Quản trị nhân sự toàn cầu

Quản trị nhân sự toàn cầu

Chương 9 Quản Trị Nhân Sự Toàn Cầu

Giới Thiệu

 Quản trị nhân sự (HRM): các hoạt động của một tổ chức

nhằm triển khai, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.

Các hoạt động này bao gồm:

 Xác định chiến lược nhân sự của công ty

 Tuyển dụng

 Đánh giá kết quả hoạt động

 Phát triển nguồn nhân lực quản lý

 Trả lương

 Quan hệ lao động

Giới thiệu

 HRM có thể giúp công ty cắt giảm chi phí tạo giá trị và tăng

khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.

 HRM đối với một công ty quốc tế phức tạp hơn nhiều do sự ảnh hưởng sâu rộng của những khác biệt giữa các quốc gia

về thị trường lao động, văn hóa, hệ thống luật pháp, hệ

thống kinh tế, và các nhân tố tương tự.

 HRM phải xác định được khi nào cần sử dụng các quản trị

viên đa quốc gia (công dân của một quốc gia này nhưng

đang làm việc trong một chi nhánh của công ty ở nước

ngoài), họ nên được hưởng chế độ bồi hoàn như thế nào, và

họ được định hướng như thế nào khi quay trở về nước nhà.

Vai trò chiến lược của HRM quốc tế

Các công ty cần phải đảm bảo sự phù hợp giữa các hoạt động nhân sự với chiến lược của họ

Để thực hiện một chiến lược hiệu quả, nhân

viên cần được đào tạo đúng cách, có chế độ bồi hoàn thích hợp, và một hệ thống đánh giá kết

quả làm việc tốt

Hình 1: Vai trò của nhân sự đối với việc hình

thành cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức

Quy trình Nhân sự

Văn hóa

Hệ thống kiểm soát

&động viên

HRM chịu trách nhiệm cho những khía cạnh

này

Chính sách nhân sự

 Chính sách nhân sự là liên quan đến việc tuyển chọn

nhân viên có các kĩ năng cần thiết để đảm nhận những công việc cụ thể nào đó.

Các loại chính sách tuyển nhân sự

Có 3 loại chính sách nhân sự trong các tổ chức kinh doanh quốc tế:

1 Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric)

2 Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric)

3 Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric)

Chính sách nhân sự tập trung

(Ethnocentric)

 Chính sách nhân sự tập trung: là chính sách mà trong đó tất

cả các vị trí quản lý chủ chốt trong công ty đều là người của

quốc gia mà công ty mẹ đặt trụ sở

 Chính sách này phù hợp với chiến lược quốc tế.

Các công ty theo đuổi chính sách nhân sự tập trung vì 3 lý do:

 Nước sở tại thiếu nguồn nhân lực có đủ trình độ để nắm giữ

các vị trí quản lý cao cấp trong công ty.

 Đây là cách tốt nhất để duy trì văn hóa công ty.

 Tạo giá trị cho chi nhánh ở nước ngoài bằng cách chuyển giao những kĩ thuật mấu chốt, năng lực cốt lõi cho chi nhánh này

Có thể gây ra “thiếu hiểu biết về văn hóa”.

Gây bất bình, năng suất lao động thấp hơn do chính sách trả lương cho các quản trị viên nước ngoài cao hơn quản trị viên nước sở tại

Chính sách nhân sự phân tán

(Polycentric)

 Chính sách nhân sự phân tán đòi hỏi phải thuê nhà quản lý địa phương và chỉ đưa nhân viên quản lý nước ngoài vào đảm nhận những vị trí quan trọng trong các chi nhánh của công ty ở nước ngoài.

 Chính sách này phù hợp với chiến lược địa phương hóa.

Thuận lợi của chính sách này là:

 Giảm thiểu những sai lầm của những nhà quản lý nước ngoài trong các vấn đề liên quan đến văn hóa.

 Ít tốn kém hơn chính sách nhân sự tập trung.

Chính sách nhân sự phân tán

(Polycentric)

Nhược điểm:

Các nhà quản lý địa phương ít có cơ hội ra

nước ngoài học hỏi kinh nghiệm không thể

thăng cấp vị trí cao hơn ở chi nhánh của họ

Khoảng cách hình thành giữa quản trị viên địa phương và quản trị viên của công ty mẹ

Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric)

 Chính sách nhân sự toàn cầu: là chính sách mà công ty áp

dụng để tìm kiếm những người giỏi nhất trong toàn bộ công ty không kể đến quốc tịch của họ

 Chính sách này gúp cho công ty xây dựng một nền văn hóa

thống nhất và mạnh mẽ, và một mạng lưới quản lý không chính thức.

 Phù hợp với các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu hóa

chuẩn hoặc chiến lược xuyên quốc gia.

 Luật nhập cư của các chính phủ các quốc gia có thể hạn chế

khả năng các công ty theo đuổi chính sách này.

Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric)

Ưu điểm Nhược điểm

Tập trung Quốc tế -Vượt qua sự thiếu

thốn những nhà quản

lý có đủ năng lực ở quốc gia chủ nhà.

-Hợp nhất văn hóa -Chuyển giao năng lực cốt lõi

-Gây làn song phản đối ở quốc gia chủ nhà.

-Gây thiếu hiểu biết

về văn hóa

Phân tán Địa phương -Giảm thiểu rủi ro văn

hóa -Chi phí tiến hành thấp

-Hạn chế khà năng phát triển nghề nghiệp

-Gây tách biêt giữa công ty mẹ và chi nhánh

Toàn cầu Toàn cầu hóa chuẩn

và xuyên quốc gia

-Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả

-Chính sách di cư có thể hạn chế vấn đề

Các quản trị viên nước ngoài

 Thất bại thuyên chuyển là sự trở về nước nhà trước thời gian mong đợi của một quản trị viên nước ngoài.

 Khoảng 16%-40% các quản trị viên người Mỹ được đưa đến các quốc gia phát triển đều thất bại trong việc hoàn thành nhiệm vụ và 70% số nhân viên Mỹ được đưa đến các quốc gia đang phát triển trở về nước sớm hơn.

 Mỗi thất bại thuyên chuyển của quản trị gia có thể tốn khoảng $250,000-$1triệu USD

Bảng 2: Tỷ lệ thất bại của các quản trị viên người

Nghiên cứu chỉ ra rằng các nguyên nhân chính dẫn đến thất bại thuyên chuyển của các quản trị viên nước ngoài đối với các công ty đa quốc gia Mỹ:

 Vợ (chồng) của các quản trị viên này không có khả năng tự điều chỉnh để thích nghi với môi trường mới.

 Sự bất lực trong việc tự điều chỉnh của các quản trị viên.

 Các vấn đề khác liên quan đến gia đình.

 Các vấn đề cá nhân và cảm xúc.

 Không có khả năng đảm đương công việc tại các chi nhánh lớn hơn ở nước ngoài.

 Các công ty có thể giảm tỷ lệ thất bại thuyên chuyển bằng cách cải thiện quy trình tuyển chọn để gạn lọc những ứng

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

quản lý

Đào tạo: tập trung vào việc đào tạo quản trị viên

để có thể làm được một công việc cụ thể nào đó

Phát triển nguồn nhân lực quản lý: liên quan đến phát triển các kỹ năng của người quản lý đối với

sự nghiệp của người đó với công ty

Hầu hết các công ty quốc tế quan tâm nhiều đến việc đào tạo hơn là phát triển quản lý

Đào tạo cho các quản trị viên làm việc ở

nước ngoài

Giáo dục về văn hóa, đào tạo ngôn ngữ và huấn luyện thực tiễn có thể giúp cho việc giảm tỷ lệ thất bại thuyên chuyển

Nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 30% số quản trị viên được gửi đi công tác ở nước ngoài từ 1-5 năm được đào tạo trước khi đi nhận công việc

 Giáo dục về văn hóa: nâng cao khả năng nhận thức

về văn hóa địa phương giúp quản trị viên nâng cao hiệu quả trong công việc với người địa phương.

 Đào tạo về ngôn ngữ: do phụ thuộc quá nhiều vào tiếng Anh đã hạn chế khả năng thông đạt của người nước ngoài với người địa phương.

 Huấn luyện thực tiễn: nhằm mục đích giúp nhà quản

lý làm việc ở nước ngoài và gia đình làm quen với cuộc sống thực tế ở nước sở tại.

Sự hồi hương của các quản trị viên làm

việc ở nước ngoài

Một phần quan trọng của bộ phận đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực là có kế hoạch chuẩn

bị và phát triển những chương trình tốt nhằm

tiếp nhận những người làm việc ở nước ngoài hồi hương khi thời hạn làm việc ở nước ngoài kết thúc

Giúp cho công ty có thể tận dụng được những kiến thức mà các quản trị viên này có được khi

họ làm việc ở nước ngoài

Phát triển nguồn nhân lực quản lý và

chiến lược

Các chương trình phát triển nguồn nhân lực quản lý được thiết lập nhằm nâng cao trình độ quản lý của quản trị viên:

 Đào tạo liên tục các quản trị viên

 Luân chuyển các quản trị viên làm việc ở nhiều phòng ban, vị trí

khác nhau nhằm giúp họ có được nhiều kinh nghiệm trong các hoạt đông khác nhau

 Phát triển nguồn nhân lực quản lý thường được sử dụng như một công cụ chiến lược để xây dựng được nền tảng văn hóa thống nhất

và mạng lưới quản lý phi chính thức, cà hai điều này đều củng cố cho chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược toàn cầu.

Đánh giá thực hiện

Hệ thống đánh giá kết quả công việc là một

phần của hệ thống kiểm soát của công ty

Đánh giá các quản trị viên làm việc ở nước

ngoài có thể phức tạp hơn nhiều

Những vấn đề trong đánh giá kết quả hoạt

động

 Cả các giám đốc của nước sở tại lẫn các giám đốc nước nhà đều đánh giá kết quả hoạt động của các quản trị viên làm việc ở nước ngoài.

 Cả hai đánh giá từ các giám đốc này đều có thể bị chệch hướng.

 Các giám đốc nước nhà thường có khuynh hướng dựa vào số liệu “cứng” trong việc đánh giá kết quả hoạt động của các quản trị viên làm việc ở nước ngoài, trong khi các giám đốc nước sở tại thường

Những hướng dẫn đối với việc đánh giá

kết quả công việc

Để giảm bớt những chệch hướng trong đánh giá kết quả thực hiện:

 Hầu hết các quản trị viên làm việc ở nước ngoài tin tưởng rằng việc đánh giá kết quả công việc từ người nắm bắt được thực tế công việc của quản trị viên sẽ tốt hơn người không nắm bắt thực

tế được thực tế công việc của họ.

 Cựu quản trị viên đã từng làm việc ở cùng nước sở tại nên

tham gia vào quá trình đánh giá công việc để giảm bớt những

sai lệch.

 Khi các giám đốc nước sở tại viết bản đánh giá kết quả công

việc, các giám đốc nước nhà nên được thăm dò ý kiến trước khi giám đốc nước sở tại hoàn thành bản đánh giá kết quả công

việc chính thức.

2.Vấn đề trả lương cho các quản trị viên như thế nào.

Những khác biệt về tiền lương giữa các

quốc gia

 Có sự khác biệt thực tế tồn tại trong chế độ tiền lương quản lý ở

cùng cấp bậc trong nhiều quốc gia khác nhau.

 Ở Mỹ, một cán bộ nhân sự cấp cao có mức thu nhập khoảng

525,923 USD trong năm 2005-06, trong khi ở Nhật chỉ có 237,697 USD, và 158,146 USD ở Đài Loan.

 Các công ty phải quyết định là nên trả lương nên trả lương cho các quản trị viên ở các quốc gia khác nhau căn cứ vào tiêu chuẩn thịnh hành ở mỗi đất nước, hay dựa trên mức căn bản toàn cầu.

 Đây là mọt vấn đề nhức nhối đối với các công ty theo đuổi chính

sách nhân sự toàn cầu.

 Nhiều công ty gần đây chuyển qua sử dụng cấu trúc trả lương căn

cứ theo tiêu chuẩn toàn cầu.

Trả lương cho các quản trị viên làm việc ở

nước ngoài

 Phương pháp chung hầu hết các công ty sử dụng để tính lương cho nhân viên làm việc ở nước ngoài được tính dựa trên bảng cân đối.

 Phương pháp này tính theo tiêu thức ngang bằng sức mua giúp

đảm bảo cho nhân viên có mức sống ở nước sở tại ngang với mức sống của người nhân viên khi còn ở quê nhà.

 Gói thu nhập của một nhân viên làm việc ở nước ngoài bao gồm:

1 Lương căn bản

2 Phí dịch vụ nước ngoài

3 Các loại tiền chi tiêu

4 Sai biệt về thuế

5 Các phúc lợi khác

1 Lương cơ bản

 Lương cơ bản của một nhân viên làm việc ở

nước ngoài thường là cùng mức lương cơ

bản với vị trí tương đương ở trong nước

 Có thể đươc trả bằng đồng nội tệ hoặc ngoại

tệ

2 Chi phí dịch vụ nước ngoài

 Là khoản được trả thêm do nhân viên làm

việc ở nước ngoài

 Được xem như là khoản khích lệ nhân viên

ra nước ngoài làm việc

 Các quản trị viên làm việc ở nước ngoài có thể phải trả

thuế thu nhập cho cả chính phủ nước nhà lẫn nước sở tại trừ khi nước sở tại có một hiệp ước thuế đối ứng với

nước nhà của các quản trị viên đó.

5 Các phúc lợi khác

 Nhiều công ty cung cấp những lợi ích về chăm sóc y tế và

Tài liệu tham khảo

“International Business”, Charles W.L Hill, Mc

Graw-Hill, 7 th edition, 2010