Hệ thống phân phối và tiêu thu sản phẩm trong nước của công ty vàng bạc đá quý phú nhật PNJ

[1] Các thành viên trong kênh phân phối tham gia vào một số công việc sau: - Tìm kiếm và phân bổ nguồn dự trữ hàng cho các cấp khác nhau của kênh, - Đảm bảo việc lưu thông sản phẩm vật c

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM 3

1 NHỮNG YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM 3

1.1 KÊNH PHÂN PHỐI 3

1.1.1 KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA 3

1.1.2 THÀNH PHẦN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 4

1.1.3 VAI TRÒ CỦA NGƯỜI TRUNG GIAN MARKETING 5

1.1.4 CẤU TRÚC MỘT KÊNH PHÂN PHỐI 12

1.2 CÁC LUỒNG PHÂN PHỐI 15

1.2.1 LUỒNG SẢN PHẨM VẬT CHẤT 15

1.2.2 LUỒNG QUYỀN SỞ HỮU 16

1.2.3 LUỒNG TIỀN TỆ THANH TOÁN 16

1.2.4 LUỒNG THÔNG TIN 16

1.2.5 LUỒNG KHUYẾN MÃI 17

2 QUYẾT ĐỊNH HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 18

2.1 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ LỰA CHỌN KÊNH PHÂN PHỐI 18

2.1.1 KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU 18

2.1.2 MỨC ĐỘ ĐẢM BẢO DỊCH VỤ MÀ KHÁCH HÀNG MONG MUỐN 18

2.1.3 MỤC TIÊU VÀ YÊU CẦU CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 19

2.2 XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG ÁN 20

2.2.1 TIÊU CHUẨN KINH TẾ 21

2.2.2 TIÊU CHUẨN KIỂM SOÁT 22

2.2.3 TIÊU CHUẨN THÍCH NGHI 23

3 QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 23

3.1 TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN CHO HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

23

3.2 QUẢN LÍ CÁC THÀNH VIÊN CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 24 3.2.1 CÁC CÔNG CỤ CƠ BẢN ĐỂ QUẢN LÍ CÁC QUAN HỆ TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 26

3.2.2 ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 27

3.2.3 SỬA ĐỔI CÁC THOẢ THUẬN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 27

3.3 PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ĐA KÊNH 29

3.4 MÂU THUẪN CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI 30

3.4.1 CÁC KIỂU MÂU THUẪN 30

3.4.2 NGUYÊN NHÂN GÂY MÂU THUẪN 31

3.4.3 XỬ LÍ MÂU THUẪN 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN PNJ 33

1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY PNJ 33

1.1 SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN 33

1.2 CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 34

1.2.1 SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ 34

1.2.2 KINH DOANH VINAGAS 34

1.2.3 ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH 34

1.2.4 CÁC LĨNH VỰC KHÁC 34

2 THỰC TRẠNG THIẾT KẾ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY PNJ 35

2.1 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ LỰA CHỌN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 35

2.1.1 THỊ TRƯỜNG TRANG SỨC 35

2.1.2 SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY PNJ 36

2.1.3 NHỮNG MỤC TIÊU VÀ YÊU CẦU CỦA CÔNG TY VỚI HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 37

2.2 HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ĐƯỢC PNJ LỰA CHỌN 38

2.2.1 KÊNH PHÂN PHỐI 38

2.2.2 LUỒNG PHÂN PHỐI 40

2.2.3 HỆ THỐNG CỬA HÀNG PNJ 47

3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA PNJ 49

3.1 CẤU TRÚC HỆ THỐNG QUẢN LÝ 49

3.2 CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ 51

3.2.1 TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN CHO HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 51

3.2.2 ĐỘNG VIÊN CÁC THÀNH VIÊN TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 53

4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KẾT QUẢ VÀ TỒN TẠI TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA PNJ 57

4.1 PHÁT TRIỂN QUY MÔ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 57

4.2 CHẤT LƯỢNG CỦA HỆ THỐNG CỬA HÀNG PNJ 58

4.3 DOANH THU, LỢI NHUẬN VÀ THỊ PHẦN 61

4.4 NHỮNG TỒN TẠI, HẠN CHẾ TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY PNJ 63

4.4.1 SỰ SẮP ĐẶT VỀ MẶT ĐỊA LÝ : NHỮNG LỖ HỔNG THỊ TRƯỜNG 63

4.4.2 XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY PNJ 65

1 DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG TRANG SỨC VIỆT NAM 65

1.1 QUY MÔ THỊ TRƯỜNG 65

1.2 GIÁ CẢ 66

1.3 KHÁCH HÀNG 68

2 ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY PNJ 69

3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 70

3.1.1 GIẢI PHÁP THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 70

3.1.2 GIẢI PHÁP THIẾT KẾ LUỒNG PHÂN PHỐI 75

3.2 NHÓM GIẢI PHÁP VỀ QUẢN LÍ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 77

3.2.1 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÍ 77

3.2.2 GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 80

3.2.3 GIẢI PHÁP QUẢN LÍ HỆ THỐNG TRUNG GIAN 82

3.3 CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ KHÁC 84

3.3.1 VIỆC NẮM BẮT THÔNG TIN THỊ TRƯỜNG VÀ MARKETING 84

3.3.2 PHÁT TRIỂN TRANG WEB BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY 85

3.3.3 PHÁT TRIỂN NGÀNH TRANG SỨC GẮN LIỀN VỚI CÁC NGÀNH KHÁC: THỜI TRANG, QUÀ TẶNG LƯU NIỆM 87

3.3.4 HỢP TÁC VỚI DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI 87

3.3.5 VIỆC QUẢ LÍ KINH DOANH VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ CỦA NHÀ NƯỚC VIỆT NAM 88

KẾT LUẬN 90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

DANH MỤC HÌNH ẢNH 93

DANH MỤC BẢNG BIỂU 94

PHỤ LỤC 95

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, khi sản xuất phát triển nhanh chóng, sản phẩm càng trở nên

đa dạng cả về số lượng và chủng loại Như vậy, người tiêu dùng có cơ hội tiếp cận được nhiều sản phẩm nhưng phải cân nhắc để lựa chọn sản phẩm tiện dụng nhất và phù hợp nhất với nhu cầu của họ, cả về thời gian và địa điểm

Để có được những tiện lợi đó, các chuyên gia marketing nhấn mạnh sự phối hợp chặt chẽ của nhiều tổ chức và cá nhân trong hệ thống phân phối

Quyết định về hệ thống phân phối là một trong những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua Các kênh được công ty lựa chọn sẽ ngay lập tức ảnh hưởng đến tất cả các quyết định Marketing khác Như vậy, hệ thống phân phối cùng với ba Ps khác của Marketing hỗn hợp là Sản phẩm – Giá cả - Xúc tiến luôn luôn phải được kết hợp với nhau để thoả mãn tốt nhất nhu cầu ở thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

Khoá luận này sẽ đề cập đến hệ thống phân phối của công ty Vàng bạc

đá quý Phú Nhuận PNJ, một công ty có bề dày kinh nghiệm và thành công trong ngành trang sức của Việt Nam Ngày 16/04/2007, Công ty đã được Trung tâm sách Kỷ lục Việt Nam đánh giá là doanh nghiệp đầu tiên đầu tư công nghệ sản xuất nữ trang hiện đại với quy mô lớn nhất Việt Nam, và được giải bạc của tạp chí Retail Asia bình chọn 500 công ty bán lẻ hàng đầu của 14 quốc gia châu Á, cùng nhiều danh hiệu, giải thưởng khác Để có được sự phát triển đó, Công ty đã nỗ lực suốt nhiều năm, tập trung xây dựng một hệ thống phân phối vững mạnh như một hình mẫu tiêu biểu trong thương trường

Tuy nhiên, do lĩnh vực hoạt động của Công ty rất rộng: sản xuất, gia công và kinh doanh trang sức, xuất nhập khẩu hàng mỹ nghệ bằng vàng, bạc,

đá quý, dịch vụ kiểm định kim cương và đá quý, đại lí đổi ngoại tệ, kinh doanh gas, mua bán, sửa chữa xe ô tô, mô tô và xe gắn máy, kinh doanh vận

tải hàng hóa, đầu tư tài chính… Vậy nên, trong khuôn khổ bài khoá luận này,

em đã lựa chọn tên đề tài: “Hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong

nước của công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ” và chỉ tập trung vào

nhóm sản phẩm trang sức

Khoá luận được kết cấu theo ba chương như sau:

Chương một : Những vấn đề lý luận chung về hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm

Chương hai : Thực trạng hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong nước của công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ

Chương ba : Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong nước của công ty PNJ

Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, về tài liệu và khả năng của người viết, nội dung khoá luận khó tránh khỏi những sai sót và khiếm khuyết Em rất mong nhận được sự chỉ dẫn tận tình của các thầy cô cùng góp ý của đông đảo bạn đọc và xin chân thành cám ơn

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ

TIÊU THỤ SẢN PHẨM

1 NHỮNG YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM

1.1 Kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm và ý nghĩa

Từ trước khi một sản phẩm được đưa ra thị trường, nhà quản lí cần xác định những phương thức phân phối để đưa sản phẩm đến người mua một cách hiệu quả Nhiệm vụ này có liên quan đến việc thiết lập những kênh phân phối, hay còn được gọi là kênh marketing

Philip Kotler đã sử dụng định nghĩa: Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức

phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình đưa sản phẩm từ người sản xuất đến khách hàng cuối cùng [1]

Rosenbloom thì định nghĩa: Kênh phân phối là mạng lưới các tổ chức tạo ra

lợi ích về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu cho những người tiêu dùng và người

sử dụng công nghiệp [12]

Như vậy, các định nghĩa nhấn mạnh sự phối hợp nhiều tổ chức khác nhau trong kênh phân phối và việc đưa sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng Kênh phân phối thực hiện việc lưu chuyển hàng hoá, vượt qua những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu xen giữa hàng hoá và người sử dụng [1]

Các thành viên trong kênh phân phối tham gia vào một số công việc sau:

- Tìm kiếm và phân bổ nguồn dự trữ hàng cho các cấp khác nhau của kênh,

- Đảm bảo việc lưu thông sản phẩm vật chất từ khi là nguyên liệu thô đến khi tới tay khách hàng cuối cùng,

- Chuyển giao quyến sở hữu hàng hoá từ một tổ chức, cá nhân này tới tổ chức,

cá nhân khác,

- Lưu chuyển dòng thanh toán từ người mua cuối cùng tới người bán đầu tiên,

- Soạn thảo và truyền bá những thông tin quảng cáo, khuyến mãi về hàng hoá nhằm thu hút khách hàng,

- Phản hồi các thông tin về ý đồ mua hàng của các thành viên khác trong kênh marketing đến người sản xuất

- Thu thập và phổ biến các thông tin marketing về các khách hàng hiện tại và tiềm năng, các đối thủ cạnh tranh, những thành viên và những lực lượng khác trong môi trường marketing,

- Gánh chịu những rủi ro liên quan đến việc thực hiện hoạt động của kênh

Để thực hiện rất nhiều các công việc đó, người làm marketing luôn phải xác định chính xác những thành phần trong kênh phân phối của mình để phối hợp công việc tốt nhất

1.1.2 Thành phần của kênh phân phối

Một kênh phân phối luôn bao gồm người sản xuất, người tiêu dùng cuối cùng

và những người trung gian tham gia vào quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá.[15]

Người sản xuất là những người tạo ra hàng hoá Người tiêu dùng cuối cùng

là người mua nó cho mục đích sử dụng đơn thuần và không tạo ra bất kỳ sự thay đổi đáng kể nào về hình thức và nội dung của sản phẩm Còn những trung gian nào được tính là thành phần của kênh phân phối?

Những người bán buôn, những người bán lẻ, các đại lý, người môi giới, người đại diện của bên bán hoặc bên mua… dù có thực sự sở hữu sản phẩm trong quá trình đưa hàng từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng hay không, vẫn giữ vai trò đáng chú ý trong việc chuyển giao sở hữu, tham gia tích cực vào việc thương thuyết, mua và bán sản phẩm Vì vậy, họ được xem là một bộ phận của kênh phân phối

Ngược lại, những doanh nghiệp vận tải, ngân hàng, công ty bảo hiểm… chỉ đơn thuần vận chuyển hàng hoá, chuyển giao tiền tệ thanh toán, bảo hiểm…, mà không tham gia hay gây ảnh hưởng gì đến quyết định mua hàng và chuyển giao sở hữu của hàng hoá thì không được tính là thành phần của kênh phân phối

Sự xuất hiện của người trung gian trong kênh phân phối và nhu cầu xác định

trung gian đó có là một thành phần của kênh hay không, đều xuất phát từ vai trò

quan trọng không thể thiếu của các trung gian marketing

1.1.3 Vai trò của người trung gian Marketing

Ngày nay, rất nhiều người sản xuất không tự mình trực tiếp bán hàng cho

người tiêu dùng cuối cùng Họ có thể sử dụng những người bán buôn, những người

bán lẻ độc lập Họ cũng có thể xây dựng cho mình một lực lượng bán hàng riêng

Bởi vì lượng công việc của một kênh phân phối, như đã nói trên, là rất nhiều, sự

chuyển giao một phần công việc tiêu thụ sản phẩm cho những người trung gian

mang lại cho người sản xuất nhiều lợi ích

Trước hết, khi có người trung gian xuất hiện giữa nhiều người sản xuất và

nhiều người tiêu dùng, số vụ giao dịch sẽ giảm xuống và như vậy, việc mua bán sẽ

dễ dàng và thuận tiện hơn

Hình 1: Ưu điểm của trao đổi khi sử dụng trung gian

Cần 9 giao dịch khi không sử dụng

người trung gian

Cần 6 giao dịch khi sử dụng người trung gian

Nguồn: Philip Kotler – Quản trị Marketing

Mặt khác, người sản xuất sẽ tiết kiệm được một nguồn tài chính và lao động

đáng kể nếu không phải đảm trách toàn bộ quá trình tiêu thụ sản phẩm Hơn nữa, sự

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người trung gian

của mình: họ có thể dễ dàng xác định khi nào thì nên tập trung nỗ lực cho công việc

gì

Mỗi trung gian là một đầu mối liên kết những người sản xuất với những người tiêu dùng cuối cùng Thường thì số lượng và loại hàng hoá được sản xuất ra bởi một xí nghiệp không cân bằng với loại và lượng hàng hoá mà người tiêu dùng cần Người sản xuất chuyên môn hóa vào một số chủng loại sản phẩm nhất định và

mở rộng quy mô để giảm giá thành sản phẩm Trong khi đó, người tiêu dùng lại hướng đến sự đa dạng về chủng loại và thường chỉ chọn một hay một vài loại sản phẩm thích hợp nhất Do đó, người trung gian xuất hiện để phân phối hàng hoá cho nhiều người tiêu dùng cuối cùng từ những nhà sản xuất khác nhau Họ tập kết sản phẩm từ nhiều người sản xuất, phân chia số sản phẩm đó theo nhu cầu của khách hàng, sắp xếp chúng lại với nhau theo từng nhóm nhu cầu và cuối cùng, phân phối sản phẩm đến tay khách hàng

Người trung gian cũng tạo ra những lợi ích gia tăng cho sản phẩm về thời gian, nơi chốn, sở hữu Thật vậy, nhờ có họ mà lượng thiếp mừng năm mới được sản xuất trong thời gian dài, có khi là cả năm, được tập trung bán trong dịp Tết Nhờ người trung gian mà những đồ gỗ thường chỉ khai thác từ rừng núi được bán khắp các tỉnh thành đồng bằng

Xét theo góc độ hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của người trung gian marketing là biến những nguồn cung ứng rất khác nhau trong thực tế thành những chủng loại hàng hoá mà người ta muốn mua [1]

Người trung gian được phân thành hai nhóm chính là người bán lẻ và người bán buôn, với tầm quan trọng khác nhau trong kênh phân phối

1.1.3.1 Người bán lẻ

a Bản chất và tầm quan trọng của bán lẻ

Bán lẻ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho mục đích tiêu dùng cá nhân Người bán lẻ hay cửa hàng bán lẻ là mọi doanh nghiệp có khối lượng hàng bán ra chủ yếu dưới hình thức bán lẻ [1]

Thị trường bán lẻ bao gồm những phương tiện bán hàng đa dạng, hệ thống cửa hàng phong phú Những người bán lẻ thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng, nắm được nhu cầu, thị hiếu và thói quen mua hàng của họ

Để mở một cửa hàng bán lẻ thường không cần qua một cuộc kiểm tra hay yêu cầu giấy phép nào Sự dễ dàng đó làm cho việc cạnh tranh trong thị trường bán

lẻ trở nên mãnh liệt, nhưng cũng đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng

Công việc bán lẻ có vai trò quan trọng với nền kinh tế nói chung bởi hầu hết thu nhập cá nhân được chi ở các điểm bán lẻ Đây cũng là nơi thu hút một lượng lớn lao động trong xã hội Nó làm tăng giá trị của sản phẩm và tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh Mặt khác, mức độ bán lẻ là một chỉ tiêu biểu hiện sức mua của khách hàng,

nó giúp đánh giá sức mạnh kinh tế của một vùng thị trường cụ thể

* Dựa vào phương pháp hoạt động: cách phân loại này dựa trên mức độ dịch

vụ mà người bán lẻ cung cấp cho khách hàng của họ Có bốn mức độ như sau:

Bán lẻ tự phục vụ: thường áp dụng cho những loại hàng hoá thông dụng mà khách hàng muốn tự mình lựa chọn, so sánh tại chỗ để tiết kiệm tiền, vì người bán

lẻ không phải tốn chi phí cho việc hướng dẫn khách hàng

Bán lẻ tự chọn: khách hàng tự tìm kiếm và lựa chọn hàng hoá nhưng họ cũng

có thể yêu cầu người bán lẻ hỗ trợ trong những tình huống nhất định

Bán lẻ phục vụ hạn chế: Những hàng hoá ở đây thường có mức độ chọn lựa cao hơn và khách hàng cần nhiều thông tin tư vấn hơn Các cửa hàng này cũng đảm

Bán lẻ phục vụ đấy đủ: ở đây, những mặt hàng có nhu cầu phục vụ đặc biệt, tiêu thụ tương đối chậm ( hàng hoá thời thượng, đồ kim hoàn, máy ảnh…), chiếm tỷ

lệ tương đối cao Nhân viên cửa hàng sẵn sàng giúp dỡ trong tất cả các giai đoạn của quá trình lựa chọn, so sánh tại chỗ Các chính sách trả lại hàng đã mua, cho trả góp, giao hàng tại nhà… khá thoải mái làm cho chi phí bán lẻ ở đây rất cao

* Ngoài việc bán lẻ tại cửa hàng, người bán lẻ cũng có thể lựa chọn bán không qua cửa hàng với những hình thức sau đây:

- Bán trực tiếp đến người tiêu dùng : bán hàng rong, bán tại nhà của người tiêu dùng…,

- Marketing trực tiếp ( qua điện thoại, qua hệ thống điện tử…),

- Sử dụng máy bán hàng tự động hoặc dịch vụ mua hàng : là dịch vụ dành cho các thành viên của mình những khoản chiết khấu cho hàng hoá trong một danh sách lựa chọn khi họ đến mua hàng tại một người bán lẻ đã được chỉ định Người bán lẻ này sau đó sẽ trả lệ phí cho dịch vụ mua hàng

c Các quyết định Marketing của người bán lẻ

Mục tiêu chủ yếu của người bán lẻ là thu hút và giữ chân khách hàng tiêu dùng cuối cùng Nhưng ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh của sản xuất, các sản phẩm trở nên vô cùng đa dạng và dễ tiếp cận, các cửa hàng khó có thể đảm bảo một danh mục hàng hoá đặc biệt hay độc đáo để thu hút khách hàng Cho nên họ cần phải xem xét lại các quyết định marketing của mình Theo Philip Kotler, những quyết định marketing mà người bán lẻ phải chú trọng là thị trường mục tiêu, danh mục sản phẩm, dịch vụ và trang trí của cửa hàng, giá cả, biện pháp khuyến mãi và địa điểm [1]

Quyết định quan trọng nhất của người bán lẻ là quyết định thị trường mục tiêu Họ phả hiểu rõ khách hàng của họ sẽ mua hàng với lượng lớn, vừa hay nhỏ? Danh mục hàng hoá mà họ có nhu cầu là đa dạng hay chuyên sâu? Từ đó, người bán

lẻ mới có thể đưa ra những quyết định phù hợp về danh mục sản phẩm, trang trí nội thất của cửa hàng, các phương tiện quảng cáo, giá cả… Kể cả khi quyết định phục

vụ một lượng khách hàng đa dạng, người bán lẻ vẫn nên xác định rõ đâu là khách

hàng chính của mình và định kì tiến hành nghiên cứu marketing để đảm bảo chắc chắn là mình đang vươn tới và thoả mãn được những khách hàng mục tiêu đó

Về danh mục sản phẩm, ngoài việc phải tương xứng với những kì vọng mua bán của thị trường mục tiêu, đây còn là yếu tố để cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ, thể hiện rõ quy mô và mục tiêu kinh doanh của họ

Trong ngành kinh doanh nhà hàng, có thể biết tính chất của cửa hàng qua danh mục sản phẩm như sau:

Nguồn: Philip Kotler – Quản trị Marketing

Để tăng tính cạnh tranh, người bán lẻ còn phải tạo nét đặc trưng cho danh mục sản phẩm của mình bằng cách gắn nhãn hiệu riêng của cửa hàng cho sản phẩm, thường xuyên thay đổi danh mục sản phẩm, cập nhật các sản phẩm mới,

Người bán lẻ có thể tạo sự khác biệt của cửa hàng bằng những dịch vụ cung cấp cho khách hàng và bầu không khí cửa hàng Bầu không khí được tạo ra phù hợp với thị trường mục tiêu sẽ có tác dụng quyến rũ người tiêu dùng, như văn phòng dịch vụ mai táng phải có không khí yên tĩnh, u sầu và thanh thản, còn câu lạc bộ khiêu vũ phải có không khí rực rỡ, ồn ào và sôi động

Giá cả là yếu tố tiếp theo cần quan tâm Người bán lẻ không thể vừa đạt lợi nhuận trên mỗi sản phẩm cao, vừa đạt doanh số lớn Do đó, họ thường định giá thấp một số mặt hàng (những mặt hàng lưu thông tương đối chậm) để câu khách

Về việc khuyến mãi, các cửa hàng cao cấp huấn luyện rất kỹ lưỡng các nhân viên của mình về cách chào đón khách hàng, nắm bắt nhu cầu, xử lí những băn khoăn, khiếu nại của khách Ngược lại, các cửa hàng hạ giá sử dụng những nhân viên bán hàng ít được huấn luyện hơn nên cần đến nhiều công cụ khuyến mãi hơn

để câu khách

Quyết định cuối cùng là về địa điểm cửa hàng Người tiêu dùng thường thích lựa chọn các cửa hàng ở gần nhà nên người bán lẻ phải quan tâm trước hết đến địa điểm tập trung nhiều khách hàng mục tiêu của mình Ngoài ra, họ phải xem xét: lưu lượng xe qua lại, chỗ dừng đỗ xe, không khí mua bán của cả khu vực

Khác biệt và gần như đối lập với những người bán lẻ về các công việc và cách ra các quyết định marketing, là những người bán buôn

1.1.3.2 Người bán buôn

Bán buôn bao gồm mọi hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh [1]

Những người bán buôn đem lại những lợi ích đặc biệt cho hệ thông phân phối mà họ tham gia

Thứ nhất, những người sản xuất nhỏ, với nguồn tài chính có hạn, không thể duy trì hệ thống bán hàng trực tiếp Do đó, họ cần những người bán buôn để phát triển thị trường

Thứ hai, những người sản xuất lớn hơn đôi khi cũng thích sử dụng vốn để

mở rộng sản xuất và giao việc bán buôn cho người khác

Thứ ba, người bán buôn có hiệu quả kinh doanh cao do có quan hệ với một lượng khách hàng đông đảo và có trình độ nghiệp vụ chuyên sâu về thương mại so với người sản xuất

Thứ tư, người bán lẻ kinh doanh nhiều chủng loại hàng thích mua toàn bộ các mặt hàng từ một nhà bán buôn hơn là mua của nhiều nhà sản xuất khác nhau

Ngoài ra, người bán buôn còn có lợi thế về việc giao hàng nhanh do ở gần khách hàng hơn người sản xuất, họ chấp nhận bán chịu, dự trữ hàng hoá, cung cấp các dịch vụ quản lí, tư vấn, cung cấp thông tin về thị trường

b Phân loại

Những người bán buôn được phân thành bốn nhóm: người bán buôn lớn, người môi giới và đại lí, các chi nhánh và văn phòng tiêu thụ, và những người bán buôn chuyên doanh khác

Những người bán buôn lớn là những xí nghiệp thương mại độc lập mua quyền sở hữu hàng hóa mà họ kinh doanh Trong những người bán buôn lớn có thể phân thành người bán buôn lớn phục vụ đầy đủ và người bán buôn lớn phục vụ hạn chế Người bán buôn lớn phục vụ đầy đủ đảm bảo những dịch vụ như bảo quản hàng dự trữ, duy trì lực lượng bán hàng, cho phép trả góp, giao hàng tận nơi, hỗ trợ việc quản lí Họ thường là những người bán hàng cho người bán lẻ hoặc phân phối

tư liệu sản xuất cho người sản xuất Ngược lại, người bán buôn lớn phục vụ hạn chế chỉ đảm bảo cho người cung ứng và khách hàng của mình một số ít dịch vụ Ví dụ như người bán buôn lớn tại cửa hàng thường chỉ có số chủng loại sản phẩm hạn chế

và không giao hàng tận nơi, hoặc người bán buôn lớn - tổ chức không dự trữ hàng

mà chỉ nhận đơn đặt hàng rồi lựa chọn một nhà sản xuất để người này gửi hàng trực tiếp cho khách hàng với những điều kiện và thời gian giao hàng đã thoả thuận

Những người môi giới và đại lí thì không sở hữu hàng hoá mà chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán và hưởng tiền hoa hồng trên giá bán Người môi giới được thuê cho từng vụ mua bán còn đại lí thường đại diện cho người mua hay người bán trên cơ sở lâu dài

Các chi nhánh và văn phòng là một bộ phận thuộc tổ chức của nhà sản xuất hay người bán lẻ, được lập nên khi những người này muốn tự xúc tiến các hoạt động mua bán chứ không thông qua những người bán buôn độc lập

Trong những khu vực kinh tế nhất định, còn có một số loại hình bán buôn chuyên doanh như người buôn bán nông sản, những công ty bán buôn đấu giá

Những người bán buôn quan hệ với những khách hàng kinh doanh chứ không phải người tiêu dùng cuối cùng nên họ có những quyết định Marketing khác hẳn những người bán lẻ

- 12 -

Về thị trường mục tiêu, họ phải lựa chọn kĩ hơn người bán lẻ: xác định những khách hàng có lợi nhất cho mình, có kế hoạch chào hàng tích cực hơn và thiết lập quan hệ tốt hơn với những khách hàng đó vì doanh thu trên mỗi khách hàng của họ là rất lớn so với người bán lẻ Họ cũng có thể loại bỏ những khách hàng ít có lợi bằng cách yêu cầu khối lượng đặt hàng lớn hơn hay tính tăng thêm giá với những đơn hàng nhỏ

Người bán buôn thường phải bán đầy đủ các chủng loại hàng hoá và duy trì

đủ lượng dự trữ để có thể cung ứng ngay khi khách hàng cần Nhưng điều đó làm giảm lợi nhuận của họ, nên họ thường phân hạng các mặt hàng theo lợi ích ( doanh

số hoặc lợi nhuận) mà mặt hàng đó đem lại và mức dự trữ thay đổi theo phân hạng của từng mặt hàng

Về giá cả, người bán buôn thường tính thêm một tỷ lệ phần trăm theo giá mua vào để xác định giá bán

Các biện pháp khuyến mãi hay địa điểm cửa hàng được người bán buôn bố trí sao cho tiết kiệm chi phí nhất vì việc thương lượng mua bán thường diễn ra giữa một nhân viên bán hàng hàng và một khách hàng, kéo dài với nhiều đơn hàng, nên không cần nhiều nỗ lực để liên tục tạo ra khách hàng mới

Người bán buôn cùng các thành phần khác của kênh phân phối được sắp xếp theo một cấu trúc phù hợp để nâng cao hiệu quả của hệ thống phân phối

1.1.4 Cấu trúc một kênh phân phối

Để miêu tả một kênh phân phối, C.Zinkota.M.R đã đề cập đến ba chiều của kênh là độ dài, độ rộng và loại hình trung gian sử dụng trong kênh phân phối [12]

1.1.4.1 Độ dài của kênh phân phối

Hình 3: Minh họa độ dài của kênh phân phối

Người

sản

xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán buôn lớn

Người bán

Kênh cấp 0 Kênh cấp 1 Kênh cấp 2 Kênh cấp 3

Nguồn: Philip Kotler – Quản trị Marketing

Vì người sản xuất và khách hàng cuối cùng luôn được tính là thành phần của kênh nên ta sẽ sử dụng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh

Kênh cấp không còn gọi là kênh marketing trực tiếp, theo đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng

Kênh cấp một có một trung gian là người bán lẻ

Kênh cấp hai có hai trung gian, thường là người bán buôn và người bán lẻ Kênh cấp ba là trường hợp người bán buôn lớn bán hàng cho những người bán buôn nhỏ để những người này bán lại cho người bán lẻ, trước khi hàng hoá đến được tay người tiêu dùng.Trừ trường hợp Nhật Bản, ở các nước công nghiệp phát triển thường ít thấy những kênh nhiều hơn ba cấp Vì kênh càng nhiều cấp thì người sản xuất càng ở xa người tiêu dùng cuối cùng và khả năng kiểm soát của họ đối với kênh càng giảm

1.1.4.2 Độ rộng của kênh phân phối

Độ rộng chỉ số người trung gian được sử dụng ở mỗi cấp của kênh, phù hợp với chiến lược phân phối của người sản xuất Có ba loại chiến lược:

Thứ nhất là chiến lược độc quyền phân phối Chiến lược này đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số trung gian kinh doanh hàng hoá của công ty Nó được sử dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với

đó, cần sự hợp tác chặt chẽ giữa người sản xuất và người bán để có một phương thức bán hàng năng động và chuyên nghiệp Người bán phải đề cao hình ảnh của người sản xuất, không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh và bù lại, họ có thể tính phụ giá cao hơn

Thứ hai là chiến lược phân phối chọn lọc Người sản xuất sử dụng nhiều nhưng không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận bán sản phẩm của

họ, để không phải phân tán nguồn lực cho quá nhiều cửa hàng Người sản xuất xây dựng quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và mong đợi ở họ kết quả bán hàng trên mức trung bình Phương thức này cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn tiết kiệm được chi phí so với việc phân phối mạnh

Thứ ba là chiến lược phân phối mạnh (phân phối tập trung) Theo đó, người sản xuất sử dụng tối đa các loại hình trung gian: những người bán buôn, những người bán lẻ, môi giới, đại lí Chiến lược này thường được áp dụng với những hàng hoá thông dụng, khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua bán phải hết sức thuận tiện

1.1.4.3 Loại hình trung gian sử dụng trong kênh phân phối

Tuỳ vào tính chất của sản phẩm, người sản xuất có thể lựa chọn một hoặc nhiều loại trung gian cho mỗi cấp trong kênh Thí dụ, sản phẩm ôtô thường chỉ được bán lẻ ở các cửa hàng, đại lí ôtô nhưng kẹo có thể được bán lẻ rộng rãi ở cửa hàng bách hoá, siêu thị, quầy tạp phẩm

Ngày nay, do khó khăn khi sử dụng những kênh thông thường hoặc do muốn một thị trường có ít sự cạnh tranh hơn, nhiều người sản xuất còn có xu hướng bán hàng hoá qua những trung gian không có truyền thống bán loại hàng hoá đó Công

ty U.S.Time Company lúc đầu đã cố gắng bán những chiếc đồng hồ không đắt tiền của mình qua những cửa hàng kim hoàn thông thường nhưng hầu hết các cửa hàng kim hoàn không chịu nhận chúng Công ty phải tìm kiếm những kênh khác và đưa đồng hồ của mình vào bán tại các cửa hàng bách hoá thông thường Quyết định này

đã giúp cho việc kinh doanh của họ tăng trưởng nhanh hơn Avon chọn cách bán hàng lưu động cũng vì không thể thâm nhập được vào các cửa hàng bách hoá tổng

hợp thông thường nhưng họ không những làm chủ được phương thức bán hàng lưu động mà còn kiếm được nhiều tiền hơn hầu hết các công ty mỹ phẩm bán hàng qua các cửa hàng bách hoá tổng hợp [1]

Vì thế, người sản xuất nên có cái nhìn thoáng hơn và dự báo xu hướng mới trong việc lựa chọn loại hình trung gian cho kênh phân phối của mình Những loại hàng hoá chỉ bán tập trung qua một số ít loại hình trung gian có nhiều nguy cơ sẽ không được khách hàng chú ý đến

Cùng với kênh phân phối, luồng phân phối là nội dung cơ bản thứ hai thuộc

hệ thống phân phối của doanh nghiệp

1.2 Các luồng phân phối

Luồng phân phối là các dòng chảy trong kênh phân phối, biểu thị sự di chuyển của các dòng sản phẩm vật chất, quyền sở hữu, tiền tệ thanh toán, thông tin

và khuyến mãi

Trong các luồng phân phối, có sự xuất hiện của nhiều trung gian không phải

là thành phần của kênh Ví dụ, người cung ứng nằm trong một kênh khác vì sản phẩm mà họ bán cho người sản xuất đã thay đổi hẳn trước khi được đưa đến tay người tiêu dùng Người vận tải, ngân hàng, công ty quảng cáo cũng không phải là thành phần của kênh Tuy nhiên, họ có vai trò khá quan trọng nên người làm marketing phải xem xét các luồng phân phối với sự tham gia của họ

1.2.1 Luồng sản phẩm vật chất

Hình 4: Sơ đồ luồng sản phẩm vật chất

Nguồn: Philip Kotler – Quản trị Marketing

Luồng sản phẩm vật chất miêu tả đường đi của sản phẩm từ khi hình thành đến khi được sử dụng bởi người tiêu dùng cuối cùng

Người

cung

ứng

Người vận tải

Người sản xuất

Người vận tải

Người trung gian

Người vận tải

Người tiêu dùng

Giữa những tổ chức, cá nhân tham gia mua bán xuất hiện người vận tải Tuy không phải là thành phần của kênh phân phối nhưng họ rất cần thiết cho việc đẩy nhanh quá trình giao dịch, chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá

Luồng sản phẩm vật chất thường chỉ có một chiều đi từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

1.2.2 Luồng quyền sở hữu

Hình 5: Sơ đồ luồng quyền sở hữu

Nguồn: Philip Kotler – Quản trị Marketing

Luồng quyền sở hữu miêu tả việc chuyển giao sở hữu của sản phẩm giữa các thành phần của kênh phân phối

Những người vận chuyển không sở hữu sản phẩm nên không có mặt trong luồng này

Luồng quyền sở hữu thường cũng chỉ đi theo một chiều, cùng chiều với luồng sản phẩm vật chất

1.2.3 Luồng tiền tệ thanh toán

Hình 6: Sơ đồ luồng tiền tệ thanh toán

Nguồn: Philip Kotler – Quản trị Marketing

Luồng tiền tệ thanh toán có hướng di chuyển ngược với luồng quyền sở hữu, miêu tả đường đi của dòng tiền trả cho việc mua quyền sở hữu sản phẩm

Giữa những người tham gia mua bán xuất hiện người trung gian là ngân hàng Ngân hàng chỉ giúp việc thanh toán được nhanh chóng và dễ dàng hơn chứ không giao dịch sản phẩm và không phải là thành phần của kênh phân phối

1.2.4 Luồng thông tin

Người

cung

ứng

Người sản xuất

Người trung gian

Người tiêu dùng

Người

cung

ứng

Ngân hàng

Người sản xuất

Ngân hàng

Người trung gian

Ngân hàng

Người tiêu dùng

Hình 7: Sơ đồ luồng thông tin

Nguồn: Philip Kotler – Quản trị Marketing

Luồng thông tin miêu tả những tin tức được chia sẻ trong kênh

Tất cả những người có tham gia vào việc phân phối sản phẩm hay dòng tiền

tệ đều xuất hiện trong luồng này và hướng di chuyển của tin tức là hai chiều Điều này cho thấy nhu cầu hiểu biết và trao đổi thông tin là rất lớn và có vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp kiểm soát hệ thống phân phối

1.2.5 Luồng khuyến mãi

Hình 8: Sơ đồ luồng khuyến mãi

Nguồn: Philip Kotler – Quản trị Marketing

Luồng khuyến mãi phản ánh sự di chuyển của sản phẩm khuyến mãi và các thông tin khuyến mãi

Hướng đi của luồng này là một chiều và dẫn đến người tiêu dùng cuối cùng

vì mục đích của khuyến mãi chính là kích thích khách mua hàng Trong luồng khuyến mãi có sự xuất hiện của các công ty quảng cáo, giúp người bán chuyển tải ý tưởng và thông tin khuyến mãi của mình đến người tiêu dùng được hiệu quả nhất

Trong 4 Ps của Marketing - mix, hệ thống phân phối là yếu tố đòi hỏi nhiều thời gian để xây dựng nhất và cũng là yếu tố tồn tại lâu dài nhất Do đó, các doanh nghiệp đều coi trọng việc thiết lập và quản lí hệ thống phân phối để đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng với khối lượng lớn nhất , nhanh nhất và an toàn nhất

Người

cung

ứng

Người vận tải, Ngân hàng

Người sản xuất

Người vận tải, Ngân hàng

Người trung gian

Người vận tải, Ngân hàng

Người tiêu dùng

Người sản xuất

Công

ty quảng cáo

Người trung gian

Người tiêu dùng

2 QUYẾT ĐỊNH HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

2.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối

2.1.1 Khách hàng mục tiêu

Bước đầu tiên trong việc thiết kế kênh phân phối là cần hiểu rõ khách hàng mục tiêu mà công ty sẽ hướng tới là những ai Người làm marketing phải quan tâm đến các chỉ tiêu là số lượng và mật độ phân bố của khách hàng tiềm năng

Với lượng khách hàng tiềm năng tương đối ít, người sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của chính công ty để trực tiếp bán hàng Với lượng khách hàng lớn, nhà sản xuất nên sử dụng người trung gian

Người sản xuất có thể thiết lập chi nhánh bán hàng ở các thị trường có dân số tấp trung đông đúc hoặc sử dụng những người trung gian trong thị trường ít tập trung hơn

2.1.2 Mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Người làm marketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu của mình mong muốn: họ mua những gì, ở đâu, tại sao và như thế nào Các kênh phải đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ sau:

Quy mô lô hàng: là số đơn vị sản phẩm hay mức giá trị mà một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt Quy mô lô hàng càng lớn thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao Nhìn chung, người sản xuất cần thành lập những kênh phân phối đa dạng theo quy mô từng lô hàng mà mỗi nhóm khách hàng mong muốn

Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ

để nhận hàng Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh Thời gian càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn

Địa điểm thuận tiện: sẽ giúp khách hàng dễ dàng nhận được sản phẩm từ kênh phân phối Cách phân bố thị trường rộng khắp giúp khách hàng tiết kiệm chi phí đi lại và thời gian tìm kiếm khi mua hàng Địa điểm được xem là thuận tiện nhất khi sử dụng marketing trực tiếp

Sản phẩm đa dạng: thể hiện ở chiều rộng của danh mục sản phẩm mà kênh phân phối cung cấp Khách hàng thường thích cửa hàng có nhiều chủng loại sản phẩm để có thể đáp ứng chính xác nhu cầu của họ

Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ phụ thêm mà kênh phân phối thực hiện Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì lượng công việc mà kênh phải thực hiện càng lớn

Từ những mức độ đảm bảo dịch vụ đó, các công ty xác định những mục tiêu

và yêu cầu cho hệ thống phân phối sẽ xây dựng

2.1.3 Mục tiêu và yêu cầu của hệ thống phân phối

Mục tiêu của hệ thống phân phối phải được xem xét từ góc độ của người tiêu dùng, tức là từ mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ mong muốn Mức độ đảm bảo dịch

vụ càng cao nghĩa là công ty càng phải tiêu tốn nhiều chi phí hơn cho kênh phân phối và do đó giá tính cho khách hàng cũng cao hơn Vì vậy, việc xem xét tương quan giữa mức độ đảm bảo dịch vụ và chi phí để thực hiện dịch vụ đó là rất quan trọng Mục tiêu mà người sản xuất đề ra thường là giảm tối thiểu tổng chi phí của kênh phân phối tương ứng với các mức độ đảm bảo dịch vụ mong muốn

Ở một số phân đoạn thị trường, mong muốn của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ sẽ khác nhau Do vậy, để thiết kế kênh có hiệu quả, công ty cần xác định từng phân đoạn thị trường cần dịch vụ ở mức nào và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp

Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của từng loại sản phẩm Những sản phẩm dễ hư hỏng như hoa tươi, trái cây đòi hỏi những kênh phân phối ngắn vì sự chậm trễ và việc bốc xếp nhiều lần sẽ gây tổn thất cho sản phẩm Những sản phẩm cồng kềnh cần những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Với những sản phẩm máy móc kỹ thuật yêu cầu trình độ chuyên môn cao thì người tiêu dùng thường muốn liên hệ trực tiếp với người sản xuất để có mức độ đảm bảo dịch vụ tốt nhất

Người thiết kế kênh phân phối còn phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại hình trung gian khác nhau Người sản xuất nên lựa chọn những trung gian đủ năng lực cung cấp các dịch vụ marketing mà họ không có điều kiện cung cấp hoặc không thể thực hiện có hiệu quả

Việc thiết kế kênh còn phải thích ứng với môi trường kinh doanh và chịu áp lực cạnh tranh của các đối thủ Khi thị trường thu hẹp, công ty cần tính đến những phương thức phân phối kinh tế nhất như thiết kế kênh ngắn, loại bỏ những dịch vụ không quan trọng Ngoài ra, công ty còn phải chú ý đến những quy định hay chế định của luật pháp

2.2 Xác định và đánh giá các phương án

Sau khi xác định được mục tiêu của hệ thống phân phối, doanh nghiệp cần tính toán những phương án xây dựng kênh phân phối Mỗi phương án được mô tả bằng cấu trúc kênh phân phối muốn lập kèm theo điều kiện, trách nhiệm của từng thành viên trong kênh đó

Độ dài và độ rộng của kênh phân phối bị giới hạn bởi khả năng tài chính của công ty Nếu công ty có nguồn tài chính mạnh thì không cần nhiều trung gian mà có thể thiết lập lực lượng bán hàng của riêng mình, đưa ra nhiều dịch vụ cho khách hàng, tự lưu kho sản phẩm Nếu công ty có nguồn tài chính yếu thì cần người trung gian cung cấp được các dịch vụ marketing cho họ Xây dựng phương án về loại hình trung gian thường dễ dàng hơn vì ít nhất, người sản xuất đã có hai sự lựa chọn: các siêu thị ngày nay chấp nhận bán rất nhiều chủng loại hàng hoá và việc kinh doanh trực tuyến thì bao quát hầu như tất cả các chủng loại sản phẩm

Để xây dựng các mối quan hệ trong kênh phân phối, người sản xuất phải dựa vào các yếu tố cơ bản như chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện và địa bàn chuyển giao

Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu mà những người trung gian thấy là công bằng và hợp lí

Điều kiện bán hàng liên quan đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất Người sản xuất thường dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người trung gian thanh toán trước hạn

Người sản xuất cũng có thể cung cấp những điều kiện đảm bảo cho những người trung gian trong trường hợp hàng hoá có khuyết tật hay xuống giá Việc này

sẽ kích thích người trung gian mua hàng với số lượng lớn hơn

Về địa bàn chuyển giao, người trung gian luôn muốn được độc quyền bán hàng trong khu vực thị trường của họ dù họ có đủ khả năng bao quát hết khu vực thị trường đó hay không

Sau khi đã xây dựng một số phương án kênh phân phối, để xác định được phương án tốt nhất, người sản xuất dựa vào các tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi

2.2.1 Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Hầu hết các nhà quản trị marketing đều tin rằng: lực lượng bán hàng của công ty sẽ bán được nhiều hơn đại lí tiêu thụ Các đại diện bán hàng của công ty tập trung hoàn toàn vào những sản phẩm của công ty, họ được huấn luyện kĩ hơn về việc bán những sản phẩm của công ty, họ năng động hơn vì thu nhập của họ phụ thuộc vào

sự thành công của công ty

Tuy nhiên, đại lí tiêu thụ cũng có thể bán được nhiều hàng hơn đại diện bán hàng của công ty Họ có thể rất năng động nếu được công ty dành cho một mức hoa hồng thoả đáng Họ tập trung hoàn toàn vào việc bán hàng chứ không phải phân tán vốn cho việc sản xuất Họ đã được tiếp xúc và am hiểu thị trường trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu nên tốn kém và đòi hỏi thời gian dài hơn

Người sản xuất cũng nên lập đồ thị ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh

Hình 9: Đồ thị chi phí ước tính cho các kênh phân phối

Mức tiêu thụ(USD)

Nguồn: Philip Kotler – Quản trị Marketing

Thông thường, chi phí cố định để thuê một đại lí tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty Nhưng chi phí thông qua đại lí tiêu thụ tăng lên nhanh hơn vì nhân viên của đại lí được hưởng hoa hồng nhiều hơn lương nhân viên bán hàng của công ty

Để lựa chọn, công ty cần chú ý mức tiêu thụ mà tại đó chi phí bán hàng của

cả hai kênh đều bằng nhau Với những lượng tiêu thụ dưới mức đó, đại lí tiêu thụ được ưu tiên hơn và ngược lại, với những lượng tiêu thụ cao hơn mức đó thì chi nhánh tiêu thụ của công ty được ưu tiên lựa chọn Như vậy, đại lí tiêu thụ thường được sử dụng bởi những công ty nhỏ, hoặc trong một địa bàn nhỏ của công ty lớn, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không đủ để duy trì một lực lượng bán hàng của riêng công ty

2.2.2 Tiêu chuẩn kiểm soát

Việc đánh giá kênh cũng phải dựa trên tiêu chuẩn kiểm soát

Đại lí tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập, luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình Nhân viên của đại lí thường tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất mà không quá quan tâm đến việc khách hàng mua sản phẩm của nhà sản xuất nào Ngoài ra, nhân viên của đại lí có thể không nắm vững được những chi tiết

kĩ thuật về sản phẩm của công ty hay không xử lí có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình

Do vậy, kiểm soát đại lí tiêu thụ khó khăn hơn rất nhiều so với việc kiểm soát lực lượng bán hàng của công ty

Ở những kênh càng ngắn, người sản xuất càng đạt được sự kiểm soát cao hơn đối với việc phân phối và nhờ đó có thể đưa ra những chương trình kích thích tiêu thụ hoặc kiểm soát được toàn bộ cách trưng bày, giá bán lẻ của cửa hàng

2.2.3 Tiêu chuẩn thích nghi

Một kênh phân phối chỉ có thể hoạt động hiệu quả khi các thành viên của kênh có sự liên kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời kì nhất định Sự liên kết này thể hiện qua mức độ tham gia của mỗi thành viên vào các luồng phân phối Đối với những thị trường thường xuyên biến đổi hay với sản phẩm thời trang, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát, đồng thời có thể thay đổi nhanh chóng Khả năng thích ứng này phụ thuộc vào năng lực hoạch định các chiến lược marketing của tất cả các thành viên trong kênh phân phối, từ người sản xuất đến người bán buôn và cả người bán lẻ

Các nhà sản xuất cũng cần lưu ý rằng: không chỉ có họ lựa chọn người trung gian mà những người trung gian cũng lựa chọn nhà sản xuất phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình Mặt khác, hệ thống phân phối càng rộng thì tiêu chuẩn chọn lựa của các bên càng thấp

Sau khi xây dựng hệ thống phân phối, công ty sẽ phải tìm cách quản lí tốt nhất các thành viên trong hệ thống để đạt được các yêu cầu và mục tiêu của mình

3 QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

3.1 Tuyển chọn thành viên cho hệ thống phân phối

Người sản xuất phải có đủ khả năng thu hút những người trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã được chọn Trong một số trường hợp, người sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian, nhưng thông thường, họ phải cố gắng hết sức mới có được những trung gian đủ tiêu chuẩn Việc này phụ thuộc nhiều vào uy tín của người sản xuất trên thị trường và chất lượng của sản phẩm Trong một số trường hợp khác, việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc sẽ thu hút được đủ số thành viên tham gia

Nhưng dù dễ hay khó tuyển chọn trung gian, người sản xuất cũng phải xác định được những đặc điểm làm nổi bật của người trung gian tốt như số năm công tác trong ngành, những chủng loại hàng hoá đã kinh doanh, sự tăng trưởng, lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng của trung gian

Nếu những người trung gian là đại lí tiêu thụ thì người sản xuất thường đánh giá số lượng và tính chất các loại hàng hoá đã được kinh doanh, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng của đại lí đó

Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hóa tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, người sản xuất phải đánh giá địa điểm của cửa hàng, loại khách hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai

Người sản xuất cũng có khi phải lựa chọn những người trung gian chưa đủ tiêu chuẩn rồi huấn luyện họ cho phù hợp với yêu cầu của hệ thống phân phối Nhưng công việc này đòi hỏi công ty có nguồn tài chính mạnh và khả năng kiểm soát kênh phân phối cao

3.2 Quản lí các thành viên của hệ thống phân phối

Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất công việc của họ Những điều kiện đưa họ đến với kênh phân phối cũng là một sự động viên nhưng người sản xuất luôn cần bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát

và khuyến khích Người sản xuất đôi khi chỉ coi người trung gian là người giúp mình bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, nhưng thực tế là người sản xuất bán hàng cho người trung gian và nên coi họ như một khách hàng cần quan tâm chăm sóc đặc biệt

Người sản xuất muốn kích thích các thành viên của kênh đạt hiệu quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của người trung gian Người trung gian thường quan tâm đến việc khách hàng muốn mua gì hơn là việc người sản xuất muốn bán gì Họ thường nỗ lực để bán hàng theo bộ, theo nhóm chứ không muốn bán nhỏ lẻ Họ cũng sẽ không muốn duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo từng nhãn hiệu đã bán trừ khi được khuyến khích làm như vậy Những thông tin cần sử dụng để phát triển sản phẩm, định giá hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi rất có thể bị lẫn trong những số liệu ghi chép của người trung

gian Những số liệu này đôi khi không theo chuẩn mực nào , thậm chí còn được cố tình giữ bí mật với người cung ứng

Từ những hiểu biết về người trung gian, người sản xuất cố gắng đạt được một quan hệ dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối

Người sản xuất thường muốn tranh thủ sự hợp tác của người trung gian Họ

sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao, tiền thưởng, giảm giá khi hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng Đồng thời, họ áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngừng giao hàng hay chấm dứt quan hệ Chính sách này cho thấy người sản xuất chỉ nghĩ đến việc kích thích bán hàng chứ không thực sự hiểu những yêu cầu cũng như điểm mạnh, điểm yếu của người trung gian

Những công ty khôn ngoan hơn thường cố gắng tạo dựng mối quan hệ cộng tác lâu dài với những người phân phối của mình, bằng chính sách rõ ràng về những

gì mà họ mong muốn ở những người phân phối trong việc bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai các kế hoạch marketing, công tác kế toán, tư vấn, dịch vụ

kĩ thuật và thông tin marketing Tiếp theo, họ tìm kiếm người phân phối nhất trí với chính sách đó và có thể áp dụng một chế độ thù lao đặc biệt để khuyến khích việc thi hành các chính sách Trên thực tế, một công ty sản xuất đồ chăm sóc răng, thay

vì trả 35% tiền hoa hồng bán hàng cho những người phân phối của mình, đã trả 20% cho việc thực hiện các công việc tiêu thụ cơ bản, thêm 5% nếu đảm bảo dự trữ trong 60 ngày, 5% nếu thanh toán đúng hạn và 5% nếu cung cấp thông tin về tình hình mua hàng của khách [1]

Người sản xuất còn có một cách tốt hơn để quản lí hệ thống phân phối là xây dựng một kế hoạch phân phối chi tiết Họ thành lập trong công ty một phòng kế hoạch quan hệ với người phân phối Công việc của phòng này là xác định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán hàng để giúp từng người phân phối hoạt động tốt nhất Phòng sẽ cùng người phân phối dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, kế hoạch trưng bày hàng, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục đích của những hoạt động này là làm thay đổi quan niệm về lợi nhuận của người phân phối: lợi nhuận không phải là do

hoạt động bán hàng cho nhà sản xuất mà do tham gia vào hệ thống marketing Như vậy, nhà sản xuất đã biến người phân phối trở thành người cộng tác của mình

3.2.1 Các công cụ cơ bản để quản lí các quan hệ trong kênh phân phối

Doanh nghiệp cần một số công cụ để ràng buộc các thành viên khác trong hệ thống phân phối làm một việc gì đó, và nếu không có sự ràng buộc đó thì các thành viên này sẽ không làm hoặc làm không hiệu quả

Người sản xuất có thể sử dụng năm công cụ cơ bản để tranh thủ sự hợp tác của người trung gian là: cưỡng chế, khen thưởng, pháp lí, chuyên môn và uy tín [1]

Công cụ cưỡng chế sẽ tác động khi người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác Công cụ này rất có hiệu lực khi người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất Nhưng việc thi hành cưỡng chế sẽ gây nên sự phẫn nộ và có thể dẫn đến việc những người trung gian tổ chức chống lại người sản xuất Công cụ cưỡng chế thường chỉ có hiệu lực trong ngắn hạn còn về lâu dài sẽ bị hạn chế đáng kể

Công cụ khen thưởng xuất hiện khi người sản xuất dành thêm ích lợi cho những người trung gian có thành tích đặc biệt Khen thưởng thường đem lại hiệu quả tốt hơn cưỡng chế Tuy nhiên, cần đề phòng trường hợp người trung gian hành động vì hi vọng được thưởng và nếu hi vọng đó không đạt được thì người trung gian

sẽ cảm thấy mình bị đánh lừa

Công cụ pháp lí được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu người trung gian tuân thủ đúng quan hệ hợp đồng Công cụ này chỉ có tác dụng khi người trung gian quán triệt rõ rằng: người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp còn người trung gian

có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng

Công cụ chuyên môn được vận dụng khi người sản xuất có trình độ chuyên môn cao và được người trung gian ngưỡng mộ Đây là công cụ rất hiệu quả vì người trung gian sẽ không thể kinh doanh tốt nếu thiếu sự giúp đỡ về kỹ thuật, chuyên môn của người sản xuất Tuy nhiên, khi kiến thức của người sản xuất đã được truyền cho người trung gian thì công cụ này liệu có giảm tác dụng? Câu trả lời là:

người sản xuất phải không ngừng phát triển nhiều kĩ năng mới nếu muốn giữ vững công cụ chuyên môn

Công cụ uy tín xuất hiện khi hình ảnh người sản xuất toả sáng đến mức những người trung gian thấy tự hào và có nhiều lợi ích hơn khi hợp tác với họ Khi

đó, những người trung gian sẽ sẵn sàng làm theo ý muốn của người sản xuất

Khi đã áp đặt được sức mạnh của mình lên những người trung gian, nhà sản xuất phải định kì đánh giá kết quả công việc của họ để đảm bảo duy trì sức mạnh và hiệu quả của việc quản lí

3.2.2 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Người sản xuất phải định kì đánh giá kết quả công việc của những người trung gian theo những tiêu chí như: mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lí hàng hỏng, sự hợp tác trong các chương trình khuyến mãi và huấn luyện bán hàng, các dịch vụ mà người trung gian dành cho khách hàng

Việc đánh giá chỉ chính xác và đem lại hiệu quả khi người sản xuất nắm vững thông tin về các thành viên, nghĩa là phụ thuộc vào khả năng kiểm soát hệ thống phân phối của người sản xuất

Ngoài ra, việc đánh giá còn phải hướng đến mục đích rõ ràng và phải đưa lại những kết luận, giúp cho công ty sửa đổi và hoàn thiện hệ thống phân phối của mình

3.2.3 Sửa đổi các thoả thuận của kênh phân phối

Hệ thống phân phối cần phải được định kì sửa đổi để luôn đảm bảo phù hợp với những biến đổi không ngừng trên thị trường Việc sửa đổi diễn ra khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sự cạnh tranh mới nảy sinh, những mô hình kênh phân phối mới xuất hiện, làm cho cấu trúc kênh phân phối hiện tại không còn đảm bảo thực hiện các dịch vụ một cách hiệu quả với mức chi phí cũ

Có thể phân ra ba mức độ sửa đổi kênh phân phối là loại bỏ hoặc bổ sung thêm thành viên cho kênh, loại bỏ hay bổ sung một kênh cụ thể, hoặc thiết lập hệ thống phân phối hoàn toàn mới để bán hàng hoá trên tất cả các thị trường

Việc loại bỏ hay bổ sung một người trung gian cụ thể chỉ liên quan đến thành viên đó và tác động hạn chế đến công ty chứ không ảnh hưởng nhiều đến các thành viên khác trong kênh

Trong trường hợp cần thiết, người sản xuất phải loại bỏ tất cả những người trung gian có mức tiêu thụ không đạt yêu cầu và chi phí lại quá lớn Tất nhiên, quyết định này thường ảnh hưởng lớn đến toàn bộ hệ thống phân phối Đầu tiên, doanh số bán sẽ giảm, kéo theo quy mô sản xuất giảm, một số công nhân mất việc, thiết bị sẽ bỏ không, thị trường sẽ bị mất một phần vào các đối thủ, các đại lí còn lại của công ty thường cũng khó buôn bán hơn

Việc xem xét lại toàn bộ hệ thống phân phối còn khó khăn hơn và đem đến những ảnh hưởng sâu rộng cho toàn bộ chiến lược marketing mix

Không có hệ thống phân phối nào chắc chắn giữ mãi tính cạnh tranh cao trong suốt vòng đời sản phẩm Lúc đầu, người sản xuất sẵn sàng duy trì những kênh phân phối có mức giá thành sản phẩm cao, nhưng về sau, họ sẽ chuyển sang những kênh có chi phí thấp hơn Những kênh phân phối sản phẩm ở pha thâm nhập thường phải đương đầu với thách thức tạo lập thị trường nên chi phí cho kênh rất cao Tiếp sau đó, trong pha tăng trưởng, kênh phân phối cần thực hiện việc mở rộng thị trường và đảm bảo đầy đủ dịch vụ Đến pha chín muồi , chi phí dành cho kênh thấp hơn vì mức độ dịch vụ mà người tiêu dùng yêu cầu không còn cao Cuối cùng, trong pha suy thoái, người sản xuất chỉ có thể thu hút người mua bằng cách đưa ra giá rất thấp và tiếp tục giảm chi phí cho kênh phân phối nhưng việc này rất khó thực hiện

Khi hệ thống phân phối bị lỗi thời, người sản xuất phải tính đến nhiều giải pháp khắc phục nhằm có được kênh phân phối lý tưởng, thoả mãn được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu

Khi quyết định sửa đổi hệ thống phân phối hiện tại, ngoài việc xem xét thiết

kế kênh phân phối lý tưởng theo những bước như khi thiết kế một kênh phân phối mới, người sản xuất phải chú ý so sánh kênh lý tưởng với kênh hiện tại, xác định rõ mục tiêu của kênh phân phối lý tưởng để đưa ra các giải pháp mà họ sẵn sàng thực

hiện Quá trình này cần sự nhất trí tham gia của các thành viên khác trong kênh phân phối Sau đó, người sản xuất chuẩn bị một kế hoạch rõ ràng và chắc chắn để thực hiện những thay đổi đã được thoả thuận Trong hầu hết các trường hợp, quá trình thực thi các kế hoạch này dẫn đến việc cải biến hệ thống phân phối theo hướng

lý tưởng hoá Cần nhớ rằng khách hàng sẽ lựa chọn hệ thống nào đảm bảo được những lợi ích và dịch vụ mà họ mong đợi Vì vậy, những hệ thống phân phối đã lỗi thời chắc chắn chỉ làm người sản xuất mau chóng bị thu hẹp thị trường

Một mô hình hệ thống phân phối hiện đang được nhiều công ty lớn sử dụng

là hệ thống phân phối đa kênh

3.3 Phát triển hệ thống phân phối đa kênh

Trước kia, nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất, thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay, cùng với sự phát triển khả năng của những người trung gian và tính đa dạng của khách hàng, ngày càng có nhiều công ty sử dụng hệ thống phân phối đa kênh

Hệ thống phân phối đa kênh xuất hiện khi một công ty cùng lúc sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng Những công ty sử dụng một kênh duy nhất để bán các sản phẩm khác nhau cho các nhóm khách hàng khác nhau sẽ bị thu hẹp doanh số nghiêm trọng so với những công ty có

hệ thống phân phối đa kênh

Khi bổ sung thêm nhiều kênh, các công ty có thể đạt được ba lợi ích cơ bản là: tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí và tăng mức tiêu thụ theo nhu cầu của khách hàng

Các công ty thường bổ sung thêm kênh phân phối mới khi muốn thâm nhập một phân đoạn thị trường mà các kênh hiện hữu không đáp ứng được hoặc để giảm chi phí bán hàng cho một nhóm khách hàng hiện có Ví dụ : thay vì viếng thăm trực tiếp những khách hàng nhỏ, công ty sử dụng cách bán hàng qua điện thoại Công ty cũng nên bổ sung kênh mới có những khả năng bán hàng phù hợp hơn với yêu cầu của khách hàng, như khi cần bán những thiết bị tương đối phức tạp, họ nên sử dụng riêng một lực lượng bán hàng có trình độ kỹ thuật cao

Khi sử dụng hệ thống phân phối đa kênh, công ty cần xác định rõ vai trò của mình đối với hệ thống để thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh Trong hệ thống phân phối đa kênh thường có năm vai trò : người tay trong, người phấn đấu, người

bổ sung, người vãng lai và người đổi mới [1]

Người tay trong là thành viên của kênh phân phối, được quyền sử dụng những nguồn cung ứng ưu tiên và rất được kính nể trong ngành Họ muốn duy trì những thoả thuận hiện tại của kênh vì những thoả thuận này thường có lợi cho họ

Họ cũng là thế lực chủ yếu buộc các thành viên khác trong kênh thi hành luật của ngành

Người phấn đấu là những công ty đang cố gắng để trở thành người tay trong Họ trung thành với luật lệ của ngành dù ít có quyền sử dụng những nguồn cung ứng ưu tiên Việc này có thể gây cản trở cho quá trình sản xuất của họ khi sức cung thiếu hụt

Người bổ sung không có quyền chi phối trong hệ thống kênh Họ thực hiện những chức năng mà bình thường, những thành viên khác trong kênh đó không làm, phục vụ những đoạn thị trường tương đối nhỏ hoặc giải quyết những số lượng hàng

ít Họ thường được lợi nhờ hệ thống hiện tại và tôn trọng luật lệ của ngành

Người vãng lai không tìm cách trở thành thành viên của hệ thống phân phối

Họ tham gia và rút khỏi thị trường khi có cơ hội Họ chỉ đặt ra những mục tiêu ngắn hạn và ít khi trung thành với luật lệ của ngành

Người đổi mới được coi là những người gây rối đối với các thành viên khác trong hệ thống kênh phân phối Họ luôn kiên trì phát triển những kênh mới để thách thức những kênh cũ và nếu thành công, họ sẽ buộc toàn hệ thống phải có những thay đổi lớn

Do cấu trúc phức tạp, nhiều thành viên tham gia, nên trong hệ thống phân phối đa kênh thường xuất hiện các mâu thuẫn

3.4 Mâu thuẫn của các kênh phân phối

3.4.1 Các kiểu mâu thuẫn

Dù nhà sản xuất rất nỗ lực để thiết kế và quản lí tốt hệ thống phân phối, vẫn luôn có một số mâu thuẫn xuất hiện, vì quyền lợi của các thành viên trong kênh không phải lúc nào cũng trùng hợp với nhau

Có ba kiểu mâu thuẫn cơ bản là mâu thuẫn dọc, ngang và đa kênh

Mâu thuẫn dọc là mâu thuẫn tồn tại giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh Ví dụ, khi nhà sản xuất đã sử dụng người bán buôn mà vẫn muốn bán hàng trực tiếp cho những người bán lẻ

Mâu thuẫn ngang tồn tại giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh phân phối Mâu thuẫn này rất dễ xảy ra khi các cửa hàng bán sản phẩm của công ty tập trung trong một thị trường hẹp hay khi có sự chênh lệch trình độ giữa các thành viên trong cùng cấp Trong những trường hợp này, nhà sản xuất phải xây dựng những chính sách rõ ràng và thực hiện chúng nhanh chóng để sớm kiểm soát mâu thuẫn

Mâu thuẫn đa kênh xuất hiện khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh phân phối cạnh tranh với nhau để bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh có thể rất gay gắt nếu có những thành viên được hưởng giá thấp hơn ( do mua với số lượng lớn hơn) hoặc chấp nhận lợi nhuận thấp hơn so với các thành viên khác trong hệ thống Với giá bán thấp hơn, họ sẽ tạo sự đe doạ cho doanh số và cả

uy tín của các thành viên khác

3.4.2 Nguyên nhân gây mâu thuẫn

Nguyên nhân chủ yếu của các mâu thuẫn trên là xung khắc về mục đích Ví

dụ : nhà sản xuất muốn tăng trưởng thị phần dựa vào chính sách giá thấp trong khi các đại lí lại muốn có lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt

Mâu thuẫn còn phát sinh khi vai trò và quyền hạn của các bên không rõ ràng hoặc do những khác biệt về nhận thức giữa nhà sản xuất và người phân phối

Khi người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất thì mâu thuẫn cũng dễ xảy ra

Hiểu đúng bản chất và nguyên nhân của từng mâu thuẫn thì nhà quản lí mới

có thể khắc phục được tình trạng mâu thuẫn đó

3.4.3 Xử lí mâu thuẫn

Một mâu thuẫn có thể gây lộn xộn cho hệ thống phân phối nhưng cũng có thể

là tích cực nếu nó dẫn đến một sự thích ứng năng động hơn với những thay đổi của

môi trường kinh doanh Những nhà quản trị marketing thường không nhắc đến vấn

đề loại bỏ những mâu thuẫn mà là quản lí tốt hơn mâu thuẫn đó

Có một số cơ chế giúp quản lí hiệu quả các mâu thuẫn Giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục đích tối thượng Nghĩa là các thành viên của kênh phải thoả thuận với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi ( thị phần, chất lượng ) Đây là giải pháp cho những kênh phân phối đang phải đương đầu với sự

đe doạ từ bên ngoài như quy định pháp luật bất lợi mới được ban hành hay mong muốn của người tiêu dùng thay đổi Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe doạ

Một công cụ hữu ích khác là trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh Như vậy mỗi bên sẽ hiểu và thông cảm hơn với quan điểm và mục đích của đối tác Nhưng người khởi xướng việc trao đổi thường phải nhân nhượng trong các chính sách và kế hoạch của mình để tranh thủ sự ủng hộ của bên kia nên họ phải rất thận trọng khi dùng công cụ này

Khi gặp phải những mâu thuẫn nghiêm trọng, các bên có thể sử dụng đến các biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hoặc trọng tài phân xử

Nói chung, mâu thuẫn có thể xảy ra trong tất cả các cách tổ chức kênh, do đó, các thành viên nên thoả thuận trước với nhau về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn

Trên đây là những vấn đề lí luận chung về hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm Trong phần tiếp theo của khoá luận, những vấn đề này sẽ được phân tích cụ thể cho trường hợp của công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận, một trong những công

ty hàng đầu của ngành kim hoàn Việt Nam Trong quá trình phát triển lâu dài của mình, Công ty đã xây dựng và quản lí một hệ thống phân phối ổn định, vững chắc

Hình 10: Logo của Công ty PNJ

Nguồn:

www.pnj.com.vn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN

PHẨM TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN PNJ

1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY PNJ

1.1 Sự ra đời và phát triển

Tiền thân của Công ty là Cửa hàng Vàng bạc đá

quý quận Phú Nhuận, được thành lập vào ngày

28/04/1988 với số vốn ban đầu là 14 triệu đồng và 20

nhân sự

Năm 1990, Cửa hàng được nâng cấp thành

Công ty Vàng bạc – Mỹ nghệ – Kiều hối Phú Nhuận

Số vốn hoạt động lúc này đã tăng lên 1.3 tỷ đồng

Năm 1992, Công ty chính thức mang tên Công

ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận ( Phu Nhuân Jewelry Company – PNJ ) Cũng từ thời điểm này, Công ty bắt đầu quá trình đầu tư mở rộng sản xuất và kinh doanh : đầu tư dây chuyền sản xuất nữ trang chuyên nghiệp và hiện đại của Italia, xâm nhập lĩnh vực đầu tư tài chính, kinh doanh địa ốc Năm 1995, Công ty trở thành đại lí kinh doanh xe gắn máy cho hãng Honda đồng thời thiết lập trạm triết Vinagas đầu tiên của mình

Năm 1998 là thời điểm khởi đầu giai đoạn phát triển thị trường: Công ty mở các chi nhánh kinh doanh vàng bạc đá quý tại Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ Số cửa hàng của PNJ tại thành phố Hồ Chí Minh cũng không ngừng tăng lên

Ngày 01/01/2004, Công ty được cổ phần hoá với số vốn điều lệ là 40 tỷ đồng Từ đó đến nay, Công ty liên tục tăng tốc đầu tư máy móc, phát triển hệ thống phân phối, phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh đó, Công ty còn có những hoạt động marketing được tổ chức thường xuyên và bài bản, giúp PNJ đạt được một vị trí vững chắc trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh mà mình tham gia

1.2 Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh

1.2.1 Sản xuất và kinh doanh vàng bạc đá quý

Trong lĩnh vực này, PNJ có các hoạt động như:

- Sản xuất, gia công, kinh doanh trang sức

- Xuất nhập khẩu trang sức, hàng mỹ nghệ, vàng nguyên liệu

- Cung cấp dịch vụ kiểm định kim cương và đá quý

- Kinh doanh máy móc, thiết bị kim hoàn

Đến nay, Công ty đã có hai xí nghiệp sản xuất nữ trang vàng và bạc riêng biệt với hơn 1000 nghệ nhân và thợ kim hoàn cùng một hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước

1.2.2 Kinh doanh Vinagas

Ngoài việc triết nạp và bán gas, Công ty còn kinh doanh bếp gas và phụ tùng bếp, lắp ráp các hệ thống gas công nghiệp

Nhãn hiệu Vinagas của Công ty là nhãn hiệu gas đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng nhận ISO 9001:2000 Bên cạnh đó, Công ty còn sở hữu 6 trạm triết gas, hơn 300 tổng đại lí và 3000 đại lí gas trên toàn quốc

1.2.3 Đầu tư tài chính

PNJ là cổ đông sáng lập và hiện là cổ đông lớn thứ hai (chiếm 13% cổ phần) của Ngân hàng Đông Á

PNJ là cổ đông chi phối của Công ty cổ phần Năng lượng Đại Việt, Công ty

cổ phần Hải sản S.G Fisco, Công ty cổ phần Địa ốc Đông Á, Công ty vỏ bình gas Hongleong Sài Gòn, Công ty cổ phần Quà tặng Dấu ấn Việt

Ngoài ra, PNJ còn là cổ đông của Công ty cổ phần Địa ốc Saigon-M&C, Công ty cổ phần Địa ốc Kinh Đô, Công ty cổ phần Quê Hương

Đầu tư tài chính là một lĩnh vực kinh doanh đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty PNJ

1.2.4 Các lĩnh vực khác

Công ty PNJ còn tham gia các hoạt động mua, bán, sửa chữa ô tô, xe máy (Công ty làm đại lí phân phối xe máy cho hãng Honda), cung cấp dịch vụ vận tải hàng hoá bằng ô tô, cho thuê nhà, dịch vụ cầm đồ và thu đổi ngoại tệ

Với một danh mục hoạt động rộng như vậy, lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vàng bạc đá quý vẫn chiếm hơn 80% doanh thu và hơn 50% lợi nhuận của Công ty Đây rõ ràng là lĩnh vực hoạt động quan trọng nhất của PNJ Bởi vậy, phần tiếp theo của khoá luận sẽ tập trung vào hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm vàng bạc đá quý (trang sức) của PNJ

2 THỰC TRẠNG THIẾT KẾ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY PNJ

2.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn hệ thống phân phối của Công

ty

2.1.1 Thị trường trang sức

Trang sức là một loại hàng hoá khá đặc biệt Các sản phẩm trang sức thường

có kích thước nhỏ nhưng giá trị lớn Khách hàng trong thị trường trang sức là những người có thu nhập khá trở lên, quan tâm đến việc làm đẹp và thường có khiếu thẩm

mỹ tốt Trang sức có độ bền tương đối cao, tuy nhiên, thời gian sử dụng trang sức lại phụ thuộc vào mốt

Ngoài ý nghĩa làm đẹp, trang sức còn góp phần thể hiện trình độ thẩm mỹ và

cá tính của người sử dụng Do đó, người mua rất quan tâm đến ý kiến đánh giá của người khác đối với sự chọn lựa của mình Những người bán hàng có thể lợi dụng điểm này để khuyến khích khách mua hàng

Mặt khác, phần lớn người tiêu dùng không có hiểu biết sâu và không đánh giá chính xác được giá trị của vàng bạc, đá quý bằng mắt thường Do đó, làm người mua tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của mình là một yếu tố chiến lược để nâng cao sức cạnh tranh của các công ty trong ngành trang sức

Xã hội càng phát triển thì nhu cầu làm đẹp của con người càng tăng lên Trên thực tế, thị trường trang sức hiện đang rất sôi động, kéo theo đó là mức độ dịch vụ

mà khách hàng trong thị trường này mong muốn cũng tăng lên

Thứ nhất, về quy mô lô hàng: người tiêu dùng thường chỉ mua một sản phẩm hoặc một bộ sản phẩm trang sức trong mỗi lần mua nhưng giá trị lô hàng lớn nên mức độ đảm bảo dịch vụ cần phải cao vì người mua chọn hàng rất kĩ càng