KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ NGHỆ HƯNG LONG
Giới thiệu chung về Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long
- Tên đơn vị: Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long
- Địa chỉ: Khu công nghệp Đồng Kỵ - Từ Sơn - Bắc Ninh
- Giấy phộp đăng ký kinh doanh: số 050009.320 cấp ngày 26/3/2003
- Tài khoản mở tại ngân hàng ngoại thương Hà Nội
- Ngành nghề kinh doanh: kinh doanh thương mại, chế biến lâm sản các sản phẩm về gỗ, sản xuất, tư vấn sản xuất công trình các mặt hàng về gỗ như bàn ghế phòng khách, sập gụ tủ chè, hoành phi câu đối, bàn ghế trường học, khuân cửa, cầu thang, tủ bếp gia đình…
- Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long tiền thân là một cơ sở sản xuất chế biến gỗ tại địa phương do ông Vũ Quý làm chủ, chuyên sản xuất lắp đặt các công trình nhà ở, trường học Buổi đầu cơ sở chỉ có 7 công nhân có tay nghề và 3 thợ phụ chuyên đánh giấy giáp và pha chế gỗ Từ sự cố gắng của mỗi người, cơ sở đã ngày càng nhận được thêm nhiều đơn đặt hàng có quy mô lớn đòi hỏi cơ sở phải có một khối lượng công nhân lớn và nhà máy chế biến phục vụ việc sản xuất mới đảm bảo tiến độ về khối lượng và chất lượng với sự cố gắng và mạnh bạo của ông Vũ Quý cùng với sự khuyến khích và phát triển của Nhà nước tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, hơn nữa sự gắn bó của toàn thể anh em thợ trong xưởng đã thúc đẩy ông Vũ Quý đã mạnh bạo tìm hiểu và quyết tâm đưa cơ sở của mình phát triển xa hơn Chính từ những động lực đó Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ HưngLong đã ra đời bước ban đầu còn rất sơ sài, máy móc và con người còn rất hạn chế.Nhưng khi đã đi vào hoạt động là một doanh nghiệp Công ty đã tuyển thêm 20 công nhân có tay nghề, giám đốc mạnh dạn vay vốn của ngân hàng để đầu tư trang thiết bị máy móc phục vụ sản xuất bước đầu đã nhìn thấy khởi sắc, doanh nghiệp làm ăn thành đạt đời sống của người lao động ngày càng được cải thiện
- Bộ máy quản lý đã thực sự ổn định Công ty trong đà khởi sắc với điều kiện kinh tế thị trưòng hiện nay doanh nghiệp luân cố gắng để đứng vững và giữ thương hiệu của mình trên thị trường.
- Sự khởi sắc của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long đã được người tiêu dùng đánh giá qua hàng loạt các công trình, như công trình giảng đường nhà G của Đại học Thương Mại, công trình khu đô thị mới Mỹ Đình 1, khu đô thị Mỹ Đình 2,khu đô thị Nam Trung Yên, toà nhà Hội nghị Quốc gia, khu ký túc xá trường Đại họcKiến Trúc, và hiện nay Công ty đã và đang tiến hành thi công khu ký túc xá Đại họcQuốc Gia, Đại học Công Nghiệp, Đại học Khoa học Tự Nhiên, trên khu công nghiệpLáng Hoà Lạc.
Cơ cấu tổ chức quản trị của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long
- Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Longvốn điều lệ ban đầu là 4,5 tỷ.
Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long
+ Giám đốc: Là người có trình độ và năng lực quản lý hoạt động kinh doanh, thay mặt toàn thể các cổ đông ký kết các hợp đồng kinh doanh mang tính pháp lý. Tuy nhiên giám đốc không tự quyết định việc bãi nhiệm hay bổ nhiệm mà phải thông qua hội đồng quản trị quyết định Giám đốc là người quản lý chung các phòng ban và trực tiếp điều hành các phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán.
Phó giám đốc phụ trách sản xuất kế toán trưởng
Phó giám đốc phụ tráchMakesting
Phòng Tài chính kế toán
+ Phó giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc hoàn thành tốt các công việc lãnh đạo của mình và là tham mưu chính trong mọi đường lối là cánh tay phải đắc lực của giám đốc, phó giám đốc chịu sự giám sát của giám của giám đốc và hội đồng quản trị, phó giám đốc quản lí trực tiếp các phòng kế hoạch và phòng kỹ thuật, chịu trách nhiệm trước giám đốc và hội đồng quản trị và pháp luật về những việc làm của mình
+ Kế toán trưởng: là ngưòi đứng đầu bộ máy kế toán kiêm trưởng phòng tài chính - kế toán.
- Kế toán trưởng, có nhiệm vụ tham mưu chính về công tác kế toán tài chính của Công ty Kế toán trưởng là người có năng lực trình độ chuyên môn cao về kế toán – tài chính, nắm chắc các chế độ kế toàn hiện hành của nhà nước để chỉ đạo hướng dẫn các nhân viên kế toán trong phòng Đồng thời kế toán trưởng phải luôn tổng hợp thông tin kịp thời, chính xác, cùng ban giám đốc phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác tài chính kế toán của Công ty để kịp thời đưa ra các quyết định hoạt động của Công ty và pháp luật về tất cả các số liệu báo cáo kế toán tài chính của Công ty
Sơ đồ 1.2 Mô hình hoạt động liên kết giữa các phòng ban
+ Phòng tài chính kế toán: gồm trưởng phòng kiêm kế toán trưởng và 4 kế toán viên giúp việc phòng tài chính kế toán có các nhiệm vụ sau:
- Thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc xây dựng kế hoạch tài chính và quản lý kế hoạch tài chính của Công ty
- Quản lý giám sát chặt chẽ tình hình tài sản cũng như việc sử dụng vốn của Công ty
- Quản lý tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, nhập xuất kho vật tư, thành phẩm.
- Thực hiện đầy đủ công tác ghi chép sổ sách các nghiệp vụ kinh tế - tài chính phát sinh.
+ Phòng kỹ thuật: gồm trưởng phòng lãnh đạo, 2 phó phòng giúp việc và các nhân viên chuyên trách Phòng kỹ thuật thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Thực hiện khai thác các đơn đặt hang, giác mẫu lên bảng định mức mẫu cho từng mặt hàng.
- Tham mưu xây dựng quy trình công nghệ đảm bảo yêu cầu kỹ thuật cho từng ngành hàng cụ thể.
- Đồng thời tham gia với phân xưởng thiết kế, sắp xếp dây chuyền sản xuất phù hợp với từng ngành hàng.
+ Phòng kế hoạch: gồm 1 trưởng phòng lãnh đạo, 2 phó phòng giúp việc và các nhân viên chuyên trách thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn về sản xuất, điều hành sản xuất theo kế hoạch được giám đốc thông qua và hợp đồng sản xuất đã kí.
- Cung cấp vật tư tiếp nhận hoặc mua ngoài phục vụ cho sản xuất.
- kiểm tra đôn đốc thực hiện kế hoạch và phụ trách kho.
+ Phòng nhân sự: quản lý hồ sơ nhân viên trong Công ty đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của từng người trong Công ty trước pháp luật.
+ Phòng bảo vệ: bao gồm có 3 người có nhiệm vụ bảo đảm an ninh cho toàn Công ty
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long
Bảng 1.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ( 2008 – 2010):
St t Các chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
2 Giá vốn hàng bán Tr.Đ 3.008 2.689 3.084
4 Lợi nhuận trước thuế Tr.Đ 2.898 2.474,4 3.245,778
5 Thuế thu nhập DN Tr.Đ 782,46 668,088 876,36276
7 Tổng số lao động Người 82 70 90
( Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta có thể đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua như sau:
Doanh thu thuần năm 2008 là 6.841 triệu đồng, năm 2010 là 6.088,4 triệu đồng giảm 752,6 triệu đồng ( tương đương với 11% so với năm 2008) là do:Năm 2010, ngành nông nghiệp nói chung và Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ HưngLong nói riêng đã chịu tác động của nhiều yếu tố không thuận lợi Đó là diễn biến thời tiết phức tạp có chiều hướng xấu gây ảnh hưởng đến mùa màng nông sản, giá xăng dầu tăng mạnh vào thời gian giữa năm, giá vật tư đầu vào sản xuất tăng cao, giá các mặt hàng nông sản trong nước và trên thị trường thế giới biến động thất thường do cuộc khủng hoảng suy thoái kinh tế kéo dài gây ảnh hưởng lớn đến tình hình sản xuất của Công ty , thị trường tiêu thụ và giá bán sản phẩm cần thiết do thu hẹp sản xuất do đó thu nhập bình quân đầu người cũng giảm nhưng không đáng kể
Năm 2010 doanh thu là 7.264,788 triệu đồng tăng 1176,388 triệu đồng (tương đương với 19,32% so với năm 2008 ) là do: Nền kinh tế từ quý I/2010 đã đi vào ổn định, tình hình sản xuất của Công ty , thị trường tiêu thụ và giá bán sản phẩm đã tăng lên đáng kể so với 2010 Công ty cũng đã tuyển thêm nhân lực phục vụ cho quá trình sản xuất nhằm đáp ứng các đơn đặt hàng của nhiều đối tác Do đó lợi nhuận năm 2010 tăng 563,1 triệu đồng (tương đương 31,2% so với năm 2008) Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng 0,522 triệu đồng so với 2010
Như vậy, bên cạnh những kết quả đã đạt được trong sản xuất kinh doanh,Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Longtrong những năm qua đã góp phần không nhỏ vào việc giải quyết việc làm cho một số lượng lớn lao động phổ thông trên địa bàn xã, huyện và tạo thu nhập ổn định, nâng cao đời sống vật chất cho người lao động Đặc biệt năm 2010 Công ty đã có nhiều cố gắng vượt bậc trong việc tìm kiếm khách hàng, tạo uy tín và chỗ đứng trên thị trường.Tuy nhiên Công ty cần phải chú trọng nhiều đến việc tìm nguồn thu mua ổn định, chất lượng, giá cả hợp lý để việc sản xuất kinh doanh đạt được hiệu quả hơn.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ NGHỆ HƯNG LONG
Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác tào tạo nguồn nhân lực của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long
Sản phẩm sản xuất và kinh doanh của Công ty là các các mặt hàng đồ gỗ như bàn, ghế nội thất, bàn nghế ngoài trời, bàn ghế học sinh, văn phòng tủ nội thất các loại
2.1.2.Đặc điểm ngành nghề kinh doanh
- Doanh nghiệp hoạt động chuyên kinh doanh và chế biến Lâm Sản, sản phẩm chủ yếu là khuân, cửa, của các công trình, mọi chi phí thanh toán mang tính lan giải như chi phí thợ, chi phí vật tư, điện nước sinh hoạt chi phí quản lý
- Tuy nhiên sản phẩm hoàn thành được bảo hành trong thời gian dài, đảm bảo chất lượng sản phẩm chính là xây dựng thương hiệu của Công ty Như khuân cửa, bàn ghế sản xuất được bảo hành từ 6 tháng đến 3 năm, chất lượng gỗ làm sản phẩm đã được sử lý mối mọt, hấp chống cồng vênh.
- Giá thành sản phẩm luân đáp ứng được nhu cầu của thị trường
Liên tiếp từ năm 2006 đến năm 2010, Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long luôn được đánh giá là một trong những đơn vị quản lý tài chính tốt nhất của tổng Công ty
- Phòng kế toán đã chuẩn bị tốt nguồn kinh phí để chủ động trong việc giải quyết mua sắm vật tư, thiết bị, hàng hoá khi cần thiết.
- Phòng kế toán đã tham mưu cho Giám đốc các biện pháp tích cực trong huy động và sử dụng vốn.
- Phòng kế toán luôn bám sát khách hàng để đòi nợ.
- Phòng kế toán tập hợp số liệu, phân tích kết quả kinh doanh, giúp Giám đốc trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh.
- Quản lý tốt tiền lương và thu nhập của người lao động theo đúng chế độ chính sách hiện hành.
- Nộp đầy đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Để hiểu rõ hơn những kết quả đạt được và xu hướng phát triển của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long, ta sản phẩmm xét các số liệu về doanh thu và lợi nhuận trong thời kỳ 2006-2010.
Doanh thu và lợi nhuận thời kỳ 2006- 2010 Đơn vị: 1000 đồng.
Qua số liệu ta nhận thấy chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ và lợi nhuận ròng đều có xu hớng tăng lên Doanh thu tiêu thụ năm 2010 đạt 100.965.217.000đ là mức doanh thu cao nhất của công ty từ trớc tới nay So với năm 2010, doanh thu tăng 33.785.217.000đ, ứng với 50,29% Một điều đặc biệt là xét về con số tơng đối mức tăng doanh thu tiêu thụ 50,29% lại là con số tăng nhỏ nhất của thời kỳ này.
Lợi nhuận ròng cũng có xu hớng tăng rõ rệt qua các năm Cá biệt có năm tăng gấp 5,2 lần (lợi nhuận ròng năm 2007 so với năm 2006), 7,9 lần(năm 2008 so với 2007) Tuy nhiên, lãi ròng năm 2010 chỉ đạt 952.000.000đ, giảm 648.000.000đ so với năm 2010 Nguyên nhân của sự giảm sút lợi nhuận ròng trong khi doanh thu tiêu thụ tăng lên là do giá vốn hàng bán, chi phí quản lý, chi phí bán hàng đều tăng.
Riêng năm 2010, Công ty đã đạt đ ợc những kết quả sau:
Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu năm 2010
TT Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch Thực tế
Các chỉ tiêu kế hoạch nh doanh thu, số lợng các sản phẩm chủ yếu, nộp ngân sách, thu nhập bình quân1 ngời/1 tháng đều hoàn thành và hoàn thành v- ợt mức.
Tuy nhiên chỉ có chỉ tiêu lợi nhuận ròng là không đạt kế hoạch, giảm so với kế hoạch 20,67%, về số tuyệt đối là 248.000.000đ.Trong kế hoạch kinh doanh năm 2010, chỉ tiêu lợi nhuận ròng thấp hơn cả năm 2010(1.600.000.000đ) Lý do là vì Công ty đã dự báo các biến động thị trờng bất lợi cho hoạt động của công ty làm cho lợi nhuận ròng không thể bằng năm trớc Mặc dù không đạt đợc kế hoạch đề ra nhng chứng tỏ công ty đã có cố gắng trong công tác dự báo.
* Dựa vào bảng tổng kết tài sản của công ty năm 2010 ta có thể đánh giá khái quát tình hình tài chính của công ty năm 2010 nh sau:
+ Tổng số tài sản cuối năm so với đầu năm tăng 32.729.427.040 đồng(54.315.966.691 – 21586.539.651) cho thấy công ty cò nhiều cố gắng trong việc huy động vốn trong năm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy mô sản xuất, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật
+ Về tỷ suất tài trợ, đầu năm là 0,38(8.228.721.196/21.586.539.651), cuối năm là 0,19 (10.310.225.726/54.315.966.691) đều thấp, chứng tỏ đa số tài sản của công ty đều đợc đầu t bằng vốn đi vay xét về số tuyệt đối, cả vốn chủ sở hữu và nợ phải trả đều tăng lên Tuy nhiên, tỷ suất tài trợ giảm là do tốc độ tăng lên của vốn chủ sở hữu (25,3%) thấp hơn tốc độ tăng nợ phải trả (229,4%).
+ Về tỷ suất thanh toán hiện hành, đầu năm là 1,38
(44.846.419.325/40.567.609.404) cho thấy công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm.
+ Về tỷ suất thanh toán của vốn lu động, đầu năm là 0,12
(7.523.290.436/44.846.419.325) cho thấy công ty có đủ tiền để thanh toán.
+ Về tỷ suất thanh toán tức thời, đầu năm là 0,17
(1475380460/8698.505.145) cuối năm là 0,19 công ty có khả năng thanh toán nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm sang lại khó khăn trong việc thanh toán các khoản nợ hiện hành (đến hanh, quá hạn).
Công ty phải có biện pháp thu hồi các khoản nợ phải thu, bán gấp hàng hoá để có đủ tiền thanh toán ngay.
+ Tỷ lệ các khoản phải thu so với các khoản phải trả, đầu năm là 39,3
(11.146.056.074/11.005.740.965) đều thấp Điều này cũng chỉ biết cho công ty đi chiếm dụng vốn của các đơn vị khác là chủ yếu.
+ Số vòng quay toàn bộ vốn: Năm 2003 là 1,86 vòng
(100.965.217.000/54.315.966.691), so với năm 2002 là 3,112 vòng
(67.180.000.000/21.586.539.651) Nh vậy là hiệu quả sử dụng vốn năm 2003 thấp hơn năm 2002 Nguyên nhân là do hiệu quả sử dụng vốn lu động và vốn cố định đều thấp hơn 2002.
Doanh lợi tiêu thụ từ năm 2007 đến 2010. Đơn vị: %
Qua bảng trên ta thấy xu hớng tăng lên của doanh lợi tiêu thụ, tức là lãi trong 1 đồng doanh thu tiêu thụ có xu hớng tăng lên.
Năm 2006, trong 1 đồng DTTT có 0,225% là lợi nhuận ròng , năm
2007 là 0,4716%, năm 2008 là 1,786%, năm 2010 là 2,3817% phản ánh hiệu quả tổng hợp của sản xuất kinh doanh của công ty đã tăng lên Riêng 2010, doanh lợi tiêu thụ giảm đi là 0,9429% Nguyên nhân đã phân tích ở trên.
+ Về chỉ tiêu nộp ngân sách.
Công ty luôn nộp đầy đủ, kịp thời các khoản phải nộp cho ngân sách.
Số tiền nộp ngân sách qua các năm nh sau: Đơn vị: 1000đ
Năm 2010, nộp ngân sách đạt 3.200.000.000đ tăng 26,59% so với năm
2.1.4.Đặc điểm về lực lượng lao động
Phòng nhân chính có chức năng quản trị, tổ chức nhân sự và lao động tiền lơng, thực thi các vấn đề về chế độ chính sách cho ngời lao động.
Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long .18 1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo
2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một công tác cần thiết với bất kỳ một doanh nghiệp nào Bởi vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp đó có sở hữu những máy móc trang thiết bị hiện đại đến đâu đi nữa nhưng không có đội ngũ lao động có tay nghề giỏi để sử dụng được nó thì cũng chẳng có ý nghĩa gì Có thể nói lao động là một trong các nguồn lực lớn của doanh nghiệp Nó là nguồn lực quyết định sự thành công của doanh nghiệp Lao động được tuyển chọn, được đào tạo và có sự bố trí hợp lý sẽ là sức mạnh và ngược lại Sử dụng lao động hợp lý, bố trí phân công đúng người đúng việc, có sự phân công và hợp tác lao động sẽ nâng cao năng suất lao động Việc sử dụng phải đi đôi với đào tạo và nâng cao trình độ, đảm bảo chế độ chính sách cho người lao động, tạo điều kiện khai thác tối đa nguồn lực trong đơn vị mình.
Thấy được tầm quan trọng của nó, lãnh đạo Công ty đã xem xét nghiên cứu và vận dụng khá tốt các quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, về lực lượng lao động làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển Cụ thể là hàng năm Công ty có mở các khoá đào tạo, huấn luyện cho lực lượng lao động mới tuyển dụng cũng như để đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao động trong doanh nghiệp Một minh chứng là hàng năm Công ty bỏ ra hàng chục triệu cho công tác đào tạo, tuy chưa lớn nhưng so với tỷ lệ lơị nhuận khá cao.
Tuy nhiên nhìn một cách tổng thể thì công tác đào tạo nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung ở Công ty chưa được đánh giá một cách đúng mức Nguyên nhân chính Công ty chưa được chú trọng công tác quản trị nhân lực Thực tế là các nhà lãnh đạo, quản lý còn thiếu kinh nghiệm trong việc tổ chức chương trình đào tạo, nếu có thì họ vẫn còn mang phong cách cũ Có thể nói để hoàn thiện công tác đào tạo đòi hỏi sự nỗ lực của cán bộ quản lý và của toàn Công ty cũng như cần có thời gian.
Xác định nhu cầu đào tạo
- Lập chương trình Đánh giá
Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành qua 6 bước:
Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm
Bước Trách nhiệm Nội dung công việc
1 Trưởng đơn vị có nhu cầu đào tạo
3 Trưởng phòng TC- HC Đại diện lãnh đạo
4 PhòngTC-HC đại diện lãnh đạo Đơn vị đào tạo
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Trách nhiệm đối với chương trình đào tạo như sau:
+ Phòng TCĐT: chịu trách nhiệm tập hợp yêu cầu, xem xét lập kế hoạch tổ chức đào tạo và lưu hồ sơ.
+ Các đơn vị: lên yêu cầu đào tạo và lưu hồ sơ
+ Giám đốc: duyệt kế hoạch đào tạo của năm kế hoạch
+ Đại diện lãnh đạo: ký thay giám đốc để duyệt yêu cầu, chương trình đào tạo.
2.2.3 Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo
* Đào tạo theo kế hoạch Đầu năm, phòng tổ chức hành chính dựa vào các tiến bộ kỹ thuật của Công ty , trên cơ sở doanh thu hoặc năng suất hoặc nhu cầu của trưởng đơn vị lên kế hoạch Kế hoạch của từng bộ phận được chuyển đến phòng tổ chức hành chính và khi đó cán bộ phụ trách công tác đào tạo –phát triển tổng kết kế hoạch cho toàn Công ty , đưa ra kế hoạch đào tạo cán bộ và công nhân.
Ví dụ: Khi chuyển giao một công nghệ để thay đổi mẫu mã sản phẩm nhằm phù hợp với thị hiếu khách hàng và vẫn giữ nguyên hoặc nâng cao chất lượng hàng vào năm 2010, để hạ giá thành sản phẩm Muốn đạt được kế hoạch như vậy thì Công ty đặt ra yêu cầu sử dụng nguyên vật liệu tiết kiệm, giảm thời gian hao phí trên từng sản phẩm, điều này gắn liền với nâng cao năng suất lao động Từ đây các bộ phận đưa ra các chỉ tiêu đối với từng người ở từng bộ phận và chọn ra một số người để làm quen với máy móc thiết bị mới Sau đó tính toán thời gian hao phí một cách cụ thể, đánh giá chi phí hao tổn và lợi nhuận đem lại cùng với giá thành hạ thấp đã đạt được Từ kết quả trên các đơn vị có thể đưa ra nhận xét về năng suất lao động đó đã phù hợp chưa và đưa ra kế hoạch đào tạo.
Tuy gọi là đào tạo bổ sung nhưng thực ra nó chiếm phần lớn số lượng được đào tạo Từng đơn vị lên kế hoạch lao động bổ sung do thiếu người đứng máy, xuất phát từ yêu cầu công việc… và gửi kế hoạch này lên phòng tổ chức hành chính Vào cuối tháng, cuối quý phòng tổ chức – hành chính cân đối kế hoạch đào tạo để điều chỉnh xét duyệt và trình giám đốc phê duyệt. Nhu cầu đào tạo xuất phát từ yêu cầu của các trưởng đơn vị, dựa vào số lao động và công việc tương ứng để hoàn thành kế hoạch Tuy nhiên phòng tổ chức ít khi xem xét sâu về nhu cầu thật sự từ các bộ phận này đó cũng là một yếu tố đánh giá đôi khi không chính xác và hiệu quả Một thực tế là khi Công ty có đủ điều kiện để tổ chức thực hiện chương trình đào tạo- phát triển thì công tác này được tiến hành
* Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, chuyên môn.
Căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty trong năm tiếp theo, ví dụ trên báo cáo dự kiến kế hoạch của năm tới có quyết định thay đổi lao động thì dựa vào sự thay đổi đó có kế hoạch phù hợp: ví dụ như theo kế hoạch thì năm nay có thay đổi lao động trực tiếp còn bộ phận lao gián tiếp giữ nguyên.
Thực sự thì nhu cầu đào tạo về cán bộ quản lý ít được quan tâm hơn cả do phần lớn các cá nhân thường tự cảm thấy có nhu cầu học thêm thì có đơn yêu cầu lên trưởng đơn vị Trưởng đơn vị trình duyệt đơn này và gửi lên trưởng phòng tổ chức hành chính hoặc người đại diện về công tác đào tạo xem xét và đồng ý nếu được phê duyệt thì người cán bộ có thể đi học Người có nhu cầu đi học được duyệt sẽ tự lựa chọn thời gian (ngoài giờ hành chính) địa điểm chọn trường và thường tự bỏ kinh phí để đi học Tuy nhiên hàng năm cũng có một số ít người được cán bộ lãnh đạo ấn định chỉ tiêu được đi học Đối tượng này được Công ty cung cấp 1 phần kinh phí và được gửi đi các trường đại học.
* Xác định nhu cầu đào tạo công nhân.
Nhu cầu đào tạo công nhân được xác định:
Căn cứ vào nhu cầu lao động hàng năm, số lượng lao động hiện tại, số công nhân chuẩn bị nghỉ hưu, hay chuyển đi nơi khác Công ty tiến hành cân đối lao động Đây là căn cứ cơ bản thường được làm nhiều ở các doanh nghiệp nhưng nó chưa tính tới sự biến động của môi trường.
Ví dụ: nhu cầu công nhân vào năm 2010 tăng lên 5% so với năm 2008 tương đương gần 25 người Trong đó số lượng công nhân nghỉ hưu trong năm là 10 và số công nhân chuyển đi là 6 người Vậy số công nhân cần có vào năm
Căn cứ vào máy móc, thiết bị ở các bộ phận, xí nghiệp xác định nhu cầu đào tạo từng xí nghiệp, sau đó tổng hợp thành nhu cầu toàn doanh nghiệp.
Căn cứ vào việc kiểm tra trình độ đối với số lao động mới tuyển, phần lớn là phải đào tạo vì họ chủ yếu là mới tốt nghiệp phổ thông trung học, tay nghề chưa có, do vậy trình độ không đáp ứng được công việc của các phân xưởng.
Căn cứ vào mong muốn của bản thân người lao động, trưởng đơn vị sẽ xét duyệt các đơn yêu cầu đó dựa trên thực tiễn công việc và đựa ra nhu cầu hợp lý.
Tóm lại, để xác định nhu cầu đào tạo của toàn bộ Công ty trong năm thì phải xác định nhu cầu trên các căn cứ đó rồi tổng hợp lại Tuy nhiên tuỳ thuộc vào điều kiện của từng năm mà các nhu cầu này có sự thay đổi, không phải nhất thiết năm nào cũng phải sử dụng tất cả các căn cứ trên.
2.2.4 Các đối tượng đào tạo trong những năm qua. Đối tượng đầu tiên mà Công ty chọn để tổ chức đào tạo đó là số lao động mới được tuyển dụng vào doanh nghiệp Tuy hàng năm số lao động này không lớn nhưng hầu hết số được tuyển dụng thường là lao động phổ thông.
Đánh giá thành tích công việc thông qua công tác đào tạo điều tra khảo sát
2.3.1 Mục tiêu của cuộc điều tra
Việc đánh giá này thông qua phiếu điều tra được phát cho người lao động Nếu như ở phần trên chúng ta đã quan sát công tác đào tạo phát triển của Công ty sau đó đánh giá với tư cách khách quan là người ở ngoài tổ chức, thì thông qua việc người lao động trả lời những câu hỏi trong phiếu điều tra cho chúng ta nhìn nhận một cách tổng thể từ nhiều mặt, nhiều góc độ khác nhau về công tác đào tạo Qua phiếu điều tra chúng ta có thể hiểu và nắm bắt được người lao động họ suy nghĩ, đánh giá như thế nào về công tác đào tạo và họ hiểu được đến mức độ nào về công việc cũng như sự cần thiết phải đào tạo để nâng cao khả năng chuyên môn cho mình.
2.3.2 Mẫu và phiếu điều tra
Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản với kích thước mẫu xác định là 50 người và tôi đã thu về 50 phiếu điều tra hợp lệ.
Lý do mà Công ty chon mẫu là 50 chứ không phải là 60 hoặc 70 là vì Công ty thu được 50 phiếu hợp lệ đó là một con số mà Công ty được chọn ra đủ lớn để điều tra thực tế
Phiếu điều tra được thiết kế dưới dạng các câu hỏi đóng, mỗi câu hỏi tôi đưa ra một số câu trả lời để người lao động xem xét và họ sẽ đánh dấu vào ô thích hợp nhất (gần nhất) với ý kiến của họ Phiếu điều tra được thiết kế bao gồm 19 câu hỏi trong đó có 11 câu hỏi chung cho cả những người đã được đào tạo và chưa đào tạo (từ 1-10 và câu 19) còn 8 câu giành riêng cho những người đã được đào tạo.
Bởi lẽ Công ty chọn câu hỏi đóng vì phiếu điều tra của Công ty được thiết kế dưới dạng phương án cụ thể mà người trả lời chỉ việc chọn một hoặc một số phương pháp mà người trả lời cho là phù hợp nhất Công ty không chọn câu hỏi mở vì phiếu điều tra của Công ty đã có phương án trả lời trước chứ không phải là người trả lời tự nghĩ ra.
2.3.3 Kết quả điều tra a Thông tin về nhân khẩu học
Thông qua việc phân tích đánh giá kết quả thu được từ phiếu điều tra với 50 phiếu phát ra trong đó có 30 người tham gia chương trình đào tạo của Công ty và 20 người chưa tham gia Với những thông tin cá nhân được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 11: Đặc điểm về nhân khẩu học.
Tỷ lệ (%) Vị trí công tác Số người
Trên 6 năm 30 60 Cán bộ Ql cấp cao 0 0
(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát)
Nhìn vào bảng trên ta thấy có 30 lao động nữ và 20 lao động nam Về tuổi đời có cả những lao động trẻ và đến những người sắp nghỉ hưu nhưng trong đó số người từ 35 tuổi trở lên chiếm đa số (60) Thời gian họ làm việc cho Công ty là khá dài, đa số nhân viên làm việc trên 3 năm (90%), thậm chí có người đã làm việc 20 năm và đã được đào tạo nhiều lần Đối tượng được phát phiếu điều tra chủ yếu là công nhân và nhân viên (96%) b Thông tin về công việc
Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng với công việc.
Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Không có ý kiến
Biểu đồ 4: Mức độ phức tạp của công việc
Biểu đồ 5: Cơ hội thăng tiến
Biểu đồ 6: Mức độ cần được đào tạo.
Rất phức tạp và nhiều thách thức B×nh th êng Đơn giản Không có ý kiến
Cơ hội thăng tiến, triển vọng tốt đẹp
Cơ hội không nhiều lắm
Không có cơ hội Không có ý kiến
RÊt cÇn CÇn Không cần
Nhìn vào kết quả của biểu 3, 4,5, 6, ta thấy đối với những câu hỏi liên quan đến công việc của họ thì có 80% trả lời theo hướng tích cực còn 20% trả lời theo hướng tiêu cực và không có ý kiến Nhìn chung họ đều hài lòng với công việc của mình, họ đều thấy công việc không quá khó không quá dễ, họ nhận thấy mình vẫn có cơ hội thăng tiến Với những kết quả đó thì có thể nói khá thuận lợi cho việc triển khai công tác đào tạo và phát triển Thể hiện qua 90% đều trả lời là cần được đào tạo để nâng cao trình độ và đáp ứng yêu cầu công việc Chúng ta có thể khẳng định nhu cầu học tập đối với người lao động là rất lớn
Tuy nhiên họ lại chưa được tạo mọi điều kiện để nâng cao trình độ thông qua 70% câu trả lời, họ chỉ được tạo điều kiện trong khả năng cho phép và 30% họ trả lời không được đào tạo điều kiện Bên cạnh đó một điều khá nghịch lý là tiêu chuẩn đóng vai trò quyết định cho việc đề bạt nhổ nhiệm ở Công ty lại là bằng cấp với 88% người chọn ý kiến này Đây là điều mà Công ty cần chú ý làm sao tạo mọi điều kiện cho người lao động được nâng cao trình độ và việc thăng tiến đề bạt phải do khả năng, năng lực cũng như kết quả thực hiện công việc của họ, như thế mới tạo lòng tin cho người lao động và đạt hiệu quả cao Nó được thể hiện qua biểu sau:
Biểu đồ 7: Mức độ tạo điều kiện nâng cao trình độ.
Trong điều kiện cho phÐp
Biểu đồ 8: Tiêu chuẩn quyết định đề bạt bổ nhiệm c Thông tin về công tác đào tạo
Tuy hầu hết người lao động đều trả lời Công ty đã, đang tiến hành công tác đào tạo (94% tương ứng với 47 người) nhưng người lao động vẫn chưa thực sự hài lòng với công tác đào tạo ở đây như: việc xác định nhu cầu đào tạo là vấn đề mà họ chưa đồng tình, cụ thể là không có người lao động nào trả lời việc xác định nhu cầu đào tạo là chính xác mà chỉ có 60% trả lời khá chính xác 20% trả lời không chính xác và 20% không có ý kiến Đối với phương pháp đào tạo hầu hết người lao động đều quan tâm đến phương pháp đào tạo tại Công ty Đây là phương pháp đào tạo phù hợp với công nhân và nhân viên cả về kiến thức, kỹ năng và chi phí 90% người được hỏi cho rằng phương pháp đào tạo kèm cặp là thích hợp và 10% lựa chọn phương án đi học tại các trường chính quy Qua phiếu điều tra cho thấy các phương pháp đào
Bằng cấp Thâm niên công tác Năng lực lãnh đạo Quan hệ ý kiến khác tạo ở Công ty còn đơn điệu, cho nên Công ty cần phải đưa ra nhiều phương pháp đào tạo phù hợp, phong phú Nó thể hiện qua các biểu sau:
Biểu đồ 9: Mức độ tiến hành công tác đào tạo.
Biểu đồ10: Việc xác định nhu cầu đào tạo
Biểu đồ 11: Lựa chọn phương pháp đào tạo.
2% Đã tiến hành Đang tiến hành Chuẩn bị tiến hành Không tiến hành Không biết
Rất chính sác và có cơ sở
Không chính xác và thô xơ
Mở lớp cạnh doanh nghiệp
Cho đi học tại các tr êng chÝnh quy
Ph ơng pháp khác d Thông tin về nội dung đào tạo Đối với những người đã được đào tạo thì nhìn chung họ đánh giá chương trình đào tạo ở mức đạt yêu cầu Có khoảng hơn 70% trả lời mức thứ
2 được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 12: Nội dung đào tạo.
Chỉ tiêu Câu trả lời Số người Tỷ lệ (%)
Thời gian học Bình thường 21 70
Nội dung đào tạo Bình thường 22 73,3
Lượng kiến thức Vừa đủ 19 66,7
Giáo viên truyền đạt Bình thường 21 70
Công tác đánh giá Tương đối công bằng 21 70
(Nguồn: Kết quả khảo sát điều tra) Nếu xét tình hình hiện tại ở các doanh nghiệp thì chương trình đào tạo của Công ty đạt yêu cầu nhưng trong thời gian tới cần phải đổi mới để có kết quả cao hơn Còn về chi phí đào tạo 90% trả lời một phần của Công ty và một phần của người lao động Tỷ lệ này tuy khác nhau nhưng nhìn chung người lao động cũng sẵn sàng bỏ chi phí cho chương trình đào tạo 10% trả lời chi phí do Công ty bỏ ra vì điều kiện phần thu nhập của họ chưa dủ chi trả cho việc đào tạo. e Thông tin về đánh giá chương trình đào tạo
Cuối cùng thông qua chương trình đào tạo người lao động thu được những gì? Có thể nói để đánh giá chính xác họ thu được bao nhiêu từ chương trình đào tạo là rất khó, ngay chính bản thân họ cũng không làm được điều đó. Nhưng thông qua kết quả điều tra cho chúng ta hiểu được phần nào Nhìn chung họ đều trả lời chỉ tiếp thu được một phần kiến thức và việc áp dụng nó vào công việc là chưa cao Điều này muốn khẳng định lại tiến trình đào tạo cần phải khắc phục và đổi mới để phù hợp yêu cầu công việc của người lao động.
Tất cả kiến thức từ ch ơng trình đào tạo
Không đ ợc bao nhiêu ý kiến khác
Biểu đồ12: Mức độ lĩnh hội từ chương trình đạo tạo.
Biểu đồ13: Hiệu quả của chương trình đào tạo.
Tóm lại thông qua phiếu điều tra chúng ta có thể khẳng định lại công tác đào tạo phát triển là rất cần thiết không chỉ góc độ quản lý mà cả những người lao động Việc đổi mới, khắc phục những yếu kém trong công tác đào tạo là cần thiết, tuy nó không thể diễn ra một sớm một chiều, đòi hỏi chúng ta có chiến lược lâu dài Tuy đánh giá chương trình đào tạo qua kết quả từ phiếu điều tra chưa nói lên tất cả nhưng nó cũng phản ánh phần nào đó bức tranh của chương trình đào tạo.
Đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
2.4.1 Những kết quả đạt được
Giúp cho tôi rất nhiều trong hoàn thành công việc 1phần nào đó
Hoàn toàn không mang lại hiệu quả ý kiến khác Đội ngũ này là cốt cán của doanh nghiệp, nó có vai trò hết sức to lớn quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ này nên đã có chủ trương ''Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng được những yêu cầu của thị trường, của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, quản lý điều hành sản xuất cung ứng dịch vụ Mở những lớp học phù hợp với năng lực, thời gian của từng đối tượng'' Công ty đã tổ chức được nhiều các lợp học nhưng chủ yếu là các lợp học đào tạo tập trung ngắn hạn thời gian học thường ngắn Hình thức này thì đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trước mắt, tạo điều kiện cho cán bộ công tác tốt ở hiện tại tuy nhiên trong dài hạn thì cần phải tạo ra được nhưngx khoá đào tạo dài hạn, chuyên sâu và phải bố trí được thời gian, bố trí được công việc cho đối tượng đào tạo cho phù hợp với người đi học và mục tiêu của Công ty
Một thực tế khách quan là một doanh nghiệp xây dựng, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực chưa được đặt lên hàng đầu trong mục tiêu của Công ty Nhưng nhận thức được vai trò quan trọng của công tác này thì từ năm 2008 trở lại đây ban lãnh đaọ Công ty đã quan tam hơn đến công tác này sau đây là kết quả đào tạo, bồi dưỡng của Công ty trong những năm gần đây:
Bảng 13: Tình hình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ quản lý.
Số lượng Đơn vị hiện tại Người cử và mục đích Nội dung
1 Giám đốc Tổng G.đốc nâng cao nghiệp vụ
1 Phó giám đốc Tổng G.đốc nâng cao nghiệp vụ
1 Đội kho hàng GĐ nâng cao nghiệp vụ Nvụ XNK ngắn hạn
2 Phòng KH - tài vụ GĐ nâng cao nghiệp vụ Nvụ XNK
3 Phòng TC-KT GĐ nâng cao nghiệp vụ Hướng dẫn chế độ báo cáo tài chính và phát triển TC
(Báo cáo tình hình đào tạo năm 2010)
Theo bảng báo cáo trên thì Công ty đã đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho 11 trong tổng số 30 cán bộ quản lý chiếm 33%. Mục đích của hoạt động đào tạo, bồi dưỡng là nâng cao trình độ chuyên môn nghiêp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý Thời gian đào tạo thường là ngắn hạn
30 ngày về nội dung chủ yếu bồi dưỡng những nghiệp vụ mới sửa đổi, những mảng về tài chính kế toán, những kiến thức về quản lý kinh tế và kỹ thuật, đối tượng chủ yếu là các trưởng phó phòng và những cán bộ có năng lực Điều này cho thấy ban lãnh đạo của Công ty đã thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho thấy tầm nhìn xa trông rộng của lãnh đạo, sự khuyến khích về vật chất và tinh thần cho đội ngũ lãnh đạo
2.4.2 Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đối với đội ngũ công nhân
Do đặc thù của Công ty nên đội ngũ công nhân của Công ty có đặc thù riêng, chức năng của Công ty là vận chuyển, bốc xếp hàng trên sông và kinh doanh nguyên vật liệu xây dựng Nên công nhân của Công ty phần lớn không cần thiết trình độ cao, nhưng phải có tay nghề vững vàng, tuổi nghề lâu. Trong tương lai tới thì Công ty càng ngày càng hiện đại hoá máy móc, thiết bị thì số lượng công nhân giản đơn có thể giảm bớt đi và phải nâng cao tay nghề trình độ chuyên môn kỹ thuật của đội ngũ còn lại cho phù hợp, nhận thức được vấn đề này nên ngay từmấy năm trước đây, ban lãnh đạo Công ty đã có kế hoạch đào tạo nghề bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ công nhân, các chương trình huấn luyện an toàn lao động, bảo hộ phòng cháy chữa cháy
Bảng 14: tình hình đào tạo tại Công ty
Danh mục Số lượng Nghề đào tạo
- Thợ mộc 1 Đào tạo bốc xếp
- Viết phiếu thủ kho 3 Kinh doanh xăng dầu, cát sỏi
- Bảo vệ 3 Nhà ăn (1)nghỉ BHXH (2)
- Sửa chữa điện 6 Thợ hàn, thợ tiện (2) bốc xếp (4)
- Ban chỉ huy đội xưởng 1
- gián tiếp 1 Nghỉ hưu BHXH
2 Hợp đồng thời vụ 6 Lái xe, bốc xếp
3 Nâng cao nghiệp ụ 10 Nghiệp vụ chuyên môn
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Công ty đã áp dụng cả 3 phương pháp: Đào tạo học nghề, đào tạo tại chỗ, và đào tạo xa nơi làm việc tại các trường học nghề Thêm vào đó phục vụ cho công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển đội ngũ công nhân ở Công ty, đối với công nhân mà cần huấn luyện để nâng cao trình độ, nghiệp vụ thì đao tạo nghề và đào tạo tại chỗ còn đối với đội ngũ công nhân mà phải đào tạo lại hoặ đào tạo mới thì Công ty gửi trực tiếp công nhân này lên các trung tâm, các trường để huấn luyện
2.4.3 Vấn đề kinh phí đào tạo và sử dụng lao động sau khi được đào tạo
Về kinh phí đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty thì chủ yếu do Công ty trực tiếp trích ra từ các quỹ, chi cho các học viên tuỳ theo thời gian đi học, còn một phần nhỏ thì khinh phí Công ty cho phần lớn còn do học viên tự túc Công ty chỉ bố trí cho thời gian đi học
Vấn đề sử dụng các lao động sau khoá đào tạo, bồi dưỡng Công ty đã mạnh dạn bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ, công nhân viên vào những vị trí mới sau khoá đào tạo để cho họ phát huy được kiến thức sau khoá học Đối với đội ngũ công nhân thì được sắp xếp ngay vào những vị trí mà phù hợp với kiến thức chuyên môn mà họ đã được đào tạo Kết quả cho thấy rằng các công nhân, cán bộ quản lý sau khoá đào tạo phần lớn đã phát huy được hiệu quả, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ sau khoá học
2.4.4 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại Công ty
Bảng 15: Chất lượng học tập của các học viên.
Chỉ tiêu Cán bộ quản lý Công nhân
Qua bảng trên ta thấy rằng chất lượng của công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty rất cao Cán bộ quản lý thì kết quả học tập khá giỏi đạt 63,6% còn ở phí công nhân thì khá giỏi đạt 60,6% như vậy khả năng tiếp thu của các học viên rất tốt sau đây chúng ta sẽ xem xét sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo, bồi dưỡng với yêu cầu công việc
Bảng 16 Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc.
Mức độ Cán bộ quản lý Công nhân
(Nguồn : phòng tổ chức hành chính)
Qua bảng trên ta nhận thấy rằng kiến thức mà các học viên được đào tạo phù hợp với công việc của họ rất cao, điều đó cho thấy rằng ở Công ty công tác nghiên cứu nhu cầu và xác định đối tượng đi đào tạo rất phù hợp và cử họ đi học đúng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ cần cho công việc của mình và hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả khá cao đa số là chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo rất phù hợp với công việc họ đang làm và đã làm sau khoá học Để đánh giá một cách chính xác hiệu quả của công tác này chúng ta cần phải xem xét các học viên sau khoá học họ công tác như thế nào, họ có phát huy được những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ đã được đào tạo hay không tuy việc đánh giá này nó cần phải có nhiều thời gian và việc đánh giá nó rất khó có một phần nào dựa vào cảm tính, tuy nhiên chúng ta dựa vào hiệu quả của công việc mà các học viên sau khoá học làm việc để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng
Bảng 17 Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dưỡng
Mức độ Cán bộ quản lý Công nhân
(Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng này chúng ta thấy rằng khả năng làm việc sau khoá học của cán bộ quản lý và công nhân viên tăng lên, tốt hơn so với trước khoá học chỉ co một phần nhỏ các học viên là sau khoá học hiệu quả vẫn không thay đoỏi điều đó cho chúng ta thấy rằng chất lượng của khoá học cao, đáp ứng được nhu cầu của công việc mà Công ty đã đề ra, đáp ứng được yêu cầu của khoá đào tạo, đém lại hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của Công ty
Bảng 18: Phù hợp giữa thời gian khoá học với kiến thức cần học
Mức độ phù hợp Số lượng %
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Ta nhận thấy rằng với nội dung của kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cần được đào tạo thì thời gian mà Công ty bố trí đào tạo là còn ít thì điều này có thể có nhiều lý do trong đó có một lý do quan trọng là tiến độ công việc không cho phép khoảng trống của người lao động một lý do nữa là do công tác nghiên cứu chưa kỹ
Qua việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của Công ty thì trên giác độ nhà quản trị chúng ta nhận thấy rằng Công ty đã đạt được một số kết quả sau: Công tác dự báo nhu cầu, xác định mục tiêu đào tạo là hợp lý, đã lựa chọn được đúng đối tượng cần đi đào tạo, Công ty đã lựa chọn cán bộ có năng lực, những người trẻ nhiệt tình để tiến hành đào tạo, về thời gian đào tạo thì tuy là không được dài chủ yếu là dưới một tuần những nó cũng phù hợp với những kiến thức đào tạo Trong quá trình đào tạo thì những người được cử đi học rất nhiệt tình học tập những kiến thức mới và tham dự rất đầy đủ các buổi học và khả năng nắm bắt của học viên là tương đối tốt vì vậy mà kết quả học tập của họ đạt khá cao Sau khoá học các học viên đã tỏ rõ được những chuyên môn, những nghiệp vụ mới mà họ đã được đào tạo, trong công việc mà họ làm nhìn chung thì công tác đào tạo, bồi dưỡng của Công ty tuy chưa có bề dày kinh nghiệm nhưng cũng đã đạt được những thành tích nhất định, những thành tích đó đã đóng góp rất nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Tuy nhiên công tác này ở Công ty còn gặp phải những tồn tại sau: Về kinh phí đào tạo thì Công ty phải hoàn toàn tự túc bằng chính các quỹ của mình, chứ không được cấp kinh phí của nhà nước Công ty vẫn chưa thành lập được ban tổ chức công tác đào tạo phát triển để ban này chuyên nghiên cứu về tình hình đào tạo bồi dưỡng của Công ty Việc bố trí thời gian cho học viên đi học, sự quan tâm về vật chất, về tinh thần vẫn chưa được hợp lý do kinh phí có hạn, việc xây dựng cơ sở vật chất hạ tầng, trang bị kỹ thuật phục vụ cho việc giảng và dạy là chưa tốt điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt động này Việc sử dụng lao động sau đào tạo thì có nhiều người sau khi được đào tạo không được bố trí vào vị trí hợp lý, không có khả năng phát huy được những chuyên môn nghiệp vụ của họ được đào tạo, cho nên từ những tồn tại trên Công ty cần phải có những giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả của công tác này
2.4.5 Đánh giá chất lượng lao động
Bảng 19: Ảnh hưởng của đào tạo đến kết quả kinh doanh
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Nhìn vào bảng 10 cho ta thấy doanh thu năm 2010 tăng so với năm
2008 một lượng là: 164.649-148.000 = 16.649 (triệu đồng) tương đương 11%.
Do hai nguyên nhân sau:
- Do lao động giảm 8 người làm doanh thu giảm một lượng là:
- Năng suất lao động bình quân tăng lên làm doanh thu tăng lên là: (315,4 – 279,2) x 522 = 18.883 (triệu đồng)
Mặc dù số lượng lao động giảm 8 người nhưng do năng suất lao động tăng 35,9 triệu đồng/ người nên doanh thu vẫn tăng Chúng ta không thể khẳng định chắc chắn năng suất lao động là do công tác đào tạo nhưng nhìn bảng 10 ta thấy chi phí cho đào tạo tăng 7 triệu và số lượng được đào tạo tăng
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ NGHỆ HƯNG LONG
Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty
Doanh nghiệp đã chuyển sang cơ chế thị trường được hơn 10 năm và đã có những bước tiến đáng kể, Công ty đã gặt hái được nhiều thành tựu đáng kể từ chỗ tưởng chừng như không thể tồn tại được thì hiện nay Công ty đã giải quyết được công ăn việc làm cho hàng trăm lao động, liên tục có lãi trong nhiều năm cũng như có sự đổi mới trong khoa học kỹ thuật, là bạn hàng tin cậy của nhiều doanh nghiệp trong nước cũng như ngoài nước Nhưng trên thực tế còn nhiều khó khăn và thách thức nhất là trong giai đoạn hiện nay khi đất nước đang đi vào hội nhập khu vực cũng như thế giới với chính sách mậu dịch hoá tự do đòi hỏi sự nỗ lực của bản thân, cũng như sự đột phá để cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Chính vì thế mà ban lãnh đạo Công ty dưới sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại đã quyết định chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần Có thể nói việc chuyển sang Công ty cổ phần là một thách thức đối với Công ty bởi vì khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới thì mọi hoạt động của Công ty sẽ có sự thay đổi thích nghi với môi trường mới Đây là bước đi táo bạo của Công ty kể cả trong suy nghĩ và trong hành động và mở ra một trang mới cho Công ty Chính có sự thay đổi cơ bản đó nên Công ty cũng có kế hoạch ngắn hạn và dài hạn Công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 và kế hoạch 5 năm
- Căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thực tế của đơn vị trong những năm gần đây
Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 với các chỉ tiêu như sau:
Bảng 20: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011 – 2012
TT Các khoản mục Đơn vị tính KH 2011 KH 2012 KH 2013
1 Kim ngạch xuất nhập khẩu
- Tổng kim ngạch xuất khẩu
- Tổng kim ngạch nhập khẩu
2 Tổng doanh thu Triệu đồng
3 Các khoản nộp ngân sách - 8130 8722 9360
7 Lao động định biên Người 1.000.000 1.200.000 1.500.000
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán )
Có thể nói các thỉ tiêu này chưa nói lên tất cả nhưng đây là những chỉ tiêu căn bản nhất Theo kế hoạch này các chỉ tiêu đều tăng so với năm 2010.Bên cạnh đó Công ty còn xây dựng kế hoạch dài hạn đến 2011 Việc đưa ra chiến lược dài hạn sẽ thúc đẩy sự lớn mạnh của doanh nghiệp trong mọi mặt nhưng bên cạnh đó lãnh đạo cũng phải thực hiện tốt các công tác: thị trường,vấn đề vốn và quản lý vốn, đầu tư nghiên cứu khoa học cũng như công tác cán bộ vì tất cả các vấn đề đó nó sẽ không những thúc đẩy Công ty hoàn thành kế hoạch mà còn vượt mức.
Quan điểm định hướng chiến lược về đào tạo
Do sự phát triển một cách nhanh chóng của khoa học kỹ thuật nên sự lạc hậu của quy trình công nghệ và máy móc thiết bị là điều không tránh khỏi. Chính vì thế, theo kế hoạch sản xuất kinh doanh thì trong giai đoạn tới có sự thay đổi và bổ sung máy móc thiết bị mới hiện đại hơn, tân tiến hơn Khi đó đòi hỏi người lao động phải đáp ứng được yêu cầu của công việc mới, buộc họ phải được đào tạo lại do đó ban lãnh đạo Công ty phải có chính sách đào tạo đúng nghề do thay đổi của công nghệ kỹ thuật.
Việc sử dụng lao động cứng nhắc theo đúng ngành nghề đôi khi không đáp ứng được yêu cầu của kế hoạch sản xuất, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo bổ sung, chuyển đổi nghề để khắc phục hiện tượng đó. Cũng như sự biến động của thị trường trong từng giai đoạn thì loại sản phẩm này có thể phù hợp nhưng sang giai đoạn khác thì chưa chắc nó còn phù hợp nữa, khi đó đòi hỏi doanh nghiệp có định hướng sản xuất kinh doanh sang sản phẩm khác và chúng ta cần phải có kế hoạch đào tạo bổ sung để đội ngũ lao động tiếp cận với quy trình mới Đó chính là định hướng đào tạo bổ sung chuyển đổi ngành nghề.
Việc đào tạo nâng cao tay nghề trình độ chuyên sâu nhiệm vụ quản lý là hết sức cần thiết và nó được tiến hành thường xuyên trong từng năm, đó là yêu cầu cấp thiết để chúng ta có được đội ngũ cán bộ kế cận tốt nhất.
Từ 3 định hướng trên Công ty đã xây dựng bản kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật.
Bảng 21: Kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật năm 2010
Ngành nghề đào tạo Đơn vị Số người
Công nhân KT Xí nghiệp
CNXD - 3 3000 - Trung tâm đào tạo nghề
Sắt - 6 2000 - - Đánh bóng xí nghiệp 2 12 4000 - -
Thợ đánh vecni - 3 1000 - Mời GV trường kỹ thuật Vận hành máy máy cưa xí nghiệp 3 10 3000 - Trường THKT nghề
Lái xe ôtô - 12 4500 - Công ty
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Nhìn vào bảng trên ta thấy ở cả 3 xí nghiệp đều có sự tăng trưởng cả về số người và kinh phí đào tạo Đó là điều đáng mừng, nhất là vấn đề đào tạo ngoài công việc được chú trọng nhiều hơn, nói lên sự quan tâm của ban lãnh đạo trong công tác đào tạo
- Mục tiêu kế hoạch trong những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm trước
Thực hiện theo nguyên tắc, đảm bảo việc làm không những nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức, đời sống vật chất đầy đủ hơn, tạo điều kiện cho họ công tác tốt.
- Nâng cao công nghệ kỹ thuật, trang bị, đầu tư một số máy móc hiện đại đổi mới khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ những đề án lớn đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước.
- Xây dựng mức lương hoàn chỉnh hơn.
- Tính toán chặt chẽ số người lao động, số công nhân viên để có thể tinh giảm bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng công việc.
- Thường xuyên kế hoạch hoá và kiểm tra, kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh nhất là những lao động đòi hỏi trình độ và kinh nghiệm.
- Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động, chú ý phát triển nghiên cứu kỹ các hình thức tiền lương, thưởng.
- Tăng cường giáo dục ý thức tư tưởng cho người lao động, tư tưởng giáo dục và xuất phát điểm quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Người có ý thức tự giác lao động bao giờ cũng hăng say trong công việc, bao giờ cũng sáng tạo hơn, năng suất lao động cao hơn, ngược lại người có ý thức kém không những lao động thiếu nhiệt tình, năng suất lao động thấp, mà còn đôi lúc sẽ có nhữn tư tưởng giã đám, lôi kéo người khác ảnh hưởng xuấu tới công việc kinh doanh của Công ty Vì vậy tăng cường kỷ luật lao động vầ một điểm quan trọng.
- Hiện nay phần lớn công việc nhân viên của Công ty đều hăng hái nhiệt tình công tác, song bên cạnh đó vẫn còn một số kém Bởi vậy Công ty cần phải có sự chấn chỉnh kịp thời, tháo gỡ những khúc mắc nhỏ.
- Là một đơn vị sản xuất nên mục tiêu của Công ty trước mắt là tăng năng suất lao động, cạnh tranh thị trường, xây dựng Công ty thành một Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiêu quả tốt cho công tác của Công ty
- Công ty tiếp tục tăng cường đào tạo,sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty , Công ty sắp xếp hoàn thiện hơn các Phòng, ban Áp dụng triển khai tiền lương, thưởng theo quyết định của Bộ lao động thương binh và xã hội, đồng thời áp dụng cơ chế khoán, nhằm khuyến khích người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả, đảm bảo thu nhập tương xưng với kết quả lao động.
- Tăng cường kiểm tra việc chấp hành chế độ quản lý tài chính Nhà nước, tiết kiệm, sử dụng vốn, ngăn ngừa vi phạm gây thất thoát tiền của Nhà nước.
- Đối với bộ phận quản lý, các Phòng ban tổ chức, thì tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trước mắt, các Phòng ban lãnh đạo, bằng hình thức nâng cao tay nghề, nâng cao chuyên ngành, chính trị, ngoại ngữ
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty
3.3.1 Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. Để việc xác định nhu cầu được đầy đủ, chính xác, khách quan, phù hợp với đòi hỏi thực tế và chiến lược phát triển, Công ty cần phải áp dụng thêm một số phương pháp xác định nhu cầu khoa học hơn Việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ thực sự khoa học nếu nền tảng của nó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc.
- Cán bộ làm công tác đào tạo trực tiếp xuống các phân xưởng điều tra về khả năng, trình độ, chuyên môn của người lao động từ đó đưa ra kết quả chính xác.
- Việc xác định nhu cầu có thể đưa vào các bảng hỏi đã được thiết kế cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty viết vào sau đó thu lại và cán bộ làm công tác phân loại và tập hợp.
3.3.2 Cần xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mỗi khi đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng năm từng giai đoạn, thời kỳ nhưng người làm công tác đào tạo nguồn nhân lực cần xác định, dự toán trong kỳ đó, số lượng và trình độ của đội ngũ công nhân sẽ như thế nào? Qua việc so sánh giữa số lượng và trình độ có thể có sẽ xác định số lượng phải đào tạo và trình độ cần đào tạo.
3.3.3 Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là một bước khá quan trọng để cho công tác tiến hành và đạt hiệu quả cao Để chọn đúng đối tượng đào tạo Công ty cần phải xây dựng được những tiêu chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình Nhưng trên thực tế, Công ty lựa chọn đối tượng đào tạo chỉ dựa vào cảm nhận mà không có một hệ thống tiêu chuẩn nào cả. Nhưng với từng loại đối tượng Công ty cần phải xác định một hệ thống các tiêu chuẩn tương ứng để dựa vào đó có thể lựa chọn chính xác các đối tượng cần đào tạo cho Công ty
* Tiêu chuẩn đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo.
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải là người hoàn thành công việc của Công ty thông qua người khác tức là biết lãnh đạo, tổ chức con người trong đơn vị mình.
- Cán bộ quản lý, lãnh đạo phải có đầu óc tổ chức, biết áp dụng hợp lý kiến thức đã học vào hoạt động quản lý và sản xuất, có tư duy về hoạt động sản xuất kinh doanh…
- Cán bộ lãnh đạo phải có khả năng điều hành hoạt động sản xuất của Công ty , có khả năng sáng tạo để đưa ra quyết định mới làm tăng lợi nhuận, nâng cao NSLĐ, chất lượng cho sản phẩm…
* Tiêu chuẩn đối với cán bộ công nhân viên.
- Phải nắm vững chuyên môn để thực hiện công việc của mình.
- Hiểu rõ quy trình công nghệ, máy móc thiết bị…
- Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc và tiêu chuẩn với cán bộ công nhân viên, Công ty sẽ xác định được cho mình đối tượng này người nào cần được đào tạo.
- Sau khi đưa ra các tiêu chuẩn, Công ty cần cụ thể hoá và phổ biến rộng rãi cho người lao động của mình biết.
3.3.4 Quản lý tốt công tác đào tạo.
- Phòng tổ chức không chỉ dừng lại ở việc xem xét bản yêu cầu được đào tạo, lưu hồ sơ khi kết thúc khoá học hay chỉ đưa ra tiến trình đào tạo trên cơ sở lý thuyết không sát thực mà cần tham gia vào một số khâu quan trọng của qúa trình đào tạo Tất nhiên với quy mô không lớn và hạn hẹp của phòng so với Công ty thì không thể tham gia tất cả các chương trình đào tạo nhưng cần phải tham gia vào một số chương trình quan trọng, có tính bước ngoặt.
- Đánh giá theo dõi phương pháp, giáo viên, chương trình mà tổ chức bên ngoài lựa chọn để so sánh với các mục tiêu mà nhà máy đề ra, cân đối giữa lý thuyết và thực hành giảng dạy của khoá học.
- Đối với các khóa học liên quan dến việc làm quen với công nghệ mới thì cần xem xét kỹ lưỡng hơn vì nó ảnh hưởng lớn quá trình hội nhập của Công ty
- Bồi dưỡng đội ngũ giáo viên và đầu tư trang thiết bị cho công tác đào tạo - phát triển và huấn luyện Muốn nâng cao chất lượng cho công tác đào tạo - phát triển ngoài việc xác định đúng nhu cầu, xác định chương trình thích hợp còn phải luôn nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên vì nó ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng của kết quả đào tạo.
Công tác đào tạo có đạt yêu cầu hay không thể hiện ở kết quả: sự thoả mãn của người được đào tạo, hạn chế kinh phí, đáp ứng mục tiêu đòi hỏi của công việc.
3.3.5 Tính toán chi phí cho công tác đào tạo.
Công ty xây dựng quỹ đào tạo và hàng năm dựa vào kết cấu lao động năm đó cần, đưa ra các kế hoạch đào tạo để xây dựng kinh phí cho từng chương trình và thuận lợi cho cả việc đánh giá hiệu quả sau này. Đối với công tác đào tạo công nhân tại xí nghiệp do những người thợ lành nghề thực hiện thì nên có khoản chi phí riêng dành cho họ, đó là một phương pháp kích thích người lao động. Đối với công tác đào tạo bên ngoài cho công nhân thì cần lên danh sách các khoản chi phí cho từng chương trình và tính trên từng đầu người thay vì trước đây chỉ tính áng chừng và thoả thuận vào hợp đồng Nếu chỉ tính lượng tiền trên từng khoá thì có một số người lại đào tạo vài khoá trong một năm nên sẽ khó nhận xét chính xác được.