4 1 19 xây dựng kênh pp tại nhà máy bông lúa vàng

Trang 1

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNHPHÂN PHỐI TẠI NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỨC

Trang 2

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời buổi cơ chế thị trường như hiện nay, vấn đề tiêu thụ luôn làvấn để sống còn đối với bất cứ một doanh nghiệp nào Một doanh nghiệpchỉ có thể tồn tại và phát triển nếu như sản phẩm của họ có thể tiêu thụ đượctrên thị trường Một doanh nghiệp muốn tiêu thụ tốt sản phẩm của mìnhnhất thiết họ phải có một kênh phân phối được xây dựng và quản trị tốt Sau khi xem xét tình hình xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối tạiNhà Máy Chế Biến Thức Ăn Chăn Nuôi Bông Lúa Vàng – Công Ty CổPhần Thành Phát , tôi nhận thấy rằng để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ củanhà máy , nhà máy cần hoàn thiện hơn nữa trong khâu xây dựng và quản trịhệ thống kênh phân phối của mình Từ thực tiễn kết hợp với những kiếnthức được học tại trường đại học Kinh Tế Quôc Dân Hà Nội tôi đã thựchiện đề tài “Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối tại Nhà Máy ChếBiến Thức Ăn Chăn Nuôi Bông Lúa Vàng – Công Ty Cổ Phần Thành Phát’’ để làm báo cáo chuyên đề tốt nghiệp Trong quá trình thực hiện đề tài nàytơi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn TS – TrầnViệt Lâm và ban lãnh đạo nhà máy , tôi xin chân thành cảm ơn nhứng sựgiúp đỡ quý báu đó

Sinh viên

Trang 3

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNHPHÂN PHỐI

1.1.khái niệm và vai trò của kênh phân phối

1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối

Theo quan điềm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanhnghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào q trình đưahàng hố từ từ người sản xuất đến người tiêu dùng Nói cách khác đây làmột nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩmhoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng côngnghiệp , để họ có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòngchảy hàng hố hoặc thơng qua các trung gian tới người mua cuối cùng Nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian

Có nhiều loại trung gian tham gia vào kênh phân phối và thựchiện các chức năng khác nhau Dưới đây la một số loại trung gian chủ yếu :

- Nhà bán buôn : Là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụcho các trung gian khác , cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng côngnghiệp

- Nhà bán lẻ : Là những người trung gian hàng hoá trực tiếp chongười tiêu dùng cuối cùng

- Đại lý và môi giới : Là những nhà trung gian có quyền hànhđộng hợp pháp thay mặt nhà sản xuất

- Nhà phân phối : Dùng để chỉ những trung gian thực hiện phânphối trên thị trường công nghiệp Đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhàbán buôn

Trang 4

trò của họ là đưa người mua và người bán lại với nhau Nói tóm lại kênhphân phối là một hệ thống được thiết lập từ người sản xuất chảy qua cáctrung gian hoặc trực tiếp đến với người tiêu dùng cuối cùng

1.1.2 Chức năng của các kênh phân phối

- Chức năng nghiên cứu thị trường : các kênh phân phối có chứcnăng thu thập những thơng tin thị trường cần thiết để lập chiến lược phânphối

- Chức năng xúc tiến khuyếch trương : các kênh phân phối cóchức năng xúc tiến khuyếch trương cho các sản phẩm họ bán Soạn thảo vàtruyền bá những thơng tin về hàng hố

- Chức năng thương lượng : các kênh phân phối có chức năngthoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thoả thuận vớinhau về giá cả và các điều kiện phân phối khác

- Chức năng phân phối vật chất : Vận chuyển , bảo quản và dự trữhàng hoá

- Chức năng thiết lập mối quan hệ : kênh phân phối có chức năngtạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng

- Chức năng hồn thiện hàng hố : chức năng này của kênh phânphối làm cho hàng hoá đáp ứng những nhu cầu của người mua , nghĩa làthực hiện một phần công việc của nhà sản xuất

- Tài trợ : Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênhtrong thanh toán

- Chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối giữacác thành viên trong kênh

Trang 5

chuyển cho người trung gian thì chi phí hoạt động của người trung gian sẽtăng lên Vấn đề ai thực hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng xuấtvà hiệu quả cao hơn.

1.1.3 Vai trò và chức năng của các trung gian

Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian trong kênh phân phối bởi họnhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểuhoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu Nhờ quanhệ tiếp xúc kinh nghiệm việc chuyên mơn hố và quy mơ hoạt động , nhữngngười trung gian sẽ đem lại cho cơng ty lợi ích nhiều hơn so với công ty tựlàm lấy Vai trò của các trung gian là làm cho cung và cầu phù hợp mộtcách trật tự và hiệu quả Trong một số trường hợp nhà sản xuất có thể phânphối trực tiếp , nhưng phần lớn sản phẩm cần phải phân phối qua nhiềutrung gian theo nguyên tắc chun mơn hố và phân cơng lao động xã hội Các trung gian khác nhau thực hiện các chức năng marketing khác nhau vàvới mức độ khác nhau ở đây các chức năng marketing này là hoàn toànkhách quan , cần phải có người thực hiện dù là nhà sản xuất hay trung gian.Nói cách khác , câu hỏi về quản lý ở đây khơng phải là có thực hiện cácchức năng này hay không mà là ai sẽ thực hiện chúng và thực hiện với mứcđộ nào

Các thành viên kênh thường đàm phán về một chức năng cụ thể màhọ sẽ thực hiện Đôi khi xung đột xảy ra , phá vỡ quan hệ giữa các thànhviên kênh Tất nhiên nhà sản xuất có thể loại bỏ một trung gian nhưngkhơng thể loại bỏ các chức năng mà nó thực hiện

Trang 6

Trung gian làm tăng hiệu qủa tiếp xúc

Số lần tiếp xúc : 9 Số lần tiếp xúc: 6

1.2 Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

1.2.2 Các kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân

Hệ thống kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng phổbiến được chia làm hai loại chính đó là các kênh trực tiếp và các kênh giántiếp Hệ thống này được chia làm bốn kênh chính gọi là kênh A ; kênh B ;kênh C và kênh D trong đó kênh A là kênh phân phối trực tiếp còn các kênhB, C, D là các cấp khác nhau của kênh phân phối gián tiếp Sơ đồ sau đâybiểu diễn bốn kênh marketing phổ biến cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng Nó cũng cho biết số các mức độ trong mỗi kênh phân phối được biểu hiệnbởi số các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng Nếu như số trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng tăng lênkênh xem như được tăng lên về chiều

Trang 7

Các kênh cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng phổ biến

A B C D

- Kênh A : Là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trựctiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phânphối theo cách này Ví dụ như : các công ty sử dụng lực lượng bán hàng tậnnhà Do khơng có trung gian tron kênh trực tiếp nên người sản xuất phảithực hiện tất cả các chức năng của kênh

Ba hình thức cịn lại là các kênh gián tiếp bởi vì có các trung giannằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năngcủa kênh

Người sx Người sx Người sx Người sx

Trang 8

- Kênh B : thường gọi là kênh một cấp có thêm người bán lẻ ,thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mơ lớn có thể mua khối lượnglớn từ người sản xuất hoặc khi chi phí lưu kho là quá lớn nếu phải sử dụngngười bán buôn

- Kênh C : thường gọi là kênh hai cấp , trong kênh có thêmngười bán bn Kênh C thường được sử dụng cho các loại hàng hoá giá trịđơn vị thấp , chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng nhưbánh kẹo , thuốc lá

- Kênh D : là kênh dài nhất còn gọi là kênh ba cấp , được sửdụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ một đại lýđược sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn

Ngồi ra cịn có những kênh nhiều cấp hơn Theo quan điểmcủa người sản xuất , kênh càng nhiều cấp , càng ít có khả năng kiểm sốt nó.

1.2.3 Các kênh phân phối cho hàng hố và dịch vụ công nghiệp

Khác với các kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng , các kênh phânphối hàng hoá cơng nghiệp thường ngắn hơn và thường chỉ có một trunggian hoặc khơng có bởi vì những người sử dụng cơng nghiệp ít về số lượng ,tập trung về mặt địa lý và mua với lượng lớn Kênh phân phối cho hàng hốcơng nghiệp cũng gồm bốn kênh A, B, C, D

- Kênh A: là kênh trực tiếp Các cơng ty sử dụng kênh này duytrì lực lượng bán của chính họ và chịu trách nhiệm về tất cẩ các chức năngcủa kênh Kiểu kênh này được sử dụng khi người mua được xác định dõ ,các lỗ lực bán đòi hỏi đàm phán mạnh mẽ ,sản phẩm có giá trị đơn vị cao vàyêu cầu trợ giúp lắp đặt hoặc hướng dẫn sử dụng Các kênh còn lại là kênhgián tiếp với một số trung gian để tiếp cận với người mua công nghiệp

Trang 9

- Kênh C : giới thiệu thêm người trung gian thứ hai : đại lý , hoạtđộng như một lực lượng bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sảnxuất cho các nhà sử dụng công nghiệp

- Kênh D : đây là kênh dài nhất bao gồm cả đại lý và nhà phânphối Các đại lý sử dụng trong kênh này để tiếp súc với các nhà phân phối( người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp )

Các kênh marketing phổ biến cho hàng hố và dịch vụ cơngnghiệp

A B C D

1.2.4 Các kênh song song

Trong một số trường hợp , nhà sản xuất sử dụng kênh phân phốisong song , một dạng phân phối mà ở đó doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của

Trang 10

những người mua khác nhờ sử dụng hai hoặc nhiều loại kênh khác nhau chocùng một sản phẩm

Phân phối song song thường được sử dụng để đạt mức bao phủ thịtrường nhanh chóng Yêu cầu cơ bản đối với các công ty đang bán các sảnphẩm mới nhất thời Qua các kênh song song cơng ty có thể sáng tạo nhiềucon đường tới thị trường , thoả mãn nhu cầu nhiều người mua và tăng lượngbán Tuy nhiên , phân phối song song cũng có thể là nguyên nhân gây nênxung đột trong kênh và có thể làm tăng các vấn đề luật pháp

1.2.5 Các kênh phân phối trực tiếp

Ngày nay càng có nhiều cơng ty sử dụng marketing trực tiếp đểkhai thác người mua Marketing trực tiếp cho phép người tiêu dùng muasản phẩm nhờ các phương tiện thông tin quảng cáo mà không gặp trực tiếpngười bán Marketing trực tiếp bao gồm bán hàng qua thư , đặt hàng quathư , bán qua catalog tele-marketing , computer marketing

1.1.1 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Giữa các thành viên trong kênh được kết nối với nhau qua các dòngchảy Các dịng chảy trong kênh là cách mơ tả tốt nhất hoạt động của kênh Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là : dòng chuyển quyền sở hữu ; dịngthanh tốn ; dịng vận động sản phẩm ; dịng thơng tin và dịng xúc tiến

- Dịng chuyển quyền sở hữu : Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩmđược chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hànhvi mua xảy ra trong kênh là một lần sản phẩm chuyển quyền sở hữu từngười bán sang người mua.

- Dòng vận động sản phẩm : Diễn tả việc chuyển hàng hoá vậtphẩm thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địađiểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải

Trang 11

- Dịng thơng tin cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổithơng tin với nhau , có thể làm trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặckhông kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng , chất lượng giá cả sảnphẩm , thời gian và địa điểm giao nhận thanh tốn

Dịng xúc tiến : mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trương hỗtrợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh Ví dụ như : người sản xuấtthực hiện các hoạt động quảng cáo khuyến mãi , tuyên truyền không nhữnguy tín cho doanh nghiệp của mình mà cịn cho cả người bán bn và bán lẻ

Các dịng chảy trong kênh cùng vận động theo những hướng xácđịnh và cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp của các kênh phânphối

1.1.2 Các phương thức phân phối

Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất , công ty phải quyết đinhsố lượng các trung gian ở mỗi mức độ phân phối Có ba mức độ phân phốiđó là : phân phối rộng rãi , phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất

- Phân phối rộng dãi có ý nghĩa là cơng ty cố gắng đưa sản phẩmdịch vụ của nó tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt Phân phối rộng rãithường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thơng dụng Ví dụ như :bánh kẹo , thuốc lá , các dịch vụ chữa bệnh cũng được phân phối theo cáchnày

Trang 12

- Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phốiduy nhất , nghĩa là một cơng ty tìm kiếm một số người bán lẻ bán sản phẩmcủa nó ở một khu vực cụ thể Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất vàthường dùng cho các loại hàng hố mua có xuy nghĩ và cho các cơng tyđang tìm cách thu hút khách hàng và trung gian Nhà sản xuất có thể chọnlọc nên đạt đựơc quy mơ thị trường thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối

1.1.3 Tổ chức và hoạt động của kênh

Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động của các tổ chứccó liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúnglà những hệ thống hoạt động phức tạp trong đó những con người và cơng tytương tác lẫn nhau để đạt được mục tiêu diêng của mình Một số hệ thốngkênh chỉ có những tương tác khơng chính thức giữa các công ty kết nối lõnglẻo , một số hệ thống khác lại có những tương tác chính thức và kết nối chặttrẽ cao độ Các hệ thống kênh cũng không đứng yên , các tổ chức trung gianmới xuất hiện và những hệ thống kênh mới hình thành ở đây chúng ta sẽxem xét các động lực cho hoạt động của kênh và cách thức mà các thànhviên trong kênh tổ chức và hoàn thành công việc

Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau vì lợi íchchung Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào thành viên khác của kênhvà thành công của họ gắn liền với thành công của các thành viên khác Mỗithành viên có một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hoặc một số chứcnăng khác nhau Kênh sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên của kênhđược giao nhiệm vụ họ có thể làm tốt nhất

Trang 13

để hoàn thành mục tiêu của cả kênh Các nhà sản xuất , bán buôn , bán lẻphải bổ xung nhu cầu cho nhau , phối hợp để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn sovới khi hoạt động một mình Mỗi thành viên phải xem xét xem hoạt độngcủa mình tác động như thế nào đến hoạt động của cả kênh Bằng sự hợp táchọ có thể cung ứng và thoả mãn thị trường mục tiêu tốt hơn

Nhưng trên thực tế , các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơnđến những mục tiêu ngắn hạn và giao dịch với những thành viên kế cậntrong kênh Việc hợp tác để thực hiện những mục tiêu chung của cả kênhđôi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng Bởi vì tuy các thành viênphụ thuộc lẫn nhau , nhưng họ vẫn thường hoạt động độc lập vì những mụcđích ngắn hạn tốt nhất của họ Họ thường khơng đồng ý về vai trị thànhviên phải làm và lợi ích tương ứng Những bất đồng về vai trò và mục tiêunhư vậy sinh ra những xung đột trong kênh

Xung đột chiều ngang là xung đột giữa các trung gian ở cùng mứcđộ phân phối trong kênh Ví dụ xung đột giữa những người bán bn cùngmột mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán ngoài khu vực lãnhthổ đã phân chia

Xung đột chiều dọc là những xung đột xảy ra giữa các thành viên ởmưc độ phân phối khác nhau trong kênh Ví dụ : xung đột giữa người sảnxuất với người bán buôn về việc định giá cung cấp dịch vụ và quảng cáo

Các xung đột kênh có thể làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí phávỡ kênh , nhưng cũng có nhiều trường hợp xung đột làm kênh hoạt độnghiệu quả hơn do thành viên tìm ra phương pháp phân phối tốt hơn để giảiquyết xung đột

Trang 15

1.1.4 Hệ thống marketing chiều dọc

Hệ thống marketing chiều dọc ( VMS ) là các kênh phân phối cóchương trình trọng tâm và quản lý chun nghiệp được thiết kế để đạt hiệuquả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa Các thành viên trong kênh cósự liên kết chặt trẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất VMSxuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và giải quyết xung đột Nóđạt được hiệu quả theo quy mơ , khả năng mua bán và xố bỏ cơng việctrùng lặp ở các nước phát triển kênh VMS trở thành phổ biến chiếm tới64% thị trường hàng tiêu dùng Sơ đồ sau đây mô tả các loại kênhmarketing theo chiều dọc chủ yếu

Các loại hệ thống marketing liên kết dọc

Mỗi loại VMS có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụngquyền lãnh đạo trong kênh Trong VMS tập đoàn sự hợp tác và giải quyếtxung đột đạt được nhờ có cùng một chủ sở hữu ở nhiều mức độ trong kênh Trong VMS hợp đồng các nhiệm vụ quan hệ kênh được thiết lập bằng

Trang 16

những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau Trong VMS đượcquản lý sự lãnh đạo được thực hiện thuộc một hoặc vài thành viên có sứcmạnh nhất trong kênh

Các hệ thống kênh tập đoàn : VMS tập đoàn là sự kết hợp các giaiđoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu Ví dụ : người sản xuấtcó thể làm chủ các trung gian ở phia tiếp sau trong kênh Hoặc người bán lẻcó thể làm chủ các công ty sản xuất Các kênh loại này là kết quả của sự mởdộng một tôt chức theo chiều dọc ngựơc lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặcxi xuống phía dưới từ nhà sản xuất Trong các hệ thống kênh tập đoàn ,sự hợp tác và giải quyết xung đột được thực hiện qua cách thức tổ chứcthông thường

Các hệ thống kênh VMS hợp đồng : một VMS hợp đồng bao gồmcác cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thốngnhất chương trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tếvà các mục tiêu marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình Trên thịtrường hiện nay VMS hợp đồng là phổ biến nhất ước đạ khoảng 40% tổngdoanh số bán lẻ

Có ba dạng hệ thống hợp đồng khác nhau , Chuỗi tình nguyện đượcngười bán đảm bảo liên quan đến một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợpđồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợphoạt động mua , các chương trình trưng bày hàng hố và nỗ lực quản lý tồnkho Với hình thức tổ chức gồm một số lượng lớn các nhà bán lẻ độc lập ,hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng có thể đạt đượcđể cạnh tranh với các chuỗi lớn

Trang 17

định giá và quảng cáo Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương sứngvới lượng mua của họ

Loại VMS hợp đồng dõ dệt nhất là phân phối độc quyền ( độcquyền kinh tiêu ) đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ ( người chủ quyền) và một công ty hoặc cá nhân ( người nhận quyền ) cho phép người nhậnquyền tiến hành một loại hoạt động kinh tiêu nhất định dưới tên gọi đã đượcthiết lập theo những nguyên tắc đặc biệt Có ba loại kênh độc quyền kinhtiêu phổ biến nhất đó là :

- Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuấtbảo trợ

- Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sảnxuất bảo trợ

- Hệ thống độc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ VMS được quản lý khác với hai hệ thống trên VMS được quảnlý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phốikhông phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng dàng buộc , mà bằng quy môvà ảnh hưởng của một thành viên tới những người khác Ví dụ các nhà sảnxuất các nhãn hiệu nổi tiếng có thể nhận được sự ủng hộ và hợp tác kinhdoanh mạnh mẽ từ những người bán lẻ

Có thể nói trong thị trường hiện nay , sự cạnh tranh trong ngànhbán lẻ dần dần không phải xảy ra giữa những cơ sở độc lập nữa mà thay vàođó là các hệ thống marketing chiều dọc hồn chỉnh có được chương trìnhtrung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hưởng đến người mua lớnnhất

1.2 Lựa chọn và quản trị kênh phân phối 1.2.1 Lựa chọn kênh phân phối

Trang 18

phát triển qua nhiều năm và trở thành kênh truyền thống Tuy nhiên khôngphải kênh truyền thống nào cũng ln hoạt động có hiệu quả Trong nhiềutrường hợp vẫn phải lựa chọn những kênh phân phối mới có hiệu quả caohơn Cịn đối với trường hợp kênh phân phối sản phẩm chưa có sản phẩmcó sẵn trên thị trường thì tất yếu phải thực hiện lựa chọn kênh Những cơ sởchung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho sản phẩm là :

- Trước hết đó là những mục tiêu của kênh sẽ định dõ kênh phânphối vươn tới thị trường nào và với mục tiêu nào ? Những mục tiêu có thể làđịnh mức dịch vụ khách hàng , yêu cầu hoạt động của các trung gian Cácmục tiêu được xác lập phụ thuộc mục tiêu của marketing – mix và mục tiêuchiến lược tổng thể của công ty

- Đặc điểm người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởngtới việc thiết kế kênh Khách hàng càng ở phân tán về địa lý thì kênh càngdài Nếu khách hàng mua thường xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài

- Một yếu tố khác chi phối đến việc thiết kế kênh đó là đặc điểmcủa sản phẩm Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp Những sảnphẩm cồng kềnh , nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đaquãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ Những hàng hố khơng tiêuchuẩn hố cần bán trực tiếp , các sản phẩm giá trị đơn vị cao thường do lựclượng bán của công ty bán chứ khơng qua trung gian

- Ngồi ra khi thiết kế kênh phải tính đến đặc điểm của trung giannhư : Có những loại trung gian nào trên thị trường Khả năng , mặt mạnh ,mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ Cáctrung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo , lưu kho ,khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng

Trang 19

của người cạnh tranh Nhìn chung cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuấtcàng cần những kênh có sự liên kết chặt trẽ

- Đặc điểm công ty cũng là căn cứ quan trọng khi thiết kế kênhphân phối Quy mô của công ty sẽ quyết đinh quy mô thị trường và khảnăng của cơng ty tìm được các trung gian thích hợp Nguồn lực của cơng tysẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào Dòng sảnphẩm của cơng ty có ảnh hưởng đến kiểu kênh Ví dụ : Dịng sản phẩmcàng đồng nhất thì kênh càng thuần nhất Chiến lược của cơng ty khác nhauthì kênh sử dụng cũng khác nhau

- Cuối cùng phải tính đếnh đặc điểm mơi trường Khi nền kinh tếxuy thoái , nhà sản xuất thường sử dụng những kênh ngắn và bỏ những dịchvụ không cần thiết làm giá bán tăng Những quy định dàng buộc pháp lýcũng ảnh hưởng đến kiểu kênh Luật pháp ngăn cản việc thiết kế các kênhcó xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và độc quyền

Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên , doanh nghiệpcò phải dựa vào những tiêu chuẩn chi tiết và hiệu quả đó là :

- Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối - Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh

- Tổng chi phí phân phối - Sự linh hoạt của kênh

Do các đặc tính của sản phẩm , mơi trường bán hàng , nhu cầu kỳvọng của khách hàng tiềm năng mà mà yêu cầu về mức độ bao phủ thịtrường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi Sự bao phủ thị trường của hệthống kênh phân phối được xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộngrãi đến phân phối độc quyền

Trang 20

gián tiếp , nhà sản xuất phải từ bỏ một số yêu cầu điều khiển việc tiêu thụsản phẩm của mình trên thị trường

Khi lựa chọn kênh phải tính tới tổng chi phí phân phối của cả hệthống kênh , bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống conphụ thuộc vào nhau , mục tiêu của doanh nghiệp là phải tối ưu hoá hoạtđộng của cả hệ thống Một kênh phân phối có tổng chi phí phân phối vậtchất nhỏ nhất sẽ được chọn

Vấn đề cuối cùng cần đặt ra xem xét là tính đến mức độ linh hoạtcủa kênh Điều này xuất phát từ yêu cầu của nhà sản xuất cần phải thíchứng với những thay đổi của thị trường đang diễn ra nhanh chóng Ví dụnhư : nếu nhà sản xuất có mối quan hệ làm ăn dài hạn , quan hệ hợp đồngđộc quyền vơi những người bán lẻ thì khả năng thích ứng với sự thay đổinhu cầu của người mua và sự duy chuyển dân cư sẽ bị hạn chế Nói chungtương lai càng khơng chắc chắn bao nhiêu thì càng khơng nên chọn các kênhcó cam kết lâu dài

1.2.2 Quản trị kênh

Sau khi các kênh phân phối đã được thiết kế , vấn đề quan trọng làphải quản trị và điều hành hoạt động của chúng Việc quản lý kênh tậptrung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạtđộng , giải quyết những vấn đề về sản phẩm , gía cả , xúc tiến qua kênhphân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian

Trang 21

năng phát triển , khả năng chi trả tính hợp tác và uy tín cũng như điều kiệnkinh doanh Nếu trung gian là đại lý bán hàng nhà sản xuất phải đánh giá sốlượng và đặc điểm những mặt hàng họ bán , quy mô và chất lượng của lựclượng bán hàng

- Khuyến khích thành viên các kênh : các trung gian phải thườngxuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất Trước hết nhà sản xuất cầnphải tìm hiều nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh Bởi vìcác trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập họ là một thịtrường độc lập , họ có sức mạnh riêng , có chiến lược kinh doanh riêng Cáctrung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ , họ nỗ lựcbán cả nhóm hàng chứ khơng phải là một mặt hàng riêng lẻ Trong nhiềutrường hợp quan điểm của nhà trung gian rất khác với quan điểm của nhàsản xuất , nhà sản xuất phải điều tra để có chính sách thích ứng với nhữngnhu cầu và mong muốn của họ Có nhiều phương pháp mà nhà sản xuấtdùng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động , trong đó có ba phươngpháp phổ biến là : hợp tác , thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chươngtrình phân phối Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệliên kết chặt trẽ trong kênh Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoávà điều khiển , từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ , khơngđược tính tốn trươc đến chỗ thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc cóquy hoạch và được quản trị một cach chuyên nghiệp ở chương trình phânphối , nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm trong bộ phận marketing đểhoạch định quan hệ với các trung gian phân phối nó xác định nhu cầu củacác trung gian , nó xác định nhu cầu của các trung gian và xây dựng cáctrương trình phân phối để giúp các thành viên kênh hoạt động đạt mức tốiưu

Trang 22

giao hàng , cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng , mức độ hợp táctrong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty , và những dịchvụ mà họ cung cấp Việc đặt định mức cho các doanh số trung gian để sautừng thời kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian có tác dụngkhuyến khích hoạt động của họ Con số này cũng giúp cơng ty thấy đượchoạt động của tồn kênh và bổ xung các biện pháp marketing kịp thời trongphân phối Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn pháp lývà được các thành viên kênh ủng hộ

Trang 23

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNGKÊNH PHÂN PHỐI TẠI NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỨC ĂN

CHĂN NUÔI BÔNG LÚA VÀNG

2.1 Giới thiệu khái quát về nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôiBông Lúa vàng – Công ty cổ phần Thành Phát

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của nhà máy

Trong những năm gần đây cùng với những chính sách đổi mới củanhà nước trong lĩnh vực kinh doanh đặc biệt là sự gia đời của luật doanhnghiệp , sự giảm nhẹ các thủ tục hành chính đã có thêm rất nhiều doanhnghiệp ra đời Sự ra đời một cách nhanh chóng các doanh nghiệp đã gópphần giúp cho kinh tế đất nước phát triển Công ty cổ phần Thành Phát làmột doanh nghiệp cổ phần được thành lập theo quyết định số 4036/1998 củauỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội Trụ sở giao dịch của công ty đặt tại Số221 Khâm Thiên , phường Thổ Quan , Quân Đống Đa , thanh phố Hà Nội ,tháng 10 năm 2002 chuyển trụ sở vể Km số 2 Quốc lộ 16 huyện Sóc Sơnthành phố Hà Nội Công ty cổ phần thành phát là một doanh nghiệp kinhdoanh đa lĩnh vực bao gồm những ngành nghề chủ yếu như :

Sản xuất chế biến thức ăn gia xúc ; mua bán nguyên liệu chế biến thức ănchăn nuôi ; chế biến hàng nông , lâm sản , lương thực thực phẩm ; chănnuôi gia xúc gia cầm ; sản xuất con giống ; mua bán đồ dùng cá nhân đồdùng gia đình ; môi giới thương mại ; đại lý mua bán ký gửi hàng hoá

Trang 24

khác cùng ngành song trong những năm vừa qua hoạt động sản xuất và kinhdoanh của công ty không ngừng phát triển và đạt được những thành tựubước đầu tương đối khả quan đối với một doanh nghiệp mới thành lập Khimới thành lập số vốn sản xuất kinh doanh cuả nhà máy chỉ xấp xỉ 2000 triệuđồng , qua bốn năm hoạt động doanh thu và lợi nhuân của công ty khôngngừng tăng lên và hiện nay số vốn sản xuất kinh doanh của nhà máy đã vàokhoảng 8000 triệu đồng Bên cạnh đó quy mơ kinh doanh của nhà máycũng không ngừng được mở rộng Khi mới thành lập nhà máy chỉ có 40 cánbộ công nhân viên tới nay công ty công ty đã có tới 65 cán bộ cán bộ cơngnhân viên và ban giám đốc nhà máy.

Cùng với việc tăng quy mơ sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường thìnhà máy cũng không ngừng cải thiện nâng cao chất lượng sản phẩm để đápứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng Nhà máy đang xây dựng hệthống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 Nếu việc nàythành công sẽ là một sự khẳng định nữa của nhà máy trên con đường khẳngđịnh vị thế của mình trên thương trường Trong những năm tiếp theo để nhàmáy không ngừng mở rộng và phát triển , nhà máy đã vạch ra cho mìnhnhững chiến lược cả dài hạn và ngắn hạn Với một ban lãnh đạo sáng suốt,một đội ngũ cán bộ trẻ năng nổ và có năng lực chắc chắn nhà máy sẽ thựchiện được các mục tiêu đã vạch ra

2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong vài nămgần đây

2.1.2.1.Tình hình sản xuất

Trang 25

Bảng kết quả sản xuất

Đơn vị : tấn

Tên sản phẩm200020012002

Thức ăn đậm đặc 2100 4100 5200

Thức ăn hỗn hợp 1050 1500 1800

Qua bảng trên ta thấy sản lượng sản xuất của nhà máy liên tục tăngqua các năm , điều đó chứng tỏ tình hình sản xuất của nhà máy là khá tốt ,có được điều đó là do bộ phận vật tư và sản xuất của nhà máy đã lỗ lực hếtmình để đạt được hiệu quả cao trong cơng việc

2.1.2.2.Tình hình tiêu thụ

Trong các năm gần đây do nhu cầu về thức ăn công nghiệp trong chănni tăng mạnh vì thế tình hình tiêu thụ sản phẩm cuả nhà máy cũng rất khảquan Sau đây là số liệu về tình hình tiêu thụ cùa nhà máy của vài năm gầnđây

Tình hình tiêu thụ trong vài năm gần đây

đơn vị : tấn

Tên sản phẩm200020012002

Thức ăn đậm đặc 2000 4000 5300

Thức ăn hỗn hợp 900 1400 1750

Nhìn vào bảng kết quả tình hình tiêu thụ qua các năm cho thấy lượngsản phẩm bán được là rất lơn so vơi khối lượng sản phẩm sản xuất , tồn khohầu như không đáng kể , cơ cấu tiêu thụ sản phẩm cũng rất cân đối điều nàycho thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy là rất tốt

2.1.2.3 Đánh giá chung về tình hình của nhà máy

Trang 26

thụ và khuyếch trương sản phẩm cũng được quan tầm một cách đúng mực ,sản phẩm của nhà máy đã có mặt ở hầu hết các tỉnh phía bắc và một số tìnhmiền trung , khối lượng sản phẩm mà nhà máy tiêu thụ được là khá lớn điềunày chứng tỏ hiệu quả của hoạt động marketing nó đã làm tăng hiệu quảkinh doanh của nhà máy trong những năm hoạt động vừa qua, điều này đượctổng hợp trong bảng kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy trong vài nămgần đây sau

Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy

Đơn vị tính : Triệu đồng Nguồn : phòng kế toán tài vụ

Chỉ tiêu200020012002

Doanh thu 9093 16924 22400

Nộp ngân sách 54.558 119 672

Lợi nhuận 181.86 660 895

Thu nhập bình quân người/tháng(1000)

1000 1500 1900

Qua bảng kết quả trên ta thấy doanh thu , lợi nhuận và những khoảnnộp ngân sách liên tục tăng qua các năm , thêm vào đó đời sống của cán bộcông nhân viên trong nhà máy cũng được cải thiện qua từng năm Để cóthể đánh giá sâu hơn tình hình của nhà máy , dưới đây là một số chỉ tiêuhiệu quả cho phép đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy trongnăm 2002

- Mức doanh lợi theo doanh thu = 895/22400 =0.03995- Mức doanh lợi theo vốn =895/8000 =0.11875

- Số vòng quay của tài sản cố định = 22400/2880 =7.77

Trang 27

cũng khá tốt trong một năm vốn cố định chu chuyển được tới gần tám vòngđây là một kết quả rất tốt

Từ tất cả các con số và chỉ tiêu trên cho thấy trong những năm gầnđây tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy là rất khả quan và sẽ là mộtnhà máy có triển vọng trong tương lai

2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và quản trị hệthống kênh phân phối

2.2.1 Những nhân tố bên trong

Để hoạt động marketing thành công, bộ phận marketing của doanhnghiệp phải phối hợp với các bộ phận khác của doanh nghiệp và cân nhắc sựảnh hưởng của những bộ phận này đối với việc xây dựng và quản trị hệthống kênh phân phối

- Ban lãnh đạo nhà máy : tất cả những chiến lược phát triển của nhàmáy đều phải thông qua ban lãnh đạo nhà máy mới có thể đi vào thực hiện Các chiến lược về xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của nhàmáy cũng phải được sự đồng ý của ban lãnh đạo nhà máy mới có thể thựchiện Ban lãnh đạo nhà máy còn là bộ phận trực tiếp đưa ra các chính sáchmarketing của nhà máy vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động xây dựngvà quản trị hệ thống kênh phân phối của nhà máy Toàn bộ ban lãnh đạo củanhà máy đều là những người đã tốt nghiệp đại học và đã có kinh nghiệmcơng tác tại những doanh nghiệp cùng ngành , do vậy ban lãnh đạo nhà máyrất có kinh nghiệm về công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phốivì vậy đã có những tác động tích cực tới cơng tác xây dựng và quản trị hệthống kênh phân phối

Trang 28

đối với các kênh hoặc các chương trình khuyến mại của nhà máy đều cần sửdụng vốn , vì vậy muốn hoàn thành tốt việc xây dựng và quản trị hệ thốngkênh phân phối cần phải xem xet một cách kỹ lưỡng tình hình tài chính củanhà máy , đây là yếu tố đảm bảo đến tính khả thi của bất kỳ chiến lượcmarketing nào Tại nhà máy Bông lúa vàng do là một doanh nghiệp mớithành lập , lại có quy mơ tương đối nhỏ vì thế tiềm lực tài chính của nhàmáy khơng được dồi dào tuy nhiên tình hình tài chính của nhà máy lại rấtlành mạnh , điều đó cho thấy tình hình quản lý tài chính của nhà máy đượcthực hiện khá tốt , các kế hoạch tài chính cũng đảm bảo chất lượng do đócũng có những tác động tích cực tới tính khả thi của các kế hoạch marketing

- Bộ phận nghiên cứu thị trường : để có thể xây dựng và quản trị đượcmột hệ thống kênh tiêu thụ tốt không thể xây dựng các kênh phân phối mộtcách bừa bãi cũng như đưa ra các chính sách mà khơng trên cơ sở thực tế ,chính vì vậy vai trò của bộ phận nghiên cứu thị trường là hết sức quantrọng , bộ phận này cung cấp những thông tin cần thiết cho việc xây dựng vàquản trị hệ thống kênh phân phối của nhà máy chẳng hạn như tình hình tiêuthụ của hệ thống kênh của nhà máy trên những khu vực thị trường khácnhau , các chính sách và tình hình phát triển hệ thống kênh phân phối củacác đối thủ nó đảm bảo cho việc xây dựng các kênh phân phối luôn hướngtheo những mục tiêu nhất định và giúp cho ban lãnh đạo nhà máy và bộphận marketing đưa ra những chính sách marketing đúng đắn Tại nhà máyBông Lúa Vàng công tác nghiên cứu thị trường do các cán bộ thuộc phịngkinh doanh thực hiện thơng qua cơng tác bán hàng , đây là một đội ngũ trẻ ,nhiệt tình , có trách nhiệm cao với cơng việc , tuy nhiên cơng việc chính củahọ là tiếp thị sản phẩm và chưa được tổ chức một cách quy củ , chưa cónhững cơng cụ phân tích thị trường mang tính khoa học vì thế các nhận xétvà đánh giá hồn tồn là định tính do đó thiếu tính chính xác và khoa học

Trang 29

và quản trị hệ thống kênh phân phối của nhà máy thì vai trị của con ngườicàng dõ dệt , để có thể xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắpnhà máy cần một số lượng tương đối lớn cán bộ làm công tác nghiên cứu thịtrường và kinh doanh tiếp thị , không những chỉ cần về số lượng mà trình độcủa đội ngũ cán bộ này cũng ảnh hưởng rất lớn tới việc thiết lập và vận hànhhoạt động của hệ thống kênh phân phối này Nếu như nhà máy có thể đảmbảo được cả số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ này thì sẽ là một thuậnlợi rất lớn trong việc xây dựng và quản trị một cách có hiệu quả hệ thốngkênh phân phối Đội ngũ cán bộ của nhà máy Bông Lúa Vàng hiện tại cóthể nói là chưa đơng tuy nhiên nó phù hợp với quy mơ sản xuất của nhà máyvà có thể đánh giá là đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượngtrong việc thực hiện nhiệm vụ Các cán bộ thực hiện công tác xây dựng vàquản trị kênh phân phối hiện nay đều là những cán bộ trẻ , có trình độ từtrung cấp trở lên , vì vậy họ nhận thức và nắm bắt nhanh cơng việc do đó đãtạo thuận lợi lớn cho các chiến lược marketing của nhà máy

Trang 30

- Sản phẩm của nhà máy : do đặc điểm sản phẩm của doanh nghiệpcó tính hút ẩm cao , nó có ảnh hưởng lớn tới q trình xây dựng và quản trịhệ thống kênh phân phối của nhà máy Nhà máy cần phải chú trọng và quantâm đên việc xây dựng hệ thống kho tàng của các đại lý đủ các tiêu chuẩngiữ ẩm , dung tich Việc lựa chọn vị trí địa lý và khí hậu cũng cần đặc biệtquan tâm để tránh những yếu tố bất ngờ

2.2.2 Những nhân tố bên ngoài

Ngoài các nhân tố thuộc mơi trường nội bộ của nhà máy thì các nhântố khác thuộc mơi trường kinh doanh ngồi nhà máy cũng có những ảnhhưởng rất lớn tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối Cácnhân tố này bao gồm cả các nhân tố thuộc môi trường marketing vĩ mô vàmôi trường marketing vi mô.

- Môi trường nhân khẩu học : những nhân tố thuộc môi trường nhânkhẩu học luôn là mối quan tâm của các nhà quản trị marketing , nó ảnhhưởng trực tiếp tới đối tượng và khu vực của khách hàng Chính vì vậy nócũng ảnh hưởng tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối , việcphân bố dân cư , việc phân chia khu vực thành thị nơng thơn và q trình đơthị hố ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phânphối của nhà máy Do đặc thù của nhà máy là sản phẩm sản xuất phục vụcho đối tượng làm nơng nghiệp , do đó các địa bàn hoạt động sẽ tập trungvào những khu vực dân cư hoạt động trong lĩnh vực này tức là chủ yếu làvùng nơng thơn việt nam do đó việc xây dựng các kênh phân phối của nhàmáy tập trung vào những khu vực này là chủ yếu , ở các thành phố hay thị xãchủ yếu chỉ có các đại lý giới thiệu sản phẩm và số lượng các đại lý nàycũng rất hạn chế

Trang 31

mặt hàng có chất lượng cao cũng giảm theo , khi đó người tiêu dùng rất nhạycảm với giá cả khi đó nhà sản xuất thường chọn những kênh phân phối ngắnđể giảm chi phí vì vậy nó ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô thị trường của nhàmáy cũng như các chính sách marketing khác nữa tình hinh sẽ hồn tồnngược lại nếu nền kinh tế có mức tăng trưởng cao Hiện nay tình hình kinhtế nước ta và thế giới có thể nói là vẫn trong giai đoạn tăng trưởng , vì thế nósẽ có những tác động tiêu cực tới thị trường nói chung và do đó cũng sẽ cónhững ảnh hưởng tích cực tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phânphối của nhà máy

- Môi trường tự nhiên : mơi trường tự nhiên có ảnh hưởng lớn tớiviệc xây dựng hệ thống kênh phân phối của nhà máy Do đặc thù sản phẩmcủa nhà máy là có giá trị đơn vị thấp , do đó nếu phải phân phối tại nhữngđịa bàn xa nhà máy thì tỉ trọng của chi phí vận chuyển trong giá thành sảnphẩm là rất cao , nhất là ở những khu vực địa lý có địa hình khơng thuậnlợi , việc đi lại gặp nhiều khó khăn

Trang 32

- Mơi trường văn hố xã hội : văn hóa xã hội là một trong nhữngnhân tố ảnh hưởng rất lớn tới việc phát triển hệ thống kênh phân phối , muốnmở rộng hệ thống kênh phân phối sang khu vực nào thì cần phải tìm hiểuphong tục tập quán cũng như các giá trị văn hoá ở khu vực đó Văn hóa xãhội cũng ảnh hưởng rât lớn tới việc ra các chính sách marketing , để ra đựơccác chính sách đúng đắn cần nghiên cứu kỹ các yếu tố văn hóa , cần tìm hiểutập qn tiêu dùng của khu vực đó thì mới có thể ra các chính sách đúng đăn Đối với nhà máy do khu vực hoạt động chủ yếu là khu vực nông thơn , tuynhiên mỗi khu vực lại có những tập quán riêng , hơn nữa người nông thônthường khá tôn trọng các nếp văn hóa truyền thống , ở mỗi một vùng quê lạicó những tập quán văn hóa khác nhau vì thế cần phài nghiên cứu kỹ càngcác giá trị văn hố ở mỗi khu vực này có như vậy mới đảm bảo hiệu quả củahoạt động xây dựng cũng như quản trị hệ thống kênh phân phối của nhà máy- Các trung gian marketing : các trung gian marketing là một bộphận trong hệ thống của kênh phân phối , nó là yếu tố thuộc mơi trườngmarketing vi mơ của doanh nghiệp , do đó nó ảnh hưởng trực tiếp tới việcxây dựng cũng như quản trị hệ thống kênh phân phối , việc lựa chọn cáctrung gian marketing là một trong những vấn để hết sức quan trọng nó quyếtđịnh sự thành bại của kênh phân phối , những trung gian marketing là nhữngngười trực tiếp hoạt động trong kênh , là một mắt xích của kênh do đó vaitrị của nó là khơng thể thiếu được và có ảnh hưởng tới tất cả các mặt củakênh phân phối Các trung gian của nhà máy thường là các nhà bán lẻ , việcthiết lập quan hệ với các trung gian này dựa khá nhiều vào các quan hệ cánhân và các cơ sở kinh doanh các sản phẩm hỗ trợ

Trang 33

một vai trò hết sức quan trọng đối với việc xây dựng cũng như quản trịkênh Một kênh được đánh giá là có hiệu quả nếu nó thu hút được nhiềukhách hàng nhất có thể được Các khách hàng của nhà máy chủ yếu là bàcon nơng dân do đó nhận thức của họ khơng cao tuy nhiên lại dễ mất lịngtin vì thế khi xây dựng và đưa ra các chính sách quản trị kênh cần phải hếtsức lưu tâm đến vấn đề chiếm được lòng tin của khách hàng

- Đối thủ cạnh tranh : trong thời buổi kinh tế thị trường hiện naycạnh tranh là điều không thể tránh khỏi giữa các doanh nghiệp cùng ngành ,cạnh tranh ở đây được hiểu là cạnh tranh trên mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, vì thế việc chiếm lĩnh và cạnh tranh của các kênh phân phối là tất nhiên Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau đã dẫn tới tình trạng tranhchấp kênh , nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thiết lập kênh và các chính sáchđối với đại lý của các doanh nghiệp Nhà máy Bông Lúa Vàng là một nhàmáy còn rất non trẻ , trên thị trường hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranhlớn như Con Cò ; Heo Vàng ; DABACO đều là những doanh nghiệp cóuy tín trên thị trường và đều là những doanh nghiệp có quy mô tương đối lớn Hệ thống kênh phân phối của những doanh nghiệp này hết sức rộng rãi vìvậy đã gây khá nhiều khó khăn cho nhà máy trong việc xây dựng hệ thốngkênh phân phối , các kênh mà nhà máy sử dụng hầu hết là kênh một cấp vàkênh trực tiếp , và các kênh một cấp cũng thường là những kênh không kinhdoanh các mặt hàng của các hãng lớn

2.3 Thực trạng về xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phốitại nhà máy Bông Lúa Vàng

2.3.1 Thiết kế hệ thống kênh phân phối của nhà máy

Trang 35

nữa do thói quen tiêu dùng của họ , nếu họ đã quen đến một đại lý nào đó làđể mua một mặt hàng mà họ đã định trước thì ít có khả năng họ thay đổi ýđịnh Các kênh mới thường được xây dựng trên cơ sở các đại lý này kinhdoanh các sản phẩm bổ xung như thú y ; thuốc trừ sâu ; phân đạm nhờviệc đã quen với việc kinh doanh họ sẽ thực hiện tốt hơn công tác bánhàng Hơn thế nữa đối tượng đến mua các sản phẩm trước đây của họthường cũng sẽ là khách hàng của nhà máy Hiện nay mạng lưới kênh phânphối của nhà máy đã có mặt ở hầu hết các tỉnh phía bắc và một số ít ở miềntrung tuy nhiên mạng lưới này vẫn còn khá mỏng chỉ vào khoảng 60 đại lýbán lẻ và đại lý giới thiệu sản phẩm Trong năm đầu tiên kinh doanh do mớithành lập nên nhà máy chỉ xây dựng được 10 đại lý tại 2 tỉnh Bắc Ninh vàBắc Giang Sang năm thứ hai nhà máy mở thêm 15 đại lý tại Bắc Ninh , BắcGiang , Hải Dương , Hưng yên , Vĩnh Phúc Năm thứ 3 và thứ 4 mỗi nămnhà máy xây dựng thêm 20 đại lý , ngoài các địa bàn kể trên nhà máy mởrộng thêm địa bàn như ở Yên Bái , Nghệ An , Hà Tây , Hải Phòng Các đạilý của nhà máy tập trung nhiều ở các tỉnh như Bắc Ninh , Bắc Giang ,YênBái , đây đều là các địa bàn quen thuộc đối với đội ngũ nhân viên của nhàmáy Nhà máy hiện vẫn đang xúc tiến việc mở rộng hệ thống kênh phân phốiđể đáp ứng nhu cầu và chiếm lĩnh thị trường Phương thức mà nhà máy tiếnhành tạo kênh là thông qua việc ký kết hợp đồng với các đại lý Trong hợpđồng quy định đầy đủ các điều kiện về thời hạn thanh toán (chỉ được phépchậm tối đa là một tháng sau khi xác định kết quả kinh doanh ); mức chiếtkhấu ( hiện nay mà nhà máy áp dụng mức chiết khấu là 10% doanh thu bánhàng đối với các đại lý độc quyền của nhà máy và là 8% doanh thu bán hàngđối với các loại đại lý khác ) trong quá trình ký kết hợp đồng đối với nhữngđại lý độc quyền ln có các quy định khơng được kinh doanh các sản phẩmcạnh tranh , mức thưởng cũng như phạt nếu vi phạm hợp đồng

Trang 36

Tại nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi Bông Lúa Vàng , công tácquản trị hệ thống kênh phân phối cũng do phòng kinh doanh chịu tráchnhiệm tổ chức thực hiện Phòng kinh doanh của nhà máy gồm một trưởngphịng , một phó phịng và hơn 20 nhân viên Phịng có nhiệm vụ nghiêncứu thị trường , tổ chức bán và giới thiệu sản phẩm, cố vấn cho giám đốctrong lĩnh vực kinh doanh , theo dõi các diễn biến của thị trường và có cácđề xuất thích hợp Việc tổ chức quản trị hệ thống kênh này cũng có sự kếthợp của nhiều phòng ban chức năng của nhà máy cùng tham gia góp ý kiếnxây dựng kế hoạch , kế hoạch này sẽ được ban giám đốc xem xét và quếtđịnh Tại nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi Bông Lúa Vàng việc quản trịhệ thống kênh phân phối được tiến hành theo các công đoạn bao gồm : tuyểnchọn thành viên kênh ; khuyến khích các thành viên kênh và đánh giá hoạtđộng của các kênh

- Tuyển chọn các thành viên kênh : các công việc của việc tuyểnchọn các thành viên kênh tại nhà máy Bơng Lúa Vàng được thực hiện nhưđã trình bày trong phần thiết kế kênh phân phối ở trên Các tiêu chí quantrọng để lựa chọn một kênh phân phối đó là những mặt hàng họ bán ; khảnăng thanh tốn và tiềm lực tài chính của thành viên kênh ; vị trí địa bànhoạt động của thành viên kênh ; trình độ quản lý và khả năng xúc tiến tiêuthụ của thành viên kênh được lựa chọn Ngoài việc đặt ra các tiêu chí trên ,trong q trình làm hợp đồng , nhà máy đưa ra các ràng buộc như : khôngđược bán các sản phẩm cạnh tranh ; thời hạn thanh toán , khen thưởng ,phạt với những ràng buộc này nó đảm bảo cho sự ổn định và vững chắctrong các kênh phân phối của nhà máy

Trang 37

nuôi Bông Lúa Vàng đang áp dụng một số biện pháp khuyến khích kênh cụthể như :

+ Tài trơ tài chính : nhà máy thường áp dụng các khoản triết giảmkhi nhập hàng của nhà máy trong môt khoảng thời gian cụ thể nào đó , ngồira nhà máy cịn tài trợ cho các kế hoạch quảng cáo hay xúc tiến bán của cácđại lý cho sản phẩm của nhà máy , việc này đã tạo ra những ưu thế nhất địnhtrong việc chiếm lĩnh kênh cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụsản phẩm , chiếm lĩnh thị trường

+ Qùa tặng : nhà máy thường có quà tặng cho các đại lý vào nhữngdịp nhất định trong năm , đây là những món q tuy giá trị khơng lớn nhưngnó có ý nghĩa đối với việc động viên tinh thần để các đại lý phục vụ tốt hơn Ngồi chương trình q tặng đối với các đại lý , cơng ty thường có các đợtq tặng dành cho khách hàng , việc này khơng những có tác dụng đỗi vớiviệc thúc đẩy tiến độ bán sản phẩm mà cịn làm cho các đại lý có được tâmlý thoải mái hơn trong khi bán hàng Gần đây cơng ty cịn áp dụng một loạikhuyến mại mới khá đặc biệt đó là các phiếu thưởng , trong một số bao bì sẽcó một phiếu trúng thưởng , điều này cũng có tác dụng trong việc cạnh tranhvới các sản phẩm khác vì nó đã đánh vào tâm lý may rủi của các khách hàng

Trang 38

+ Triển lãm thương mại : để khuyếch trương sản phẩm của nhà máy ,nhà máy đã gửi các sản phẩm của mình đến một số hội chợ thương mại Việcnày giúp cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của nhà máy nhiều hơn vàcũng có tác dụng khuyếch trương sản phẩm với khách hàng cũng như đốivới các thành viên của kênh

+ Khuyến khích đội ngũ cán bộ kinh doanh của nhà máy : công tácquản trị hệ thống kênh phân phối của nhà máy có tốt hay không phụ thuộcrất nhiều vào hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ kinh doanh chính vì vậynhà máy ln có mức thưởng thích hợp cho những cán bộ hồn thành tốtnhiệm vụ Những chính sách khen thưởng này đã tạo ra động lực rất lớn chođội ngũ cán bộ kinh doanh của nhà máy trong quá trình làm việc

Trang 39

hợp tác cũng được đưa ra để xem xét Đi đôi với việc đánh giá hiệu quả hoạtđộng của các kênh , phòng kinh doanh còn phối hợp với một số phòng bankhác của nhà máy để xây dựng chế độ khen thưởng đối với các kênh phânphối Việc khen thưởng này khơng chỉ tính tới các kết quả bán hàng màkênh đó đạt được mà nó cịn tuỳ thuộc vào cả khu vực thị trường , việc nàylà hoàn toàn đúng đắn bởi lẽ một kênh tiêu thụ được ít hàng hố hơn điều đóchưa thể khẳng định rằng họ làm ăn không tốt bằng những kênh khác ,nguyên nhân có thể là do thị trường của họ nhỏ hẹp hơn , mới hơn việckhen thưởng một cách chính xác cũng sẽ khuyến khích các kênh tiêu thụthực hiện tốt hơn cơng việc của mình , nó tạo ra những động lực làm việclớn cho các kênh tiêu thụ và gây dựng được mối quan hệ tốt với các kênhnày

2.3.3 Đánh giá chung về hoạt động hệ thống kênh phân phối củanhà máy