Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực cuối kì (Kì 2 nhóm 3) năm học 2021 2022 Trường Đại học Thăng Long LỜI MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực là hay còn gọi là “ vốn con người” là tổng hợp một số lượng người tạo nên một tập thể tổ chức, lĩnh vực kinh doanh hoặc nền kinh tế và nó là bao gồm cả thể lực và trí lực. Câu nói “Hiền tài là nguyên khí của một quốc gia” có lẽ ai cũng biết, nó đề cao những con người vừa có tài, vừa có đức có thể làm cho đất nước ngày càng phát triển hơn , những tác giả của câu nói ấy thì không phải ai cũng biết. Ông chính là Thân Nhân Trung, một vị quan, một “nhà giáo dục” thời sơ. Điều này càng khẳng định thêm về sự quan trọng của “vốn con người”, nó không chỉ được nhấn mạnh ở hiện tại mà nó được đề cao ngay từ cha ông ta ngay từ những ngày dựng nước và giữ nước. Hiện nay, nước Việt Nam ta đang trong thời kỳ dân số vàng và theo các chuyên gia thì thời điểm diễn ra dân số vàng chỉ kéo dài trong 40 năm mà khi đã đi qua thời điểm ấy thì sẽ không thể quay lại nữa. Có một nguồn nhân lực dồi dào như Việt Nam chúng ta hiện nay là một điều cực kì may mắn vậy thì làm thế nào để có một nguồn lực vừa dồi dào vừa chất lượng lại là một vấn đề mà chúng ta cần phải tìm các giải pháp phù hợp cho nó. Và để đi tìm những giải pháp đó thì bài luận này sẽ trình bày về vấn đề “Làm sao để lập kế hoạch đào tạo nhân viên và đánh giá năng lực nhân viên của một nhân viên tuyển dụng sao cho hiệu quả nhất”
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG -o0o - TIỂU LUẬN CUỐI KỲ Học phần: Quản trị nguồn nhân lực (BA314) ĐỀ TÀI: Công ty vừa thực đợt tuyển dụng nhằm bổ sung nhân cho chiến lược kinh doanh Để đảm bảo nhân viên trang bị kiến thức kỹ cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra, Sinh viên lập kế hoạch đào tạo nhân viên đánh giá lực nhân viên tuyển dụng Giáo viên hướng dẫn: Vương Thị Thanh Trì Sinh viên thực hiện: A42024 – Trần Thị Ngọc Ánh A42059 – Phạm Thị Thu Phương A42225 – Phạm Hải Nam Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh HÀ NỘI – 2022 LỜI MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực hay gọi “ vốn người” tổng hợp số lượng người tạo nên tập thể tổ chức, lĩnh vực kinh doanh kinh tế bao gồm thể lực trí lực Câu nói “Hiền tài ngun khí quốc gia” có lẽ biết, đề cao người vừa có tài, vừa có đức làm cho đất nước ngày phát triển , tác giả câu nói khơng phải biết Ơng Thân Nhân Trung, vị quan, “nhà giáo dục” thời sơ Điều khẳng định thêm quan trọng “vốn người”, khơng nhấn mạnh mà đề cao từ cha ơng ta từ ngày dựng nước giữ nước Hiện nay, nước Việt Nam ta thời kỳ dân số vàng theo chuyên gia thời điểm diễn dân số vàng kéo dài 40 năm mà qua thời điểm khơng thể quay lại Có nguồn nhân lực dồi Việt Nam điều may mắn làm để có nguồn lực vừa dồi vừa chất lượng lại vấn đề mà cần phải tìm giải pháp phù hợp cho Và để tìm giải pháp luận trình bày vấn đề “Làm để lập kế hoạch đào tạo nhân viên đánh giá lực nhân viên nhân viên tuyển dụng cho hiệu nhất” MỤC LỤC PHẦN 1.1 LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC - CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC - 1.1.1 Khái niệm - 1.1.2 Vai trò tầm quan trọng đào tạo phát triển NNL - 1.1.3 Quy trình đào tạo phát triển NNL 1.2 LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO/BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC CHO NHÂN VIÊN - 1.3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ĐÀO TẠO 1.3.1 Về Kiến thức - 1.3.2 Về Kỹ - 1.3.3 Về hành vi thái độ - 11 1.4 TỔ CHỨC ĐÀO TẠO - 11 1.5 Chính sách đào tạo 13 1.5.1 Quyền lợi, nghĩa vụ người tham gia đào tạo 13 1.5.2 Quyền lợi, nghĩa vụ giảng viên nội - 13 PHẦN 2.1 XÂY DỰNG BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC - 14 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 14 2.1.1 Khái niệm Phân tích cơng việc 14 2.1.2 Vai trò tầm quan trọng Phân tích cơng việc - 14 2.1.3 Khái niệm nội dung Mô tả công việc Tiêu chuẩn công việc 16 2.1.4 Thực trạng Phân tích cơng việc Việt Nam - 18 2.2 XÂY DỰNG BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC 18 PHẦN 3.1 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN 22 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN - 22 3.1.1 Khái niệm đánh giá lực nhân viên 22 3.1.2 Tầm quan trọng đánh giá lực nhân viên - 24 3.1.3 Quy trình đánh giá lực nhân viên 25 3.2 BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN 31 PHỤ LỤC Bảng 1.1 Bảng so sánh đào tạo phát triển nguồn nhân lực Sơ đồ 1.2 Nhu cầu đầo tạo Sơ đồ 1.3 Các bước đánh giá D.A Geave and Boshoff Bảng 1.2 Đánh giá nhu cầu làm việc nhân viên Sơ đồ 2.1 Tầm quan trọng phân tích cơng việc 16 Bảng 2.1 Bảng mô tả công việc 21 Bảng 3.1 Các phương pháp đánh giá 27 Sơ đồ 3.1 Qúa trình quản trị theo mục tiêu 28 Bảng 3.2 Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 29 Bảng 3.3 Bảng đánh giá lực nhân viên 31 PHẦN LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm − Đào tạo phát triển hoạt động để trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tổ chức, điều kiện định để tổ chức đứng vững thằng lợi môi trường cạnh tranh Do tổ chức, cơng tác đào tạo phát triển cần phải thực cách có tổ chức kế hoạch − Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) tổng thể hoạt động học tập có tổ chức tiến hành khoảng thời gian định để nhằm tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp người lao động Đào tạo Khái niệm Phát triển Là trình hoạch định tổ Là trình chuẩn bị bồi chức nhằm trang bị kiến thức dưỡng lực cần thiết cho tổ kĩ cho NV nhằm phục chức tương lai phù vụ cho nhu cầu CV hợp với nguyện vọng nhân viên Hướng đến Công việc Công việc tương lai Áp dụng Cá nhân Cá nhân, nhóm tổ chức Thời gian Ngay Dài hạn Yêu cầu Bắt buộc Dài hạn Mục đích Khắc phục thiếu hụt Chuẩn bị cho tương lai kiến thức kỹ Bảng 1.1 Bảng so sánh đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.1.2 Vai trò tầm quan trọng đào tạo phát triển NNL Mục tiêu chung đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực có nâng cao tính hiệu tổ chức thơng qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp thực chức năng, nhiệm vụ cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, nâng cao khả thích ứng họ với công việc tương lai Đào tạo phát triển thật quan trọng cần quan tâm mực tổ chức với lý chủ yếu : − Để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức hay nói cách khác đáp ứng nhu cầu tồn phát triển tổ chức − Để đáp ứng nhu cầu học tập phát triển người lao động − Để đào tạo phát triển giải pháp có tính chiến lược tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp 1.1.3 Quy trình đào tạo phát triển NNL Chúng ta xây dựng quy trình đào tạo phát triển NNL theo mơ hình bước sau: Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo phát triển Xác định nhu cầu đào tạo − Xác định nhu cầu đào tạo xác định nào, phận cần phải đào tạo, đào tạo kỹ nào, cho loại lao động người Nhu cầu đào tạo xác định dựa kế hoạch, chiến lược hoạt động phát triển doanh nghiệp:Căn vào kết đánh giá lực, thành tích nhân viên; Dựa vào nguyện vọng nhân viên; Dựa vào khả tài doanh nghiệp thách thức tương lai − Đào tạo, bồi dưỡng phát triển nhu cầu tất yếu thường xuyên hệ thống nhu cầu người lao động Người lao động ln có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng để họ nâng cao trình độ, lực thân nhằm hồn thành tốt cơng việc giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả thích ứng trước yêu cầu ngày cao doanh nghiệp Do vậy, phân tích để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng phát triển phải phân tích nhu cầu đào tạo cá nhân khả học tập cá nhân hiệu vốn đầu tư cho đào tạo.Do phải có phương pháp thu nhập thơng tin để xác định nhu cầu đào tạo chẳng hạn vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thơng tin sẵn có…Từ cộng với vào văn cho cơng việc việc đánh giá tình hình thực tế công việc, vào cấu tổ chức kế hoạch nhân lực,công ty xác định số lượng, loại lao động loại kiến thức kỹ đào tạo từ ta có sơ đồ sau: PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO Sơ đồ 1.2 Nhu cầu đầo tạo Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết cần đạt chương trình đào tạo bao gồm:Những kỹ cụ thể cần đào tạo trình độ kỹ có sau đào tạo; Số lượng cấu học viên; Thời gian đào tạo Nhân viên đào tạo có mục tiêu sau: − Nhân viên tiếp thu kiến thức kỹ gì? − Cơng việc nhân viên cải tiến sao? − Xác định dựa theo tiêu chí 5W+1H(What,Why,When,Which,Who+How) − Chất lượng NNL hiệu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Yêu cầu mục tiêu đào tạo phải cụ thể, đo lường có lộ trình rõ ràng để nhân viên dễ dàng nắm bắt Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa nghiên cứu xác định nhu cầu động đào tạo người lao động, tác dụng đào tạo người lao động khả nghề nghiệp người Xây dựng chương trình đào tạo lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo hệ thống môn học học dạy, cho thấy kiến thức nào, kỹ dạy dạy bao lâu.Trên sở lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Từ ta có tiêu thức lựa chọn phương pháp đào tạo − Hiệu quả-chi phí − Nội dung mong muốn − Trang thiết bị − Nguyên lý học hỏi − Mức độ áp dụng vào cơng việc − Sở thích giảng viên học viên Từ rút phương pháp đào tạo phải đặt người học trung tâm, phương pháp đa chiều, linh hoạt, gắn liền với thực tiễn với người học phải có kỹ vượt qua kỳ thi Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy Việc dự tính chi phí đào tạo giúp ta lường trường trường hợp khó khăn xảy ví dụ như:Gián đoạn cơng việc; Khó lựa chọn người hướng dẫn, phương pháp đánh giá hiệu đào tạo, Nhân viên đào tạo chuyên nơi làm việc Lựa chọn giáo viên đào tạo Có thể lựa chọn giáo viên từ người có biên chế doanh nghiệp thuê ngoài(giảng viên trường đại học học,trung tâm đào tạo, ) Để thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp với thực tế doanh nghiệp,có thể kết hợp với giáo viên th ngồi người có kinh nghiệm lâu năm doanh nghiệp Việc kết hợp cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn doanh nghiệp.Các giáo viên cần phải tập huấn để nắm vững mục tiêu cấu chương trình đào tạo chung Đánh giá chương trình kết đào tạo Chương trình đào tạo đánh giá theo tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt hay khơng? Những điểm yếu điểm mạnh chương trình đào tạo đặc tính hiệu kinh tế việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí kết chương trình, từ so sánh chi phí lợi ích chương trình đào tạo Kết chương trình đào tạo bao gồm: Kết nhận thức, thỏa mãn người học chương trình đào tạo, khả vận dụng kiến thức kỹ lĩnh hội từ chương trình đào tạo, thay đổi hành vi theo hướng tích cực… Để đo lường kết trên, sử dụng phương pháp vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm kiểm tra … Ta đánh giá hiệu đào tạo qua công thức sau Giá trị gia tăng đào tạo: tăng suất, sản lượng, chất lượng sản phẩm Tổng chi phí đào tạo:Thuê giáo viên, địa điểm, thiết bị… -Lịch vấn tới Tổ chức vấn ứng viên 15% -Kết vấn Hồn thiện hồ sơ, thơng báo nhân viên Hồ sơ nhân viên, thông báo tới phận liên 5% quan khác Theo dõi kết thử việc Bản đánh giá thử việc 5% PHẦN 5: QUYỀN HẠN ĐƯỢC PHÂN CÔNG, BÁO CÁO Xử lý, giải công việc phạm vi trách nhiệm, quyền hạn Báo cáo, đề xuất lên cấp vấn đề phát sinh phạm vi trách nhiệm PHẦN 6: ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 6.1 6.2 Thời gian Giờ làm việc Phương tiện lại hành Làm việc theo ca◻ Làm việc theo kíp ◻ Tự túc 6.3 Trang bị Bảo hộ bảo hộ lao Đồng phục động ◻ động 6.4 Môi trường Điều kiện làm việc làm việc bình thường lao Điều kiện làm việc nặng nhọc ◻ PHẦN 7: TIÊU CHUẨN NĂNG LỰC YÊU CẦU CHO VỊ TRÍ CƠNG VIỆC 7.1 7.2 Giới tính: Khơng u cầu Trình độ học vấn: Loại hình đào tạo/văn liên quan: Đại học/Cao đẳng Không yêu cầu 7.3 Chuyên ngành: Quản trị nhân lực Quản trị kinh doanh 7.4 Ngoại ngữ (cấp độ): trình độ B2 chứng có giá trị tương đương 7.5 Kỹ cơng nghệ thơng tin: Tin học văn phịng loại B trở lên 20 7.6 7.7 7.8 7.9 Kinh nghiệm: năm kinh nghiệm vị trí tuyển dụng Kỹ công việc: kỹ giao tiếp, thuyết trình; kỹ làm việc nhóm; kỹ vấn tuyển dụng… Kỹ cần thiết: kỹ lắng nghe giao tiếp tốt; kỹ phân tích xử lý thông tin; kỹ đàm phán, định, kỹ lập kế hoạch… Yêu cầu khác: trung thành, gắn bó lâu dài với cơng ty PHẦN 8: PHÊ DUYỆT CÁC CẤP VỚI VỊ TRÍ ĐƯỢC MƠ TẢ Xem xét đồng thuận Phòng TC-NS Phê duyệt Phương Hiền Nam Phạm Thị Thu Phương Lê Thị Hiền Phạm Hải Nam Ngày 04/04/2022 Ngày 05/04/2022 Bảng 2.1 Bảng mô tả công việc 21 -Ngày 06/04/2022 PHẦN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN 3.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN 3.1.1 Khái niệm đánh giá lực nhân viên “Năng lực đặc tính đo lường kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ Năng lực yếu tố giúp cá nhân làm việc hiệu so với người khác.”, theo Cục quản lý nhân (Office of Personnel Management) Đánh giá lực phần quan trọng việc quản lý đội ngũ bên cạnh xác định mục tiêu, hướng dẫn phản hồi trình làm việc Quá trình giúp nhân viên đạt kết doanh nghiệp mong đợi định hướng mục tiêu phát triển tương lai Tuy nhiên, công việc không đơn giản khiến nhà quản lý đau đầu tìm giải pháp tốt “Đánh giá lực đánh giá kiến thức, kĩ năng, thái độ làm việc giá trị tiềm ẩn bên nhân viên” Đánh giá lực nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến Việc đánh giá lực thường thực theo từ điển kỹ nghề nghiệp Trong đó, rõ chức vụ định, người thực công việc cần có lực cụ thể Phân loại tiêu chí đánh giá Việc đánh giá lực nhân viên vô quan trọng, để đánh giá cách xác, cơng khơng phải điều dễ dàng Bởi, việc đánh giá tùy thuộc vị trí, tính chất cơng việc khác Do đó, đánh giá, nhà quản lý cần nắm số tiêu chí tảng, giúp cho việc đánh giá xác sau đây: Đánh giá theo mục tiêu − Trong trình làm việc, nhân viên giao nhiệm vụ, KPI riêng hướng tới mục đích chung hồn thành mục tiêu Và nhà quản lý vận dụng khả hoàn thành mục tiêu nhân viên tiêu chí để đánh giá lực Và quy trình đánh giá lực nhân viên dựa theo mục tiêu chia thành nhóm nhỏ sau: − Đánh giá theo mục tiêu phát triển: Đối với hình thức đánh giá nhà quản lý dựa hệ thống KPI để nắm bắt mục tiêu phát triển nhân viên Qua đó, nhà quản lý biết nhân viên có nguyện vọng gì, có thực 22 muốn gắn bó với cơng việc hay khơng Từ đó, nhà quản lý biết cách đề chiến lược phát triển lực cho nhân viên cách cụ thể − Đánh giá theo mục tiêu hành chính: Hình thức đánh giá dựa mức độ hồn thành cơng việc nhân viên, xuất sắc, khá, trung bình hay yếu Đây sở để đưa đề xuất tăng lương xử phạt sa thải − Đánh giá theo mục tiêu hồn thành cơng việc: Dựa tiêu chí hồn thành cơng theo tuần, q, tháng, năm mà nhà quản lý đánh giá lực nhân viên cách xác Và để thực điều nhà quản lý cần yêu cầu nhân viên nộp báo cáo công việc theo tuần, tháng tổng kết năm Dựa báo cáo này, nhà quản lý biết nhân viên có làm tốt cơng việc hay khơng − Trong q trình đánh giá lực nhân viên, để đạt kết xác minh bạch nhà quản lý kết hợp hình thức đánh giá Việc bỏ sót đánh giá cách qua loa khiến tính xác lực nhân viên khơng đảm bảo Đánh giá theo hình thức: Bên cạnh tiêu chí đánh giá theo mục tiêu nhà quản lý cần nắm vững tiêu chí đánh giá theo hình thức Đây xem cách đánh giá mang tính tồn diện xác Cụ thể, tiêu chí đánh giá có hình thức mà nhà quản lý cần áp dụng sau: − Đánh giá nhân viên theo toàn diện: Trong cách đánh giá này, nhà quản lý nhận định nhân viên thơng qua nhận xét khách quan đồng nghiệp, khách hàng nhân viên Từ đó, tổng hợp đưa đánh giá mang tính tồn diện Đây cịn xem cách đánh giá mang tính tổng hợp có hiệu cao, đồng thời giúp nhà quản lý hiểu rõ nhân viên − Đánh giá nhân viên theo ngang cấp: Đánh giá lực nhân viên theo cách thường áp dụng cho nhân viên cấp bậc với Và thay nhà quản lý đánh giá nhân viên tự đánh giá lẫn Xét theo lực, chuyên môn kỹ mà nhân viên có cách đánh giá riêng đồng nghiệp Trong hình thức đánh giá này, khách quan ln đề cao 23 − Đánh giá nhân viên từ cấp bậc cao đến cấp bậc thấp: Đây hình thức mà nhà quản lý trực tiếp đánh giá nhân viên Dựa kết bảng đáng giá, nhà quản lý có kế hoạch phát triển nhân viên theo phòng ban cụ thể 3.1.2 Tầm quan trọng đánh giá lực nhân viên Đánh giá lực nhân viên nhiệm vụ quan trọng không riêng cho phòng nhân mà vấn đề hóc búa cho người quản lý doanh nghiệp việc hoạch định nguồn nhân lực, quản lý công việc nhân viên hiệu xây dựng kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp Vì để đánh giá xác lực nhân viên nhà quản lý cần phải hiểu rõ mục đích việc đánh giá nhân viên để làm gì? − Giúp cho nhân viên thấy lực thân, điểm cịn yếu tìm cách khắc phục dựa vào kết đánh giá nhân viên tiếp tục cố gắng để hồn thiện kỹ cơng việc − Giúp cho doanh nghiệp có liệu phân tích khả lực nhân viên Từ doanh nghiệp có biện pháp để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt thông qua chế khen thưởng, thăng chức doanh nghiệp, nhân viên khơng hồn thành mục tiêu cơng việc đề có biện pháp phạt để vừa tạo động lực cho nhân viên cố gắng vừa tạo điều kiện cho nhân viên có hội sửa chữa − Giúp nhà quản lý có thơng tin dự báo chất lượng nguồn nhân tương lai, từ nhà quản lý có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng chất lượng nguồn nhân cho phù hợp với kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp − Giúp nhà quản trị bố trí nhân vị trí, khai thác phát huy khả nhân viên, đồng thời giúp nhà lãnh đạo phát khả tiềm ẩn nhân viên giúp họ thể phát triển, hoàn thiện khả tiềm ẩn − Phát triển mối quan hệ nhà quản lý nhân viên cấp Qua việc đánh giá giúp hai bên hiểu rõ xây dựng mối quan hệ, tốt đẹp việc đánh giá thực cách công dân chủ − Việc đánh giá lực nhân viên quan trọng vậy, để hoạt động đánh giá diễn thành cơng phải phụ thuộc vào công cụ sử dụng Mỗi doanh nghiệp sử dụng công cụ riêng để đánh giá nguồn lực nhân Ở viết tiếp theo, bàn phương pháp thường dùng việc đánh giá nhân doanh nghiệp 24 3.1.3 Quy trình đánh giá lực nhân viên Việc đánh giá hiệu nhân viên cịn vơ cần thiết phát triển chung doanh nghiệp Khi cơng tác quản lý thực có hiệu thơng qua quy trình đánh giá nhân viên, doanh nghiệp đánh giá khả đóng góp suất làm việc nhân viên Từ đó, nhà quản lý có sở để xây dựng sách khen thưởng hay kỷ luật cho hợp lý Với quy trình đánh giá nhân viên cụ thể minh bạch giúp nhân viên có mục tiêu để cố gắng Để xây dựng quy trình đánh giá nhân viên chun nghiệp địi hỏi doanh nghiệp cần có bước cụ thể Bước 1: Xây dựng mẫu đánh giá nhân viên Nhà quản lý đánh giá kết nhân viên cách công khách quan sử dụng mẫu đánh giá tiêu chuẩn Trong đó, bảng mẫu đánh giá cần quy định rõ tiêu chí đánh giá Việc xác định số đánh giá giúp tiết kiệm thời gian cơng sức hồn thiện mẫu đánh giá nhân viên Chỉ cần nhìn vào liệu thống kê, nhà quản lý nhìn thấy kết đánh giá nhân cách rõ ràng Bước 2: Xây dựng tiêu chí đánh giá lực nhân viên Một số tiêu chí thường dùng mẫu đánh giá nhân viên mà nhà quản lý tham khảo là: kiến thức chuyên môn, kỹ năng, chất lượng công việc, khối lượng công việc, tuân thủ nội quy, thái độ làm việc Với vị trí quản lý bên cạnh khả thực công việc, cần đánh giá kỹ lãnh đạo khả làm việc với người, khả tạo động lực, định hướng, tư chiến lược, phối hợp đội ngũ giải vấn đề Doanh nghiệp tạo riêng mẫu đánh giá cho đội ngũ quản lý thêm phần dành riêng cho đội quản lý mẫu đánh giá chuẩn Bước 3: Tổ chức hoạt động đánh giá nhân viên Bước thứ quy trình đánh giá nhân tổ chức hoạt động đánh giá nhân viên Nhà quản lý nên đưa nhận xét điểm mạnh điểm yếu, tránh tình trạng nhân viên cảm thấy bị xúc phạm đề cao đà Bên cạnh việc đánh giá, nhà quản lý nên đề xuất rõ ràng hướng cải thiện Khi góp ý cho nhân viên điểm yếu họ, đảm bảo bạn rõ bạn muốn nhân viên cải thiện nào, bạn hỗ trợ họ Đừng quên khuyến khích tham gia phản hồi nhân viên Bước 4: Ban hành sách chế độ thưởng phạt 25 Để công tác đánh giá nhân đạt hiệu nhà quản lý nên xây dựng ban hành sách thưởng phạt rõ ràng Các nội dung cần phải liệt kê rõ biện pháp đội ngũ quản lý nhân tiến hành trường hợp nhân viên không cải thiện suất như: cảnh cáo, biên kiểm điểm đình hoạt động… mức thưởng suất nhân viên có biểu lên Bước 5: Nghiệm thu kết định hướng phát triển Một xây dựng hệ thống đánh giá hiệu làm việc ứng viên: bao gồm mẫu đánh giá, quy định, sách,… nhà quản lý cần định nên bắt đầu tiến hành hoạt động nghiệm thu Một số doanh nghiệp tiến hành nghiệm thu tất nhân viên vào thời điểm năm; số doanh nghiệp khác tiến hành nghiệm thu vịng 30 ngày sau khoảng thời gian làm việc định nhân viên Việc lựa chọn thời gian nghiệm thu kết phù thuộc vào thực tiễn doanh nghiệp bạn Thông qua kết nghiệm thu, nhà quản lý có nhìn tồn diện hệ thống nhân doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp có điều chỉnh định hướng cho phù hợp với phát triển tổ chức Các phương pháp đánh giá Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực công việc nhân viên tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá, tức tùy thuộc vào loại hình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, tùy thuộc vào mục tiêu tài chính, chiến lược nhân doanh nghiệp Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu thăng chức, tăng lương thường áp dụng phương pháp thang điểm hay bảng điểm (rating scale method) thích hợp Ngược lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc có hiệu phát triển phương pháp đánh giá cách quản trị theo mục tiêu (Management By Objective – MBO) thích hợp v.v… − Phương pháp bảng điểm: phương pháp đánh giá kết thực công việc nhân viên theo tiêu chí chung nhân viên khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi,… Trong doanh nghiệp khác nhau, tiêu chí chủ yếu khác nhau, tùy theo quan điểm Giám đốc điều hành Mỗi nhân viên đánh giá theo tiêu chí, sau tổng hợp lại có kết đánh giá chung kết cơng việc nhân viên 26 Các yếu tố Điểm đánh giá Khối lượng công việc Tốt hồn thành Khá Trung bình Chất lượng thực Tốt cơng việc Khá Trung bình Tinh thần, thái độ, hành Tốt vi, tác phong Khá Trung bình Tổng hợp kết hợp Tốt Trung bình Khá Yếu Giải thích Yếu Yếu Yếu Bảng 3.1 Các phương pháp đánh giá − Phương pháp lưu giữ: Lãnh đạo ghi lại sai lầm, trục trặc lớn hay kết tốt việc thực công việc nhân viên Những kết bình thường khơng ghi lại Do đó, nhân viên thực cơng việc tốt yếu đánh giá riêng Đối với nhân viên có sai sót lớn, lãnh đạo lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên khắc phục chưa Phương pháp lưu giữ nhắc nhở lãnh đạo nhớ điểm yếu, sai sót cấp có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm thực công việc − Phương pháp quan sát hành vi: thực sở quan sát hành vi thực công nhân viên Căn vào hai yếu tố: số lần quan sát tần số nhắc lại hành vi, người lãnh đạo đánh giá tình hình thực cơng việc chung nhân viên Ví dụ, hành vi cần quan sát nhân viên tuyển dụng doanh nghiệp: thời gian nộp báo cáo, số nhiệm vụ hồn thành thời hạn, cơng tác chuẩn bị cho buổi tuyển dụng,… − Phương pháp quản trị theo mục tiêu: trọng đến vấn đề: + Sự phối hợp lãnh đạo nhân viên việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên khoảng thời gian định + Định kỳ xem xét tiến đạt + Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đề công việc 27 Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, nhà lãnh đạo thường trọng đến mục tiêu lượng hóa, thực tế có nhiều mục tiêu đánh giá theo định tính chất lượng Q trình thực quản trị theo mục tiêu thể hình 3.1 Xác định mục tiêu tổ chức Xác định mục tiêu phận Xác định mục tiêu nhóm/cá nhân Phát triển kế hoạch hành động Thực Phân tích, điều chỉnh mục tiêu Đánh giá kết Sơ đồ 3.1 Qúa trình quản trị theo mục tiêu − Phương pháp xếp hạng luân phiên: phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản áp dụng rộng rãi doanh nghiệp nhỏ Tất nhân viên doanh nghiệp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết yếu đến người có kết giỏi ngược lại, từ người giỏi đến người yếu điểm thái độ làm việc, kết thực công việc,… Khi tổng hợp kết cho biết người thực tốt nhất, đến người thực cơng việc yếu Trong doanh nghiệp có quy mơ lao động lớn, cơng việc đa dạng khó áp dụng phương pháp − Phương pháp so sánh cặp: tương tự so sánh xếp hạng luân phiên, nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại xác Từng cặp nhân viên đem so sánh yêu cầu chính, người đánh giá tốt hẳn cho điểm; người đánh giá yếu hẳn cho điểm; người đánh giá tốt cho điểm; người đánh giá yếu điểm; hai người 28 đánh giá ngang cho điểm bảng so sánh Khi tổng hợp, chọn người có, chọn người có số điểm từ cao đến thấp (Bảng 3.1) Theo kết so sánh bảng, nhân viên đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C => B => D =>A Nhân viên A đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá A A B C D Tổng hợp 3 10 B C D 1 Bảng 3.2 Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp − Phương pháp phân tích định lượng: Đây phương pháp phát triển tiếp theo, cụ thể phương pháp bảng điểm Bước 1: Xác định tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu thực công việc Trước hết nhà lãnh đạo cần cho nhân viên biết họ có yêu cầu chủ yếu nhân viên thực cơng việc Các cơng việc khác có yêu cầu chủ yếu khác chuyên môn nghiệp vụ, hành vi,… Nếu bị điểm yếu cầu chủ yếu nào, nhân viên bị thuyên chuyển công tác bị cho nghỉ việc Do đó, số lượng yêu cầu chủ yếu khơng nên nhiều q, khơng nên q Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc Mỗi yêu cầu thường phân thành mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu Mức độ khơng thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc phải chuyển công tác sang việc khác Mức độ xuất sắc thể nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao vê mặt đó, xứng đáng điểm 10 Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng ( trọng số) nhóm yêu cầu hiệu thực công việc nhân viên Các yêu cầu khác có tầm quan trọng khác hiệu công việc, điều cần thể qua điểm trọng số yêu cầu Cần lưu ý tầm quan trọng yếu tố chủ yếu hoạt động nhân viên khơng giống doanh nghiệp khác Có thể áp dụng phương pháp sau để xác định tầm quan trọng yêu cầu kết thực công việc: 29 − Sắp xếp thứ tự cho điểm − So sánh cặp cho điểm Bước 4: Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên Một nhân viên đánh giá xuất sắc mặt này, mặt khác Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên điểm số trung bình u cầu, có tính đến trọng số u cầu đó, theo cơng thức: Gt/b = − ∑𝑛 𝐾𝑖 𝑥 𝐺𝑖 𝐾𝑖 Trong đó: Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá lực thực công việc nhân viên n: Số lượng yêu cầu chủ yếu nhân viên thực công việc Ki: Điểm số tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu i Gi: Điểm số đánh giá lực thực công việc nhân viên theo yêu cầu i Gi xác định sở so sánh tình hình thực cơng việc nhân viên với mức độ phân lại bước Kết đánh giá cuối lực thực công việc nhân viên dựa theo nguyên tắc sau: − Nếu nhân viên bị đánh giá yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên bị đánh giá chung bị cho nghỉ việc thuyên chuyển công tác − Khi nhân viên không bị điểm nào, vào số điểm Gt/b, nhân viên đánh sau: + Nếu Gt/b ≥ 8,5: Nhân viên đánh giá xuất sắc + Nếu ≤ Gt/b < 8,5: Nhân viên đánh giá + Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: Nhân viên đánh giá đạt yêu cầu + Nếu Gt/b < 5,5: Nhân viên đánh giá Lưu ý: Với loại công việc, đơn vị, doanh nghiệp khác nhau, có khác số lượng, nội dung yêu cầu tiêu chuẩn điểm trọng số yêu cầu khác thực công việc 30 3.2 BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN Số: 01 Ngày: 31/3/2022 BẢNG BSC/KPIs CHO VỊ TRÍ CƠNG VIỆC TÊN CƠNG TY Vị trí: nhân viên tuyển dụng CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CƠNG VIỆC CHÍNH TT Mục tiêu hành động cho vị trí cơng việc Mã số Phịng/Bộ phận: Tổ chức & Nhân Mã chức danh: Nl004 Tên số đo lường hiệu suất cơng việc (KPI) Chỉ tiêu năm 2018 Đơn vị đo Tần suất Kế hoạch hành động (theo SMART) liên quan đến chức đơn vị S - Specific: Cụ thể, rõ ràng dễ hiểu M - Measurable: Đo đếm A Achievable: Có tính khả thi R - Realistic: Thực tế, không viển vông Trọng số (1- T - Time bound: Thời hạn 4) Nhóm KPI theo mục tiêu Thu hút ứng viên MS001 Số ứng viên gửi CV Chọn lọc ứng viên Phỏng vấn ứng viên Phỏng vấn ứng viên Phỏng vấn ứng viên Quyết định sử dụng nhân Thử việc Người 5000 MS002 Tỷ lệ ứng viên đạt vấn % 65% MS003 Tỷ lệ gọi điện mời ứng viên vấn so với số ứng viên đạt vấn MS004 Tỷ lệ gửi email mời ứng viên vấn so với số ứng viên gọi điện thoại mời )vấn MS005 Tỷ lệ ứng viên đến vấn so với số ứng viên gọi mời vấn MS006 Tỷ lệ chốt offer (ứng viên) so với số ứng viên vấn MS007 Tỷ lệ đến thử việc so với số ứng viên chốt offer % 85% A % 83% A % 80% A % 50% M % 60% A Thử việc MS008 Thời gian trung bình tuyển dụng Thời gian tháng Tháng T Tuyển chọn thức MS009 Tỷ lệ chốt thức hợp % đồng lao động so với số lượng thử việc M 70% M Nhóm KPI theo MTCV 10 Trách nhiệm MS010 Cập nhật số liệu hệ thống Tháng kịp thời, xác Tuần 11 Trách nhiệm MS011 90% Tuần 12 Trách nhiệm MS012 13 Trách nhiệm khác MS013 14 Thẩm quyền MS014 15 Đào tạo nhân MS015 16 Đánh giá nhân MS016 17 Đánh giá nhân MS017 18 Thẩm quyền MS018 19 Yêu cầu cho nhân viên MS019 20 Phát triển nhân viên MS020 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ % giao Số thông báo tuyển dụng đăng tuyển Báo cáo hiệu kế hoạch tuyển dụng Số hồ sơ, hợp đồng hoàn Hợp đồng thiện thức Số nhân viên đào tạo Người quy định việc làm Số lượng đánh giá thử việc Bản trình lên Đánh giá chất lượng nhân với nhân sẵn có Đưa định nhân Thăng chức/ nghỉ việc Tỷ lệ trình độ văn hóa nói chung nhân viên Chỉ số hài lòng nhân viên 21 Số lượng nhân viên cần tuyển MS021 30 tháng 10 5 tháng tháng tháng tháng Số lượng vị trí tuyển dụng Người Duyệt Ngày 30 Tháng N Người lập Bảng 3.3 Bảng đánh giá lực nhân viên 31 Ăm 2022 KẾT LUẬN Trước tình hình khoa học cơng nghệ ngày phát triển, thay cơng việc đơn giản trước người việc đào tạo lực cho nhân viên ngày trở nên cấp thiết hết Đào tạo lực cho nhân viên nhu cầu cần thiết không trước mắt mà phải kế hoạch lâu dài Sau đào tạo cần phải đánh giá lực nhân viên Đánh giá lực để xem công tác đào tạo nhân viên doanh nghiệp có hiệu hay khơng để từ điều chỉnh cho phù hợp Năng lực nhân viên tốt góp phần giúp doanh nghiệp phát triển tốt Đặc biệt vị trí nhân viên tuyển dụng việc đào tạo phát triển lực cho nhân viên lại quan trọng Bởi tuyển dụng có tầm quan trọng lớn doanh nghiệp, khâu công tác quản trị nguồn nhân lực, làm tốt khâu tuyển dụng làm tốt khâu Tuyển dụng tốt tuyển người, việc, lúc, đem lại đội ngũ lao động lành nghề, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp Vì muốn cơng tác tuyển dụng tốt cần phải đào tạo phát triển nhân viên tuyển dụng cho thật tốt từ ban đầu Mong qua đề tài lập kế hoạch đào tạo đánh giá lực nhân viên tuyển dụng giúp doanh nghiệp thấy tầm quan trọng vấn đề khai thác cách hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp phát triển tốt 32 TÀI LIỆU THAM KHẢO Công tác phân tích cơng việc [Online] - http://luanvan.net.vn/luan-van/de-tai-cong-tac-phantich-cong-viec-72660/ Cơng việc chuyên viên tuyển dụng quy trình tuyển dụng [Online] https://hrmblog.vnresource.vn/cong-viec-cua-chuyen-vien-tuyen-dung-va-quy-trinh-tuyen-dungchuan/ Giáo trình quản lý nguồn lực tổ chức [Book] / auth PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Tấn Thịnh Giáo trình quản trị nhân lực [Book] / auth PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm - [s.l.] : 2012 Giáo trình quản trị nhân lực đại học Kinh tế Quốc dân [Book] - 2007 Mô tả công việc nhân viên tuyển dụng [Online] - https://timviec365.vn/blog/mo-ta-congviec-nhan-vien-tuyen-dung-new11113.html Phần mềm Quản lý digitS [Online] - 3, 2021 - https://ooc.vn/nang-luc-la-gi-danh-gia-nangluc-nhan-vien-hieu-qua/ Quản trị nguồn nhân lực [Book] / auth Dung PGS.TS Trần Kim - Việt Nam : Nhà xuất tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2009 Quy trình đánh giá nhân viên [Online] - https://www.testcenter.vn/blog/quy-trinh-danh-gianhan-vien/ Tiêu chí đánh giá lực nhân viên [Online] // Acabiz - https://acabiz.vn/blog/danh-gianang-luc-nhan-vien-dua-tren-nhung-tieu-chi-nao [AUTHOR NAME] 34