Bài giảng QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

I. CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 VÀ XU HƯỚNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ 1.1. Bản chất của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Cụm từ “Cách mạng công nghiệp 4.0” (IR 4.0), được đặt ra ở Đức vào năm 2011 và đã trở thành cụm từ được nhắc đến nhiều nhất hiện nay. IR 4.0 kết nối, tích hợp và tự động hóa trên quy mô lớn từ con người, máy móc, quy trình sản xuất, nhà máy, sản phẩm, hậu cần, khách hàng và chuỗi giá trị. Đổi mới công nghệ đang được các chuyên gia dự đoán sẽ mang lại biến đổi mạnh mẽ trên mọi khía cạnh của cuộc sống con người trên toàn thế giới. Klaus Schwab, trưởng diễn đàn Kinh tế Thế giới khẳng định: Chúng ta đứng trên bờ vực của một cuộc cách mạng công nghệ về cơ bản sẽ thay đổi cách chúng ta sống, làm việc, và liên hệ với nhau. IR 4.0 được dự đoán sẽ thay đổi cách thức kinh doanh, quản lý nhân sự, đào tạo, giáo dục, sản xuất, vận chuyển, cung ứng các dịch vụ, chăm sóc sức khỏe, v.v. Hì

Bài giảng QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 I CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 VÀ XU HƯỚNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ 1.1 Bản chất cách mạng công nghiệp 4.0 Cụm từ “Cách mạng công nghiệp 4.0” (IR 4.0), đặt Đức vào năm 2011 trở thành cụm từ nhắc đến nhiều IR 4.0 kết nối, tích hợp tự động hóa quy mơ lớn từ người, máy móc, quy trình sản xuất, nhà máy, sản phẩm, hậu cần, khách hàng chuỗi giá trị Đổi công nghệ chuyên gia dự đoán mang lại biến đổi mạnh mẽ khía cạnh sống người toàn giới Klaus Schwab, trưởng diễn đàn Kinh tế Thế giới khẳng định: "Chúng ta đứng bờ vực cách mạng công nghệ thay đổi cách sống, làm việc, liên hệ với nhau." IR 4.0 dự đoán thay đổi cách thức kinh doanh, quản lý nhân sự, đào tạo, giáo dục, sản xuất, vận chuyển, cung ứng dịch vụ, chăm sóc sức khỏe, v.v Hình 1: Bản chất Cách mạng 4.0 Nguồn: PGS TS Trần Kim Chung, Kỷ yếu “Quản trị nhân cách mạng công nghiệp lần thứ 4: Câu trả lời cho phát triển doanh nghiệp” * Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 dựa ba trụ cột Một là, nguồn liệu lớn (Big data) Dữ liệu lớn thể ba bình diện: thời gian, khơng gian, đối tượng Đã có nhiều kết thú vị, quan trọng dựa liệu lớn Hiện nay, giới đứng trước hội thách thức việc liệu qua biên giới Thứ hai, trí tuệ nhân tạo (artificial intelligence/AI) Trí tuệ nhân tạo thể nhiều bình diện, khía cạnh khác robot camera nhận diện thông minh Robot làm thay người nhiều việc Hiện robot bắt đầu chuyển trạng thái tự sửa chữa cho Camera nhận diện thông minh tiếp nhận hình ảnh, cịn truyền tải thơng tin trung tâm nhận thơng tin xử lí Thứ ba, Internet kết nối vạn vật (Internet of everythings) Internet ngày trở thành lực lượng vật chất quan trọng góc cạnh sống Đặc biệt, lực xử lí thơng tin hỏi đáp tích hợp với công nghệ khác *Xu h ớng công nghệ cách mạng công nghiệp n thứ Các chuyên gia nhận định, chất công nghệ CMCN 4.0 dựa tảng công nghệ số tích hợp tất cơng nghệ thơng minh, cơng nghệ cao để tối ưu hóa qui trình, phương thức sản xuất; kết hợp hệ thống thực ảo Trước thường diễn theo xu hướng có phát minh làm lu mờ phát minh cũ, ngày cơng nghệ tảng CMCN 4.0 tạo sở cho công nghệ ngành nghề khác phát triển - Xu hướng cơng nghệ: (1) Chi phí giảm thúc đẩy lan tỏa rộng rãi công nghệ; (2) Kết hợp nhiều loại hình cơng nghệ số hội tụ cơng nghệ số với công nghệ khác - Công nghệ tảng: (1) Dữ liệu lớn (big data); (2) Điện toán đám mây (ĐTĐM) (cloud computing); (3) Các robot có kết nối;(4) Kết nối Internet vạn vật - Các công nghệ ứng dụng mới: (1) Cơng nghệ in 3D; (2) Máy móc tự động hóa; (3) Trí tuệ nhân tạo; (4) Tích hợp người - máy móc Sự phân loại cơng nghệ tảng, hay công nghệ ứng dụng tương đối, lĩnh vực khoa học cơng nghệ quyện lẫn với nhau, tích hợp với để hỗ trợ phát triển Ví như: Công nghệ Internet kết nối vạn vật (IoT) hội tụ công nghệ không dây, công nghệ vi điện tử điện toán đám mây; Sản xuất 3D hội tụ công nghệ vi điện tử, IoT, tự động hóa…; Người máy kết nối hội tụ trí tuệ nhân tạo, tự động hóa Internet… 1.2 Tác động CMCN 4.0 tổ chức tín dụng (TCTD) Khơng thể phủ nhận đến hội cách mạng công nghiệp lần thứ mang lại cho tổ chức tín dụng nói riêng tổ chức khác nói chung Có thể khái quát số tác động CMCN 4.0 TCTD hai mặt sau: (i) Tác động iên quan đến quản lý liệu cung cấp sản phẩm, dịch vụ: - CMCN 4.0 làm thay đổi hầu hết kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ ngân hàng truyền thống sang kênh số hóa bước hồn thiện mơ hình ngân hàng số Theo Chris (2014) ngân hàng số mơ hình hoạt động ngân hàng mà đó, hoạt động chủ yếu dựa vào tảng liệu điện tử công nghệ số, giá trị cốt lõi hoạt động ngân hàng Nói cách khác, ngân hàng số thực chất việc ngân hàng tích hợp số hóa tất lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, ứng dụng số hóa hoạt động kinh doanh Để đáp ứng dần mơ hình ngân hàng số, buộc TCTD có chiến lược, chuẩn bị ngân sách, nguồn lực đầu tư ứng dụng tiến công nghệ, phối kết hợp với Công ty Fintech tạo nên kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ ngân hàng Nhờ công nghệ kỹ thuật số, sản phẩm dịch vụ ngân hàng tích hợp với nhiều sản phẩm, dịch vụ phụ trợ Sự thay đổi tạo thuận lợi cho khách hàng việc sử dụng dịch vụ ngân hàng, mang lại nhiều tiện ích trải nghiệm thú vị cho khách hàng - CMCN 4.0 khiến TCTD thay đổi mơ hình cung cấp sản phẩm, dịch vụ, quy trình nghiệp vụ phương thức quản trị, điều hành hoạt động Trong lĩnh vực ngân hàng, AI thử nghiệm để nhận dạng thời gian thực, ngăn chặn gian lận giao dịch trực tuyến quy trình để xác định danh tính khách hàng Cùng với đó, Robot cố vấn phát triển theo thời gian để trở thành giải pháp AI thực Với tiến vượt bậc cơng nghệ, TCTD ứng dụng AI việc quản trị rủi ro, quản lý mối quan hệ khách hàng quản lý sở liệu lớn - CMCN 4.0 khiến hệ thống sở liệu ngân hàng mở rộng cải thiện Đối với TCTD, liệu tài sản lớn nhất, nguồn tài nguyên vô quan trọng Dữ liệu không giúp nâng cao quản trị nội mà giúp tăng lợi cạnh tranh, tối đa hóa lợi nhuận, giúp ngân hàng phát triển đột phá bền vững Ngày nay, hầu hết TCTD nỗ lực tiếp cận theo hướng khai thác, quản trị liệu để đổi dịch vụ mà họ cung cấp cho khách hàng Với ưu việt công nghệ Big Data quy mô, tốc độ xử lý việc thu thập phân tích liệu ngân hàng trở nên thuận tiện hơn, hỗ trợ ngân hàng đưa định đắn phù hợp (ii) Cách mạng công nghiệp l n thứ tác động lớn đến cấu chất ợng nhân TCTD: Trước xu tự động hóa ứng dụng trí tuệ nhân tạo, thị trường lao động ngành Ngân hàng thay đổi theo hướng giảm giao dịch viên, giao dịch chi nhánh… gia tăng nguồn nhân lực chất lượng cao, giỏi chuyên môn nghiệp vụ tài chính, ngân hàng CNTT Do vậy, để đáp ứng việc chuyển đổi theo mơ hình cơng nghệ đại, bên cạnh việc đầu tư vào sở hạ tầng công nghệ, hầu hết ngân hàng Việt Nam có nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao để vận hành xác, hiệu hạ tầng Hiện nay, nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao cịn so với nhu cầu ngành, đội ngũ chuyên gia làm công tác an ninh thơng tin Chính thiếu hụt dẫn đến công tác phát triển ứng dụng CNTT quản lý, kiểm sốt an tồn bảo mật khơng tương xứng với nhu cầu hoạt động ngân hàng, khơng đảm bảo an tồn bảo mật, dễ rơi vào tình trạng lúng túng, bị động trước cơng quy mơ lớn, có tổ chức tội phạm công nghệ cao Các nghiên cứu cho thấy, khơng có nguồn nhân lực đủ mạnh, khơng thể vận hành hiệu hạ tầng công nghệ phục vụ cho hoạt động kinh doanh ngân hàng thời đại kỹ thuật số.Để trì lợi cạnh tranh TCTD tiếp tục tập trung vào cải thiện hiệu cung cấp nhiều trải nghiệm cho khách hàng cách nâng cấp sở hạ tầng cơng nghệ số hóa dịch vụ Nhiều chun gia lĩnh vực quản trị nhân nhận định, ngành ngân hàng đứng trước thực trạng vừa thừa lại vừa thiếu nguồn nhân lực Nói cách khác, TCTD tồn lượng lớn nhân chưa đáp ứng yêu cầu bối cảnh phát triển ngân hàng số thiếu hụt lượng lớn nhân chất lượng cao có nghiệp vụ chun sâu cơng nghệ Theo Lê Thanh Tâm (2018), điểm yếu lớn ngành Tài – Ngân hàng khan nghiêm trọng nguồn lực chất lượng cao nhiều lĩnh vực chuyên sâu chiến lược phát triển, quản trị rủi ro, đầu tư quốc tế, toán quốc tế… - Các TCTD đối mặt với thách thức việc phát triển nhân tài, chuẩn bị cho cơng nghệ dẫn đến bị gián đoạn phải đào tạo lại lực lao động có, xác định kỹ chuyên môn cần thiết để cạnh tranh tương lai, cách thức thu hút giữ chân người tài Manpower Group khẳng định ngành bán lẻ tài chịu tác động lớn với 47% hoạt động mà nhân viên làm hàng ngày tự động hóa cơng nghệ Đối với cơng việc kế tốn, ghi sổ xử lý liệu khác, tỷ lệ lên tới 86% Dưới tác động CMCN 4.0, phát triển robot thơng minh, trí tuệ nhân tạo, nhân ngành ngân hàng thay đổi, đòi hỏi nhân viên ngân hàng vừa am hiểu sâu sắc chuyên môn nghiệp vụ tài chính, ngân hàng, vừa có kiến thức vận hành phần mềm ứng dụng công nghệ thông tin đặc biệt, phải có khả phân tích, khai thác, quản trị, sử dụng liệu Bên cạnh đó, nhân viên ngân hàng phải có khả sử dụng thành thạo ngoại ngữ, có kiến thức marketing, tư vấn, bán hàng, giao tiếp chuyên nghiệp, gia tăng trải nghiệm khách hàng trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng - CMCN 4.0 tác động đến việc làm khan nhân lực chất lượng: CMCN 4.0 cần đội ngũ nhân lực có trình độ khoa học - công nghệ, thành thạo ngoại ngữ, kỹ công nghệ thông tin tác phong làm việc chuyên nghiệp Hệ thống ngân hàng truyền thống dần thay ngân hàng đại, thu hẹp văn phòng giao dịch làm giảm số vị trí việc làm ngân hàng, có khả thay hồn tồn tự động hóa, robot Điều khiến cho nguồn nhân lực lĩnh vực ngân hàng bị cắt giảm, khiến tình trạng nghỉ việc, thất nghiệp tăng thiếu nhân lực chất lượng, đáp ứng yêu cầu cao vị trí việc làm - Tác động đến đào tạo nguồn nhân lực: Theo bà Lê Thanh Tâm (Viện Ngân hàng - Tài chính, 2018), điểm yếu lớn ngành Tài - Ngân hàng khan nghiêm trọng nguồn lực chất lượng cao nhiều lĩnh vực chuyên sâu chiến lược phát triển, quản trị rủi ro, đầu tư quốc tế, toán quốc tế… đặc biệt chuyên gia Tài ngân hàng có cấp quốc tế Theo khảo sát IDG (2017), Việt Nam nhân lực sẵn sàng cho cơng nghệ số chưa cao, chương trình đào tạo đại học thay đổi chậm so với xu Trong đó, nhiều trường đại học Mỹ đưa giáo trình trí tuệ nhân tạo, học máy vào giảng dạy Thực tiễn này, đòi hỏi cần quan tâm đào tạo phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đảm bảo đủ khả ứng dụng CNTT, phương thức làm việc tiên tiến điều kiện số hóa hội nhập quốc tế sâu rộng - Tác động đến chế độ đãi ngộ, thu hút nhân tài: Chất lượng nguồn nhân lực khơng trình độ nghiệp vụ ngân hàng mà liền với kỹ vận hành cơng nghệ số, tính tn thủ quy trình vận hành cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng môi trường CNTT Tuy nhiên, để tuyển dụng nguồn nhân lực cần có chế độ đãi ngộ, thu hút nhân tài hấp dẫn Về vấn đề này, ngân hàng ngoại có lợi ngân hàng nội nhờ tiềm lực tài chính, mơi trường làm việc chế độ lương, thưởng, ưu đãi - Tác động đến sách tuyển dụng: Trước thực trạng lỏng lẻo bảo mật thơng tin khách hàng tình trạng cán bộ, nhân viên tiếp tay cho vụ vi phạm năm gần đây, ngân hàng cần xem lại sách tuyển dụng điều chỉnh cách phù hợp; Cần khắt khe tính cách, đạo đức ứng viên nhằm bảo mật thông tin cách tuyệt đối Các ngân hàng nên ứng dụng công cụ giúp kiểm định nhân cách ứng viên q trình tuyển dụng Ngồi ra, vị trí quản lý chuyên gia cấp cao cần có hỗ trợ cơng ty tư vấn tuyển dụng, nhằm giảm thiểu nguy tuyển dụng ứng viên không phù hợp phương diện Có thể khẳng định, tác động CMCN 4.0 TCTD diễn hầu hết hoạt động, khiến TCTD bước thay đổi quy trình nghiệp vụ, kênh phân phối, cách thức tổ chức, quản trị điều hành đặc biệt thay đổi chiến lược, kế hoạch tuyển dụng nhân sự, thu hút nhân tài, đáp ứng yêu cầu bối cảnh phát triển ngân hàng số 1.3 Quản lý nhân cách mạng công nghiệp Ở cách mạng công nghiệp diễn dẫn tới thay đổi mạnh mẽ cấu nguồn nhân lực cách thức quản lý nhân tổ chức Con người tạo công nghệ ứng dụng công nghệ tạo thay đổi lực cạnh tranh cấu trúc lực lượng lao động Theo dự báo chuyên gia nghiên cứu phát triển tổ chức, đến năm 2025, có gần 80% cơng việc cơng việc chưa có thời điểm Thách thức buộc tổ chức nói chung tổ chức tín dụng nói riêng phải hoạch định sách để phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc Thực tế cho thấy có cạnh tranh gay gắt nguồn nhân lực số lĩnh vực công nghệ, tạo áp lực tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực cho số ngành nghề có ngành ngân hàng Hình 2: Đặc trưng cách mạng công nghiệp HR 1.0 giai đoạn hoạt động quản lý nhân xử lý thủ công, giấy tờ nghiệp vụ hỗ trợ trả lương, thưởng, phúc lợi cho nhân viên HR 2.0 giai đoạn công tác quản lý nhân trọng đến hoạt động chuyên môn tuyển dụng đào tạo nhân Các thiết bị điện bắt đầu sử dụng, giúp nhà quản lý xếp quy trình hợp lí gọn gàng hơn, nghiệp vụ thao tác số ứng dụng rời rạc bắt đầu sử dụng máy tính HR 3.0 hoạt động quản lý nhân dần trọng phát triển kĩ mềm kĩ xử lý tài liệu, thu thập phân tích thơng tin, cảnh báo khuyến nghị sách bên cạnh việc trọng hoạt động chuyên môn liên quan đến tuyển dụng, đào tạo Internet xuất dần ứng dụng hoạt động tổ chức, nhiên giai đoạn tiện ích cơng nghệ website, intranet, server chủ yếu phục vụ cho giới thiệu cấu tổ chức hoạt động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ tổ chức chưa thực trọng cung cấp dịch vụ nội (ứng dụng quản lý nhân sự) HR 4.0 giai đoạn quản lý nhân khẳng định vai trò tư vấn thiết kế chiến lược cho phát triển tổ chức, thực hoạt động thu hút, quản trị phát triển nguồn nhân lực với quy mô lớn Hoạt động tuyển dụng, đào tạo sử dụng liệu lớn, ứng dụng trí tuệ nhân tạo Các tổ chức sử dụng công cụ mạng xã hội phân tích định tính thơng tin nhằm cung cấp kết luận hữu ích phục vụ phát triển sách nhân nhanh, phù hợp Cách mạng công nghiệp lần thứ tư với đặc trưng kinh tế số dựa liệu lớn, internet vạn vật, trí tuệ nhân tạo tạo nên mơ hình hoạt động kinh doanh sáng tạo đa dạng ngành, nghề Những nghiên cứu đa chiều nhân đòi hỏi phải thực thường xuyên, hệ thống công cụ sử dụng nghiên cứu trở nên vô đa dạng thông minh Mạng xã hội Linkedin Facebook sử dụng để tuyển dụng, tìm nhà cung cấp dịch vụ, tìm kiếm đối tác hợp tác Các ứng dụng Mobile tiện ích truy cập Smart wifi, Member login thiết kế đa dạng để thu thập liệu lớn phân tích hành vi đặc tính nhu cầu ý kiến phản hồi người lao động Các hoạt động quản lý nhân đòi hỏi phận nhân tổ chức phải có khả thực khảo sát, nghiên cứu phân tích dựa mơ hình thống kê vấn đề chặt chẽ Nhà quản lý phải đặt yêu cầu thiết kế khai thác sử dụng phần mềm quản trị nhân chuyên biệt tổ chức đồng thời với ứng dụng khác để phục vụ cho việc xử lý vấn đề nhân sự, xây dựng sách định nhanh, xác Khả thực hoạt động quản lý nhân có hiệu với việc số hóa quản lý nhân theo hướng tận dụng thành CMCN 4.0 xu hướng gọi quản lý nhân 4.0, viết tắt HR4.0, mở hội cho nhà quản lý nhân đóng vai trò chiến lược tổ chức 1.4 Tố chất c n thiết nhà lãnh đạo CMCN 4.0 Đứng trước CMCN 4.0, tố chất, tư lãnh đạo hành liệu có cịn phù hợp để đương đầu với tốc độ, biến động thị trường phức tạp mơ hồ này, cần “kiểu” lãnh đạo mới, lực lãnh đạo hoàn toàn Các nhà lãnh đạo cần xác định chiến lược phát triển để dẫn dắt tổ chức giữ vững vị mình? Theo quan điểm Giáo sư Klaus Schwab, Chủ tịch diễn đàn Kinh tế Thế giới, người khai sinh khái niệm CMCN 4.0, cho “đó thay đổi cách thức tạo ra, tiêu thụ liên đới lẫn nhau, dẫn dắt hội tụ giới vật chất, giới số người chúng ta” Có ba yếu tố chịu ảnh hưởng rõ rệt CMCN 4.0, tốc độ, phạm vi hệ thống Nó phá vỡ cấu trúc hầu hết ngành công nghiệp quốc gia theo chiều rộng chiều sâu, địi hỏi đón đầu dẫn dắt thay đổi toàn hệ thống sản xuất, quản lý quản trị Một nghiên cứu từ Oxford Leadership cho thấy, nhà lãnh đạo thành công Cuộc CMCN 4.0 người chấp nhận tư mới, theo đó, lãnh đạo phải xem tổ chức “hệ sinh thái” khơng phải “cỗ máy khí”, xem cá nhân doanh nghiệp lăng kính người tổng thể (the whole-person daradigm), “công cụ lao động” Khi vai trò “đòn bẩy” nhà lãnh đạo trở nên rõ ràng quan trọng hết, để kiến tạo nên vượt trội, nhà lãnh đạo phải trang bị lối tư duy, công cụ phương pháp để sẵn sàng tiên phong mở đường cho tổ chức tới thắng lợi lớn lao thời đại Câu hỏi đặt hệ lãnh đạo 4.0 có mâu thuẫn với mơ hình lãnh đạo truyền thống? Theo tác giả Jim Kouzes Barry Posner, lãnh đạo có năm cột trụ bản: Model the ay – định hướng hành trình; Inspire a Shared Vision – chia sẻ tầm nhìn; Challenge the Process – thách thức quy trình tại; Enable Others to Act – kích hoạt nhân lực hành động; Encourage the Heart – truyền lửa đến trái tim nguồn nhân lực Lãnh đạo 4.0 hoàn toàn khơng có khác với năm cột trụ Ví dụ lãnh đạo 4.0 doanh nghiệp taxi truyền thống cần định hướng lại tồn mơ hình kinh doanh để đáp ứng thay đổi cơng nghệ Sau đó, họ cần chia sẻ tầm nhìn cho toàn lực lượng quản lý cốt lõi để tất hiểu doanh nghiệp hướng đâu, hậu không thay đổi Từ niềm tin đó, tất cấp quản lý tự phá vỡ quy trình nguyên tắc cũ để tái sinh doanh nghiệp Nhằm thực trình phá vỡ tái sinh, người lãnh đạo cần kích hoạt nguồn nhân lực truyền lửa cho họ vượt qua khó khăn, thách thức để tận dụng hội CMCN 4.0 đòi hỏi nhà lãnh đạo cần thay đổi nhanh chóng liệt nhằm thay đổi tồn cấu, quy trình, cách thức tiến hành kinh doanh doanh nghiệp Các lực thay đổi cách mạng 4.0 ảnh hưởng tới cấp lãnh đạo như: (1) Thông tin liệu: Cuộc cách mạng 4.0 tạo khối lượng thông tin khổng lồ công cụ cách thức để sử dụng thơng tin kinh doanh Có thể hiểu cách đại cương doanh nghiệp có hai phần tương thích nhau, phần thơng tin liệu phần cứng Trong cách mạng công nghiệp trước, phần thơng tin liệu biến hình nhanh phần cứng doanh nghiệp khó biến hình Nền kinh tế 4.0 thay đổi tất cho ph p doanh nghiệp lãnh đạo biến hình phần liệu thơng tin thay đổi phần cứng thơng qua kinh tế chia sẻ (2) Kinh tế chia sẻ: cách thức hoàn toàn mà lãnh đạo cần nhận thức áp dụng Kinh tế chia sẻ tách hai quyền sở hữu sử dụng cách linh hoạt Trong kinh tế trước đây, phải sở hữu sử dụng Chính việc phải sở hữu khiến cho phần cứng doanh nghiệp khơng thể biến hình linh hoạt theo phần thơng tin liệu Nền kinh tế chia sẻ cho ph p doanh nghiệp sử dụng thay phải sở hữu Kinh tế chia sẻ làm mềm hóa phần cứng doanh nghiệp gia tăng khả biến hình doanh nghiệp cách đáng kể Doanh nghiệp chia sẻ thiết kế sản phẩm, chia sẻ sản xuất sản phẩm, chia sẻ tiếp thị bán hàng sản phẩm, cuối chia sẻ lợi nhuận với kênh phân phối Tất khâu chuỗi giá trị thay đổi linh hoạt biến hình theo triết lý chia sẻ (3) Hiệu suất suất cá nhân: Nền kinh tế chia sẻ trở nên quan trọng yếu tố thứ ba suất hiệu suất cá nhân tăng lên nhiều nhờ công nghệ công cụ hỗ trợ Một cá nhân thông qua mạng xã hội, công cụ công nghệ phần mềm suất cá nhân, trợ lý ảo xử lý cơng việc hiệu suất gấp 5-10 lần Khi suất cá nhân thặng dư, họ sẵn sàng tham gia vào mơ hình kinh tế để tạo giá trị cho họ đối tác Họ động vi mơ biến hình tổ chức q khứ (4) Hệ sinh thái doanh nghiệp: Trong khứ, doanh nghiệp nói chung ngân hàng nói riêng có đường biên giới rõ ràng với môi trường kinh doanh Trong cách mạng 4.0, nhân viên phải tương tác liên tục, đa chiều, linh hoạt với môi trường khách hàng Nhân viên ngân hàng tương tác với với cá nhân ngân hàng thông qua vô số công cụ phần mềm Lối tư ngân hàng cá thể không phù hợp mà nhà lãnh đạo cần biết ngân hàng mình, chi nhánh phần hệ sinh thái Và có tư đó, biến hình yếu tố bắt buộc Tất hoạt động ngân hàng cần phải tích hợp với xã hội người tiêu dùng họ phần máu thịt ngân hàng (5) Thách thức không rõ ràng: Trong cách mạng trước đây, vấn đề thách thức thường rõ ràng với doanh nghiệp Tuy nhiên, cách mạng 4.0 thay đổi nhanh sâu sắc dẫn tới thách thức trở nên khơng rõ ràng Có thể nói, người lãnh đạo tổ chức phải đối mặt với thời k bất định bất minh vòng 50 năm trở lại Theo thống kê Mỹ, phải 46 năm điện thoại trở thành phổ thông số năm với mạng Internet cịn rút ngắn với điện thoại thơng minh Khi thách thức khơng rõ ràng, người lãnh đạo có đường biến hình để đáp ứng thách thức q trình đó, cần phải ln đánh giá, đo lường để nhận thức thách thức rõ ràng hơn, từ đưa đạo, định hướng phù hợp Từ phân tích trên, CMCN 4.0 địi hỏi nhà lãnh đạo ln đổi sáng tạo, khuyến khích đổi mới, sáng tạo; linh hoạt; chấp nhận thảo luận cởi mở không phê phán; tự khuôn khổ (cho ph p nhân viên có khoảng khơng gian riêng); người truyền hứng khởi, dẫn dắt đơn vị phát triển; tư tinh gọn xử lý hiệu nguồn lực hữu Để làm điều đó, nhà lãnh đạo cần thay đổi thơng qua ba bước quan trọng: (1) chuẩn bị thân (để thay đổi) (2) thay đổi tư (3) áp dụng triết lý, tư vận hành đơn vị, tổ chức Lãnh đạo 4.0 cần phải thực bốn chức năng: chia sẻ tầm nhìn; thách thức quy trình tại; kích hoạt nhân lực hành động; truyền lửa trái tim với nguồn nhân lực chủ chốt Lãnh đạo 4.0 phải tích hợp toàn lực lượng lãnh đạo việc định dạng viễn cảnh doanh nghiệp tương lai để họ hiểu tầm nhìn, thấu cảm khó khăn có lửa thực nhiệm vụ với lãnh đạo tối cao Thực thi lãnh đạo 4.0 khơng có khác so với mơ hình lãnh đạo truyền thống trước Điểm khác biệt tốc độ, phạm vi thay đổi điều chỉnh nguyên tắc lãnh đạo tâm người lãnh đạo cao (CEO người sáng lập doanh nghiệp) Lãnh đạo 4.0 cần nhận thức lực thay đổi, gia tăng tốc độ thay đổi, quan trọng dẫn dắt toàn lực lượng lãnh đạo chủ yếu doanh nghiệp hành trình tìm kiếm, định dạng triển khai viễn cảnh tương lai doanh nghiệp 1.5 Ứng dụng công nghệ quản lý nhân Điểm yếu phần mềm quản lý nhân trước thiếu tích hợp với phần mềm quản lý chức lõi (CRM, DMS, quản lý sản xuất…) dẫn đến việc liệu nhân chạy độc lập thiếu thông tin kết quả, hiệu suất nhân viên từ hệ thống phần mềm Rất nhiều phần mềm nhân tập trung vào chức quản lý hồ sơ nhân Xu hướng sử dụng nhiều phần mềm quản lý chức khác để tận dụng tối đa khả phần mềm lên mạnh mẽ, đòi hỏi có tích hợp phần mềm nhân với phần mềm khác Ví dụ: KPI nhiều tổ chức giao cho Phòng nhân Tổ chức cán quản lý Vì lẽ đó, nhiều người coi KPI phần phần mềm quản lý nhân Tuy nhiên, hiểu cho đúng, KPI phải quản lý phần mềm như: (i) Phần mềm quản lý chức lõi: CRM, DMS, Quản lý sản xuất, Quản lý dự án… đầu mối phát sinh liệu KPI tổ chức, phận cá nhân (ii) Phần mềm KPI: phần mềm giúp đặt thiết kế đồ chiến lược, đặt tiêu, tính tốn tiêu KPI dựa liệu từ phần mềm lõi cung cấp (iii) Phần mềm nhân sự: Sử dụng kết đánh giá KPI cá nhân phận từ phần mềm KPI, phục vụ cho cơng tác tính lương, đánh giá nhân sự, quản lý thăng tiến… Một số ứng dụng khác xem x t sử dụng công cụ tích hợp kết liên kết sử dụng vào hệ thống phần mềm riêng tổ chức như: (i) Mạng xã hội Linked-in, Facebook sử dụng nguồn thông tin ứng viên đánh giá lực sơ ứng viên tuyển dụng (ii) Các nguồn học liệu mở tải lên Youtube sử dụng nguồn học liệu cho doanh nghiệp chương trình đào tạo (iii) Các công cụ khảo sát trực tuyến Google Docs, Monkey Survey giúp lấy ý kiến đánh giá phản hồi đối tượng doanh nghiệp, với kết lưu trữ phần mềm tổ chức nhằm theo dõi lịch sử hoạt động kết khảo sát ý kiến (iv) Các ứng dụng quản lý cơng việc theo nhóm orkplace by Facebook, DigiiTask, Zalo,,, giúp theo dõi giao việc, thực cơng việc thúc đẩy hồn thành kết nhóm (iv) AI (Trí tuệ nhân tạo): Trí tuệ nhân tạo trở thành phần thiếu hầu hết xu hướng công nghệ nhân thời đại mới, thay đổi đáng kể cách vận hành quan AI tác động đến hoạt động nhân Việc sử dụng thuật tốn AI để hiểu tự động hóa nhiệm vụ lặp lặp lại giải phóng nhiều thời gian cho nhóm nhân sự, người thay vào tập trung sức lực vào nhiệm vụ chiến lược 10 Ưu điểm: - MBO giúp việc hoạch định nhà quản trị xác định mục tiêu tổ chức xác hơn; mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân đạt thống - Cá nhân hiểu rõ mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức; tạo động lực nâng cao trách nhiệm thành viên, đơn vị - Tạo điều kiện cho thành viên tổ chức có hội phát triển lực mình, hội đưa ý kiến đóng góp vào chương trình kế hoạch - MBO giúp trình kiểm tra đạt hiệu Hạn chế: - Việc đánh giá kết công việc phương pháp MBO nhà quản trị khơng có cách thức phù hợp dễ làm giảm động lực nhân viên; - Ngoài ra, việc coi vai trò người quản lý người giúp đỡ mâu thuẫn với cách thức làm việc ngày nhà quản lý Đặc điểm - Xác định rõ mục tiêu tổ chức, đơn vị cá nhân; - Việc đạt mục tiêu phải thể kết cụ thể để làm sở cho việc - Sử dụng Mơ hình định hoạt động khâu làm kế hoạch; phương pháp quản lý theo KPIs Thẻ kết - Quản lý theo kết yêu cầu phải có gắn kết điểm cân bằng; (Management hữu mục tiêu, kết hoạt động thực xây dựng quản lý thực thi - Có thể kết by hợp đồng thời Results/MBR sách phương ) Công cụ để quản lý theo kết pháp đánh giá - Hợp đồng lao động - Bản mơ tả cơng việc theo vị trí việc làm - Bản mục tiêu, kế hoạch thực công việc Quy trình quản lý theo kết quả: - Xác định kết cần đạt 22 - Làm rõ trách nhiệm thực thi - Xây dựng số đo lường kết - Giám sát trình thực thi - Đánh giá thực công việc/xử lý kết - Tổng hợp thông tin đánh giá vào hệ thống Ưu điểm: - Thiết lập số kết xây dựng sách, kế hoạch; - Gắn kết huy động mạnh tổ chức; - Theo dõi đánh giá tiến độ thực so với mục tiêu đề ra; - Phát khiếm khuyến có biện pháp cải tiến điều chỉnh kịp thời thực thi sách; - Cho phép thực hoạt động để nâng cao chất lượng thực thi công việc tổ chức cán nhân viên; - Tăng cường tính cơng khai, tăng cường chất lượng công tác báo cáo, lực kiểm sốt cơng việc định Hạn chế: - Các tiêu chí định lượng để xây dựng kế hoạch công việc, giao việc cá nhân, đơn vị tổ chức đơi mang tính tương đối - Mơ hình địi hỏi tính tự giác, sáng tạo chủ động phối hợp cường độ cao thành viên, thực tế khó để tồn đội ngũ có tố chất lý tưởng vậy; - Việc đánh giá kết thông qua mục tiêu đạt nhà quản lý khơng chủ động kiểm sốt quy trình từ đầu gây khó khăn cho việc áp dụng biện pháp phòng ngừa rủi ro tổ chức Mơ hình Đặc điểm - Sử dụng quản lý theo - Xác định mục tiêu tổ chức Truyền thông phương pháp mục tiêu mục tiêu tổ chức đến toàn thể đơn vị, cá KPIs Thẻ 23 kết then chốt (Objectives and Key Results/OKR ) điểm cân bằng; pháp - Mục tiêu đơn vị cá nhân xây dựng Phương đánh giá 360 độ phù hợp mục tiêu tổ chức; - Mục tiêu đặt riêng cho nhân viên - Có thể kết hợp đồng thời không tiết lộ; phương - Kết then chốt nhân viên liên pháp đánh giá kết với mục tiêu đơn vị tổ chức Công cụ để quản lý theo mục tiêu kết - Các mơ hình nhân tổ chức; - Hợp đồng lao động - Bản mô tả cơng việc theo vị trí việc làm - Bản mục tiêu, kế hoạch thực công việc - Các tiêu giao cho phận, phòng/ban Quản lý theo mục tiêu kết quả: - Quản lý nhân nhiều hiệu suất ảnh hưởng trực tiếp đến việc khen thưởng - Trong mơ hình OKRs, mục tiêu phịng ban cá nhân kết nối với mục tiêu cấp cao công ty thông qua kết đo lường (mục tiêu cấp độ dựa Objective Key result cấp độ cao hơn) - OKR cấp độ tổ chức trọng nhất; cấp độ phận phòng ban ưu tiên phịng ban (thay phịng ban thực hàng loạt OKRs cá nhân); OKRs cấp độ cá nhân thể công việc mà cá nhân tập trung hồn thành Ưu điểm: - Giúp ngân hàng liên kết nội chặt chẽ: OKRs kết nối hiệu suất làm việc cá nhân phòng ban với mục tiêu chung ngân hàng - Tập trung vào vấn đề thiết yếu: Mơ hình OKRs đưa 3-5 mục tiêu cho cấp độ tổ chức, giúp tổ chức nhân viên ưu tiên vào mục tiêu chủ chốt - Tăng tính minh bạch: OKRs xây dựng văn hố minh bạch cho tổ chức, nên nhân viên nắm công việc kế hoạch cá 24 tính điểm MBO linh hoạt khác tùy theo yêu cầu tổ chức Chúng kết thúc mở đo lường hiệu suất chúng sử dụng định lượng định tính hai nhân phòng ban - Trao quyền tới nhân viên: tạo hội cho nhân viên theo dõi kết công việc theo tháng quy năm - Đo lường tiến độ hoàn thiện mục tiêu: Qua số, OKRs phản ánh cá nhân, phịng ban tồn thể ngân hàng thực % mục tiêu - Đạt kết vượt bậc: OKRs cho ph p người quản lý lãnh đạo phát huy tối đa khả công việc, đạt kết ấn tượng Sai lầm áp dụng OKRs: - Thiết lập OKRs chiều từ xuống, nhiều mục tiêu, mục tiêu không thúc đẩy tiến bộ, gắn OKRs với lương thưởng; - Thiết lập kết then chốt đo lường; - Xác định OKRs khơng có kế hoạch hành động; - Nhân viên thiếu cam kết… Để đánh giá kết thực công việc NHCSXH, đề xuất số gợi ý sau: (i) Ngân hàng cần hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh vị trí quản lý cấp chi nhánh làm sở cho công tác quy hoạch, đào tạo, phát triển nhân sự, bố trí, sử dụng đội ngũ cán Bộ tiêu chí đánh giá tồn diện cán phải cụ thể hóa theo u cầu cơng việc, lấy chất lượng, hiệu hồn thành chức trách, nhiệm vụ giao làm thước đo để đánh giá phẩm chất, lực cán Cách thức đánh giá xây dựng tiêu chí định lượng cơng việc Tiêu chí đánh giá phải thống nhất, lượng hóa thang điểm, bảo đảm cơng tác đánh giá toàn diện cán phản ánh chất lượng cán nhằm tạo động lực, động viên họ làm việc chất lượng, hiệu (ii) Hoàn thiện quy định, quy trình đánh giá kết thực cơng việc Để đánh giá toàn diện cán quản lý, không vào kết lãnh đạo, đạo hoàn thành tiêu, nhiệm vụ giao mà cịn vào tiêu chí phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, văn hóa ứng xử, lực sáng tạo quản lý, điều hành, tổ chức, thực công việc (iii) Đánh giá cán cần đảm bảo dân chủ, công khai thực với phương pháp khoa học Nên sử dụng phương pháp đánh giá đa chiều (Đánh giá Ban lãnh đạo, kết đánh giá cấp dưới, kết khách hàng, 25 đối tác quyền địa phương nơi cư trú…) để đảm bảo tính khách quan, với tiêu chí đánh giá cụ thể (iv) Đánh giá, phân loại mức độ hồn thành cơng việc cán theo tháng quý tháng theo năm gắn với chế khen thưởng, xử phạt rõ ràng Kết đánh giá toàn diện cán quan trọng để NHCSXH tiến hành khâu khác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí nguồn lực cho phù hợp Tình 3: Theo anh/chị, NHCSXH quản lý công việc theo mô hình MBO, MBR hay MBP? NHCSXH sử dụng phương pháp công cụ đánh giá kết công việc? Khi áp dụng phương pháp đánh giá chi nhánh anh/chị có gặp phải khó khăn khơng? Tình 4: Anh/Chị phân tích thực trạng cơng tác đánh giá kết làm việc nhân viên chi nhánh NHCSXH nay? Căn vào thực trạng này, Anh/Chị trả lời câu hỏi sau: (1) Các tiêu chí đánh giá kết làm việc nhân viên chi nhánh rõ ràng, phù hợp chưa? (2) Phương thức Anh/Chị giám sát, đánh giá kết làm việc nhân viên chi nhánh gì? (3) Anh/Chị có gặp khó khăn q trình thực đánh giá kết cơng việc nhân viên chi nhánh không? 2.4 Đào tạo, bồi d ỡng nhân Diễn đàn Kinh tế Thế giới ( EF) công bố gần báo cáo mang tên “ Tương lai việc làm”, xác định 10 kỹ mà nhà tuyển dụng muốn tương lai: Giải vấn đề phức tạp Tư phê phán Sáng tạo Quản lý người Phối hợp với người khác Tình báo tình cảm Phán định Định hướng dịch vụ Đàm phán 10 Tính linh hoạt nhận thức Quan điểm cho thấy, phần lớn kỹ công bố Diễn đàn Kinh tế Thế giới kỹ xác định chung chung nửa 26 số kỹ mềm Điều phản ánh thực tế ngày nhiều nhà tuyển dụng mong muốn nhân viên áp dụng loạt kỹ linh hoạt loạt kịch kinh doanh phù hợp với biến đổi thị trường Điều có nghĩa là, thực tế tri thức liên tục thay đổi nhân viên tương lai cần phải sử dụng kỹ họ theo cách tiếp tục nâng cao kiến thức họ có hội thành cơng - Đào tạo trình hoạch định tổ chức nhằm kiến thức kỹ cải thiện lực, kỹ cá nhân để nâng cao suất lao động, hiệu cơng việc - Lợi ích đào tạo: (i) Đối với người lao động: Thỏa mãn nhu cầu bồi dưỡng, nâng cao lực phát triển thân người lao động, thay đổi tư duy, cách thức làm việc hiệu quả, gia tăng hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Là sở để người lao động phát huy tính sáng tạo công việc, giúp cho người lao động chuyên nghiệp làm việc, tránh đào thải trình phát triển tổ chức xã hội Đặc biệt, người lao động có ý thức trách nhiệm gắn bó với mơi trường làm việc (ii) Đối với tổ chức: Tăng chất lượng, kết lao động, trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, gia tăng lợi cạnh tranh thị trường, tăng khả thích ứng với thay đổi môi trường, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo hội gắn kết người lao động với tổ chức Đặc biệt, trang bị cho người lao động kỹ cần thiết để thích nghi với mơi trường làm việc, cách thức quản lý xếp công việc… - Các hình thức đào tạo tổ chức: (1) Đào tạo cơng việc: Là hình thức huấn luyện, kèm cặp trực tiếp nơi làm việc người đào tạo học kiến thức kỹ cần có cơng việc thơng qua thực tế công việc hướng dẫn người lao động có kinh nghiệm, thành thạo Thơng thường, hình thức đào tạo này, tổ chức thường chọn phương pháp huấn luyện, kèm cặp luân chuyển công việc (+) Huấn luyện, kèm cặp công việc, thực chất trình phát triển lực người lao động thông qua hướng dẫn, phản hồi, kèm cặp trực tiếp người lao động công việc từ người cố vấn, cán quản lý đồng nghiệp có kinh nghiệm thành thạo nhằm giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu công việc, hỗ trợ học hỏi đạt kết công việc cao (+) Luân vị trí việc làm người lao động từ công việc sang công việc khác thực chất hoạt động đào tạo nhằm cung cấp cho người lao động kinh nghiệm làm việc nhiều vị trí, mơi trường tổ chức giúp họ có khả thích ứng thực cơng việc địi hỏi cao tương lai Có thể áp dụng luân chuyển người lao động từ chi nhánh/phòng, ban sang chi nhánh phịng ban khác giữ ngun cơng việc ln tới vị trí 27 cơng việc khác có tương đồng chun mơn chi nhánh phịng, ban cũ chi nhánh/phòng, ban Người giao làm công tác huấn luyện, kèm cặp cần phải nắm rõ điểm mạnh, điểm yếu người lao động, tạo điều kiện để họ phát huy, “can thiệp” cần thiết chia sẻ với họ điểm họ làm tốt, lý phải can thiệp điểm họ làm tốt (2) Đào tạo bên ngồi cơng việc: Là hình thức đào tạo người đào tạo tách khỏi công việc thực tế để tham gia vào hình thức đào tạo như: (+) Ngân hàng kết hợp với tổ chức đào tạo để xây dựng chương trình đào tạo mở lớp đào tạo phù hợp với nhu cầu đối tượng đào tạo (+) Gửi người lao động vào sở đào tạo quy nước, ngân hàng lựa chọn tài trợ kinh phí với cam kết, buộc cụ thể người cử học (+) Tổ chức hội nghị, hội thảo thông qua chủ đề, hướng dẫn người lãnh đạo, trưởng phận, phòng ban chức (+) Đào tạo theo kiểu chương trình hố với trợ giúp máy tính, cơng nghệ (Elearning) Các chương trình đào tạo nội xây dựng cài sẵn phần mềm đào tạo ngân hàng, người học tương tác thơng qua máy tính (+) Người lao động tham gia vào khoá học ngắn hạn sở giáo dục đào tạo chuyên ngành, đáp ứng u cầu cơng việc tự đóng khoản kinh phí để có kiến thức, kỹ đào tạo chuyên sâu bậc sau đại học Tóm lại, có nhiều hình thức phương pháp đào tạo, phát triển nhân tổ chức khác Việc lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo phụ thuộc vào nguồn lực yêu cầu công việc tổ chức, quan điểm đạo lãnh đạo tổ chức cho phát huy sức mạnh nội lực, trí tuệ lực sáng tạo người lao động mức cao nhất, giúp tổ chức phát triển bền vững 2.5 Công tác quy hoạch cán quản trị nhân tài cấp chi nhánh Công tác cán tổ chức trình bao gồm nhiều khâu, từ tuyển chọn, đánh giá cán đến quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển, bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm thực chế độ, sách cán Trong trình này, bao gồm nhiều khâu khác tạo thành thể thống nhất, có quan hệ mật thiết, chặt chẽ với nhà lãnh đạo thực tốt khâu tiền đề để thực tốt khâu ngược lại Trong khâu công tác cán bộ, khâu có vai trị, vị trí quan trọng khác nhau, nên khơng tuyệt đối hóa hay coi nhẹ khâu 28 2.5.1 Công tác quy hoạch cán tạo nguồn cán chi nhánh Công tác quy hoạch cán hoạt động thiếu chức quản lý, phát triển nguồn nhân lực tổ chức Hoạt động thực chất trình tìm kiếm phát triển cá nhân có lực, tố chất, phẩm chất đạo đức để bồi dưỡng để sau thời gian định, cá nhân bổ nhiệm đảm nhiệm vị trí trọng yếu tổ chức Vì lẽ đó, khâu quy hoạch cán tổ chức đòi hỏi phải tiến hành cẩn trọng, bản, khách quan với tiêu chí cụ thể tham gia nhiều phận, cá nhân tổ chức Ở nước phát triển, xây dựng tiêu chí để xét chọn nhân quy hoạch, họ thường trọng đến tiềm phát triển cá nhân vị trí dự kiến bổ nhiệm hiệu làm việc thời điểm diễn hoạt động quy hoạch cán cá nhân Một nhân viên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ vị trí cơng tác nhiều năm liền, khơng có nghĩa họ có tiềm phát triển để đảm nhiệm vị trí cao Trong đó, Việt Nam, tổ chức thường quy hoạch cán dựa vào kết công việc cá nhân thời điểm làm công tác quy hoạch bị phụ thuộc vào nhận xét cảm tính trưởng đơn vị ban lãnh đạo tổ chức Trên thực tế, thấy, cán có cơng lao đóng góp lớn cho tổ chức, bổ nhiệm giữ vị trí cao lại khơng hồn thành nhiệm vụ, làm việc hiệu mà nguyên nhân phần lớn vị trí chưa phù hợp với sở trường, lực nhân Vì vậy, tổ chức cần cẩn trọng lựa chọn, xây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng đưa vào quy hoạch cán đơn giản người làm tốt cơng việc tại, có đóng góp nhiều năm mà phải xem xét hai khía cạnh kết công việc tiềm phát triển cá nhân Hoạt động quy hoạch cán địi hỏi phải tiến hành thường xuyên theo định k để ln có sẵn nguồn nhân chất lượng, bổ nhiệm vào vị trí tổ chức cần thiết Tổ chức muốn chọn nhân chất lượng để quy hoạch, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá thành tích, lực, kỹ năng, phẩm chất nhân viên Những tiêu chuẩn đánh giá phải thảo luận, thống với tất nhân tổ chức phê duyệt người đứng đầu tổ chức Định k theo tháng, quý, năm, đánh giá mục tiêu lực nhân sự, nhà lãnh đạo, quản lý cấp cần xem xét tiềm phát triển cá nhân đơn vị quản lý Tiềm phát triển nên xem xét sở thích, nguyện vọng, mục tiêu nghề nghiệp, lực chuyên môn, tố chất khả tiếp thu Khi đánh giá tiềm phát triển cấp dưới, nhà lãnh đạo, quản lý phải có trách nhiệm bồi dưỡng cho họ lực cần thiết thông qua việc đào tạo, phát triển theo mục tiêu hai bên xác định Bên cạnh đó, phải đánh giá cán trước đưa vào quy hoạch phẩm chất trị, đạo đức, lối sống, lực chuyên môn, lực thực tiễn, uy tín cá nhân vấn đề sức khoẻ để hoàn thành tốt chức trách, nhiệm vụ chức danh quy hoạch 29 Đối với NHCSXH, quy hoạch cán lãnh đạo, quản lý phải hoạt động phát sớm nguồn cán trẻ có đức, có tài, có triển vọng, lực lãnh đạo, quản lý phải xuất phát từ sở Cần cẩn trọng giới thiệu cán quy hoạch vào vị trí khác cho người quy hoạch có động lực phấn đấu, người chưa quy hoạch nỗ lực để xứng đáng cấp trên, đồng nghiệp tín nhiệm giới thiệu quy hoạch vào vị trí phù hợp cho lần làm quy hoạch sau Khi quy hoạch, ngân hàng cần xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, tạo nguồn chức danh quản lý, đáp ứng nhiệm vụ trị trước mắt lâu dài cho hệ thống Vì lẽ đó, cán quy hoạch phải bồi dưỡng, phát triển theo kế hoạch bản, chuyên nghiệp, với sách rõ ràng, minh bạch Quy hoạch cán lãnh đạo, quản lý phải xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ trị nhu cầu thực tế đơn vị sở chi nhánh, phải đặt công tác quy hoạch cán với khâu khác quy trình quản trị nhân tổ chức Quy hoạch cán lãnh đạo, quản lý phải xây dựng sở quy hoạch cấp ủy đảng cấp, lấy quy hoạch cấp làm sở cho quy hoạch cấp trên, bảo đảm gắn kết quy hoạch cán cấp hệ thống NHCSXH Thảo luận 2: Quan điểm Anh/Chị giới thiệu cán quy hoạch vị trí giám đốc, phó giám đốc chi nhánh hệ thống NHCSXH? Tạo nguồn cán quản ý sở cho chi nhánh: Sử dụng, phát triển nguồn nhân chỗ để bồi dưỡng, bổ nhiệm lên vị trí quản lý từ cấp sở trở nên chi nhánh NHCSXH cách làm có nhiều ưu điểm Sử dụng nguồn bên để bổ nhiệm vị trí quản lý giúp ngân hàng triển khai có hệ thống giải pháp quản trị nhân chủ chốt, quản trị công danh xây dựng môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh Bên cạnh đó, việc phát triển đội ngũ cán từ bên NHCSXH giúp người lao động có tâm phấn đấu, gắn kết lâu dài, tạo động lực cho người lao động cống hiến Tuy nhiên, phát triển nhân nội để bổ nhiệm vào vị trí cán quản lý hệ thống NHCSXH, buộc nhà quản lý cấp phải đặc biệt thấu hiểu quản trị lộ trình thăng tiến nhân viên thấu hiểu “chu k sống nhân viên tổ chức/ the employee life cycle within an organization” Phát triển người nên coi mục tiêu hàng đầu nhà lãnh đạo, quản lý cấp sở Trên thực tế, nhà quản lý thực tốt việc phát triển nhân phịng, ban, đơn vị Một số nhà quản lý bỏ qua hội xây dựng nguồn nhân lực kế cận hiệu nhà quản lý không coi phần công việc quan trọng, trách nhiệm người đứng đầu chi nhánh cấp tỉnh, vơ tình qn nhiệm vụ phải trạng thái áp lực công việc liên quan hoạt động chuyên môn đơn vị Việc phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên từ sở giữ vai trị vơ quan trọng, ảnh hưởng lâu dài đến phát triển bền vững hệ thống ngân hàng Các nhà lãnh đạo đổi cần có đủ lực tầm nhìn để tham mưu cho Hội đồng quản trị xem xét, bổ nhiệm cán quản lý chủ chốt phù hợp nhằm tạo 30 môi trường hội cho nhân, khuyến khích cá nhân tự thân phát triển Đặt nhân viên vào ví trí thích hợp với khả họ khâu quan trọng thời k độ nhằm đảm bảo bổ nhiệm, họ người góp phần vào thành cơng chung ngân hàng Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm phát triển nhân nhận thức rõ phù hợp, tiềm cá nhân cho vị trí cơng việc đơn vị Việc thảo luận với nhân viên mục tiêu k vọng phát triển họ giúp nhân viên định hướng lộ trình cơng danh thân, biết tự đánh giá lực so với vị trí cơng việc tại, có trách nhiệm với cơng việc giao Tạo hội cho nhân viên trình bày mục tiêu, k vọng phát triển thân giúp nhà quản lý đánh giá động cơ, tầm nhìn, cam kết, gắn bó nhân viên với tổ chức Qua đó, nhà lãnh đạo có thêm góc nhìn để lựa chọn, bồi dưỡng nhân viên ưu tú, phù hợp với vị trí cơng việc Phát triển theo lộ trình thăng tiến phương thức quan trọng nhằm phát hiện, đào tạo, bồi dưỡng lớp cán lãnh đạo kế cận Nhà quản lý cần cung cấp dẫn, rõ: Để bổ nhiệm vị trí quản lý hệ thống NHCSXH, người lao động cần phải đáp ứng điều kiện cần đủ nào? Họ cần trải qua vị trí cơng việc, vị trí quản lý, chun mơn để đảm bảo có đủ kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần thiết bổ nhiệm vị trí mới? Lộ trình thăng tiến tạo động lực cho cán bộ, nhân viên ngân hàng tự bồi dưỡng, nỗ lực phấn đấu hoàn thiện thân Tuy nhiên để quản trị lộ trình thăng tiến cá nhân đòi hỏi NHCSXH phải xác định rõ khung lực cần có cho chức danh, công bố cho cán bộ, nhân viên biết tiêu chuẩn yêu cầu chức danh để làm sở định hướng cho cá nhân phát triển 2.5.2 Quản trị nhân tài cấp chi nhánh Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư mang lại tiến cơng nghệ nhanh chóng - thúc đẩy gia tăng công nghệ kỹ thuật số làm thay đổi chất công việc tăng nhu cầu lực lượng lao động lành nghề Nhu cầu người lao động công nghiệp 4.0 dần chậm chuyển đổi Lao động có kỹ cơng nghệ, tư phản biện lao động sáng tạo nhân viên yêu thích công nghiệp 4.0 Bên cạnh trang bị kỹ năng, công nghệ kỹ thuật, tổ chức tín dụng nói chung NHCSXH nói riêng cần có chiến lược quản lý nhân tài Các ngân hàng áp lực từ việc khách hàng ngày mong đợi cung cấp tùy chọn kỹ thuật số Và đó, lĩnh vực ngân hàng, cơng nghiệp 4.0 địi hỏi mức độ số hóa lớn phụ thuộc nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực (Ví dụ, Cục Thống kê Lao động Hoa K báo cáo phân tích Viện Tồn cầu McKinsey minh họa mức độ tiềm tự động hóa lĩnh vực công nghiệp khác Hoa K Cụ thể, Tài Bảo hiểm có 43% hội tự động hóa tiềm năng, bao gồm quản lý (0-10%), chuyên môn (10-20%), giao 31 diện (10-20%), vật lý khơng thể đốn trước (10-20%), thu thập liệu (4050%), xử lý liệu (60-70%), vật lý dự đoán ( 0-100%) Quản trị nhân tài (Talent Management) trình bao gồm nhiều nhiệm vụ gắn kết tiến hành liên tục như: Thu hút nhân sự; Giữ chân nhân chất lượng cao; Phát triển kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân giỏi; khích lệ, thúc đẩy nhân giỏi nâng cao hiệu suất làm việc Quản trị nhân tài phần số nhiệm vụ chủ chốt quản trị nhân Tuy nhiên, chi nhánh ngân hàng có phịng hành chính/quản trị nhân sự, nghĩa thực quản trị nhân tài công tác quản trị nhân thông thường đủ để đảm bảo quyền trách nhiệm nhân theo quy định, khơng có khả tạo động lực làm việc vượt trội nâng cao cam kết gắn bó nhân viên với ngân hàng Cho dù có tiến cơng nghệ công nghiệp 4.0, vốn người yếu tố quan trọng để vận hành khu vực kinh doanh, cung cấp dịch vụ Do đó, làm chi nhánh quản trị nhân tài hiệu để đảm bảo nhân viên sử dụng tài họ để đạt mục tiêu phát triển ngân hàng * Chiến ợc quản trị nhân tài: (i) Chiến lược tập trung tuyển dụng nhân viên chủ chốt (ii) Chiến lược tuyển dụng ứng viên tiềm đào tạo họ (iii) Chiến lược kết hợp (i) (ii) Ban lãnh đạo có đan xen việc tuyển dụng nhân giỏi sẵn nhân tiềm *Quy trình để quản trị nhân tài: Bước 1: Lập kế hoạch chiến lược thu hút nhân tài Bước 2: Tuyển dụng lựa chọn ứng viên tiềm Bước 3: Giới thiệu hội nhập nhân Bước 4: Quản trị hiệu suất công việc nhân Bước 5: Đà tạo phát triển lực nhân tài Bước 6: Xây dựng kế hoạch kế nhiệm Bước 7: Phát triển lực lãnh đạo Bước 8: Hồn thiện chế độ sách đãi ngộ Bên cạnh đó, quản lý nhân tài kỹ công nghiệp 4.0 gắn liền với mối quan hệ người công nghệ Ý tưởng đằng sau việc quản lý nhân tài xây dựng dựa thực tế doanh nghiệp điều hành người Do đó, đặt người vào vị trí cơng việc yếu tố cấu thành nên công tác quản lý nhân tài tốt cho nhu cầu tương lai Khả tuyển dụng, kiến thức lực số đánh giá tài định thành công doanh nghiệp Nhận diện phát triển nhân tài giúp 32 doanh nghiệp xác định nhân viên sau phát triển nhà lãnh đạo tương lai, đại diện cho kết hợp hệ thống vật lý mạng đa dạng hóa Cơng nghiệp 4.0 Quản lý nhân tài nên bắt đầu với chiến lược kinh doanh thể tài doanh nghiệp Nhân viên nguồn lực tiềm nguồn ảnh hưởng tổ chức nhân viên di chuyển doanh nghiệp Ngồi ra, ngược lại, di chuyển doanh nghiệp có nghĩa phải di chuyển nhân viên với chiến lược cạnh tranh Việc tuyển dụng lựa chọn nhân viên nhằm tìm kiếm nhân viên tài vào vị trí thích hợp cách cung cấp chương trình đào tạo hiệu Phát triển nghề nghiệp trình học tập suốt đời liên tục bổ sung kinh nghiệm làm việc Mối quan hệ tích cực đến hài lịng cơng việc giữ chân nhân viên làm tăng suất hiệu hoạt động khu vực kinh doanh Trong đó, nhân viên hy vọng nhận phần thưởng cho họ đóng góp cho tổ chức; phần thưởng ảnh hưởng đến hiệu suất nhân viên ảnh hưởng đến cam kết họ Cam kết phụ thuộc lẫn vào cảm xúc nhân viên cần hỗ trợ thể chất tinh thần Thảo luận: Sự khác quản lý nhân lực quản trị nhân tài tổ chức? Tình 6: Chị Hằng, Giám đốc phòng giao dịch Phú Bình, năm Trong năm vị trí Giám đốc phịng giao dịch, chị ln hồn thành tốt nhiệm vụ giao Chị đối tượng quy hoạch phát triển vị trí Giám đốc chi nhánh NHCSXH tỉnh H Chỉ năm nữa, phó giám đốc chi nhánh đến tuổi nghỉ hưu, họp Ban lãnh đạo chi nhánh bàn đến công tác phát triển đội ngũ cán kế cận, Giám đốc chi nhánh nhận xét: “Chị Hằng người có lực nhiều ưu điểm Tuy nhiên, chị làm tốt vị trí Giám đốc phòng giao dịch, nên để chị Hằng vị trí Cơ thạo việc, am hiểu địa bàn quan hệ tốt với quyền địa phương, bồi dưỡng, phát triển cô vị trí mới, thành cơng? Người thay Hằng vị trí Giám đốc PGD khó đảm nhiệm tốt cơng việc Đây PGD chủ đạo, có hoạt động tốt chi nhánh, nghĩ không nên giới thiệu bồi dưỡng cô phát triển vị trí thời điểm này…” Theo Anh/Chị, quan điểm Giám đốc chi nhánh có hợp lý không? Vị Giám đốc chi nhánh mắc sai lầm phát triển nhân nội chi nhánh? Anh/Chị có kế hoạch phát triển, bồi dưỡng chị Hằng Anh/Chị vị trí Giám đốc chi nhánh NHCSXH tỉnh H? * Công tác động viên, trì cam kết nhân viên Cách thức hiểu tâm lý nhân viên thơng qua khí chất: Khí chất đặc điểm cá nhân biểu cường độ, nhịp độ hoạt động tâm lí, tạo nên tính cách người Hoạt động hệ thần kinh người 33 chia thành hai trình: HƯNG PHẤN ỨC CHẾ Sự kết hợp hoạt động hai trình tạo 03 trạng thái hoạt động hệ thần kinh như: HƯNG PHẤN > ỨC CHẾ HƯNG PHẤN < ỨC CHẾ HƯNG PHẤN = ỨC CHẾ Sự kết hợp trạng thái hoạt động hệ thần kinh tạo kiểu khí chất người: (1) Khí chất nóng nảy: Cơ sở sinh lí: ức chế cao, hưng phấn cao Nhịp độ thần kinh nhanh, không cân ức chế (buồn) hưng phấn (vui), thay đổi nhanh, thất thường Biểu bên ngồi: nói to, hành động mạnh mẽ, dễ cáu gắt, hay biểu lộ cảm xúc ngoài, cởi mở, chủ động, chân thành nhiệt tình với người Tuy nhiên khả tự kiềm chế cảm xúc tiêu cực nên dễ làm lòng người khác Nhận thức việc nhanh Có quan điểm sống rõ ràng, thiên tình cảm, hay để tình cảm lấn át lí trí Khả thích nghi với mơi trường cao, khơng giữ bí mật thơng tin (2) Khí chất linh hoạt: Cơ sở sinh lí: phản ứng, nhịp độ thần kinh mạnh, mềm dẻo, tính cân ức chế hưng phấn cao, linh hoạt Biểu bên ngoài: Hoạt động, xử lý tình nhanh nhẹn, hoạt bát, vui vẻ, dễ gần, có tài ngoại giao nên quan hệ rộng khơng sâu sắc Có khả thích ứng cao hồn cảnh (3) Khí chất điềm tĩnh (Bình thản): Cơ sở sinh lí: có cường độ thần kinh hưng phấn ức chế cân mức độ tương đối không linh hoạt Biểu bên ngồi: kiểu người nói, chắn, it bộc lộ cảm xúc bên Là người để người khác đoán biết tâm trạng họ Cẩn thận cơng việc ứng xử Ít mối quan hệ người hoạt bát biết cách xây dựng mối quan hệ chân thành, trọng chữ tín sâu sắc Khả giữ bí mật thơng tin tốt (4) Khí chất ưu tư: Cơ sở sinh lí: có cường độ thần kinh yếu, hưng phấn ức chế yếu không linh hoạt Biểu bên ngồi: sống nội tâm kín đáo, nói, ủy mị, yếu đuối nhạy cảm Hành động thiếu tính bạo dạn, rụt rè, nhút nhát Khơng thích đám đơng, khơng thích tham gia hoạt động tập thể, ngại giao tiếp Rất chu đáo, làm lịng người khác hay “suy diễn” “quan trọng hóa việc”, khó thích ứng với môi trường xung quanh Tuy nhiên, người ln tồn loại khí chất cá nhân có loại khí chất "nổi bật" nhất, định khí chất người khó thay đổi Khí chất khác với tính cách Khí chất khơng giúp phân biệt tốt - xấu hay phân loại thiện - ác Nếu tính cách người thay đổi rèn luyện chịu ảnh hưởng lớn tác động mơi trường sống bên ngồi khí chất che đậy tính cách (chẳng hạn người khí chất yếu (ưu tư) rèn luyện mơi trường qn đội có tính cách cứng rắn, mạnh mẽ, nhiên phần lớn thời gian họ thể chất - mặt yếu đuối mình, thực chất họ người có khí chất ưu tư mà thơi) 34 Việc phát triển kỹ quan sát thơng qua hiểu khí chất, tính cách cấp giúp nhà lãnh đạo hiểu sở thích, mong muốn, cách thức nhân viên làm việc xử lý tình Trên sở đó, lãnh đạo chi nhánh lường trước vấn đề cấp gặp phải để hướng dẫn, truyền kinh nghiệm giúp cấp sẵn sàng đối diện giải vấn đề cách hiệu  Tạo hội để nhân viên phát triển Động viên trì cam kết nhân viên việc nhà lãnh đạo biết tạo cho nhân viên hội thể cống hiến lực họ cho tổ chức Cảm nhận phát huy lực làm việc cống hiến cho tổ chức có ý nghĩa nhân viên, họ hiểu cấp tin tưởng k vọng Để tạo hứng thú làm việc, nhà lãnh đạo nên tạo thách thức giao cho nhân viên quyền tự chủ, công cụ, phương tiện giúp họ hồn thành tốt cơng việc giao Các chuyên gia, nhà khoa học nghiên cứu phát triển tổ chức khẳng định rằng, nhà lãnh đạo giỏi ln biết tìm cách phát triển cấp Một nhiệm vụ hàng đầu nhà lãnh đạo tạo hội để cấp phát triển, trau dồi kiến thức, kỹ năng, tư nghề nghiệp giúp họ có hội thành cơng tương lai Bên cạnh đó, thực nhiệm vụ quan trọng này, giám đốc chi nhánh góp phần xây dựng đội ngũ nhà lãnh đạo, quản lý kế cận tinh nhuệ cho tổ chức với tầm nhìn dài hạn Giám đốc chi nhánh tạo hội để nhân viên phát triển cách nào? Mỗi nhà lãnh đạo có cách thức tạo hội cho nhân viên cho phù hợp với lực cá nhân, môi trường, nguồn lực tổ chức Tuy nhiên, nhà lãnh đạo tạo hội cho nhân viên phát triển thông qua số cách thức như: cử tham gia lớp đào tạo; giao việc lực, sở trường rõ k vọng; trao quyền; cung cấp “tài nguyên”; trải nghiệm… Tạo hội cho cấp phát triển đòi hỏi nhà lãnh đạo biết lựa chọn đặt cấp vào hội Cơ hội phải phù hợp với lực, mong muốn mục tiêu phát triển nghề nghiệp cấp Khi tạo hội, buộc nhà lãnh đạo phải tư tự trả lời câu hỏi xem hội mang đến phù hợp phát triển tốt cho nhân nào? Nhân viên người có đủ tâm, tầm, tài, đủ nhiệt huyết để theo đuổi hội đó? Khi nhà lãnh đạo trao hội người, có cách thức bồi dưỡng họ cách, nhân viên có động lực làm việc cam kết gắn bó với tổ chức Động viên trì cam kết nhân viên việc nhà lãnh đạo biết tạo cho nhân viên hội thể cống hiến lực họ cho tổ chức Cảm nhận phát huy lực làm việc cống hiến cho tổ chức có ý nghĩa nhân viên, họ hiểu cấp tin tưởng k vọng Để tạo hứng thú làm việc, nhà lãnh đạo nên tạo thách thức giao cho nhân viên quyền tự chủ, cung cấp công cụ, phương tiện để tạo hứng thú hoàn thành tốt cơng việc giao, ghi nhận thành tích, ln bồi dưỡng phát triển lực cá nhân, tự chịu trách nhiệm thực thi công việc 35 Bên cạnh việc tạo hội phát triển cấp dưới, nhà lãnh đạo cần trọng việc tạo mối liên quan tiền thưởng với kết cơng việc Ngồi chế tiền lương, thưởng theo quy định tổ chức, nhà lãnh đạo cần tạo chế khen thưởng, sử dụng hợp lý hình thức khuyến khích tài cho cấp có thành tích đặc biệt, có sáng tiến, cơng hiến cải tiến mang lại lợi ích cho tổ chức Bên cạnh đó, việc kích thích tinh thần, ln quan tâm, đối xử bình đẳng, tạo hội cho cấp tham gia tích cực vào định liên quan đến phát triển bền vững tổ chức hay quyền lợi ích hợp pháp người lao động chi nhánh, ghi nhận khen thưởng đạt thành tích…giúp cấp tin tưởng cam kết gắn bó với tổ chức Bên cạnh đó, việc thảo luận với cấp dưới, thiết lập mục tiêu, yêu cầu công việc, nguồn lực hỗ trợ thực công việc, tiêu chí để đánh giá kết cơng việc, tiêu chuẩn để phân loại kết làm việc nhân viên theo cấp độ từ thấp đến cao cách rõ ràng minh bạch góp phần tạo động lực có động lực hồn thành tốt cơng việc giao 36