LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC
CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
Tuyển dụng: là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên, khuyến khích cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp có đủ tiêu chuẩn thích hợp đăng kí tham gia dự tuyển và lựa chọn, sàng lọc ra những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp 1
Tuyển dụng bao gồm hai quá trình đó là tuyển mộ và tuyển chọn
Tuyển mộ nhân viên là tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí nộp đơn tìm việc làm 2
Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm cho được những người phù hợp với nhu cầu công việc đặt ra trong số những người đã thu hút trong quá trình tuyển mộ 3
Tuyển mộ là khâu đầu tiên có ý nghĩa quan trọng trong quá trình tuyển dụng, nó cung cấp đầu vào cho tuyển chọn Vì vậy quá trình tuyển mộ phải hợp lý cả về nguồn và số lượng tuyển mộ thì mới tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm được chi phí cho nhà tuyển dụng và thu được kết quả tuyển dụng cao.
Tuyển mộ và tuyển chọn là một quá trình liên tục, bổ sung cho nhau. Tuyển mộ được những ứng viên có đủ khả năng, năng lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp thì mới có nguồn đầu vào để tuyển chọn, phải làm tốt tuyển mộ thì tuyển mộ mới đạt hiệu quả cao Ngược lại, nếu quá trình tuyển mộ, tuyển chọn không tốt thì thì tuyển dụng của công ty sẽ không đạt hiệu quả Do vậy tuyển mộ và tuyển chọn là hai giai đoạn gắn bó mật thiết với nhau, phải thực hiện tốt cả hai giai đoạn đó trong tiến trình tuyển dụng nhân
1 Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân – Năm 2007
2 Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân – Năm 2007
3 Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân – Năm 2007 lực thì công ty mới tìm được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công ty và công tác tuyển dụng của công ty mới thành công và hiệu quả. b Biên chế nhân lực
Quá trình biên chế nhân lực nội bộ doanh nghiệp là quá trình bố trí lại lao động trong doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc 4
TUYỂN MỘ NHÂN LỰC
Các hoat động tuyển mộ thường chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: các yếu tố thuộc về tổ chức (uy tín của công ty, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, chính sách nhân sự ), các yếu tố thuộc về môi trường (các điều kiện về thị trường lao động, sự cạnh tranh của doanh nghiệp khác, các xu hướng, thái độ của xã hội đối với một nghề nhất định ) Để đạt được thành công, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng Quy trình tuyển mộ thường bao gồm các bước sau:
Sơ đồ 1: Quy trình tuyển mộ nhân viên
4 Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân – Năm 2007
Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tìm kiếm người xin việc Đánh giá quá trình tuyển mộ
Các giải pháp thay thế
1.2.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ.
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về hoạch định các chính sách tuyển mộ như: xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định tổng chi phí cho quá trình tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ các mục tiêu tuyển mộ cụ thể, kế hoạch thông báo tuyển mộ và sàng lọc những người xin việc Cuối cùng, các chuyên gia nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu và đưa ra được những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.
Trong quá trình tuyển mộ, các “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” có vai trò rất quan trọng Đây là căn cứ để xây dựng nên các tiêu chuẩn tuyển chọn và làm căn cứ để quảng cáo tuyển mộ, giúp cho người xin việc ra quyết định xem họ có nộp đơn hay không.
Nội dung của chiến lược bao gồm: a Lập kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển Ngoài ra, cần xác định rõ tiêu chuẩn chọn đối với từng chức danh Do có một số người nộp đơn nhưng không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn xin việc nhiều hơn cần tuyển.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý cơ hội việc làm công bằng cho người lao động, không nên có biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ Khi đã xác định được số người cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ phù hợp. b Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng ứng viên vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển dụng phù hợp.
Nguồn nội bộ bao gồm những người đang làm việc trong tổ chức đó. Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họ biết có cơ hội đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, tăng được cảm tình và sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. Ưu điểm của nguồn nội bộ: Phương án tuyển dụng này thường có nhiều thuận lợi Bởi vì nó tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn và tận tâm hơn với công việc Hơn nữa các nhân viên cũ đã quen với công việc, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và dễ dàng tìm ra cách đạt được mục tiêu đó, do đó việc định hướng, hướng dẫn và đào tạo tốn ít chi phí hơn Họ thường là những người được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm Hơn nữa, tuyển mộ bằng nguồn này rất thuận lợi cho công tác sàng lọc ứng viên và ít tốn chi phí vì những người nộp đơn là những người trong công ty.
Nhược điểm: Việc tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp cũng có nhược điểm nhất định Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống theo kiểu thăng chức có thể sinh ra tư tưởng chủ quan đối với các công việc đã làm thường ngày, dẫn đến các công việc giải quyết thiếu tinh sáng tạo Cũng có thể tuyển dụng theo cách này làm cho trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm Đối với những người không được đề bạt mâu thuẫn với những người được đề bạt và mâu thuẫn với lãnh đạo cấp trên hình thành nhóm trong doanh nghiệp Vì vậy khi xây dựng chương trình đề bạt trong tổ chức cần có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn Nguồn tuyển mộ này không thích hợp với các công ty, doanh nghiệp nhỏ.
Tuy nhiên, đối với mọi doanh nghiệp nếu quá thiên về tuyển mộ nội bộ thì sẽ không đổi mới được đội ngũ lao động, nguồn nhân lực quá cũ và chậm thích nghi. Đối với nguồn tuyển mộ nội bộ, có ba phương pháp tuyển mộ thường sử dụng là:
Phương pháp tham khảo ý kiến: theo phương pháp này, để tìm người cho một vị trí nào đó ta có thể trong cầu ý kiến của những người có uy tín trong doanh nghiệp như các cán bộ quản lý bộ phận, người lao động, chuyên gia nhân sự,… đây là phương pháp thông tin kín. Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là khả năng tìm được người giỏi cao và hạn chế số người nộp đơn quá đông Tuy nhiên nó cũng bộc lộ rõ một nhược điểm đó là tạo ra sự không bình đẳng về cơ hội việc làm đối với người lao động.
Thông báo công khai hay sử dụng bản thông bao tuyển mộ: theo phương pháp này tất cả các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được cung cấp những thông tin liên quan đến vị trí cần tuyển, những người trong doanh nghiệp thấy mình đủ đáp ứng điều kiện thì có thể nộp đơn tham gia dự tuyển. Đây là phương pháp đơn giản, dễ làm và tạo ra cơ hội việc làm bình đẳng cho tất cả người lao động Tuy nhiên khi thông báo công khai sẽ có rất đông người dự tuyển, vì thế công tác tuyển mộ mất nhiều thời gian và chi phí.
Phương pháp lưu giữ các kĩ năng: theo phương pháp này tất cả các đặc điểm nhân sự được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên: các thông tin về tuổi tác,sức khỏe, thời gian có thể làm việc, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đặc biệt do công ty tổ chức đã được tham dự Các thông tin này được lưu giữ trên máy tính hoặc xử lý bằng tay nhằm theo dõi để so sánh với các yêu cầu công việc, dễ dàng cho việc tuyển chọn vào công tác mới.
Theo phương pháp này, hồ sơ nhân sự được lưu giữ là nguồn thông tin rất tốt cho tuyển mộ và sàng lọc ứng viên. Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, hơn nữa nhà quản lý cũng có thể định hướng sử dụng tốt hơn.
Phạm vi áp dụng: thường áp dụng đối với các công việc ở mức khởi đầu của các ngành nghề hoặc rộng hơn có thể áp dụng đối với tất cả các vị trí việc làm cần tuyển dụng. Đối với nguồn bên ngoài, đây là những người mới đến xin việc, họ bao gồm:
Học sinh, sinh viên tốt nghiệp các cơ sở đào tạo
Những người lao động tự do trên thị trường
Các sinh viên thực tập
Những người đang làm việc tại các tổ chức, doanh nghiệp khác.
Những người hết tuổi lao động nhưng vẫn có khả năng lao động và mong muốn được làm việc. Ưu điểm: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống Sử dụng lực lượng lao động từ bên ngoài sẽ không làm đảo lộn cơ cấu tổ chức, những người này thường có cái nhìn mới đối với tổ chức, họ thường có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.
Tuyển người ở bên ngoài tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc mới.
Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC
Tuyển chọn nhân lực gồm nhiều bước Tuy nhiên, các bước trong quá trình tuyển dụng không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển dụng, tính chất của loại lao động cần tuyển, khả năng của đơn vị tuyển dụng Nhìn chung, quá trình tuyển chọn thường bao gồm các bước sau:
Sơ đồ 2: Quy trình tuyển chọn nhân viên
1.3.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc với người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết định có tiếp tục mối quan hệ với các ứng viên hay không Quá trình phỏng vấn nếu phát hiện được những người có không có khả năng phù hợp thì cần loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu
Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc
Kiểm tra sức khoẻ Phỏng vấn tuyển chọn
Thẩm định thông tin đã thu được
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Ra quyết định tuyển chọnTham quan, thử việcTiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng Bởi vì khi phỏng vấn thì chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính chất độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc.
Không nên dùng các yếu tố tuổi tác, giới, chủng tộc, để loại bỏ. Nhưng lý do chính để loại bỏ là chưa đáp ứng được yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc
1.3.2 Sàng lọc ứng viên qua đơn xin việc.
Tất cả hồ sơ đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để cho tiện sử dụng sau này Hồ sơ bao gồm: Đơn xin việc: thường được thiết kế theo mẫu doanh nghiệp, người xin việc tự điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà tuyển dụng đề ra
Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp
Sơ yếu lí lịch cá nhân, tóm tắt lí lịch, hoàn cảnh cá nhân, gia đình
Bước tiếp theo khi nhà tuyển dụng đã thu thập xong hồ sơ xin việc đó là sàng lọc hồ sơ Muốn vậy phải nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên.
Là phương pháp áp dụng các kĩ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về các năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính của mỗi người.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều cách phân loại khác nhau Người ta có thể phân loại dựa vào các nóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu hay kết quả đánh giá để phân loại.
Phân loại trắc nghiệm: a Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm năng khiếu khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới, loại trắc nghiệm này được chia làm ba loại là: khả năng tri thức, khả năng thuộc bản thân và khả năng vận động tâm lý.
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng thường được kết hợp thành các trắc nghiệm và sau đó được sử dụng để dự đoán các công việc trong tổ chức. b Trắc nghiệm về thành tích.
Trắc nghiệm thành tích là loại trắc nghiệm áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục thực hiện công việc để đánh giá ứng viên đã học hỏi tiếp thu được gì sau một thời gian đào tạo, áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực giáo dục Tùy từng nghề, từng công việc mà xây dựng cho các bài trắc nghiệm được phù hợp. c Trắc nghiệm về cá nhân và sở thích. Đây là loại trắc nghiệm phát hiện ra đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị Khả năng về thể lực và thần kinh thường chưa đủ để giải thích khả năng thực hiện công việc và có nhiều yếu tố khác tác động mạnh mẽ đến con người như ý chí, sở thích, nguyện vọng cá nhân,
Các trắc nghiệm cá nhân thờng được dùng để nghiên cứu, đánh giá các yếu tố tâm lý cá nhân của từng ứng viên như khí chất, tinh cách, sở thích, d Trắc nghiệm tính trung thực.
Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực.Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến khía cạnh khác nhau như việc chấp hành kỉ luật lao động khi không có giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công việc e Trắc nghiệm khả năng thực hành và kinh nghiệm khả năng sẵn có.
Trắc nghiệm khả năng thực hành và kinh nghiệm khả năng sẵn có người ta giao cho ứng viên làm thử một số công việc nhất định hoặc đặt ứng viên vào một số hoàn cảnh cụ thể, yêu cầu ứng viên đó giải quyết.
Khi tiến hành kiểm tra trắc nghiệm không nên thực hiện riêng lẻ mà thực hiện thành một bài tổng hợp nhằm đánh giá nhân viên một cách trọn vẹn theo yêu cầu công việc.
1.3.4 Phỏng vấn tuyển chọn nhân viên. a Phỏng vấn theo mẫu
BIÊN CHẾ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
1.4.1 Định hướng trong doanh nghiệp. Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách hiệu quả. Một chương trình định hướng tốt sẽ giúp cho người lao động rút ngắn thời gian làm quen nhanh chóng đạt năng suất cao, giảm chi phí nhập việc 5
Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin sau:
Chế độ làm việc hàng ngày
Các công việc hàng ngày và cách thực hiện công việc
Tiền công và phương thức trả công
Tiền thưởng, các phúc lợi và dich vụ
Các nội quy về kỷ luật lao động, an toàn lao động
Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế
Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp
Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp
Các thông tin đó có thể được cung cấp cho người lao động mới một cách liên tục trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên với việc sử
5 Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân – Năm 2007 dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau như: phỏng vấn, thảo luận nhóm, gặp gỡ,
Các nội dung định hướng, thời gian và phương pháp thực hiện cần được thiết kế và lập thành chương trình, in thành văn bản và gửi tới người lao động để thực hiện.
1.4.2 Biên chế nội bộ doanh nghiệp.
Mục tiêu của biên chế là nội bộ doanh nghiệp là để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh Biên chế nội bộ trong doanh nghiệp bao gồm: thuyên chuyển, đề bạt, và xuống chức 6 a Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ dư địa này sang dư địa khác
Hình thức này có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp cũng có thể được đề xuất từ phía người lao động với sự chấp nhận của doanh nghiệp Các dạng thuyên chuyển sau:
Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu sản xuất, để điều hòa lao động
Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí làm việc còn trống
Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa sai sót trong tuyển chọn hay bố trí lao động.
Ngoài ra nếu xét về mặt thời gian thì có 2 loại sau:
Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu sản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động
Thuyên chuyển tạm thời: là thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời. b Đề bạt: là việc đưa vào người lao động một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn.
Mục đích của đề bạt là biên chế người lao động vào một trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí
66 Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân – Năm 2007 cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp Đề bạt có 2 dạng:
Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí làm việc có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác.
Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận
Các hoạt động đề bạt đem lại nhiều hiệu quả, tác dụng tích cực nếu được tổ chức và quản lý tốt Chính vì vậy, doanh nghiệp cần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của cá nhân c Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn Việc xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật hoặc để sửa chữa việc bố trí lao động không hợp lý trước đó
Xuống chức phải được thông báo công khai với tình hình thực hiện công việc của người lao động. d Thôi việc: là quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp Quyết định đó có thể về kỷ luật, về sản xuất kinh doanh hoặc do cá nhân Trên thực tế thường xảy ra ba dạng thôi việc sau: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc
Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp cần đưa ra quyết định hợp lý ai bị mất việc trước tiên, ai được gọi lại làm việc trước tiên Và đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải có các chính sách hỗ trợ người lao động để giảm bớt khó khăn Sa thải: có 2 dạng sa thải
Người lao động bị đuổi việc do bị kỉ luật lao động
Người lao động có thể bị sa thải do sức khỏe mà pháp luật không cho làm việc tiếp
Tự thôi việc: là dạng thôi việc do nguyên nhân từ phía người lao động.
Từ đó doanh nghiệp cần phải tìm kiếm người thay thế vị trí làm việc bị bỏ trống.
Hưu trí: không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với doanh nghiệp theo quy định về hưu của pháp luật Những người lao động về hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí theo luật định và các phúc lợi của doanh nghiệp nếu có.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN CHINH
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN CHINH
2.1.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần Sơn Chinh a Tên đầy đủ của doanh nghiệp :
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Sơn Chinh
Tên giao dịch: SON CHINH JOIN STOCK COMPANY
Tên viết tắt: SON CHINH.JSC b Địa chỉ liên hệ:
Cơ sở sản xuất chính:Đồng Trì - Tứ Hiệp - Thanh Trì - Hà Nội
Nhà máy thành viên: Điểm công nghiệp Đan Phượng - Cầu Gáo - Đan Phượng - Hà Nội Điện thoại: 04 38615799 - Fax: 04 38615636
Website: sonchinhfty.com c Chủ tịch hội đồng quản trị: Lê Thị Bích Trân d Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần e Hình ảnh công ty cổ phần Sơn Chinh
Hình1: Xưởng may, Sản phẩm áo Polo nam, nữ của Công ty
Sơn Chinh 2.1.2 Lich sử phát triển công ty qua các thời kỳ:
Công ty TNHH Sơn Chinh được thành lập theo ngày 25/ 11/ 1996. Trong những ngày đầu thành lập, xí nghiệp đã gặp không ít những khó khăn với 102 cán bộ công nhân viên được phân bổ cho hai phân xưởng sản xuất và
4 phòng ban nghiệp vụ Số cán bộ tốt nghiệp đại học và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn rất ít, số công nhân có tay nghề cao không nhiều, do đó
Công ty phải cử người đi học và mở các lớp đào tạo tay nghề cho nhân công mới được tuyển dụng.
Về cơ sở vật chất hầu hết thiết bị máy móc của Công ty đều đã lạc hậu cũ kỹ, tổng diện tích sử dụng ban đầu là 1280 m 2 trên diện tích mặt bằng đất đai 535m gồm hai đơn nguyên nhà Nhà hai tầng và nhà ba tầng, hệ thống kho tàng thiếu thốn chật hẹp Tuy vậy với sự nỗ lực của tập thể công nhân viên và đường lối lãnh đạo đúng đắn của ban giám đốc Công ty, chỉ sau một thời gian ngắn Công ty không những đã vượt qua những khó khăn mà còn thu được những thành quả đáng kể Doanh thu tiêu thụ sản phẩm tăng trưởng bình quân trên 30% năm thu nhập bình quân người lao động tăng 5% năm.
Trong những năm qua ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến việc đầu tư máy móc việc, dây chuyền công nghệ hiện đại, tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng, nghiên cứu thị trường để đưa vào sản xuất những sản phẩm mới. Nhờ vậy Công ty ngày càng có những sản phẩm phong phú về mẫu mã chủng loại, đạt tiêu chuẩn về chất lượng tạo được uy tín trên thị trường nước ngoài căn cứ vào những thành quả trong hai năm hoạt động (1996-1997) và khả năng phấn đấu phát triển vươn lên của xí nghiệp Tháng 3 năm 2006 công ty đã thành lập thêm chi nhánh May 2 tại Thanh Hoá Đến cuối 2006, chi nhánh này đã đi vào sản xuất với 5 dây chuyền may và 250 lao động Và đến tháng 3 năm 2007 thành lập thêm một chi nhánh May 3 tại Đan Phượng - Hà Nội, đi vào sản xuất với 6 dây chuyền may và 270 lao động. Đến ngày 27/5/2008 công ty TNHH Sơn Chinh đã được chuyển thành công ty Cổ phần Sơn Chinh do sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội, với đầy đủ chức năng quyền hạn của doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp Quyết định này đã thổi một luồng gió mới làm thay đổi bầu không khí cho mọi hoạt động của Công ty và tiếp thêm một sinh lực mới cho cán bộ công nhân viên Công ty Sơn Chinh
Cùng với việc được chuyển thành Công ty cổ phần, ban lãnh đạo công ty đã phê duyệt dự án khả thi “Đầu tư đồng bộ hoá và nâng cao năng lực sản xuất”, với nỗ lực vừa phấn đấu đảm bảo mục tiêu hoạt động kinh doanh vừa thực hiện xây dựng cải tạo, xây dựng mới, mua sắm thiết bị máy móc Đến tháng 6/2009 Công ty đã hoàn thành kế hoạch đầu tư theo dự án, đưa mọi công trình vào sử dụng theo đúng tiến độ, sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn giữ nhịp độ doanh thu năm sau tăng nhanh gấp hai lần năm trước và hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật, tài chính, xã hội
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất, gia công hàng may mặc xuất khẩu Hàng năm Công ty đã sản xuất từ 3 – 4 trăm nghìn sản phẩm/năm Trong đó hàng may mặc xuất khẩu là chủ yếu chiếm tỷ trọng trên 90%, còn lại là công ty sản xuất bao bì carton xuất khẩu và kinh doanh sơ sợi để phục vụ thêm cho quá trình xuất khẩu hàng may mặc Công ty chủ yếu sản xuất đảm bảo khả năng đáp ứng của các đơn đặt ngoài nước với các mặt hàng thời trang đa dạng và một phần sản xuất nhằm giữ ổn định sản xuất trong điều kiện biến động mạnh của mặt hàng thời trang mang tính thời vụ theo yêu cầu của khách hàng, của thị trường mà Công ty có khả năng tiêu thụ sản phẩm với tính chất đa dạng của mặt hàng thời trang.
Sản phẩm của Công ty xuất khẩu có uy tín cao đối với thị trường nước ngoài Với chính sách thực hiện đổi mới công nghệ, hiện đại hoá cơ sở vật chất, kỹ thuật Công ty đảm bảo cung ứng một cách đẩy đủ, kịp thời nhanh chóng cho mọi khách hàng theo đúng chủng loại, yêu cầu với chất lượng tốt, số lượng chính xác, giá cả hợp lý Mặt khác do quản lý mạng lới phân phối, thêm vào đó được sự tín nhiệm của khách hàng, nên mấy năm gần đây Công ty đã chiếm được thị trường lớn ở nhiều nước trên thế giới như: Mỹ, Đức,Hàn Quốc, Trung Quốc, Anh, Đan Mạch.
2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty trong 5 năm (2005 – 2009) Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2005 - 2009
2 Doanh thu xuất khẩu tr.đ 18.733 20.817 24.047 27.920 30.320
3 Các khoản giảm trừ tr.đ 27 32 36 38 40
4 Lợi nhuận trước thuế tr.đ 1.200 1.275 1.322 1.375 1.402
5 Lợi nhuận sau thuế tr.đ 864 918 951,84 990 1.009,4
6 Giá trị TSCĐ bình quân trong năm tr.đ 12.421 14.536 16.756 18.400 19.785
7 Vốn lưu động bình quân trong năm tr.đ 19.254 19.326 20.140 21.520 23.689
8 Tổng chi phí sản xuất trong năm tr.đ 17.533 19.542 22.725 26.545 28.918
9 Số lao động bình quân trong năm người 320 350 370 405 430
10 Tổng sản phẩm sản xuất chiếc 343.000 378.230 407.520 412.000 445.000
Tóm lại, các chỉ tiêu như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân lao động gần đây có sự tăng lên đều đặn Nói chung nhìn vào kết quả kinh doanh mà công ty đã đạt được trong những năm gần đây là tương đối tốt, tương đối ổn định Thu nhập người lao động không ngừng tăng lên, tổng nộp ngân sách cho Nhà nước cũng lớn dần qua các năm Đây là một kết quả đáng mừng về phía lãnh đạo và nhất là các nhân viên đang làm tại công ty Với kết quả như thế, người lao động sẽ yên tâm làm việc tại công ty và cùng lãnh đạo công ty vượt qua khó khăn khi hội nhập AFTA Tuy nhiên, để kết quả kinh doanh của công ty thực sự tốt, công ty cần xem xét lại vấn đề chi phí để mức tăng của chi phí sẽ thấp hơn mức tăng của doanh thu, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng đồng thời với việc tăng chất lượng lao động.
MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN CHINH ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC
Dưới đây là những sản phẩm chủ yếu của Công ty cổ phần Sơn Chinh: + Áo T- shirt $polo nam và nữ
Trong các hoạt động trên thì sản phẩm các sản phẩm carton được đánh giá cao, sản xuất ra bao nhiêu là tiêu thụ hết bấy nhiêu Còn các sản phẩm loại áo chất lượng cao thì mang lại doanh thu nhiều nhất cho công ty.
Ngoài những sản phẩm trên công ty còn sản xuất các hàng hoá khác, và kinh doanh thêm một vài dich vụ
Công ty sản xuất những mặt hàng trên nên đòi hỏi phải có một đội ngũ tay nghề cao, khéo léo, sáng tạo.Vì vậy, công ty chủ yếu tuyển dụng lao động phổ thông và là lao động nữ.
2.2.2 Quy trình công nghệ của Công ty
Quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm chủ yếu của công ty được hình thành từ kinh nghiệm 14 năm sản xuất và được cải tiến liên tục. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty là sản xuất phức tạp theo kiểu chế biến liên tục, sản phẩm của Công ty là hàng may mặc do vậy rất đa dạng có nhiều chủng loại khác nhau, tuy nhiên nhìn chung mọi sản phẩm đều phải trải qua nhiều giai đoạn sản xuất kế tiếp nhau theo qui trình công nghệ sau đây.
Nguyên vật liệu Cắt trải vải đặt mẫu dắt sơ đồ cắt May: may bộ phận phụ ghép thành phẩm Là Đóng gói
Quy trình công nghệ sản xuất hàng may mặc
Nhìn chung, quy trình công nghệ sản xuất ra sản phẩm không quá phức tạp Tuy nhiên, đòi hỏi phải có sự khéo léo và cần mẫn tỉ mỉ để tạo ra những mặt hàng có mẫu mã đẹp và chất lượng tốt đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chính vì vậy, công ty cần phải tuyên dụng được một đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu trên Phải có một đội ngũ lao động có tay nghề có sự chuyên môn cao trong từng khâu, đảm bảo giải quyết từng khâu trong quy trình may mặc của công ty Quá trình tuyển dụng phải kiểm tra thật kĩ lưỡng trình độ tay nghề của người xin việc để đảm bảo được nhu cầu đặt ra của Công ty.
Hiện nay, cơ sở vật chất của công ty đã khang trang hơn rất nhiều Nhà xưởng được trang bị đầy đủ các thiết bị máy móc hiện đại đảm bảo cho quá trình sản xuất Các phòng ban cũng đã được trang bị đầy đủ thiết bị như: máy tính, các thiết bị văn phòng đa số là mới; các máy tính trong công ty được nối mạng, bàn ghế, điện thoại đầy đủ Đảm bảo cho việc cập nhật thông tin cũng như sự kết nối với khánh hàng và việc kinh doanh trên mạng Internet.
Công ty còn trang bị đầy đủ các phương tiện giúp cho công nhân viên thuận tiện trong việc đi làm và việc xuất hàng cũng như nhập nguyên liệu. Chỗ ăn và nghỉ ngơi cho nhân viên cũng được khá đầy đủ giúp cho nhân viên thoải mái và làm việc có hiệu quả cao hơn sau khi nghỉ ngơi
Những điều kiện cơ sở vật chất tốt làm cho nhân viên yên tâm hơn khi vào công ty làm việc từ đó dễ thu hút lao động.
2.2.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Tổ 1 Tổ 15 Tổ 1 Tổ 2 Tổ 3
Phòng kế toán tài vụ
Chi nhánh May Đan Phượng
Sản xuất – Bao bì ( Quản đốc) Sản xuất – May
Mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống quản lý của doanh nghiệp rất chặt chẽ Các phòng ban đều liên quan đến nhau, hỗ trợ lẫn nhau trong công tác sản xuất cũng như công tác quản lý.
Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty ta thấy : Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty được bố trí theo kiểu trực tuyến chức năng. Chủ tịch hội đồng quản trị (Tổng giám đốc) ra lệnh điều hành trực tiếp trong doanh nghiệp thông qua ban giám đốc, các trưởng phòng ban Ngược lại, ban giám đốc, các trưởng phòng ban có trách nhiệm tham mưu cho Chủ tịch hội đồng quản trị (Tổng giám đốc) theo chức năng nhiệm vụ được giao.
Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp như vậy là rất hợp lý trong tình sản xuất hiện nay của công ty, các phòng ban được bố trí tương đối gọn nhẹ, không chồng chéo và có quan hệ mật thiết với nhau về mặt nghiệp vụ Điều này giúp công ty dễ dàng kiểm tra việc thực hiện mệnh lệnh của cấp trên và giúp cho cấp trên có những chỉ đạo nhanh chóng kịp thời trong hoạt động của công ty Và chính cơ cấu tổ chức này của công ty đã giúp cho cơ cấu không bị rườm rà, mặt khác làm cho các thành viên có thể sử dụng đúng chuyên môn của mình vào công việc Tuy vậy, cơ cấu tổ chức này vẫn còn có điểm yếu: Việc kiểm tra thông tin về tình hình sản xuất của công ty tại các phân xưởng, Chủ tịch hội đồng quản trị (Tổng giám đốc) không thể kiểm tra một cách thường xuyên, gây khó khăn trong việc bổ sung kế hoạch cho công tác sản xuất kinh doanh của công ty một cách kịp thời
Nhìn vào cơ cấu tổ chức này, ta thấy nó có sự ảnh hưởng đến tuyển dụng và biên chế nhân lực Khi đưa ra quyết định tuyển dụng cấp trên có thể không thể kiểm soát được mà chỉ có thể đợi báo cáo từ cấp dưới Như vây, thì nhiều khi sẽ làm chất lượng tuyển dụng không được cao.
2.2.5 Số lượng, chất lượng, kết cấu lao động của Công ty cổ phần Sơn Chinh.
Nguồn lực cho sản xuất của công ty; Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 đã được cấp
Bảng 2: Chất lượng đội ngũ lao động của Công ty năm 2009
Tổng số kỹ sư, cử nhân chuyên môn: 70 16,28
Tổng số trung cấp chuyên môn: 62 14,42
Tổng số công nhân kỹ thuật lành nghề, trong đó: 298 69,3
Số công nhân trực tiếp sản xuất 365
(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)
Số cán bộ công nhân viên hiện nay của công ty hơn 430 người, phần lớn là hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chỉ có khoảng hơn 20% tham gia vào quá trình kinh doanh Nhìn vào biểu đồ, ta thấy chất lượng của nhân viên chiếm tỷ lệ khá cao như: kỹ sư chuyên môn chiếm 16,28%, số nhân viên có trình độ chuyên môn khá cao.
Hình 2: Biểu đồ so sánh chất lượng đội ngũ lao động tại Công ty năm 2009
Công ty Cổ phần Sơn Chinh là công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nên số công nhân khoảng 70% Trong đó, trình độ công nhân có tay nghề từ bậc 5/7 - 7/7 tỷ lệ chưa cao Chính vì vậy, kế hoạch của Công ty trong thời gian tới là đào tạo phát triển nguồn nhân lực và tuyển dụng những lao động có trình độ tay nghề cao để nâng cao chất lượng lao động của Công ty.
Bảng 3: Phân tích cơ cấu lao động tại Công ty
Theo trình độ Đại học 8 2,50 13 3,71 25 6,76 38 9,38 55 12,79
Tổng số kỹ sư, cử nhân chuyên môn:
Tổng số trung cấp chuyên môn:
Tổng số công nhân kỹ thuật lành nghề: động Gián tiếp 15 4,69 70 20,00 55 14,86 60 14,81 65 15,12
(Nguồn: phòng tổ chức – hành chính)
Về số lượng lao động: năm 2005 với tổng số lao động là 320 trong đó có 305 lao động trực tiếp (chiếm 95,31%) Đến năm 2006, do nhu cầu ngày càng mở rộng của công ty mà tổng số lao động của công ty cũng tăng đáng kể công ty đã có tổng lao động là 350 người (tăng lên 30 người so với năm
2005) trong đó lao động trực tiếp là 280 người (chiếm 80% lao động toàn công ty) và số lao động gián tiếp là 70 người (chiếm 20%).
Trong giai đoạn 2006/2005, số lao động trực tiếp của công ty tương tăng tương đối và số lao động gián tiếp tăng lên nhiều hơn về số lượng Công ty càng ngày càng hoàn thiện số lượng chất lượng lao động.
Năm 2007, tổng só lao động của công ty là 370 người và số lao động vẫn tăng nhưng với số lượng lớn hơn Số lao động trực tiếp là 315 người (chiếm 81,14%), trong khi đó số lao động gián tiếp chỉ là 55 người (chiếm 14,86% về số tỷ trọng) Và càng những năm gần đây số lao động trong công ty càng tăng cao hơn lí do công ty ngày càng mở rộng sản xuất và nhận được nhiều hợp đồng lớn nên yêu cầu số lao động lớn.
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN CHINH
2.3.1 Khái quát chung về công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực tại Công ty cổ phần Sơn Chinh
Hàng năm, công ty đều xem xét lại tình hình nguồn nhân lực của mình Tại sao công nhân nghỉ việc nhiều, tại sao họ làm việc chưa mang lại kết quả thực sự cho công ty, … để đưa ra quyết định tuyển dụng làm mới nhân sự của Công ty. Công ty thường đưa ra thông báo tuyển dụng vào cuối năm để khi sang năm mới họ đã có một đội ngũ lao động sẵn sàng bắt tay vào làm việc
Bộ phận Tổ chức - Hành chính chịu trách nhiệm về tuyển dụng Tuy nhiên,tất cả đều thực hiện theo quyết định tuyển dụng Quyết định này được quyết từ giám đốc trình lên duyệt sau đó được chuyển đến bộ phận Tổ chức - Hành Chính nhân sự Trong quá trình tuyển dụng vẫn có sự tham gia của giám đốc, quản đốc để hỏi về chuyên môn.
2.3.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty cổ phần Sơn Chinh
Quá trình tuyển dụng của Công ty được chia thành 2 quá trình Quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn.
2.3.2.1 Tuyển mộ : quá trình này của Công ty gồm 3 giai đoạn
Xây dụng chiến lược tuyển mộ
Tìm kiếm người xin việc
Đánh giá quá trình tuyển mộ a Xây dựng chiến lược tuyển mộ.
Nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo, thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc Họ sẽ tham mưu cho lãnh đạo cấp trên về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể,
Lập kế hoạch tuyển mộ. Đầu tiên, phòng hành chính nhân sự xem xét cần tuyển bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Công ty sẽ tuyển mộ số người nộp đơn nhiều hơn so với số người công ty cần tuyển Đồng thời công ty sẽ lên kế hoạch sàng lọc theo tỷ lên 20/1 Tức là cứ 20 người được mời đến phỏng vấn thì có một người sẽ được tuyển Cụ thể như sau:
Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn với số người được mời đến ở phòng tiếp theo là 2/1.
Tỷ lệ người được mời đến và người được đề xuất tuyển là 5/1.
Tỷ lệ giữa người được đề xuất và số người được chấp nhận là 2/1.
Bảng 5: Số lao động Công ty cần tuyển Đơn vị: người
+ Cử nhân kinh tế - TC 2 3 11 10 9
(Nguồn: phòng tổ chức - hành chính)
Hình 3: Biểu đồ thể hiện nhu cầu cần tuyển lao động của Công ty Sơn
Nhìn vào biểu đồ ta thây, nhu cầu cần tuyển lao động trong giai đoạn 2007 -
2008 tăng mạnh, từ 20 người lên đến 35 người Lí do vì việc sản xuất kinh doanh của Công ty tăng mạnh, số đơn đặt hàng của Công ty tăng nhanh hơn so với các năm khác Trong khi đó số lao động hiện có của Công ty vào năm
2007 không đáp ứng nên đến năm 2008 nhu cầu tuyển nhân viên tăng nhiều hơn so với các năm khác.
Bảng 6: Số lao động cần tuyển chia theo bộ phận Đơn vị: người
SL % SL % SL % SL % SL %
6 Phân xưởng may bao bì 3 12,5 2 6,67 0 0 2 5,71 0 0
7 Phân xưởng may quần áo 16 66,7 13 43,3 0 0 8 22,9 5 20
(Nguồn: phòng tổ chức - hành chính)
Ta thấy, tỉ lệ giữa số lao động cần tuyển vào phân xưởng may trong giai đoạn trên luôn cao hơn so với các phòng ban, phân xưởng khác Vì việc sản xuất hàng may mặc là ngành sản xuất chủ yếu chiếm số lao động cao hơn nên nhu cầu tuyển vào cũng cao hơn Chẳng han, năm 2005 số lao động cần tuyển vào phân xưởng may chiếm 66,7% cao hơn so với phân xưởng bao bì 12,5%.
Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ của Công ty.
Bất cứ một tổ chức nào khi có nhu cầu tuyển dụng lao động thì nguồn nội bộ luôn được ưu tiên hàng đầu Đối với công ty Sơn Chinh cũng không thể bỏ qua được điều này và tận dụng tối đa lợi thế này giúp cho tình hình sản xuất tốt hơn Công ty cần tìm người cho vị trí nào thì trước hết người thực hiện tuyển mộ tham khảo ý kiến của những người quản lý bộ phận và những người có uy tín trong công ty, một số lao động và các chuyên gia về nhân sự Đồng thời tất cả công nhân viên trong công ty sẽ được cung cấp thông tin đối với người được tuyển dụng Những người trong công ty thấy mình có thể đáp ứng đầy đủ các điều kiện thì có thể nộp đơn tham gia dự tuyển.
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ của công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên các hãng doanh nghiệp khác, các trường đại học - cao đẳng, người thất nghiệp… Công ty có sử dụng tất cả các nguồn bên ngoài trên để có thể tuyển mộ được những nhân sự phù hợp nhất và hiểu quả cho mình.
Công ty đã áp dụng các phương pháp khi tuyển mộ nguồn bên ngoài như:
Phương pháp quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng phổ biến nhất là quảng cáo trên báo Rao vặt Chi phí quảng cáo cho cách này không quá lớn như quảng cáo trên ti vi hay các phương tiện nghe nhìn khác
Phương pháp thông qua hội trợ việc làm bằng cách công ty cử người đến các hội trợ việc làm tại huyện hoặc các trường dạy nghề để tuyển lao động Công ty thông báo nhờ đài truyền thanh của xã Tứ Hiệp, hoặc của huyện Thanh Trì
Khi công ty áp dụng phương pháp này sẽ mất thời gian và khó có thể tìm được người theo đúng yêu cầu đặt ra. b Công ty tìm kiếm người xin việc
Sau khi, công ty xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì hoạt động tuyển mộ được tiến hành.
Trước hết, công ty đưa ra thông báo tuyển nhân viên Tuyển bao nhiêu nhân viên vào những vị trí nào, yêu cầu cụ thể đối với mỗi một vị trí(Phụ lục 1- Thông báo tuyển dụng nhân viên)
Các thông báo này sẽ được phòng hành chính thông báo trên các báo cáo ví dụ như báo lao động, thông báo trong nội bộ công ty, trên mạng Internet, thông báo trên loa đài địa phương,…
Công ty sẽ dán thông báo ở bản tin tại tầng 1 của Công ty Đây là vị trí rất dễ thu hút sự theo dõi của các cán bộ công nhân viên trong công ty.
Công ty sử dụng trang web của Công ty ( www.sonchinhfty.com) để đăng mục tuyển dụng Ngoài ra, còn sử dụng trang mangtuyendung.com.vn để thông báo tuyển dụng của Công ty
KẾT QUẢ TUYỂN DỤNG CÔNG TY
5 năm gần đây đã có bước tiến đáng kể, ngày càng hoàn thiện hơn về số lượng và chất lượng tuyển dụng góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận và bản thân thu nhập của người lao động cũng tăng lên, và giải quyết được những vị trí còn trống trong công ty cả bằng nguồn tuyển dụng bên ngoài và bên trong.
Do đặc điểm là công ty sản xuất nên công ty cần một đội ngũ công nhân giàu kinh nghiệm và cứng cáp Nếu như những năm trước đây trình độ của người công nhân mới tuyển là trung cấp, trung học thì hiện nay, đặc biệt là từ năm
2005 trở đi công ty đã tuyển chọn người công nhân có trình độ cao đẳng và hạn chế dần số công nhân có trình độ thấp hơn Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý hay thị trường, kế toán… nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho công ty.
Tỷ lệ lao động là công nhân chiếm số đông trong tổng số lao động tuyển mỗi năm vì công ty đang cần mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, xây dựng nhà máy mới trên một vị trí rộng lớn hơn, các sản phẩm không chỉ hướng tới việc cung cấp cho các hợp đồng lớn mà còn hướng tới nhiều người tiêu dùng cả nước.
Một ưu điểm khá lớn của công ty là đã tính toán và đưa ra tỷ lệ sáng lọc cho các bước tuyển dụng để thu nhận một số lượng hồ sơ hợp lý cho các bước chuyển Công việc này giúp cho việc tuyển dụng dễ dàng hơn Tuy nhiên ngoài những ưu điểm trên thì trong công tác tuyển dụng của công ty vẫn còn một số tồn tại.
NHƯỢC ĐIỂM
Thứ nhất, khi tiến hành tuyển dụng Công ty vẫn chưa tuyển được số người như dự định, một số bộ phận bị thiếu nhân viên làm cho tình hình sản xuất kinh doanh có phần bị trì trệ Ngoài ra, trong quá trình tuyển chọn còn bị bỏ sót những ứng viên sáng giá.
Thứ hai, một số vị trí chưa có bản mô tả công việc cụ thể để giúp
CBCNV có thể thực hiện được nhiệm vụ của mình và họ có khi không hoàn thành hết công việc của mình
Thứ ba, CBCNV nhiều khi vẫn còn mắc nhiều sai sót trong việc thực hiện quy định cũng như trong công việc của Công ty Có CBCNV mắc sai lầm mà vẫn không bị phạt hoặc hạ bậc hệ số hoàn thành công việc gây ra việc kiến nghị với ban lãnh đạo
Thứ tư, còn xảy ra một vài trường hợp hàng may mặc bị trả lại vì bị may sai kĩch cỡ, bị lỗi Công nhân bị nhầm số liệu kích cỡ trong quá trình may.
NGUYÊN NHÂN
a Công ty chưa xác định rõ chiến lược kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong quá trình tuyển dụng cũng như biên chế nhân lực của Công ty KHHNL giúp cho công ty xác định được cung cầu nhân lực giúp cho Công ty xây dụng kế hoạch để thực hiện tốt hơn quy trình tuyển dụng. b Công ty đã có bước tiến hành phân tích công việc nhưng nó chưa được rõ ràng để người lao động có thể xác định rõ ràng được công việc của mình và cần làm như thế nào Công ty đưa cho nhân viên kinh doanh bản mô tả công việc tuy nhiên chưa đầy đủ và chưa đưa ra được tiêu chuẩn thực hiện công việc Chẳng hạn: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Sơn Chinh trong 6 tháng
1 Thực hiện liên hệ với 100 khách hàng
2 Liên hệ với 10 khách hàng mới
3 Thực hiện 35 cuộc chăm sóc khách hàng
4 Đạt 10.000.000đ cho doanh thu đối với hàng may mặc
Công tác phân tích công việc ở công ty mới chỉ dừng lại ở lao động quản lý, việc thiết kế bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc đối với người thực hiện chưa được cụ thể đối với công nhân sản xuất. c Về việc đánh giá thực hiện công việc, Công ty đã tiến hành nhưng chưa thực sự khách quan vẫn mang tính chủ quan của người lãnh đạo Công ty chưa đưa ra được các quy định rõ ràng về việc vi phạm kỷ luật, về việc chấp hành các quy định Công ty chưa đánh giá nhân viên thường xuyên để giúp họ sửa được các sai sót trong quá trình làm việc. d Về công tác tuyển chọn, Công ty còn thiếu sự quan tâm đến đội ngũ cán bộ ở các cấp, các phòng ban Và khi nếu Công ty có nguồn tuyển chọn bên ngoài thì chưa có Hội đồng xét duyệt, đồng thời chưa có sự tham khảo ý kiến của các chuyên gia Công ty cũng chưa thực sự mở rộng đối tượng cũng như nguồn tuyển chọn đối với lao động Quy mô tuyển dụng còn hạn hẹp chưa thu hút được nhiều người tài giỏi tham gia nộp đơn vì vậy hiệu quả tuyển dụng còn chưa cao. e Quá trình tuyển dụng nhân lực của Công ty chưa được hoàn thiện và đầy đủ Trong khi đó, để đảm bảo quá trình này thực sự có hiệu quả thì cần rất bước quan trọng mà Công ty lại bỏ qua bước này đó là bước thẩm định lại thông tin thu được.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN CHINH
PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1.1 Mục tiêu phấn đấu cuả công ty đến năm 2010.
Ban quản lý công ty đã xác định rõ: Toàn bộ công ty phải phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ và đưa công ty phát triển vững mạnh nhằm tăng vị thế của mình đồng thời tạo được điều kiện tốt nhất cho mỗi cán bộ, công nhân viên trong toàn công ty Vì vậy công ty xác định phương hướng, mục tiêu phấn đấu tới năm 2010 là:
Hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng định hướng của cấp trên, của Đảng bộ công ty.
Đảm bảo thu nhập bình quân của công ty tăng 12% năm.
Đảm bảo tăng tiền thưởng 10% năm.
Đối với ban giám đốc.
Phối hợp và chịu trách nhiệm lo đủ công ăn việc làm cho người lao động, tiếp tục chiếm lĩnh bộ máy quản trị, khắc phục những hạn chế nhược điểm còn tồn tại trong những năm qua.
Có những phương pháp công tác nghiên cứu khoa học, chủ động, nhạy bén trong công việc để đảm bảo cho sản xuất tốt hơn, hiệu quả hơn.
Xuất phát từ thực tế để bồi dưỡng tạo nguồn cán bộ các cấp trước mắt cũng như lâu dài.
Đối với công nhân viên chức
Nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động với chất lượng sản phẩm, không ngừng học tập, rèn luyện phấn đấu nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu đặt ra và chuyển đổi mặt hàng.
Là công nhân nghành nào phải dủ khả năng tham gia sản xuất các công đoạn của sản phẩm đó, nắm vững tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ.
Sử dụng và bảo đảm tốt máy móc thiết bị được giao, tự khắc phục những đơn giản cho phép.
Quan tâm đến công việc mình làm, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng xuất lao động, tăng thu nhập.
Tuyển dụng: căn cứ vào nhu cầu sản xuất để tuyển công nhân hợp đồng đáp ứng các yêu cầu tay nghề, sức khỏe, tuổi đời và qua tổ chức thi tuyển
Đào tạo: Tổ chức đào tạo, bổ sung, trang bị thêm kiến thức cho đội ngũ lao động, cán bộ.
3.1.2 Phương hướng nhiệm vụ đề ra
Quán triệt và thực hiện nghiêm túc các nghị quyết, chỉ thị của Đảng; nhiệm vụ xây dựng và phát triển công nghiệp Triển khai thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ được giao.
Tập trung đầu tư năng lực cao nhất cho nhiệm vụ kinh doanh công nghiệp, kinh doanh xuất nhập khẩu, duy trì sản xuất các mặt hàng kinh tế, được thị trường chấp nhận, có hiệu quả, mạnh dạn chuyển hướng sản xuất ra những mặt hàng mới, đẩy mạnh các hoạt động liên doanh liên kết dịch vụ tạo việc làm cho người lao động.
Tập trung sức lãnh đạo của Đảng bộ, tạo sự chuyển biến đồng bộ trên các mặt công tác, phấn đấu hoàn thành toàn diện vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch của từng đơn vị và toàn công ty.
Tổ chức tốt đời sống cho cán bộ, công nhân viên trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị Thực hiện tốt chính sách xã hội cho các đối tượng.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN CHINH
Thực tế công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trong những năm gần đây đã có những bước tiến triển đáng kể, chất lượng tuyển dụng đã được nâng lên Tuy nhiên, để theo kịp xu thế phát triển chung của kinh tế thị trường và để có thể cạnh tranh nâng cao uy tín của công ty trước các bạn hàng, các đối thủ và người tiêu dùng thì đòi hỏi công ty phải quan tâm hơn nữa đến khâu quản lý nhân sự bằng việc hoạch định, thiết lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tổ chức, sắp xếp, thực thi đúng với tiến trình và chất lượng dự kiến đảm bảo tuyển dụng đúng người cho công ty. Để cho công tác tuyển dụng của Công ty đạt được mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn, em xin đề xuất một số biện pháp như sau:
3.2.1 Lập kế hoạch/chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình xây dưng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, từ việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà công ty có thể xác định rõ được nhu cầu lao động, dự kiến được số người cần bổ sung, thay thế đáp ứng được nhu cầu đó.
Từ việc thấy được vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực để từ đó ra quyết định tuyển dụng
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với công tác tuyển dụng, công ty cần phải hoàn thiện lớn hơn nữa công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Có như vậy, công tác tuyển dụng mới thật sự hiệu quả Chính vì vậy để hợp lý hoá công tác tuyển dụng trong kế hoạch nhân sự năm cũng cần tính đến các trường hợp sẽ thôi việc hoặc thay đổi công việc.
3.2.2 Tiến hành các phân tích công việc để xác định bản tiêu chuẩn đối với chức danh cần tuyển.
Phân tích công việc là quá trình thu thập tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc làm cơ sở cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhờ việc xác định sự thiếu hụt hoặc bất hợp lý trong vấn đề năng lực từ đó đưa ra các giải pháp như tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển để khắc phục từ việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng, các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các kỹ năng mà người lao dộng cần phải có để thực hiện công việc, để từ đó đưa ra bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, và bảng yêu cầu đối với người thực hiện.
Công ty dựa vào nội dung và yêu cầu kỹ thuật của từng công việc đưa ra bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện để từ đó các ứng viên sẽ hiểu rõ về công việc và tự nhận thấy kỹ năng, trình độ, tay nghề của mình có phù hợp với các công việc đó hay không Mặc khác công ty cũng có cơ sở để đối chiếu, so sánh với những yêu cầu của công việc đặt ra và đánh giá các mức độ phù hợp để đi đến kết luận xem có được tuyển hay không.
3.2.3 Thực hiện việc đánh giá thực hiện công việc.
Sau khi tiến hành việc phân tích công việc, ta tiếp tục đánh giá thực hiện công việc của những công nhân đang làm ở những vị trí công việc, giống như những công việc đang còn trống Để đánh giá được công việc của những người công nhân phải dựa vào bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc Chúng ta phải tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho tất cả lao động trong công ty bao gồm cả lao động sản xuất và lao động quản lý Sau khi đánh giá thực hiện công việc nhà quản trị có thể biết được ai đã hoàn thành tốt công việc và ai chưa hoàn thành công việc, để từ đó có quyết định đào tạo lại những người chưa hoàn thành tốt công việc được giao hoặc ra quyết định chuyển sang công việc khác phù hợp hơn với năng lực của người đó.
Hàng năm công ty tiến hành đánh giá thông qua các bảng tự đánh giá cá nhân của nhân viên và thông qua người lãnh đạo trực tiếp của cá nhân đó. Để đánh giá tốt quá trình thực hiện công việc của từng cá nhân phải thông qua nhiều chỉ tiêu khác nhau đối với loại lao động khác nhau. Đối với mỗi loại lao động có những chỉ tiêu đánh giá phù hợp, từ nhà quản trị có thể đánh giá một cách tương đối chính xác từng loại lao động và có chính sách nhân sự sao cho phù hợp Công ty có thể lựa chọn thang điểm đánh giá như sau:
Nhờ vào việc đánh giá cho điểm mà Công ty có thể đánh giá lao động thông qua những con số lượng hoá và đây cũng làm cơ sở cho quá trình tuyển dụng nhân lực vào các vị trí công việc tương tự.
3.2.4 Đa dạng hoá phương pháp tuyển mộ, mở rộng nguồn tuyển mộ, đầu tư cho nguồn đối tượng tuyển dụng.
Đa dạng hóa phương pháp tuyển mộ
Hiện nay, trong các công ty công tác tuyển dụng chưa đa dạng chủ yếu sử dụng nguồn tuyển mộ bên trong chỉ qua bạn bè, người thân của nhân viên của công ty Chính vì lẽ đó mà số lượng những người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao tham gia dự tuyển chưa cao.
Tuy Công ty có sử dụng các phương pháp tuyển mộ như thông báo tuyển dụng qua báo chí, qua các trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm, qua trang web việc làm Việc tới các trường cao đẳng, đại học để tuyển mộ trực tiếp, thu hút các ứng viên tham gia cũng là một phương pháp hay, có thể tìm đựoc những ứng viên giỏi, có trình độ chuyên môn cao Ngoài ra việc thu hút các ứng viên thông qua đăng tải trên mạng cũng như qua các hội chợ việc làm cũng giúp công ty thu hút được những ứng viện giỏi có trình độ Những hình thức trên chỉ phù hợp với khối nhân viên văn phòng còn lao động phổ thông Công ty nên áp dụng triệt để phương pháp tìm kiếm nhuồn lao động qua hội chợ việc làm tổ chức tại huyện Thanh Trì Vì từ đây, công ty sẽ có một số lượng lao động khá dồi dào.
Mở rộng nguồn tuyển mộ.
Nguồn tuyển mộ là cơ sở cho sự thành công của cả tiến trình tuyển dụng nhân lực của công ty Vì vậy để tiến trình tuyển dụng thành công thì nhà quản trị cần phải quan tâm đến nguồn tuyển mộ, có như vậy tiến trình tuyển chọn mới đạt được hiệu quả nhờ vào việc thu hút được nhiều ứng viên.
Công ty cổ phần Sơn Chinh là công ty may mặc cần sự khéo léo của lao động Chính vì vậy để có thể thu hút được những ứng viên giỏi, có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, có đầy đủ năng lực để hoàn thành tốt công việc được giao, công ty cần mở rộng phạm vi tuyển dụng nhất là xuống các cơ sở đào tạo, các trường dạy nghề nhiều hơn nữa và áp dụng phương pháp này như một hình thức chính để thu hút lao động về Công ty.
Đầu tư cho nguồn đối tượng tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng trong công ty còn hạn hẹp, mặc dù Công ty vẫn nhận số lượng sinh viên thực tập Tuy nhiên số lượng sinh viên này vẫn cong ít Do đó chất lượng tuyển dụng còn chưa cao Vì vậy trong thời gian tới công ty nên tích cực tìm kiếm, đầu tư cho các đối tượng ở các trường đại học, cao đẳng bằng các biện pháp như nhận thêm sinh viên thực tập tại công ty, cấp học bổng, đỡ đầu cho các ứng viên tương lai, các đối tượng có khả năng
Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty còn nhiều hạn chế, chưa tạo điều kiện cho sinh viên tìm hiểu công ty Việc nhận sinh viên vào thực tập là một trong những giải pháp hết sức thiết thực, vì trong suốt quá trình thực tập sinh viên có điều kiện tiếp xúc với môi trường làm việc, cũng như việc hiểu về chức năng nhiệm vụ, những hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty Dẫn đến giảm được chi phí đào tạo sau khi tuyển dụng đối tượng sinh viên thực tập này Đồng thời lại có nguồn tuyển dụng có chất lượng cao, có năng lực thực sự mà cũng qua quá trình thực tập mà nhà tuyển dụng có điều kiện tiếp xúc với ứng viên do đó việc ra quyết định tuyển dụng chính xác hơn.
3.2.5 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng.