LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TRONG
MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN KHI NGHIÊN CỨU VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
Quản lý là sự tác động có định hướng của chủ thể lên đối tượng quản lý nhằm duy trì hoạt động của các hệ thống, sử dụng tốt nhất tiềm năng có sẵn, các cơ hội để đưa hệ thống đi đến mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của thị trường.
Quản lý là quá trình vận dụng các quy luật kinh tế, tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế, xã hội, tổ chức kỹ thuật Từ đó họ tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh
Quản lý doanh nghiệp là một hoạt động tác động đến hành vi có ý thức của người lao động và tập thể người lao động, qua đó tác động đến yếu tố vật chất, kỹ thuật của sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp.
Cũng như trong quá trình sản xuất, công tác quản lý cũng cần có ba yếu tố: nhà quản lý, các công cụ quản lý, đối tượng quản lý Sản phẩm của quản lý là các quyết định, các biện pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sản xuất tăng trưởng và phát triển với hiệu quả cao hơn.
1.1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. a Khái niệm bộ máy quản lý.
Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp Bộ máy quản lý là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh. b Khái niệm cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó của mỗi bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng. c Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp Đây là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý Cơ cấu tổ chức quản lý một phần phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp.
Khi hoàn thiện cơ cấu quản lý, cũng cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.
Dưới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. a Môi trường kinh doanh.
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi
Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chất khách quan và chủ quan, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh thường ưuyeen vận đọng biến đổi, bởi vây các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh để có khả năng thích ứng Với xu thế quốc tế hóa hoạt động kinh tế hiện nay, môi trường kinh doanh không chỉ gói gọn trong một nước mà còn được mở rộng ra môi trường khu vực cũng như môi trường toàn cầu Tính ổn định hay không ổn định của môi trường tác động rất lớn đến việc hình thành và hoàn hiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp Chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi Trong cơ chế thị trường tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc, đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. b Mục đích ,chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thường dẫn đến thay đổi cơ cấu tổ chức Ví dụ : một doanh nghiệp tham gia thị trường sản xuất xe đạp Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lãi,doanh nghiệp bắt tay vào sản xuất bàn ghế Như vậy từ chỗ có 1, nay doanh nghiệp có 2 mục tiêu để theo đuổi Do đó, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trường bàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất bàn ghế Trong cơ cấu tổ chức của doanh doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộ phận cung cấp đóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trị hoạt động hướng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau được. c Quy mô của doanh nghiệp.
Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp càng phức tạp Trong cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, và ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ Trong nhiều trường hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể. Thông thường quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng gia tăng, nhưng không theo tỷ lệ như gia tăng quy mô. d Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất.
Kỹ thuật sản xuất được đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công nghệ chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất,… Kỹ thuật sản xuất ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Công nghệ chế tạo sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Nếu giả sử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra thì doanh nghiệp càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hóa cao theo hướng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hóa sẽ dẫn đến cơ cấu sản xuất càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung, bộ máy quản chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm,… tính chất phức tạp hay không phức tạp của kết cấu sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn hóa sản xuất, từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản lý nói riêng e Trình độ lao động quản lý và trang thiết bị quản lý.
Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong công tác quản lý nhân sự phải biết sử dụng các lao động quản lý có năng lực quản lý phù hợp Với đội ngũ lao động quản lý có trình độ và kinh nghiệm thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn đảm bảo hoàn thành công việc quản lý với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ lao động quản lý ít được đào tạo và ít kinh nghiệm Tính hiệu quả còn được nhân lên thêm bởi với một lượng lao động quản lý ít hơn đã làm đơn giản hóa ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các quan hệ giữa nơi làm việc và các bộ phận với nhau.
Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ lao động quản lý, trình độ trang thiết bị quản lý cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản lý Một doanh nghiệp sử dụng đội ngũ lao động quản lý biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vi tính cá nhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản lý cụ thể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ lao động quản lý rất nhiều, và do đó cơ cấu bộ máy quản lý sẽ đơn giản hơn. f Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.
Ngoài các nhân tố trên hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp Thông thường nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản lý theo các tiêu thức nhất định Hình thức pháp lý của doanh nghiệp
Quốc hội thông qua ngày 20/04/1995 ) thì các DNNN của nước ta được phân làm 2 loại:
CÁC KIỂU MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
Kiểu mô hình cơ cấu trực tuyến được thể hiện qua sơ đồ sau :
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ cơ cấu trực tuyến
Trong đó : A1, A2,…, An ;B2 ,B1, …Bn là những người thực hiện trong các bộ phận Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp dưới Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh theo mối liên hệ đường thẳng Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là : Cấp trên trực tiếp lãnh đạo cấp dưới.Cấp dưới tiếp thu ,chấp hành chỉ thị mệnh lệnh cấp trên
Lãnh đạo chức năng II
- Ưu điểm : Quyền lợi tập trung, quy trách nhiệm rõ ràng, duy trì được tính kỷ luật và kiểm tra, liên hệ dễ dàng, đơn giản, mau lẹ, quyết định nhanh chóng, mệnh lệnh thống nhất tiện cho Giám đốc Chính vì vậy mà tạo điều kiện duy trì một thủ trưởng.
- Nhược điểm : không có sự phân công hợp lý, không có quan hệ điều hòa theo chiều ngang Tất cả đều do cá nhân quyết định nên dễ đi đến chuyên quyền ,độc đoán Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng, toàn diện, tổng hợp Đồng thời không tận dụng được sự tư vấn, giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến thì việc báo cáo thông tin đi theo đường vòng.
1.2.2 Cơ cấu theo chức năng.
Cơ cấu tổ chức chức năng được thể hiện qua sơ đồ :
Sơ đồ1.2 Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng.
Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo tuyến II tuyÕn II
Lãnh đạo chức năng B n¨ng B
Trong đó A1, A2, … ,An là những người thực hiện trong các bộ phận Theo cơ cấu này, công tác quản lý được tổ chứ theo từng chức năng riêng.
Do đó, hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một chức nằng quản lý nhất định Cấp dưới không chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp mà còn chịu sự lãnh đạo của bộ phận chức năng khác
- Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác quản lý, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt được gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo.
- Nhược điểm: không duy trì được tính kỷ luật ,kiểm tra phối hợp Người lãnh đạo tổ chức phải phối hợp với người lãnh đạo chức năng, nhưng do có quá nhiều mệnh lệnh nên lãnh đạo tổ chức không phối hợp được hết, dẫn đến tình trạng người thi hành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí trái ngược nhau.
1.2.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng.
Sơ đồ 1.3 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng.
Trong đó : A1 , A2 ,…, An ; B2 , B1, … Bn là những người thực hiện trong các bộ phận Đây là mô hình quản lý kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các nân viên chức năng các cấp Loại cơ cấu này đồng thời giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, lại tránh được các khuyết điểm của mỗi kiểu cơ cấu đó.
- Ưu điểm: Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chứ năng, đồng thời đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.
- Nhược điểm: Do có quá nhiều bộ phận chức năng, nên lãnh đạo tổ chức thường phải họp hành nhiều, gây căng thẳng và mất nhiều thời gian Người ta còn có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau do không thống nhất được quyền hạn và quan điểm.
=> Trong ba mô hình trên thì mô hình trực tuyến chức năng được áp dụng rộng rãi hơn cả trong giai đoạn hiện nay.
1.2.4 Cơ câu theo mô hình trực tuyến - tham mưu.
Cơ cấu này có đặc điểm là người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc.
Tổng giám đốc Trợ lý TGĐ
P.TGĐ sản xuất P.TGĐ tài chinh
Quản trị nhân sự Quản trị sản xuất Quản trị vật tư
Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C
Quan hệ trực tuyến thông thường
Sơ đồ 1.4 Sơ đồ trực tuyến - tham mưu.
- Ưu điểm: Cơ cấu này cho phép nhà lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức
- Nhược điểm: Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn được những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên chi phí để chọn được những chuyên gia này là rất lớn.
1.2.5 Một số mô hình khác.
Ngoài những mô hình trên còn có một số mô hình khác như: a Mô hình cơ cấu chính thức và không chính thức.
- Cơ cấu chính thức: gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ định hướng trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính xác Khi nói rằng một tổ chức là chính thức hoàn toàn chẳng có gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đặt này Nếu người quản lý có ý định tổ chức thật tốt cơ cấu đó thì phải tạo ra một môi trường mà ở đó việc thực hiện của từng cá nhân trong hiện tại và tương lai phải đóng góp hiệu quả vào các mục tiêu của tập thể chứ không phải là họ chỉ dành phần nhỏ trí óc cho doanh nghiệp còn phần lớn để dành cho doanh nghiệp khác.
- Cơ cấu không chính thức: Sự tác động qua lại của các cá nhân cũng có sự tác động theo nhóm cán bộ công nhân viên ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê duyệt của doanh nghiệp Cơ cấu không chính thức có một vai trò to lớn trong quản trị Nó không định hình hay thay đổi, luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thứ, có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đối với hoạt động kinh doanh vì cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều các mối quan hệ họ không chỉ là người thực hiện một cách nghiêm túc cần mẫn nhiệm vụ của mình do quy chế tổ chức nhiệm vụ theo chức danh quy định mà họ chỉ cảm thấy liên quan ảnh hưởng đến thái độ đối với cá nhân, đối với con người từu những đồng nghiệp, những người cấp dưới Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗ yếu và trình độ chưa toàn diện của cơ cấu chính thức.
Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt Người lãnh đạo phải thường xuyên nghiên cứu cơ cấu không chính thức, thúc đẩy sự phát triển của những xu hướng hỗ trợ để đặt được những mục đích của doanh nghiệp. b Mô hình cơ cấu theo chương trình – mục tiêu
Trong cơ cấu theo chương trình mục tiêu, các ngành có quan hệ đến việc
Nghành, địa phương Người lãnh đạo chương trìnhNghành, địa phương
A1 A2 thống nhất chương trình gọi là ban chủ nhiệm chương trình mục tiêu Ban chủ nhiệm chương trình mục tiêu có nhiệm vụ điều hòa phối hợp các thành viên, các nguồn dự trữ, giải quyết các quan hệ lợi ích…nhằm đạt được mục tiêu của chương trình đã xác định.
Sơ đồ 1.5 Mô hình cơ cấu theo chương trình mục tiêu
NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
Trong quá trình vận động cơ cấu tổ chức luôn chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố như: khoa học công nghệ, chính sách nhà nước… Các yếu tố này được tập hợp thành 2 nhóm chính là yếu tố khách quan và yếu tố chủ quan Khi các yếu tố này thay đổi sẽ làm cho tổ chức phải tự điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp bằng cách giải thể, bổ sung, sát nhập hoặc thêm một số bộ phận…
1.3.1 Những yếu tố khách quan.
Là những yếu tố mà tổ chức không thể thay đổi cũng như dự đoán và kiểm
- Những quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của nó
- Khối lượng công việc được giao
- Trình độ công nghệ kỹ thuật và mức độ trang bị lao động
- Địa bàn hoạt động của tổ chức
- Môi trường hoạt động của tổ chức
Tuy là bất biến nhưng tổ chức hoàn toàn có thể tự thay đổi cho phù hợp với những yếu tố này, khi đó tổ chức sẽ tận dụng được nguồn lực sẵn có nhằm phát huy tối đa hiệu quả.
1.3.2 Những yếu tố chủ quan.
Là những yếu tố ở bên trong tổ chức Đây là những yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Hơn nữa đây là các yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát, điều chỉnh, thay đổi theo hướng của mình Các yếu tố này gồm
- Trình độ của người lao động quản lý
- Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ
- Trình độ, năng lực của cán bộ ở bộ phận tham mưu tổ chức
- Mục tiêu, phương hướng của tổ chức
LAO ĐỘNG QUẢN LÝ ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
1.4.1 Khái niệm về lao động quản lý.
Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia thực hiện các chức năng quản lý.
Theo Các Mác thì: “Lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của con người lao động sản xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau cần thiết phải có quá trình đó ”
Trong doanh nghiệp, lao động quản lý bao gồm những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và những người thực hiện các chức năng quản làm việc trong các phòng ban chức năng và một số người phục vụ khác Lao động quản lý đóng vai trò quan trọng, bởi lẽ chỉ cần một sai xót nhỏ của họ có thể gây ảnh hưởng lớn đến cả quá trình hoạt động.
1.4.2 Phân loại lao đông quản lý trong doanh nghiệp. a Theo chức năng, vai trò của họ đối với việc quản lý toàn bộ quá trình sản xuất.
Theo cách phân loại này thì lao động quản lý được phân chia thành: nhân viên quản lý kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính.
- Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được đào tạo tại các trường kỹ thuật hoặc đã qua thực tế có trình độ kỹ thuật tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bắng văn bản, đồng thời là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật Đó là giám đốc hoặc phó giám đốc, quản đốc phụ trách kỹ thuật, trưởng – phó phòng ban kỹ thuật, các kỹ sư, kỹ thuật viên ở các phòng ban.
- Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: giám đốc hay phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, các cán bộ nhân viên công tác tại các phòng kế hoạch, tài chính kế toán, cung tiêu …
- Nhân viên quản lý hành chính: Là những người làm công tác tổ chức nhân sự, thi đua khen thưởng, quản lý hành chính, văn thư lưu trữ, lễ tân, lái xe, vệ sinh, tạp vụ… b Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý.
Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý được phân chia ra thành:
- Cán bộ lãnh đạo: Là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo bao gồm: giám đốc, các phó giám đốc, các trưởng – phó phòng ban trong bộ máy quản lý doanh nghiệp… Đây là những người chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các chuyên gia: Là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện những công việc chuyên môn bao gồm cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, những nhà khoa học Đây là những lực lượng tham mưu cho lãnh đạo trong việc điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhân viên thực hành kỹ thuật: Đây là các cán bộ quản lý thực hiện các công việc giản đơn, bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán, kiểm tra như nhân viên kiểm định, nhân viên kế toán, thủ quỹ, thủ kho, văn thư, lễ tân, bảo vệ, tạp vụ…
Nhiệm vụ của các nhân viên thực hành kỹ thuật là tiếp nhận các thông tin ban đầu và xử lý chúng, truyền tin đến nơi nhận cũng như chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo doanh nghiệp.
1.4.3 Nội dung của hoạt động quản lý.
Các loại lao động khác nhau có nhiệm vụ lao động khác nhau Do đó có nội dung lao động rất khác nhau Sự khác nhau đó là do sự khác biệt về tính chất và chức năng quản lý quy định Tuy nhiên, nội dung lao đông của tất cả các loại lao động đều được hợp thành từ các yếu tố thành phần sau:
- Yếu tố kỹ thuật: Thể hiện ở sự thực hiện các công việc mang tính chất thiết kế và mang tính chất chuyên môn như: thiết kế, ứng dụng sản phẩm mới, phân tích thiết kế và áp dụng các phương án cải tiến công nghệ sản xuất, tổ chức lao động
- Yếu tố tổ chức hành chính: Thể hiện sự thực hiện công việc nhằm tổ chức thực hiện các phương án thiết kế, các quyết định như lập kế hoạch, hướng dẫn công việc, điều hành kiểm tra và đánh giá công việc.
- Yếu tố sáng tạo: Thể hiện ở sự thực hiện những công việc như suy nghĩ, tìm tòi, phát minh ra kiến thức mới, các quyết định, các phương pháp để hoàn thành công việc.
SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ
1.5.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý.
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp những nổ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu chung Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống an toàn cho xã hội ngày càng thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con người trong tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiêp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sang tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra như tăng năng xuất lao động, hạ giá thành… Như vậy trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức.Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao Ngược lại nếu một tổ chức không phù hợp với điều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả Chính vì thế cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức được coi là hợp lý không chỉ đủ các bộ phân cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà phải có một tập thể mạnh với những con người đủ phẩm chất năng lực để thực hiện các chức năng nhiệm vụ được giao.
Mặt khác, sự tồn tại của một bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của chính doanh nghiệp đó Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhau theo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng, đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn định, thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công việc hơn.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý được thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hóa Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ cao trong doanh nghiệp Việc sử dụng các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuát kinh doanh của doanh nghiệp.
1.5.2 Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý.
Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy quản lý chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất.
Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lơi nhuận Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản lý phải trau dồi cả về lý luận và thực tiễn Vì vậy công việc của hệ thống phải thường xuyên phải điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo các phương án kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất.
Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyêt định sự phát triển của hệ thống Mà để thực hiện được công tác quản lý tốt, thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố quan trọng đảm bảo có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng xuất lao động của doanh nghiệp.
Xu hướng hiện nay là hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu lực Từ đó, doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh nhạy đối với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, tránh được các sai lầm khi thông tin truyền từ cấp trên xuống cấp dưới, đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí quản lý…
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao.
THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 HÀ NỘI
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 HÀ NỘI
Công ty xây dựng số 5 Hà Nội là đơn vị trực thuộc TỔNG CÔNG TY ĐẦU
TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ có đủ tư cách pháp nhân kinh doanh theo quy định của Nhà nước.
Công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội đã có quá trình hình thành và phát triển trên 35 năm.
Năm 1969 thành phố thành lập công trường thực nghiêm nhà lắp ghép tấm lớn là tiền thân của Công ty. Đến năm 1985 công trường thực nghiệm được thành phố quyết định chuyển thành công ty xây dựng thực nghiệm theo quyết định số 1645/QĐ-UB ngày 26/05/1985 của UBND Thành phố Hà Nội. Đến Năm 1983, bằng quyết định số 676/QĐ-UB ngày 12/03/1993 của UBND Thành phố Hà Nội thành lập lại Công ty với tên gọi Công ty xây dựng số
5 Hà Nội ( Thành lập lại DNNN theo nghị định số 388 của Chính phủ ) Từ năm
1969 đến năm 2004 Công ty trực thuộc sự quản lý của sở xây dựng Hà Nội, từ năm 2004 đến nay Công ty chuyển sang là Công ty con của Tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị ( UDIC ) theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Đến tháng 6 năm 2006, Công ty xây dựng số 5 Hà Nội được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước thành Công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội theo Quyết định số: 2713/QĐ/UB ngày 09/06/2006 của UBND Thành phố Hà Nội
Giấy phép kinh doanh : số 0103012995 cấp ngày 30/06/2006
Trụ sở chính : 101 Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội
* Các nghành nghề kinh doanh chính:
- Xây dựng công trình công cộng , xây dựng công trình nhà ở, xây dựng khác, thi công xây dựng sủa chữa tôn tạo các công trình văn hóa di tích lịch sử, đền, chùa, nhà thờ và danh lam thắng cảnh.
- Kinh doanh nhà , Kinh doanh khách sạn và du lịch dịch vụ, được cho thuê nhà thuộc sở hữu Công ty theo yêu cầu của khách hàng, theo quy định của Nhà nước.
- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng theo đúng giấy phép và quy định hiện hành của Nhà nước và UBND thành phố.
- Liên doanh Liên kết với các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước để phát triển sản xuất kinh doanh của công ty.
- Lập quản lý và thực hiện dự án đầu tư xây dựng để phát triển các khu đô thị, khu nhà ở và các công trình đô thị khác.
- Tư vấn về đầu tư và xây dựng cho các Chủ đầu tư trong nước và nước ngoài về giải phóng mặt bằng đất đai.
- Thực hiện công tác đầu tư và xây dựng bao gồm : cung cấp thông tin về văn bản quy phạm pháp luật, cơ chế chính sách pháp luật, cơ chế chính sách đầu tư và xây dựng, lập các dự án đầu tư, soạn thảo Hồ sơ mời thầu,giám sát và quản lý quá trình thi công xây lắp, quản lý chi phí xây dựng, nghiệm thu công trình.
- Xây dựng và lắp đặt máy móc, thiết bị chuyên nghành xây dựng, thể dục thể thao và vui chơi giải trí.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị chuyên nghành xây dựng, thể dục thể thao và vui chơi giải trí.
2.1.2 Tình hình về kinh tế- kỹ thuật của Công ty.
2.1.2.1 Đặc điểm về lao động.
Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty CP xây dựng số 5
Hà Nội là 300 người Trong đó có 33 cán bộ quản lý, 203 nhân viên khác còn lại là 64 công nhân kỹ thuật gồm: thợ nề, thợ mộc, thợ sắt, thợ hàn, thợ vận hành, lái cẩu, lái máy xúc, thợ điện- nước.
Cơ cấu lao động của công ty được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của công ty
Trình độ Bậc thợ Độ tuổi ĐH CĐ TC 3 4-5 6 ≤35 35-50 ≥50
Nhìn vào số liệu ở bảng trên ta thấy:
Tỷ trọng lao động tốt nghiệp đại học chiếm 63%, cao đẳng chiếm 28%, trung cấp 9% Công nhân kỹ thuật có 64 người, trong đó bậc thợ 3 chiếm 6%, từ 4-5 chiếm 79%, bậc thợ 6 chiếm 15%. Độ tuổi của lao động trong công ty từ 35-50 khá cao, chiếm 63%, điều này chứng tỏ lao động có kinh nghiệm trong công ty cao Mặc dù vậy công ty cần tuyển và bồi dưỡng nhiều lao động trẻ năng động hơn.
Trình độ chuyên môn và tay nghề của lao động trong công ty tương đối cao.
Do đặc điểm của công việc chủ yếu là xây, lắp nên Công ty cũng đã trang bị tốt mũ,quần áo, giầy bảo hộ lao động cho người lao động.
Trong những năm gần đây công ty đã gặt hái được những thành công đáng khích lệ Quá trình đổi mới công nghệ gắn liền với việc nâng cao tay nghề, khả năng nắm bắt và mở rộng thị trường của đội ngũ công nhân viên và cán bộ quản lý, thực hiện tốt các công tác kinh doanh tiếp thị, quản lý kỹ thuật, công tác nhân sự… Đã làm cho tổng doanh thu, lợi nhuận và các chi tiêu khác đều tăng đặc biệt tiền lương của cán bộ công nhân viên cũng tăng lên đáng kể, điều này có ý nghĩa to lớn trong việc khích lệ tinh thần hăng hái lao động của cán bộ công nhân viên bởi đời sống vật chất của họ được đảm bảo.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm 2007 đến
Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh
Thu nhập bình quân người lao động
- Về doanh thu năm 2008 tăng 0,02 so với năm 2007, năm 2009 tăng 29,9% đạt 129,93 tỷ đồng.
- Về lợi nhuận năm 2008 tăng 7,49% so với năm 2007 năm 2009 tăng 23,19% đạt 18.91 tỷ đồng.
- Về thu nhập bình quân của người lao động năm 2008 tăng 30,3% so với năm 2007, năm 2009 tăng 23,25% đạt 5,3 triệu đồng/người.
Qua những số liệu trên ta thấy, những năm gần đây công ty hoạt động có hiệu quả, không ngừng nâng cao thu nhập cho người lao động Để làm được điều này công ty phải không ngừng khai thác tận dụng năng lực sản xuất, quy định khoa học kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, bám sát thị trường,mạnh dạn đầu tư,… Đó là một minh chứng cụ thể trong cách tổ chức cơ cấu quản lý của công ty.
2.1.2.3 Điều kiện máy móc, thiết bị của công ty. Để tạo ra sản phẩm chất lượng, giá cả cạnh tranh nhất và đảm bảo kết thúc công trình đúng hạn Công ty đã trang bị một hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, được nhập từ các hãng uy tín trên thế giới.
Máy móc thiết bị của công ty được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.3 Máy móc thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty
STT MÔ TẢ THIẾT BỊ
Tầm với: 50m Chiều cao nâng: 80m
2 Vận thăng lồng chở người+ vật liêu
Tầm với 17m Chiều cao nâng 20m
4 Vận thăng chở vật liệu
5 Vận thăng chở vật liệu
II Thiết bị vận chuyển
1 Ôtô vận tải các loại 12 2003 5-10T
III Thiết bị thi công
1 Máy trộn BT cố định 15 2002 Dung tích: 0,25m3
2 Máy trộn BT tự hành 12 2003 Dung tích: 0,32m3
4 Máy đầm bàn chạy điện 10 2003 1,5KW
5 Máy đầm bàn chạy xăng
6 Máy đầm cóc chạy xăng
7 Máy hàn Điện Thông 20 2003 23KW
8 Máy khoan BT (Nhật, Đức)
30 2004 Đường kính mũi khoan ứ6-50mm
9 Máy cắt bê tông, gạch
10 Máy cắt sắt các loại
11 Máy uốn thép các loại
12 Máy bơm nước các loại
13 Máy trộn vữa Việt Nam 06 2000 50-250L
14 Giáo thép xây trát (Bộ) 20 2001 100m2/bộ
15 Cốp pha thép định hình và các chi tiết liên kết
16 Cột chống thép tổ hợp
18 Máy đào KOMASU 03 2002 Dung tích: 1-1,25m3
21 Máy gia công gỗ CK -
24 Các loại đèn pha Mêta,
IV Thiết bị đo đạc- thí nghệm- kiểm tra
1 Máy toàn đạc điện tử
4 Máy chiếu thiên đỉnh điện tử LP21 (Nhật)
5 Súng bật nảy thử cường độ bê tông (Thụy Sĩ)
6 Dụng cụ hình nón kiểm tra độ sụt bê tông
7 Máy bơm+ thiết bị kiểm tra áp lực
9 Khuôn đúc mẫu bê tông
Bảng trên cho ta thấy máy móc thiết bị của công ty năm sản xuất chủ yếu đều từ năm 2000 trở lại đây, nhưng vẫn có một số máy móc sản xuất từ năm
1990 Tuy nhiên mặt bằng chung thì hệ thống máy móc thiết bị của công ty tương đối hiện đại và đầy đủ nên công ty cũng đáp ứng được hầu hết nhưng yêu yêu cầu khắt khe của khách hàng Với hệ thống máy móc như trên thì đòi hỏi phải có đội ngũ công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao.
THỰC TRẠNG BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 HÀ NỘI
2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần xây dựng số 5 hà Nội.
Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty CP xây dựng số 5 Hà Nội:
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy của công ty
Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy công ty xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy theo mô hình trực tuyến- chức năng Theo kiểu cơ cấu này giám đốc được phó giám đốc tham mưu và được sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh của giám đốc được thực hiên nhanh chóng hiệu quả hơn Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có một số hạn chế như: Giám đốc phải xử lý quá nhiều công việc,các phòng ban không trực tiếp chỉ đạo các đơn vị dưới mình Cách xử lý này làm cho phòng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của minh Những ưu nhược điểm này sẽ được phân tích chi tiết ở phần ưu và nhược điểm của cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy tại Công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội.
2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Ban giám đốc Công ty. a.Giám đốc.
- Chức năng: Giám đốc công ty là người chiu trách nhiệm trước Nhà Nước, trước pháp luật về kết quả tổ chức sản xuất kinh doanh và mọi hoạt động trong Công ty.
+ Xây dựng dự án, kế hoạch sản xuất, dịch vụ ngắn hạn, dài hạn nhằm thông qua Đại hội CNVC của đơn vị và trình Sở xây dựng duyệt.
+ Tổ chức điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ của đơn vị theo kế hoạch đã thông qua Đại hội CNVC và được Sở xây dựng hà nội duyệt. Bảo đảm hiệu quả sản xuất kinh doanh thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước và chính sách với người lao động theo quy định hiện hành.
+ Quan hệ giao dịch với khách hàng và ký kết hợp đồng kinh tế Chịu trách nhiệm về những tổn thất do sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, làm hao hụt lãng phí tài sản, vốn vật tư theo quy định của pháp luật.
+ Lập và chủ trì các dự án đầu tư về nhà ở, khu đô thị đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị và nhận thầu, đấu thầu, (giao thầu) các công trình cầu cống, thuỷ lợi (trừ đập nước) bảo đảm an toàn kỹ thuật, mỹ thuật và an toàn. b Phó giám đốc:
* Phó giám đốc kỹ thuật, LĐTL, bảo vệ quân sự, ban dự án đô thị mới:
- Chức năng: là giúp việc của Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm chính theo nhiêm vụ được phân công về tổ chức sản xuất kinh doanh bảo đảm đúng mỹ thuật, kỹ thuật, chất lượng, an toàn, tiến độ công trình và thực hiện chế độ quyền lợi của người lao động.
+ Chủ động xây dựng và thực hiện kế hoạch nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm mục tiêu đổi mới công nghệ, kỹ thuật sản xuất xây dựng tăng năng xuất lao động thiết bị xây dựng để nâng cao chất lượng, tiết kiệm vật tư và hạ giá thành.
+ Xây dựng và áp dụng các định mức kinh tế kỹ thuật nội bộ với những công việc chưa có định mức nhà nước và ngành.
+ Xây dựng và ban hành các quy định quản lý kỹ thuật, chất lượng an toàn và tổ chức thực hiện trong công ty.
+ Tổ chức tốt công tác thông tin khoa học kỹ thuật, công tác lưu trữ hồ sơ, tài liệu ,kỹ thuật.
+ Tổ chức duyệt các biện pháp thi công, kiểm tra phát hiện và xử lý các trường hợp vi phạm quy định, quy phạm, tiêu chuẩn định mức làm ảnh hưởng đến sản phẩm, chất lượng công trình xây dựng.
+ Thực hiện đầy đủ những quy định của Nhà nước về quản lý kỹ thuật, chất lượng, an toàn trong sản xuất, xây dựng, chế độ bảo hành sản phẩm và công trình xây dựng.
+ Về chế độ với người lao động: xây dựng cấp bậc công việc, cấp bậc kỹ thuật để đào tạo sắp xếp, sử dụng lao động và thực hiện đúng chế độ chính sách theo quy định của pháp luật Chỉ đạo công tác bảo vệ quân sự.
+ Tổ chức nghiên cứu, triển khai thực hiện đầu tư và xây dựng khu đô thị mới.
* Phó giám đốc công ty phụ trách dự án 101 (27) Láng Hạ, vật tư, hành chính, xe máy thi công:
- Chức năng: là người giúp việc của Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm chính theo nhiệm vụ được phân công và thực hiện dự án đầu tư xây dựng, thiết bị xe máy và vật tư, hành chính y tế.
+ Xây dựng các nội quy quy định quản lý các công tác đươc phân công để chỉ đạo điều hành mang lại hiệu quả thiết thực.
+ Nghiên cứu chủ trương chính sách của Đảng,Nhà nước và kế hoạch đầu tư phát triển Nhà ở Trung ương, Thành phố và các Quận, Huyện để thông tin kịp thời phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Lập các dự án đầu tư nhà ở khu công nghiệp, quan hệ với các cơ quan ban ngành của Thành phố phê duyệt.
+ Tổ chức thực hiện các bước chuẩn bị đầu tư, báo cáo tiến khả thi tổng hợp trình thành phố phê duyệt.
+ Triển khai thực hiện dự án đầu tư dúng trình tự thủ tục của Nhà nước. + Nghiên cứu đổi mới trang thiết bị hành chính, nối mạng công ty với các
XN, đào tạo sử dụng Internet.
+ Quản lý xe máy bảo đảm phục vụ sản xuất của các bộ phận đúng quy định của nhà nước.
2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban
2.2.3.1 Phòng kế hoạch kỹ thuật.
Cơ cấu của phòng được thể hiện qua sơ đồ sau:
KT1 KT2,3 KT4 KT4 KT5
Sơ đồ 2.2 Cơ cấu quản lý tại phòng kế hoạch kỹ thuât
- Chức năng, nhiệm vụ của phòng kế hoạch kỹ thuât:
+ Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
+ Đề xuất các biện pháp kỹ thuật để hoàn thành chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật mà công ty đề ra.
+ Kiểm tra theo dõi các công tác quản lý vận hành máy móc thiết bị, cùng các phòng chức năng nghiên cứu đề xuất các biện pháp khắc phục sự cố
+ Tham gia các phương án sửa chữa đại tu thiết bị, đôn đốc tiến độ thực hiện. + Chủ trì các công tác nghiên cứu, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức các hội nghị chuyên đề, các tài liệu nghiên cứu kỹ thuât.
+ Tham gia bồi dưỡng huấn luyện công nhân kỹ thuật, bậc thợ cao đạt yêu cầu.
- Số lượng và trình độ của lao động trong phòng:
MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM VỀ LAO ĐỘNG QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY
đối với mỗi doanh nghiệp là phải bố trí một cách hợp lý để tiết kiệm tối đa chi phí bỏ ra mà mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý.
2.3.1 Kết cấu lao động quản lý
Lao động quản lý của Công ty xây dựng số 5 Hà Nội được phân bổ theo bảng sau:
Bảng 2.4 Kết cấu lao động quản lý tại công ty
STT Phòng ban chức năng
2 Phòng kế hoạch kỹ thuật 8 8 8
4 Phòng tổ chức hành chính 7 7 7
6 Xí nghiệp cung ứng dịch vụ 3 3 3
7 Tổng số lao động quản lý 33 33 33
Qua biểu trên ta thấy, số cán bộ nhân viên toàn công ty không có biến động lớn trong 3 năm gần đây từ năm 2007 đến 2009 Trong đó cơ cấu lao động quản lý cũng không thay đổi, tổng số lao động vẫn giữ nguyên ở mức ổn định là
33 người Điều này thể hiện sự ổn định về mặt lao động của công ty Đây là một yếu tố quan trọng giúp công ty làm ăn có hiệu quả
Cũng theo biểu trên ta tính được tỷ lệ lao động quản lý trong công ty là 11- 12 % Theo nghiên cứu ở các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả thì tỷ lệ này từ khoảng 9-12% Như vậy bộ máy quản lý của Công ty xây dựng số 5 Hà Nội có quy mô phù hợp với yêu cầu thực tế.
2.3.2 Chất lượng lao động quản lý
Chất lượng lao động quản lý của công ty rất cao, với 100% cán bộ quản lý có trình độ đại học Lao động quản lý ở độ tuổi 40-45 chiếm 89%, đây là độ tuổi đã đủ chín chắn cần thiết, họ có sự am hiểu rộng rãi về cuộc sống, năm được tâm lý công nhân viên Đây là thời điểm mà họ có thể phát huy được hết sức mạnh của mình trong công việc Tuy nhiên việc không có nhiều lao động quản lý dưới 40 tuổi là một vấn đề mà công ty cần xem xét để có kế hoặc bồi dưỡng cán bộ trẻ có năng lực, trình độ kế cận công việc quản lý để công việc này không bị gián đoạn.
2.3.3 Điều kiện làm việc của lao động quản lý
Lao động quản lý là lao động trí óc, trong quá trình làm việc những hao phí của người lao động chủ yếu là trí lực và những căng thẳng về thần kinh tâm lý Vì vậy điều kiện lao động của người quản lý khác với lao động khác. a Về ánh sáng màu sắc.
Lao động quản lý làm việc chủ yếu ghi chép, cập nhật xử lý thông tin nên đòi hỏi lượng ánh sang phù hợp dể không ảnh hưởng tới thị lực và sức khỏe Qua quan sát cho thấy mỗi phòng đều được trang bị đầy đủ đèn ống đảm bảo bảo độ sáng cho phòng làm việc Tuy nhiên nếu mất điện thì chỉ những bàn gần cửa sổ mới có thể làm việc tiếp được những bàn khác thì không đủ ánh sáng cần thiết. b Về thẩm mỹ lao động.
Công ty chưa quan tâm nhiều đến thẩm mỹ Công ty nên có nhiều chậu hoa cảnh,và vật trang trí hơn ở đại sảnh và chân cầu thang để tạo cảnh quan cho công ty.Ở mỗi phòng làm việc cũng nên có những bình hoa tươi để cho không gian làm việc bớt khô khan hơn giúp cán bộ nhân viên thoải mái hơn. c Về tiếng ồn.
Hoạt động trí óc đòi hỏi phải yên tĩnh, tập trung tư tưởng Các phòng làm việc đều được cách âm tốt nên lao động quả lý có thể tập trung làm việc tốt. d Về bầu không khí làm việc
Bầu không khí tâm lý làm việc là nhân tố tác động rất lớn đến kết quả làm việc của lao động quản lý Do đặc trưng của lao động quản lý là lao động trí óc nên thường xuyên phải làm việc tập trung và căng thẳng Nếu môi trường làm việc mà mối quan hệ lạnh nhạt thì sẽ tạo ra sự căng thảng rất lớn và ảnh hưởng xấu tới hiệu quả công việc Theo quan sát cho thấy mối quan hệ giữa các thành viên đều rất cởi mở, mọi người đều giúp đỡ nhau hoàn thành công việc Tuy nhiên mối quan hệ giữa các phòng ban đôi khi còn thiếu nhịp nhàng.
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 HÀ NỘI
Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần xây dựng số 5 Hà Nội là cơ cấu được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng Kiểu cơ cấu này ban giám đốc công ty được các phòng ban chức năng tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty.
Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo chiều dọc từ Ban giám đốc xuống các giám đốc và từ Ban giám đốc xuống các phòng ban, xí nghiệp Việc bố trí các cấp theo nghành dọc có các ưu và nhược điểm sau:
- Giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt động của công ty.
- Tất cả các hoạt động trong công ty đều chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất.
- Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị.
- Giám đốc công ty phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý tất cả các đơn vị, thiếu sự phân cấp ủy quyền Như vậy nhiệm vụ của ban giám đốc quá nặng nề, trong khi nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban lại đơn giản Các phòng ban không trực tiếp chỉ đạo các đơn vị dưới mình Cách xử lý này làm cho phòng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, Nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn tới chồng
- Phối hợp giữu các phòng ban còn chưa tốt lắm Thời gian xử lý thông tin còn chậm, chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Như vậy ở đây nên có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và toàn công ty.
- Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt Nguyên nhân là do sự thiếu phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý.
Việc cải tiến tổ chức hoàn toàn không nhất thiết phải đòi hỏi phải chi phí thêm các thiết bị và sức lao động mà nên đi theo hướng sử dụng có hiệu quả các nguồn vật tư lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ giữ chúng trong nội bộ các nguồn đó Do đó điều quan trọng là phải nhận thức được sâu sắc thực chất của quy luật khách quan đó là phải biết tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí, nhất là phải làm việc theo tác phong công nghiệp.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 5 HÀ NỘI
CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG THỜI GIAN TỚI
Trong thời gian tới, với sự phát triển của ngành xây dựng cùng với sự cạnh tranh và hội nhập mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường công ty vẫn phát triển bền vững nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, thời gian thực hiện Để làm được điều này công ty đã dự kiến phương hướng phát triển nhiệm vụ trong giai đoạn tới như sau:
3.1.1 Một số chỉ tiêu và mục tiêu chủ yếu. a Chỉ tiêu kế hoạch của toàn Công ty
- Tổng giá trị sản xuất kinh doanh: ≥ 130 tỷ đồng
+ Trong đó Nhận thầu xây lắp: ≥ 110 tỷ đồng
+ Kinh doanh khách sạn văn phòng cho thuê: 20 tỷ đồng
- Tổng doanh thu: 120 tỷ đồng
- Các khoản trích nộp Nhà nước: 100% theo quy định
- Thu nhập bình quân của người lao động: 5-6 trđ/người tháng b Chỉ tiêu kế hoạch do các đơn vị đăng ký.
- Về nhận thầu xây lắp cà kinh daonh khách sạn: các đơn vị đăng ký kế hoạch GTSL và bình quân thu nhập như sau: Đơn vị Kế hoạch GTSL
Kế hoạch bình quân thu nhập
Khách sạn 2,5 3,0 (tiền lương bình quân) c Về kinh doanh văn phòng cho thuê, khách sạn.
- Kịp thời nắm bắt thông tin thị trường văn phòng cho thuê, khách sạn và diễn biến giá cả cho thuê, các tác động tăng giá điện, nước, than, xăng dầu… để xây dựng giá cho thuê dài hạn, lưu trú hợp lý Xem xét các hợp đồng thuê dài hạn khách sạn sẽ đáo hạn trong năm, để ký hợp đồng mới với hiệu quả kinh tế tối ưu của tài sản cho thuê Gia tăng dịch vụ phòng thuê lưu trú của khách sạn như lắp đặt truyền hình cáp, mạng internet để tăng thêm giá thuê phòng lưu trú thêm 10% đến 12%.
- Chuẩn bị phương án cho thuê đối với diện tích văn phòng Công ty FPT để đáo hạn hợp đồng thuê văn phòng vào quý 2 năm 2010. d Mục tiêu tiến độ thi công và công trình hoàn thành bàn giao.
- Hoàn thành bàn giao các công trình Trường THPT chuyên Hà Nội- Amsterdam; Nhà ở vận động viên; Móng,sàn tầng hầm và tường vây Trung tâm thương mại Nam Thăng Long; Trạm biến áp Nam Thang Long; Trường THPT Đống Đa; Trụ sở UBND phường Phạm Đình Hồ… Đảm bảo chất lượng, an toàn lao động Trong đó 2 công trình Trường Hà Nội Asterdam và Nhà ở vận động viên sẽ hoàn thành đúng dịp kỷ niệm 1000 năm Thăng Long.
- Thi công cải tạo hồ Đống Đa theo đúng tiến độ yêu cầu của chủ đầu tư Hoàn thành xây dựng Trường PTTH Đống Đa trước năm học mới và dịp kỷ niệm ngày thành lập trường. e Công tác đầu tư
+ Tiếp tục giai đoạn chuẩn bị đầu tư Dự án xây dựng Tòa nhà làm việc và dịch vụ hỗn hợp tại 101 Láng Hạ ( giai đoạn 2).
+ Hoàn thành việc trình duyệt tính toán nghĩa vụ tài chính của dự án Tòa nhà chung cư kết hợp với văn phòng, dịch vụ tại 101 Láng Hạ ( giai đoạn 1) với cơ quan quản lý cấp trên.
+ Mở hướng tìm quỹ đầu tư xây dựng thông qua tham gia dự đấu giá quyền sử dụng đất do thành phố tổ chức đấu giá đất.
- Đầu tư nâng cao năng lực thi công nhà cao tầng, hạ tầng kỹ thuật đô thị đáp ứng các yêu cầu mở rộng SXKD của Công ty.
3.1.2.Các chiến lược chủ yếu thực hiện nhiệm vụ trong thời gian tới. a Công tác điều hành và tổ chức sản xuất
- Tiếp tục phát triển SX theo 2 hướng chính là nhận thầu XL và kinh doanh khách sạn, văn phòng cho thuê Mở thêm hướng kinh doanh mới theo định hướng Nghị quyết Đại hội Đảng bộ khóa 9 là kinh doanh bất đông sản và từng bước đưa ngành nghề kinh doanh bất động sản thành nghề mũi nhọn.
- Tập trung tổ chức công tác tìm việc làm, củng cố và mở rọng các mối quan hệ để tìm công trình mới và mở rộng thị trường Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác để tham gia đấu thầu công trình, tham gia dự án kinh doanh bất động sản. Phát huy và giữ vững thương hiệu của Tổng công ty UDIC.
- Công ty tiếp tục phát triển thêm năng lực thi công XD công trình hạ tầng kỹ thuật, đầu tư thiết bị thi công phù hợp, tuyển dụng thêm kỹ sư XD hạ tầng, mặt khác vẫn duy trì năng lực thi công công trình nhà cao tầng. b Công tác đầu tư dự án xây dựng công trình.
- Tiếp tục triển khai giai đoạn đầu tư dự án 101 Láng Hạ ( giai đoạn 2).
- Bám sát các Sở ban nghành để hoàn thành nghĩa vụ tài chính của dự án 101 Láng Hạ ( giai đoạn 1) đối với Thành phố. c Công tác lao động, tiền lương, tuyển dụng, đào tạo.
- Về đào tạo nguồn nhân lực hiện có, Công ty tiếp tục đào tạo điều kiện cho người lao động đi học và nâng cao bằng cấp chuyên môn, học các khóa bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ, để phục vụ cho nhiệm vụ SXKD.
- Tiếp tục tổ chức rút kinh nghiệm sau hơn 2 năm áp dụng bảng lương thanh toán cho gián tiếp văn phòng Công ty cải tiến mới cho phù hợp với tình hình SXKD mới. d Công tác Kế hoạch, kỹ thuật, chất lượng và an toàn lao động
- Nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch SXKD, báo cáo và giao kế hoạch
SXKD gắn liền với kiểm điểm việc thực hiện nhiệm vụ hàng tháng, hàng quý của từng đơn vị Định kỳ giao ban SX, kiểm tra tại công trình về các nhiệm vụ hàng tháng, hàng quý của từng đơn vị Định kỳ giao ban SX, kiểm tra tại công trình về tác hồ sơ nghiệm thu kỹ thuật và hồ sơ kết toán công trình, nhằm giải quyết kịp thời các vướng mắc.
- Duy trình hệ thống quản lý chất lượng ISO và chuyển sang phiên bản 2008, xin cấp giấy chứng nhận ISO 9001: 2008, kiểm điểm hàng quý việc thực hiện Mục tiêu và Kế hoạch chất lượng của các đơn vị. e Công tác quản lý kinh tế - tài chính – kế toán
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
Bộ máy quản lý là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức, do vậy nó ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức Qua thời gian tìm hiểu về bộ máy quản lý của Công ty, cộng với những kiến thức đã được học, em mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhỏ để thay đổi một phần cơ cấu tổ chức cũ với mong muốn nâng cao hiệu quả quản lý của bộ máy quản lý
3.2.1 Xây dựng cơ chế hoạt động
Trong những năm qua, công ty liên tục tự đổi mới và tự hoàn thiện mình nhưng vẫn còn một só hạn chế cần khắc phục Với cơ chế làm việc như hiện nay đã làm cho hoạt động của các phòng ban và của mỗi cá nhân chưa phát huy được hết khả năng và sự năng động sáng tạo, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban phân xưởng và ở mỗi cá nhân Việc này đòi hỏi công ty phải có một cơ chế làm việc hợp lý hơn, tạo điều kiện phát huy hiệu quả công việc một cách đồng bộ, hướng vào mục tiêu chung của công ty Để có một cơ chế làm việc tốt công ty nên thực hiện những yêu cầu sau:
- Công ty phải xây dựng một thời gian làm việc cụ thể đối với từng phòng ban, từng xí nghiệp, từng cán bộ công nhân viên trong công ty đây là thời gian mang tính chất bắt buộc Ngoài ra công ty còn xây dựng thời gian làm việc mang tính chất mềm dẻo tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên có nhu cầu làm thêm
- Công ty phải xây dựng quy chế về chế độ tiền lương, tiền thưởng, tiền phạt, chăm sóc y tế đối với từng đối tượng từng lĩnh vực cụ thể và thực hiện nghiêm túc chế độ bảo hiểm xã hội.
- Công ty phải quy định kết quả công việc gắn liền với thời gian làm việc của từng người, quy định về năng suất lao động. Đối với mỗi công việc cụ thể đồi hỏi phải có một quy chế kèm theo nhằm mục đích để xem xét, đánh giá, kiểm tra mức độ hoàn thành của công việc đó. Công ty ngoài xây dựng quy chế làm việc chung đòi hỏi phải xây dựng quy chế làm việc riêng áp dụng đối với từng bộ phận, chức năng và từng dối tượng cụ thể.
Ngoài việc xây dựng quy chế làm việc công ty phải luôn tuyên truyền, giáo dục, phổ biến cho cán bộ công nhân viên về quy chế Mỗi một cơ chế được ban hành đòi hỏi công nhân viên phải thực hiện nghiêm chỉnh nếu không sẽ áp dụng xử lý bằng các hình phạt.
3.2.2 Xây dựng mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận
Mỗi phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ được quy định cụ thể Tuy nhiên trong quá trình giải quyết công việc đòi hỏi phải có sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, có như vậy công việc được giải quyết mới đạt hiệu quả cao.
Trước hết lãnh đạo công ty cần phải xá định rõ chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân bộ phận Tránh tình trạng chồng chéo nhiều người cùng coi việc đó đúng ở vị trí chức năng của mình, hay ngược lại có những công việc không ai coi đó coi đó thuộc chức năng của mình.
Dựa trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận mà công ty phải xây dựng một mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận với nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành công việc.Trong quá trình giải quyết các công việc các mình, nếu công việc yêu cầu phải phối kết hợp các bộ phận khác thì phải tiến hành bàn bạc thảo luận với những bộ phận đó để giải quyết công việc tránh đùn đẩy công việc Mọi vấn đề phát sinh đều phải đưa ra xem xét và trình lãnh đạo cấp trên để giải quyết. Để xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận hợp lý ta phải xem xét trên các yếu tố sau:
- Tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại lao động, sắp xếp lại bộ máy quản lý khoa học, tránh trùng lắp, chồng chéo, ít đầu mối Bố trí cán bộ chủ chốt có năng lực chuyên môn vững vàng tại các vị trí chủ chốt.
- Các bộ phận quan hệ theo chiều dọc thì bộ phận cấp dưới phải thực hiện tuân thủ những yêu cầu của cấp trên nhưng không phải tuân thủ một cách thụ động mà có sự phản hồi đối cới cấp trên Nếu công việc được giải quyết dù tốt hay không tốt đều được phản hồi để lãnh đạo cấp trên có những đánh giá rút kinh nghiệm.
- Các bộ phận quan hệ theo chiều ngang phải có mối quan hệ qua lại với nhau tạo điều kiện giúp đỡ nhau trong công việc để hướn tới mục tiêu chung của tổ chức.
3.2.3 Tuyển và đào tạo đội ngũ cán bộ. a Tuyển dụng nhân sự.
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trước đó lãnh đạo công ty phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.Việc tuyển dụng xuất phát từ yêu cầu công việc (Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ) của mỗi chức danh Từ đó đi đến cần tuyển bao nhiêu người, trình độ như thế nào là phù hợp, mỗi người dù giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt mọi công việc, cần tuyển người vào đúng việc nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm:
- Dự báo nguồn nhân sự: Dự vào quy mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp, cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra về công nghệ, kỹ thuật, văn hóa xã hội mà dự đoán và tính toán về nhu cầu cần có về nhân sự ( Số lượng, chủng loại, kết cấu, trình độ chuyên môn ) Căn cứ có thể dự đoán là:
+ Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về chất lượng hoặc số lượng trong những năm trước.
+ Quan hệ tương quan giữu nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp ( Năng suất lao động, tốc dộ áp dụng kĩ thuât, công nghệ mới… )
+ Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến đổi thuộc môi trường bên ngoài tới các vấn đề nhân sự.
Cân đối giữa nhu cầu về nhân sự ta với số lượng thực tế hiện có ta có thể tính được số lượng cần tuyển dụng.
+ Nguồn cung cấp ứng cử viên từ nội bộ trong công ty: Các nhân viên hiện hữu, bạn bè của cán bộ công nhân viên hiện hữu, các nhân viên cũ.