả rất đáng khích lệ: Mạng lưới viễn thông đã
được mở rộng trong cả nước, mức độ tăng trưởng thuê bao đạt tốc độ cao, cơ
chế pháp lý ngày một hoàn thiện theo hướng mở cửa thị trường
Hiện nay ngành viễn thông bao gồm các công ty lớn như: Viettel,
Vinaphone, Mobiphone Một trong những yếu tố thành công của các doanh nghiệp này chính là sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao Vì vậy, yêu cầu phát triển nguồn nhân lực, phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được
Trang 11những nhà nghiên cứu cho rằng để có thẻ tác động đến sự hài lòng của nhân
viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn
Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong
muốn có một khoảng cách xa Các nghiên cứu của Foreman Facts -Labor Relations Institute of NY (1946), Ken Kovach (1980); Valerie Wilson- Achievers International (1988); Bob Nelson- Blanchard Training &
Development (1991), du cho két qua tuong tu:
Đánh giá bảng xếp hạng (1 là quan trọng nhất)
Nội dung Nhân viên | Nhà quản lý nghĩ nhân viên
muốn của mình muốn
Được đánh giá đây đủ cơng việc |”; §
đã thực hiện
Được tương tác và chia sẻ tong | 7 10
công việc
Sự đồng cảm với các vẫn đề 3 9
người lao động
Công việc ôn định 4 2
'Thu nhập cao 5 Ï
Công việc thú vị 6 5
Cơ hội thăng tiễn và phát triên 7 3
Sự trung thành cá nhân với cấp | T2 ° trên
Điều kiện làm việc tốt 9 4
Kỳ luật khéo léo 10 7
(Nguồn: Susan Dunn, The Top Ten Things Employees Say They Want & How Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence)
Trang 12chuẩn riêng, đồng thời họ cũng được hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác Việc phát huy được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc
biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao độ an toàn trong vấn đề bảo mật
mạng viễn thơng Vì vậy, luận văn này nhằm mục tiêu nghiên cứu động cơ làm
việc nào tác động đến sự hài lịng nhân viên viễn thơng thơng qua mơ hình
nghiên cứu của Ken Kovach
2 Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề liên quan đến động cơ làm việc và sự hài
lòng công việc
- Ứng dụng mơ hình nghiên cứu 10 yếu tố động cơ của Kovach được mô tả bao gồm: (a) Công việc ôn định, (b) sự đồng cảm với các vấn đề cá
nhân người lao động, (c) trung thành cá nhân đối với tổ chức, (đ) công việc
thú vị, (e) điều kiện làm việc tốt, (8) kỷ luật tổ chức hợp lý, (g) lương/thu nhập
cao, (h) thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (¡) được tương tác và chia sẻ
trong công việc, và (j) được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp Nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi sau:
1 Động cơ nào được nhân viên đánh giá quan trọng nhất?
2 Có mối tương quan giữa động cơ làm việc và hài lòng công việc không?
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Trang 13trong độ tuổi lao động
4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được tiền hành theo các phương pháp
~ Phương pháp tư duy biện chứng, duy vật lịch sử, đồng thời tổng hợp, phân tích các vấn đề lý thuyết và thông tin liên quan
~ Nghiên cứu định tính với việc tham khảo ý kiến chuyên gia, phỏng
vấn sâu để lấy ý kiến nhân viên Để thu thập dữ liệu, bảng nghiên cứu được
chia làm 3 phần Phần I là thang đo 10 động cơ làm việc (Kovach) Phần 2 là
thang đo sự hài lòng nhân viên (MSQ) Phần 3 thu thập thông tin về nhân
khâu học như: giới tính, tuổi, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân Sử dụng
phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS để thống kê mô tả, đánh giá độ tin cây
thang đo và phân tích ANOVA
5 Bố cục đề tài
Nội dung chính của luận văn được trình bày trong bốn chương như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thiết
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và kiến nghị
6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Herzberg et al (1959) đã mô tả việc làm hài lòng là kết quả của hai loại
yếu tố, yếu tố nội tại và bên ngoài.Yếu tố nội tại thể hiện sự hài lịng trong
cơng việc và các yếu tố bên ngoài gây ra sự bất bình và làm giảm mức độ
cơng việc sự hài lịng.Theo Herzberg, các yếu tố bên ngoài dẫn đến kết quả
Trang 14thăng tiền
Miller (2002) đã đề cập 4 động cơ cơ bản bao gồm: thu nhập, cạnh
tranh, sự công nhận và kỷ luật có tác động đến các động cơ khác nhưng không khuyến khích đến động cơ bên trong.Green (2000:155) nắm bắt vấn đề này rất
tốt khi ơng nói rằng nhân viên thực sự được thúc đây trong công việc bởi các yếu tố mà bản thân họ đang cảm nhận được (yếu tố bên trong) chứ không phải điều mà các nhà quản lý nghĩ (yếu tố bên ngoài).Maidani (1991) đã sử dụng thuyết động cơ làm việc của Herberg để so sánh động cơ bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhà nước và tư nhân.Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên ở cả 2 loại hình doanh nghiệp đều được thúc đẩy bởi các yếu tố bên trong.Nghiên cứu cũng cho thấy các nhân viên trong khu vực nhà nước có xu hướng đánh giá cao các yếu tố duy trì hơn nhân viên trong khu vực tư nhân
Nghiên cứu của Kovach được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu động cơ làm việc.Nghiên cứu động cơ làm việc của công nhân ở Mỹ, Kovach
đã rút ra 10 nhân tố làm việc bao gồm: (1) thu nhập, (2) chính sách công ty,
(3) Công việc ôn định, (4) công việc thú vị, (5) được tương tác và chia sẻ
công việc, (6) sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, (7) cơ hội
thăng tiến, (8) điều kiện làm việc tốt, (9) sự trung thành các nhân với cấp trên
và (10) được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (Kovach, 1980, 1987),
Charles và Marshall (1992) đã sử dụng thang đo 10 động cơ làm việc
nhân viên của Kovach để điều tra 255 nhân viên viễn thông tại Caribbean
Nghiên cứu chỉ ra nhân tố thu nhập và điều kiện làm việc đứng vị trứ số 1 và 2 trong động cơ làm việc nhân viên Sau đó, Simon và Enz (1995) đã nghiên
Trang 15nhân viên viễn thông ở Pakistan (Rizwan Saleem, Azeem Mahmood và Asif
Mahmood) Mục tiêu nghiên cứu này nhằm xác định tác động động cơ làm
việc đối với hài lịng cơng việc, bên cạnh đó tìm hiểu nhân tố nào ảnh hưởng
động cơ làm việc nhân viên Nghiên cứu chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực
giữa động cơ làm việc và hài lịng cơng việc.Nhìn chung hơn một nửa nhân
viên hải lịng với cơng việc của hiện tại của họ Trong khi đó, một số ít nhân
viên khơng thực sự cảm thấy mình là một phần của tô chức, cái họ đang theo đuôi là sự thăng tiến trong công việc
Động cơ thúc đẩy, sự thỏa mãn và ý định nghỉ việc nhân viên viễn
thông (Jichul Jang, B.S, Dai hoc North Texas, August 2008) sir dung thang do
nghiên cứu Kovach Nghiên cứu đặt ra 3 giả thuyết: có (1) sự khác nhau giữa
động cơ làm việc, hài lịng cơng việc và ý định nghỉ việc giữa các nhóm nhân
khẩu khơng; (2) động cơ làm việc tác động đến sự hài lòng như thế nào; (3)
sự hài lòng ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc nhân viên ra sao
Các lý thuyết động cơ thúc đây được tác giả đề cập như Thuyết kỳ vọng
của Victor Room(1964), thuyét thiết đặt mục tiêp của Edwin Locke (1968),
Thuyết nhu cầu của Maslo\ Kết quả nghiên cứu cho thấy (1): có sự khác
nhau giữa động cơ làm việc, hai lịng cơng việc và ý định nghỉ việc nhân viên Nhân viên nữ chịu ảnh hưởng của động cơ bên trong nhiều hơn.Họ có xu
hướng tìm kiếm cơng việc thú vị và mong muốn nhận được sự hỗ trợ cấp trên
hơn các đồng nghiệp nam, (2) động cơ làm việc ảnh hưởng tích cực đến hài
lịng cơng viêc.Cả động cơ làm việc bên trong và bên ngoài đều ảnh hưởng đến
sự hài lịng; trong đó động cơ làm việc bên ngoài như thu nhập ảnh hưởng đến sự hài lòng nhiều hơn (3) sự hài lòng trong công việc tỷ lệ nghịch với ý định
Trang 171.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ SỰ HÀI LÒNG NHÂN VIÊN
1.1.1 Khái niệm
Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc Một trong các
định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có
thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bai Scott va
cộng sự, 1960) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng,
hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông
cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung khơng phải chỉ đơn thuần là
tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn cơng
việc nói chung có thể được xem như một biến riêng
Theo Speetor (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta
cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh cơng việc của họ như thế
nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ
Ellickson va Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên u thích cơng việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao
Tại nhiều nước phương Tây, điều đầu tiên mà các công ty quan tâm là
sự hài lòng của nhân viên tiếp theo là sự hài lòng của khách hàng và tiếp theo
Trang 18của nhân viên đối với tổ chức từ đó xây dựng được những mối quan hệ lao động hài hoà trong tổ chức
Phân loại sự hài lòng:
-_ Hài lòng thuộc bản chất bên trong có nghĩa động lực xuất phát từ một số kích thích bên trong như mong muốn làm chủ công việc Việc thành công
hay thất bại phụ thuộc vào hành động
~_ Hải lòng thuộc bản chất bên ngoài có nghĩa động cơ xuất phát từ mong muốn nhân được lương cao hay chấp nhận xã hội Việc thành công hay thất bại phụ thuộc các yếu tố bên ngoài
1.1.2 Một số nghiên cứu thang đo nhân tố
Một số nghiên cứu khảo sát trước đây liên quan đến sự thỏa mãn của
người lao động được xem xét, xác định, kiểm định và ứng dụng các thang đo
nhân tố thực sự ảnh hưởng đến mức độ hài lòng người lao động, gồm một số
nghiên cứu sau đây:
a Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hullin (1969) Smith, Kendall và Hulin của trường Đại học Cornell đã xây dựng chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index) va duge danh gia rat cao trong ly
thuyết và thực tiễn, được thê hiện qua 05 thang do nhân tố như sau: (a) Tính
chất cơng việc; (b) Thanh toán thu nhập; (c) Thăng tiến; (d) Giám sát; (e) Đồng nghiệp Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi
thang đo nhân tố đưa ra 05 nội dung tiêu biêu nhằm đánh giá theo khía cạnh
Trang 19(8) Tính chất cơng việc (6) Thăng tiến 1 Khả năng hồn thành cơng việc 1 Thời cơ tốtđể thàngiển
2 Cong việc nhàm chân ` Công việc khẩng cơ hổi thăngtiến 3 Thỏa mãn công việc bản thân 3 Thăng tiền nhờ vào năng lực
-4 Công việc không đăng quan tâm 5 Cong vige oi he thách thức -4 Nhiều cơ bội để hàng 5 Chính sách thăng tiến khơng cơng bằng tên (®) Thanh tốn tiên lương (4)Giámsát
1 Tr lương công bằng 1 NLĐ được khenngợi làm việc tốt 2 Trả lươngkhông 3 Thu nhập tương xững chỉ phí cơ bản đây a 2 NLD bi quấy rày kh lâm việc 3 NLĐ xửý khéo lo cẽng việc 4 Trlươngrắttết 5 Không đimbáo tong việc Hà lương 3 NLĐ xử]ý không tốt cêng việc 5- NLĐ khêng cập nhặt cơng việc
Hình 1.1 Chỉ số mô tả công việc cña Smith, Kendall và Hullin
Chỉ số mô tả công việc của Smith là một trong những công cụ đặc trưng trong đo lường sự thỏa mãn công việc, và được sử dụng rộng rãi Theo Smith, mức độ thỏa mãn công việc của một người là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của người đó về các khía cạnh khác nhau trong công việc, được đo lường thông qua các nhân tố: tiền lương, cơ hội đào tạo — thăng tiến, đồng
nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc Đây là một mơ hình có nội dung tốt,
các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy Chỉ trong vòng 20 năm
cuối thé ky 20, JDJ được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được công
bố (Ajmi, 2001) Mơ hình này đã được áp dụng vào các nghiên cứu của các tác giả
b Tiêu chí đo lường thôa mãn MSQ của Weiss (1967)
Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học Minnesota thi dua ra cdc tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire),
Trang 20thuộc bản chất bên trong; (b) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài
(e) Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức hài lòng của người lao
đông Sau đây là một số nội dung bảng câu hỏi được iện như sau:
(8) Thõa mãn thuộc bản chất bên trong) ( (©) Thỏa mãn thuộc tác động bên m 1 Bản rên suốt thời gian làm việc 1 Cấp trên quản lý nhân viên làm việc 2 Cơhệi làm việc độc lập 3 Cơ hội lâm việc khác 2 Khả năng gián sát bận tên 3ˆ Chính sách cơng ty được thực thi 3 Khẳng đinh bản thảm đổi với tập thế ——_ | | 4 Cân đổi iên lượng và công việc Š Lâm việc không tãi với lượng tâm, 5 Cohéi thăng đến wong công việc 6 Cơhội 7 Cơhôi hưởng đẫn người khác làm việc | (Y.Y làm việc chưng với người khác | | 6 IKhenngơilâm viếcgiói
8 Cohgi lam việc theokha nang 9 Quyén tydo phin doin tong céng vige 10 Cơ hội thờ thách trong công việc,
11 Tâm trang hồn thành cơng việc
Hình 1.2 Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss e Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985) Các mơ hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất
đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mơ hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá
mức độ hài lòng và thái độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích cơng việc, (7)
Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi Nó được phát triển
và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tô chức dịch vụ và các tô chức
phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe
4 Đo lường về sư hài long tong thé (JIG)
Job in General (JIG) scale bao gém 18 mục mô tả cảm nhận chung,
được đánh giá là một cơng cụ thích hợp đề đánh giá mức độ hài lòng tổng thể
Trang 21Satisfaction Subscale da sir dung 3 bién sau dé đánh giá mức độ hài lịng chung: (a) Nói chung, tơi cảm thấy hài lịng với công việc; (b) Về tổng, thẻ, tơi khơng thích cơng việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây Độ tin cậy của thang đo được chứng mình thơng qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao
đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski, 992: Spector và ctg, 1988)
Định nghĩa quy mô chung của công việc( JIG) là một phương pháp của sự hài
lòng của nhân viên và phát triển như một biện pháp toàn cầu của sự thỏa mãn trong công việc JIG là tương tự như JDI Các JDI, giới thiệu năm 1969 bởi Smith, Kendall, Hulin, đã được sửa đổi vào năm 1985 bởi tập đoàn nghiên
cứu JDI Năm 1996, Tập đoàn nghiên cứu JDI cải thiện phương pháp này
Các tiêu chí để lựa chọn 18 mục cuối cùng là: (a) các nhân tố vượt trội so với
các nhân tổ thiết yếu, và (b) tổng số tương quan giữa các nhân tố vượt trội
Các công việc trong Quy mô chung (JIG) đã được phát triển vào đầu
những năm 1990 dé cung cấp một đánh giá tổng thể của nhân viên cảm thấy
công việc của họ, bổ sung cho chan đoán việc làm Chỉ số mơ tả về các khía
cạnh cụ thể của sự hài lịng cơng việc của nhân viên Đó là tồn cầu, đánh giá, và sử dụng một quan điểm thời gian JDI Kết quả là, nó đã được tìm thấy ln
tương quan cao với các biện pháp mang tính tồn cầu như ý định rời khỏi, sự
hài lòng của cuộc sống, xác định với các tô chức công việc, và tin tưởng trong
quản lý JIG trải qua một đánh giá toàn diện và cập nhật trong tháng 1 năm
2009 Điều này dẫn đến những thay đổi nhỏ trong một số những câu hỏi nhân
viên công việc khảo sát sự hài lòng bao gồm các chỉ
, cập nhật các chỉ tiêu
trên toàn quốc, và các chỉ tiêu nhân khâu học mới Định mức cũng được thêm
Trang 22tổng thể cũng như sự thỏa mãn trong công việc trong phạm vi khía cạnh khác
nhau của môi trường làm việc
Chỉ số công việc tông thẻ mô tả các biện pháp thái độ công việc bao
gồm các công việc trong quy mô (JIG) General, một thước đo của sự hài lịng
tồn cầu với công việc của một người Quy mô ban đầu được phát triển và xác
nhận bởi Ironson, Smith, Brannick, Gibson, va Paul Sau thủ tục giảm quy mô
cấu trúc phát triển bởi Stanton, Sinar, Balzer, và Smith, các tác giả hiện nay
đã phát triển một phiên bản rút gọn của JIG sử dụng bởi các học viên và các
nhà nghiên cứu hành vi tổ chức Họ báo cáo kết quả của ba nghiên cứu xác nhận
tài liệu q trình giảm quy mơ và phù hợp tâm lý của quy mô giảm chiều dài
Sự hài lịng cơng việc như một chỉ số về chất lượng công việc Mặc dù
sự hài lịng cơng việc nổi lên như là một chỉ số về chất lượng công việc, đề
xuất của Hội đồng châu Âu vào năm 2001, như đã được vạch ra vào lúc bắt
đầu của báo cáo này, một bài báo nghiên cứu Tây Ban Nha (Llorente và
Macias, năm 2003) kết luận rằng có ít hoặc khơng có mối tương quan giữa sự hài lịng của cơng việc và chất lượng công việc Hai phương pháp tiếp cận được theo đõi trong bài viết này để đánh giá tính đầy đủ của việc sử dụng sự
hài lịng của cơng việc như là một chỉ sí t lượng công việc Đầu tiên,
bằng cách sử dụng các ISSP năm 1997, các tác giả khám phá xem sự khác
biệt giữa các nước trong điều khoản của sự thỏa mãn trong cơng việc có thể
được giải thích bằng các công việc liên quan đến chất lượng các biến, chẳng
hạn như thời gian làm việc, tiền lương, vv Thứ hai, sử dụng SQLW Tây Ban Nha năm 2000 như một nghiên cứu trường hợp , các tác giả nghiên cứu mối
quan hệ giữa các biện pháp khách quan nhát định của chất lượng công việc và
sự hài lịng cơng việc Trong cả hai trường hợp, sự hài lịng cơng việc khơng
có liên quan rõ ràng có liên quan đến các chỉ số khác khách quan về chất
Trang 23lượng công việc \(Llorente va Macias, 2003)
Nghich ly thay, trong một bối cảnh khách quan của sự khác biệt rõ rệt
trong chất lượng trong công việc, các nhà khoa học đã tìm thấy sự tồn tại một
mức độ cao của sự hài lòng công việc, với chỉ một phạm vi nhỏ của sự thay
đổi giữa mức tối đa và tối thiểu của sự thỏa mãn trong công việc Để giải thích nghịch lý này, hai cơ chế phản ứng có thể xảy ra với các tình huống của
sự khơng hài lịng cơng việc được đưa ra Đầu tiên sẽ là quá trình mà qua đó người lao động khơng hài lịng với cơng việc của họ có xu hướng để lại nó và
tìm một cơng việc tốt hơn Quá trình này sẽ lên đến đỉnh cao ở những người
lao động tìm việc làm phù hợp hơn, và nâng cao mức độ hài lịng của cơng
việc Cơ chế thứ hai đề cập đến những trường hợp mà trong đó cơng nhân khơng thể tìm thấy một cơng việc phù hợp hơn và phải thay đổi và thích ứng với sự mong đợi công việc của họ Quá trình thích ứng này có thể dẫn đến sự gia tăng mức khai báo của họ về sự hài lịng cơng việc
1.1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc
Các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc nêu trên đã được
các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để
xác định và kiểm định các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc của người lao động Sau đây chúng ta hãy điểm qua một số nghiên cứu này
- Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) dé đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công
việc, thu nhập, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên Còn các
nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu
Trang 24năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách công ty, đãi
ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách
nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc,
v.v Có thể thấy IDI và MSQ là các chỉ số và tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc
~ Sweeny (2000) đã nghiên cứu và tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của
các chuyên viên chương trình nhằm hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ nhân viên Mỹ Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi MSQ của Weiss dé thu thập thông tin và khảo sát sự thỏa mãn của các chuyên viên này Nhìn chung các chuyên viên đều hài lịng với cơng việc của mình Các chuyên
viên làm việc bên ngoài tức ở các tổ chức họ cung cấp dịch vụ thì thỏa mãn
với công việc nhiều hơn so với các chuyên viên làm việc tại hiệp hội Các
nhân tố như tuổi, giới tính, chủng tộc, cơng việc có liên quan đến công việc
hay không, sự chứng nhận của nhà nước đều khơng có ảnh hưởng đáng kể đến
sự thỏa mãn công việc của họ Sweeney cũng đưa ra một số kiến nghị như mở
thêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề thăng tiến nghề nghiệp và chính sách công ty của tổ chức, sự mắt công bằng giới tính là rào cản của sự thỏa
mãn công việc và bằng thạc sỹ là học vị cần thiết cho những chuyên viên này - Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh năm
1977 để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa mãn công việc của chuyên
viên tâm lý ở trường đại học Kết quả nghiên cứu của ông chỉ ra rằng 90% các
bác sỹ tâm lý trường học ở Mỹ thỏa mãn với công việc của họ Nghiên cứu
cũng cho thấy rằng sự thỏa mãn nói chung này đã tăng dần theo thời gian so
với năm 1982 và 1992 Người trả lời bảng câu hỏi cũng có ý định tiếp tục gắn
bó với vị trí cơng tác của họ ít nhất năm năm Cơ hội thăng tiến tiếp tục là
Trang 25hưởng đến sự bat mãn của chuyên viên tâm lý trường học Họ van con bat
mãn với các chính sách và qui trình thực hiện công việc Ý định tiếp tục gắn
bó với công việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công viêc
Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy chỉ số mô tả công việc MSQ đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm
hiểu mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên, hoặc ở nước này, hoặc ở nước khác
1.1.4 Mối quan hệ giữa hài lòng của nhân viên đối với công việc Sự hài lòng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc
của họ Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việc tốt khi và chỉ khi họ hài lịng với cơng việc hiện tại Do vậy nghiên cứu sự hài lòng và tìm cách nâng cao sự hài lịng chính là nâng cao kết quả làm việc của nhân viên
Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc là yếu tố trực tiếp tạo ra sự
trung thành và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Dựa theo mức độ gắn kết, nhân viên trong công ty thường được phân loại như sau:
Gắn kết: Nhân viên rất nhiệt huyết với công việc, làm việc với năng suất cao,
hỗ trợ khách hàng tốt hơn, cam kết gắn bó lâu dài với công ty, và đóng góp
một phần lớn vào thành công của công ty
Tạm gắn kết: Nhân viên tạm hài lòng với công việc hiện tại, nhưng lại
không nhiệt huyết, không hăng say với công việc, chưa sẵn sàng cống hiến thêm sức lực và thời gian cho công việc
Không gắn kết: Nhân viên không hài lòng và hạnh phúc với cơng việc,
Trang 26Vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị doanh nghiệp, người quản trị nhân
sự là phải tìm cách nâng cao sự hài lòng và mức độ gắn kết của nhân viên đối
với tô chức
Sự quan tâm của các nhà quản lý đối với việc thỏa mãn tập trung vào
sự ảnh hưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động Nhiều nhà nghiên cứu thấy được vấn đề này và đã tiền hành đánh giá các ảnh hưởng của sự thoả mãn đến năng suất, sự vắng mặt và sự thuyên chuyền
- Sự thoả mãn và năng suất
Những nghiên cứu đầu tiên về quan hệ giữa thỏa mãn và việc thực hiện
nhiệm vụ có thể được tóm tắt: “Người lao động thỏa mãn là người lao động
có năng suất cao” Quan điểm này là quan điểm thống trị từ những năm 1930 đến những năm 1950 Vì vậy trong một thời gian dài nhiều công ty rất quan tâm thực hiện nhiều biện pháp đẻlàm cho người lao động thoả mãn như hình
thành các đội nhóm, tơ chức các cuộc tham quan cắm trại, huấn luyện các nhà
quản lý sao cho nhạy cảm với những quan tâm của người lao déng Song
niềm tin này là dựa vào ước vọng hơn là các bằng chứng cụ thẻ
Một sự xem xét cẩn thận về quan hệ này đã chỉ ra rằng nếu có quan hệ đồng biến giữa thoả mãn và năng suất thì hệ số tương quan là rất thấp Tuy
nhiên, sự quan tâm đến các biến trung hoà sẽ cải thiện tình hình Tương quan
này sẽ trở nên chặc chẽ hơn khi hành vi của người lao động không bị ràng
buộc hoặc không bị chỉ phối bởi nhân tố bên ngoài Năng suất của công nhân
đứng máy bị chỉ phối nhiều hơn bởi tốc độ của máy hơn mức độ sự thoả mãn
của anh ta Tương tự, năng suất của người môi giới buôn bán nhà đất bị phụ
thuộc nhiều vào sự vận động chung của thị trường nhà đắt - khi thị trường sôi
động cả người thoả mãn lẫn người không thoả mãn đều kiếm được nhiều hoa
hồng hơn Ngược lại khi thị trường trì trệ thì sự thoả mãn cũng khó giúp cho
Trang 27Phân lớn các nghiên cứu trong quan hệ này đã không thấy được quan hệ nhân quả Những nghiên cứu chú ý đến quan hệ nhân quả kết luận là “Năng suất cao dẫn đến sự thoả mãn hơn là sự thoả mãn dẫn đến năng suất”
Khi bạn làm việc tốt bạn sẽ thấy hài lịng về nó, hơn nữa bạn sẽ được khen
thưởng, đề bạt những phan thưởng này làm tăng sự thoả mãn của bạn đối
với công việc
- Sự thoả mãn và sự vắng mặt:Có quan hệ nghịch biến giữa sự thoả mãn và sự vắng mặt, song hệ số tương quan là không cao - thường thấp hơn 0,40 Chắc chắn là những người lao động bất mãn sẽ vắng mặt nhiều hơn, song ở đây một lần nữa các nhân tố khác đã làm cho hệ sốtương quan giảm Trường hợp này cũng tương tự như năng suất
- Sự thoả mãn và sự thuyên chuyển
Tôn tại một quan hệ nghịch biến giữa sự thoả mãn và sự thuyên chuyển
và hệ số tương quan cao hơn so với sự vắng mặt Và ở đây, một lần nữa các
nhân tố khác như cung- cầu trên thị trường lao động, hy vọng về cơ hội việc
làm khác, thâm niên là những ràng buộc quan trọng cho việc chuyển công tác
Một biến trung hoà quan trọng trong quan hệ thoả mãn - thuyên chuyển
là trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động Mức độ thoả mãn là ít quan trọng trong dựbáo thuyên chuyển đối với những người thực hiện nhiệm
vụ xuất sắc Thông thường các tổ chức có một nỗ lực đáng quan tâm trong
việc giữ người lao động tốt, họ được tăng lương, khen ngợi, thưởng, đề bạt
Ngược lại, đối với người thực hiện công việc kém, tổ chức không muốn giữ họ, thậm chí còn đưa ra những khuyến khích họ nghỉ việc hoặc chuyển cơng
tác Vì thế ta có thể hy vọng là sự thoả mãn đối với công việc là quan trọng
hơn trong ảnh hưởng tới những người lao động kém có xu hướng ở lại với tổ
chức mạnh hơn những người lao động tốt bởi vì các phần thưởng mà họ nhận
Trang 281.2 NHUNG KHAI NIEM CO BAN VE TAO DONG CO LAM VIEC CHO NGƯỜI LAO DONG
1.2.1 Khái niệm nhu cầu
Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định
để sống và phát triển Hay nhu cầu là tính chất của cơ thể sống biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với mơi trường sống
Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hóa thành đối
tượng nhất định Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến
và có thể làm thỏa mãn nhu cầu đó Một đối tượng có thẻ làm thỏa mãn một
số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thỏa mãn bởi một số đối tượng và mức
độ thỏa mãn khác nhau
Hiểu được nhu cầu người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn tâm tư của
người lao động được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về
công việc và tổ chức sẽ tăng nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh
nghiệp
* Phân loại nhu cầu
Có nhiều cách phân loại nhu cầu:
éu căn cứ vào tính chất, ta có: nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội
- Nếu căn cứ vào đối tượng thỏa mãn nhu cầu, ta có nhu cầu vật chất và
nhu cầu tỉnh thần
~ Nếu căn cứ vào mức độ, khả năng thỏa mãn nhu cầu thì bao gồm:
Nhu cầu cấp bậc thấp (nhu cầu sinh lý cơ thể); nhu cầu thứ hai là nhu
cầu vận động; nhu cầu bậc cao nhất (nhu cầu sáng tạo) Ta thấy, nhu cầu vận
động và nhu cầu sáng tạo là nhu cầu khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định
Trang 29riêng để làm rõ thêm hệ thống nhu cầu Tuy nhiên, sự phân chia thành 3 cách cũng chỉ là tương đối, trong thực tế chúng hòa quyện vào nhau khó
phân tách rõ ràng
1.2.2 Khái niệm động cơ thúc đấy
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cá nhân bên trong lẫn bên ngồi của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một
cách thức hành động đã xác định Động cơ ám chỉ tới hiệu suất công việc của
nhân viên, và vì vậy, một phần trong công việc của nhà quản trị là phải hướng
đến sự lựa chọn hành động và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi hành động đó,
từ đó định hướng sử dụng các công cụ để động viên họ hãng hái, tích cực và nhiệt tình hơn trong công việc Động viên là những tác động hướng đích của
nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn
thành nhiệm vụ một các hiệu quả [1] Mơ hình đơn giản về động cơ thúc
Nhu cầu Hanh vi Phan thưởng
Hinh 1.3 Mô hình đơn giản về động cơ
Mỗi người đều có nhu cầu cơ bản: ăn, ngủ, sự thành đạt, tiền bạc cả điều đó đã trở thành động cơ bên trong thúc đây hành động cụ thê nhằm thỏa mãn nhu cầu Khi hành động được xem là thành cơng, thì họ nhận được phần thưởng và cảm thấy nhu cầu được thỏa mãn Phần thưởng có tác dụng phản hồi cho người thực hiện biết hành động là phù hợp và có thể tiếp tục sử dụng trong,
tương lai
Phần thưởng có hai loại: Phần thưởng bên trong và phần thưởng bên
Trang 30việc thực hiện một hành động cụ thẻ Hồn thành một cơng việc phức tạp sẽ
đem lại cho người thực hiện một cảm giác hài lòng, hay việc giải quyết một
vấn đề mà nó đem lại lợi ích cho những người khác cũng khiến cho họ sự thỏa
mãn Phần thưởng bên ngoài được tạo ra bởi một người khác, chẳng hạn sự
thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên là những ví
dụ về phần thưởng bên ngoài Mặc dù phần thưởng bên ngoài là rất quan trọng nhưng các nhà quản trị giỏi phải là những người luôn hướng sự nỗ lực của mọi
người đến việc đạt được phần thưởng bên trong của họ Các nhà quản trị cần
nhận thức rõ rằng những nhân viên tài năng và thông minh nhất rất ít khi bị thúc đây bởi phần thưởng bên ngoài như tiền bạc, lợi nhuận hay lời khen mà thay vào đó họ tìm kiếm sự thỏa mãn ngay trong chính bản thân cơng việc
1.2.3 Khái niệm động lực làm việc
Trong kinh tế, động lực là sự khát khao, sự tự nguyện của con người
nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó
Động lực lao động là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất
, hiệu quả cao Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động
Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đây, kích thích người lao
động làm việc và cống hiến Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích
Điểm xuất phát của động lực thúc đây là nhu cầu của người lao động
Tuy nhiên, nhu cầu là nguyên nhân của hành vi và cũng là kết quả của hành vi
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động
1.2.4 Phân biệt động cơ và động lực làm việc
Trang 31sao người lao động làm việc cho tô chức tốt hay không tốt Vậy vấn đề quan
trọng của động lực đó là mục tiêu của người lao động, nhưng để đề ra những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của họ, tạo cho họ sự hăng say, nỗ
lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải
+ được mục đích hướng tới của người lao động là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao
động hồn tồn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết nhu cầu và
động cơ của họ
Động cơ làm việc của người lao động là lý do để bản thân người lao động tham gia vào quá trình lao động, cịn động lực là mức độ hưng phán, thôi thúc họ tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo động lực mạnh mẽ cho
người lao động đồng thời nó cũng tạo ra ít động lực cho người lao động Nhưng ngược lại, nếu khơng có động lực thì khơng thể khai thác những tiềm năng, tính sáng tạo sẵn có của người lao động
1.3 MỘT SO HQC THUYET TAO DONG CO
1.3.1 Thuyết công bing
Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ được đối xử ra sao so với người khác Được phát triển bởi J.Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công
bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kỳ vọng đối với thành tích Theo
thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người
khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng
Con người được đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào cơng
việc và kết quả nhận được Những đóng góp vào cơng việc và kết quả nhận
được có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc
là mức trung bình trong nhóm Công bằng sẽ luôn tồn tại khi nào tỷ lệ giữa
kết quả nhận được và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả
Trang 321.3.2 Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng cho rằng động lực thúc đây phụ thuộc vào sự mong đợi
của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn Thuyết kỳ vọng được biết đến qua cơng trình
của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này
Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà cịn nghiên cứu q trình để các cá nhân nhận được phần thưởng
a Các yếu tố của thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân; sự thực hiện của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn Mấu chốt của thuyết kỳ vọng là sự kỳ vọng cho mối quan hệ giữa nỗ lực, hành động và kết quả đầu ra cùng với giá trị của kết quả đầu ra đối với cá nhân
Kỳ vọng E -~> P ( từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện — performance )
bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao Để kỳ
vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có,
các cơng cụ, máy móc cần thiết và cơ hội đề thực hiện
Kỳ vọng P -~> O có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đế:
đầu ra mong muốn Trong trường hợp một người được thúc day để có được
ết quả
phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng:
năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng Nếu kỳ vọng P - O
cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm
việc cao sẽ không mang lai hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm di
Hóa trị - valenee là giá trị của đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu
ra đối với mỗi cá nhân Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng
suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi Tương tự
Trang 331.3.3 Thuyết phân cấp nhu cầu
Trước đây có nhiều nhà nghiên cứu đã nỗ lực tìm kiếm câu trả lời cho
câu hỏi “ Điều gì khiến nhân viên thích thú cơng việc của họ, đặc biệt trong mối quan hệ với hài lòng tất cả mọi thứ trong công việc Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1954) cho rằng con người được thúc đây bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ tự Maslow đã chia nhu cầu thành Š cấp bậc theo một trật tự xác định: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu quan hệ xã hôi, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện
~ Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu tối thiểu, là những đòi hỏi cơ bản và là
nhu cầu xuất hiện sớm nhất mà con người ln tìm cách thỏa mãn nó như:
thở, ăn, uống, ngủ Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì lại xuất hiện nhu cầu
bậc cao hơn
~ Nhu cầu an toàn: là nhu cầu xuất hiện ngay sau khi nhu cầu sinh lý
được thỏa mãn Đây là những nhu cầu như sinh sống an toàn, được bảo vệ
khỏi những điều bắt trắc hoặc tự bảo vệ mình
~ Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, quan hệ
với người khác để được chăm sóc và hợp tác hay nói cách khác là nhu cầu
quan hệ với bạn bè, giao tiếp xã hội
~ Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là các nhu cầu được trưởng thành và phát
triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, nhu cầu hướng tới
chân, thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, hài hước
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự hoàn thiện Sự khác biệt giữa hai loại này là
Trang 34
cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu tự nội tại của con người
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có một ẩn ý, đó là muốn tìm hiểu
mức độ tạo động cơ cho người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho
công việc mang lại sự thỏa mãn các nhu cầu cho người lao động, tạo động cơ
làm việc đồng thời đáp ứng mục tiêu của công ty 1.3.4 Thuyết MC
Lý thuyết thúc đầy theo nhu cầu cho rằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân Nói cách khác, con người sinh ra khơng
có những nhu cầu này nhưng họ học được thông qua những kinh nghiệm
trong cuộc sông của họ Ba nhu cầu thường gặp nhất là:
+ Nhu câu đạt được thành công: Mong muốn hồn thành một việc khó
khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ khác
phức tạp và vượt qua được những v:
+ Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá
nhân gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết
+ Nhu cầu về quyên lực: Mong muốn gây được sy ảnh hưởng hoặc sự kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với
người khác
Trong hơn 20 năm, MC Clelland đã nghiên cứu các nhu cầu của con
người và những khả năng tiềm ẩn của họ trong quản trị Những người có nhu
cầu đạt thành công cao thường là những chủ buôn Họ thích làm những điều
tốt hơn so với đối thủ và chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh Những người
có nhu cầu hội nhập cao là những nhà xã hội thành công, công việc của họ là
kết hợp công việc của nhiều phòng ban vào một tổ chức Các nhà xã hội bao
Trang 35cao sẽ tạo nên mối quan hệ làm việc tốt đẹp với người khác 1.3.5 Thuyết 2 yếu tố của Herberg
Theo Herzberg (1959): tập trung xem xét sự thúc đẩy nhân viên trên
phương diện cơng việc Ơng đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đây nhân viên làm việc và gọi là tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì” Nhóm này chỉ có tác
dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các chứng bệnh, tuy nhiên chúng không
làm cho nhân viên làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự
quản lý, giám sát, và điều kiện làm việc Tất cả mọi nhân viên đều mong muốn
nhận được thu nhập tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một
cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này
được thỏa mãn, đôi khi những nhân viên lại coi đó là điều tất nhiên, nhưng nều
khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm sút
Tập hợp các yếu tó thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đây thật sự
Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và
sự phát triển Các yếu tố thúc đây là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi công việc Khi thiếu vắng các yếu tô thúc đảy, nhân viên sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng, lười biếng và thiếu
sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ôn định về mặt tinh thần
Herberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố
gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được
thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị
rằng nên cải tiến các yếu tố thúc đây nếu các nhà quản trị mong muốn có sự
hưởng ứng tích cực của nhân viên
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ơng Chương trình
Trang 36trong công việc của họ Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn
thành và được thỏa mãn nhiều hơn
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương, hay luân phiên công việc thường được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác
biệt nhỏ nào đó Sự khuếch trương cơng việc bao gồm mở rộng theo chiều
ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ
tương tự khác Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng công việc theo
chiều dọc các nhiệm vụ của nhân viên, bằng cách giao cho nhân viên thực
hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách của họ đã làm Điều này
cho phép nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của riêng họ, gánh vác nhiều trách
nhiệm hơn, phát triển ý thức sự thăng tiến và trưởng thành Trong luân phiên
công việc, nhân viên chỉ đơn giản là thay đổi công việc của họ với một nhân
viên khác
Bang 1.1 Thuyết hai nhân tố của Her:zberg
Nhân tô thúc đây Nhân tơ duy trì ~ Thành tựu ~ Giám sát
- Sự cơng nhận ~ Chính sách công ty
- Bản thân công việc ~Mỗi quan hệ với giám sát viên - Trách nhiệm ~ Điều kiện làm việc
- Sự thăng tiên -Lương
~ Sự phát triển ~Mỗi quan hệ với đông nghiệp ~Mỗi quan hệ với nhân viên
~ Sự an toàn
1.3.6 10 nhân tố động cơ làm việc (Ken Kovach)
Một trong những nghiên cứu đầu tiên về động cơ làm việc được tiến hành
Trang 37Ken Kovach thực hiện Các đáp viên được hỏi theo các nhân tố được sắp xếp
Đó là:
+ Được đánh giá đầy đủ công việc thực hiện (Full appreciation of work done)
« Cơng việc thú vị (Interesting work)
® Được tương tác trong công viéc (Feeling of being in on things)
© Diéu kién lam viée tét (Good working conditions)
¢ Luong cao (Good wages)
© Su déng cam véi các vấn đề cá nhân người lao động (Sympathetic
help with personal problems)
© Su trung thanh véi c4p trén (Personal loyalty to manager)
«Cơ hội thăng tiến và phát triển (Promotion and growth in the organization)
© Céng viée én dinh (Job security)
Nghiên cứu này được sử dụng tại Mỹ năm 1980 (Kovach,1980), năm 1986 (Kovach 1987) và năm 1995 (Wiley, 1997) Năm 2004 thang đo 9 nhân
tố trên được bổ sung thêm nhân tố “Kỷ luật khéo léo” Mục tiêu nghiên cứu
để xếp hạng động cơ làm việc của nhân viên ở Malaysia Wiley đã nghiên cứu
505 nhân viên ở 96 tổ chức khác nhau ở Malaysia Nghiên cứu được thử nghiệm với 15 nhân viên Bảng câu hỏi chia làm 2 phần Phần I đo lường các
biến như tuổi, giới tính, sắc tộc, trình độ học vắn Phần 2 các đáp viên được yêu cầu sắp xếp 10 nhân tố làm việc theo cấp độ 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Tuy nhiên xảy ra trường hợp vài đáp viên xép chung mức
“ hau Vì vậy, các tác giả đã yêu cầu đáp viên sắp xếp các mức độ khác nhau, không được trùng Kết quả nghiên cứu cho thấy 6 nhân tố được nhân
viên đánh giá cao là :
* Luong cao
Trang 38© Co hdi thang tién
® Cơng việc ôn định e Công việc thú vị
s Được đánh giá đầy đủ công việc thực hiện
Bảng 1.2 Bảng so sánh xếp hạng các nhân tố ở Mỹ và Malaysia l 1946 [ 1980 | 1986 [ 1995 [ 2004 Nhân tố ` - - ` | (Mỹ) | (Mỹ) | (Mỹ) | (Mỹ) | (Malaysia) Thu nhập cao 5 5 5 1 1 Điêu kiện làm việc tôt 9 7 7 7 2 Cơ hội thăng tiễn 7 6 6 4 3 Công việc ôn định 4 4 L4 3 4 Công việc thú vị 6 1 1 5 5 Được đánh giá đây đủ cơng việc
"¬ 8 1 2 | 2 2 6 thực hiện
Sự đông cảm cập trên đôi với
ens | P 3 9 | 10 | 10 10 các vấn đề người lao động
Tắt cả các nhân tố trên đều nằm trong các nhân tố ở nghiên cứu trước
đây ở Mỹ năm 1946, 1980, 1986 và 1995 Trong 3 cuộc nghiên cứu tiến hành tại Mỹ năm 1946, 1980 và 1986, thu nhập cao luôn xếp vị trí thứ 5 trong mười
nhân tố Tuy nhiên năm 1995, nhân tố này đứng vị trí thứ nhất
Nhìn chung nền tảng nghiên cứu động cơ làm việc nhân viên chủ yếu
dựa vào thuyết nhu cầu Abraham Maslow và thuyết 2 nhân tố của Herzberg
Tuy nhiên công cụ nghiên cứu của Kovach được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu động cơ làm việc Nghiên cứu động cơ làm việc của công nhân ở
Mỹ, Kovach đã rút ra 10 nhân tố làm việc bao gồm: (1) thu nhập, (2) kỷ luật
Trang 39chia sẻ công việc, (6) sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, (7)
cơ hội thăng tiến, (§) điều kiện làm việc tốt, (9) sự trung thành các nhân với cấp trên và (10) được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện( Kovach,
1980, 1987)
Sau d6, Charles va Marshall (1992) da sir dung thang do 10 déng co
làm việc nhân viên của Kovach để điều tra 255 nhân viên viễn thông tại
Caribbean Nghiên cứu chỉ ra nhân tố thu nhập và điều kiện làm việc đứng vị
trí số 1 và 2 trong động cơ làm việc nhân viên Sau đó, Simon và Enz (1995)
đã nghiên cứu trên 278 nhân viên tại Mỹ Kết quả, thu nhập, công việc ôn
định và cơ hội thăng tiến là 3 nhân tố được nhân viên đánh giá cao nhất
Hotl (1993) đã tiến hành nghiên cứu thực tiễn dựa vào thuyết động cơ làm
việc chia động cơ thành: động cơ bên trong và động cơ bên ngoài Trong đó,
động cơ bên ngồi bao gồm thu nhập, phúc lợi và công việc ôn định Ngược lại
động cơ bên trong liên quan đến cảm giác đạt được thành tựu, lòng tự trọng và tự chủ trong công việc Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959)
Cần thiết phải hiểu được động cơ làm việc bên trong nhân viên bởi lẽ
các động cơ bên trong quan trọng hơn các động cơ bên ngoài (Holt, 1993) Dựa vào các nghiên cứu trước đây, 10 nhân tố động cơ làm việc của Kovach được phân loại và định nghĩa như sau:
a Dong co lam việc bên ngoài
~ Thu nhập cao: là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, v.v có được từ
việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v Trong ngữ nghĩa của đề tài
nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công
cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này khơng bao gồm các
khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh
nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê) Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm
Trang 40cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích
bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại
Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các loại bảo hiểm
khác mà cơng ty đóng cho nhân viên đã được qui vào phúc lợi công ty nên
không được đưa vào nhân tố thu nhập
- Công việc ôn định: là một trong những nhân tố giúp dự đốn hài lịng
cơng việc và động cơ làm việc nhân viên (Glisson & Durich, 1988) Công việc ồn định hàm ý những phản ứng tiêu cực của nhân viên khi có sự xáo trộn trong công việc (Sverke & Hellgren, 2002) Phạm vi công việc ôn định bao
hàm cả sự mất việc và việc giảm mối quan hệ như bị gián chức hay mắt cơ hội thăng tiến (Ashford, Lee & Bobko, 1989)
-_ Điều kiện làm việc tốt: là tình trạng của nơi mà người lao động làm
việc Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh
hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm
thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái
ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang bị cần thiết cho công việc
(Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008)
- Chính sách cơng ty: Chính sách cơng ty và mơ hình quản lý là những nhân tố khác ảnh hưởng đến sự hài lòng nhân viên Chính sách cơng ty có quan hệ với suy nghĩ tiêu cự hay sự khơng hài lịng Theo nghiên cứu Leach & Westbrook, 2000 chính sách cơng ty và mơ hình quản lý những những nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng nhân viên
b Động cơ làm việc bên trong - Cơ hội thăng tiết
: liên quan đến các nhu cầu cá nhân như đạt được
mục đích, thử thách trong công việc (Cron, 1984) Nhân viên luôn cần được