Nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng sản phẩm của công ty cổ phần phát triển tây hồ

TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH CÔNG TY

Những thông tin chung

- Tên công ty : Công ty cổ phần phát triển Tây Hồ

- Lịch sử hình thành và quá trình phát triển công ty

Công ty cổ phần phát triển Tây Hồ tiền thân là tổng công ty vải sợi may mặc thuộc Bộ Thương Mại, chuyên sản xuất kinh doanh ngành hàng vải sợi may mặc

Ngày 27/5/1957, Nhà nước quyết định thành lập Tổng công ty bông vải sợi thuộc Bộ Thương Nghiệp - Nước Việt Nam dân chủ cộng hoà, sau đó đổi thành Cục Bông vải sợi (8 -12 -1960), Cục vải sợi may mặc (16 -7 -1962)

Năm 2004, công ty vải sợi may mặc Miền Bắc thực hiện cổ phần hóa theo Nghị định 187/2004/NĐ – CP của Chính phủ về việc chuyển công ty Nhà nước thành công ty cổ phần Ngày 06 tháng 10 năm 2004, Bộ Thương Mại đã ban hành Quyết định số 1439/QĐ – BTM về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa và chuyển công ty vải sợi may mặc Miền Bắc thành công ty cổ phần và đổi tên thành công ty cổ phần phát triển Tây Hồ Đến tháng 7 năm 2005, công ty đã chính thức hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần với số vốn điều lệ là 23.000.000.000 đồng

Ngày 04/02/2007 Đại hội đồng cổ đông thường niên của công ty cổ phần phát triển Tây Hồ đã thông qua phương án phát hành cổ phần tăng vốn điều lệ 20% (VĐL) là 4,6 tỷ đồng theo phương thức phân phối trên số cổ phần cổ đông hiện hữu đang nắm giữ, nâng vốn điều lệ từ 23.000.000.000 đồng lên 27.600.000.000 đồng

Ngày 16/02/2008 Đại hội đồng cổ đông thường niên của công ty cổ phần phát triển Tây Hồ đã thông qua phương án phát hành thêm cổ phần tăng vốn điều lệ theo phương thức trả cổ tức bằng cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu và phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu và người lao đông trong công ty, nâng vốn điều lệ từ27.600.000.000 đồng lên 42.889.780.000 đồng và phát hành 100.000 trái phiếu chuyển đổi kỳ hạn 01 năm với mệnh giá 100.000 đồng/1 trái phiếu.

Ngày 03/12/2008 Đại hội đồng cổ đông thường niên của công ty cổ phần phát triển Tây Hồ đã thông qua phương án phát hành thêm cổ phần tăng vốn điều lệ theo phương thức phát hành cổ phiếu thưởng, nâng vốn điều lệ từ 42.889.780.000 đồng lên 47.029.400.000 đồng.

Ngày 30/09/2009 công ty đã tiến hành chuyển đổi 100.000 trái phiếu thành cổ phần phổ thông theo tỷ lệ 1:10 (một trái phiếu thành 10 cổ phiếu) chính thức nâng vốn điều lệ của công ty lên 57.029.400.000 đồng

 Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu hàng dệt, may, bông, vải, sợi, thuốc nhuộm, hóa chất (trừ hóa chất nhà nước cấm), hàng đồ da và giả da, hàng điện máy, nguyên liệu, phụ liệu, máy móc thiết bị, nông lâm sản, thực phẩm, thủy sản, vật liệu xây dựng, giấy và văn phòng phẩm;

 Xây dựng, kinh doanh dịch vụ kho, nhà xưởng, văn phòng làm việc;

 Buôn bán hàng tiêu dùng. Địa chỉ : 132 Dân Chủ- Đống Đa – Hà Nội

Email : Tayhoidc@hn.vnn.vn Điện thoại : 0437335571

Cơ cấu tổ chức bộ máy

 Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần, họp mỗi năm ít nhất 01 lần ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề thuộc quyền và nhiệm vụ được Luật pháp và Điều lệ công ty quy định. Ðại hội đồng Cổ đông có trách nhiệm đưa ra những chính sách dài hạn và ngắn hạn về việc phát triển của Công ty, bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty

Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn dề liên quan đến mục đích, quyền lợi và hoạt động của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Ðại hội đồng Cổ đông mà không ủy quyền cho HĐQT HĐQT có trách nhiệm xây dựng các kế hoạch kinh doanh, đưa ra các biện pháp, các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu do Ðại hội đồng Cổ đông đề ra

Ban kiểm soát là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra Vai trò của BKS là đảm bảo các quyền lợi của cổ đông và giám sát hoạt động của Công ty

BKS Công ty có 05 thành viên, có nhiệm kỳ 05 năm (từ năm 2005 – 2010). BKS hoạt động độc lập với HĐQT và Ban Giám đốc.

Tổng Giám đốc Công ty là người chịu trách nhiệm cao nhất truớc Ðại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị và pháp luật về toàn bộ việc tổ chức kinh doanh, thực hiện các biện pháp nhằm đạt được các mục tiêu phát triển của Công ty Nhiệm kỳ của Tổng Giám đốc là 05 năm (từ năm 2005 – 2010) trừ khi Đại Hội đồng Cổ đông có quy định khác

Giúp việc cho Tổng Giám đốc có 03 Phó Tổng Giám đốc, gồm 1 Phó Tổng giám đốc phụ trách kế toán tài chính, 1 Phó Tổng giám đốc phụ trách Kinh doanh dịch vụ phía Bắc, 1 Phó Tổng giám đốc phụ trách Công ty TNHH 1 thành viên.

 Các phòng ban chức năng

 Phòng kế hoạch thị trường:

 Nghiên cứu thu thập các thông tin về thị trường giá cả và thị hiếu của người tiêu dùng trong và ngoài nước về các mặt hàng Công ty kinh doanh;

 Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, kế hoạch sản xuất cụ thể từng đơn hàng, từng tháng đến phân xưởng sản xuất;

 Thống kê tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch toàn công ty phục vụ kịp thời cho việc quản lý điều hành;

 Tổ chức quản lý các hợp đồng kinh tế;

 Làm thủ tục xuất nhập khẩu hải quan;

 Phối hợp với các phòng Phục vụ sản xuất thực hiện giám định số lượng chất lượng vật tư, nguyên phụ liệu để cân đối nguyên phụ liệu, thực hiện thủ tục xuất nhập thiết bị, nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất;

 Theo dõi tiến độ sản xuất may mặc hàng ngày với các đơn hàng Thực hiện điều độ sản xuất;

 Xây dựng phương án, kinh doanh hàng sản xuất từ nguyên liệu tiết kiệm;

 Xây dựng chương trình quảng cáo.

 Phòng Tài chính kế toán:

 Tổ chức quản lý điều hành hệ thống kế toán toàn công ty;

 Tổ chức ghi chép tính toán phản ánh trung thực tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và thực hiện các nghiệp vụ tài chính, hạch toán;

 Xây dựng kế hoạch tài chính theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty;

 Nghiên cứu xây dựng quy chế quản lý tài chính;

 Tổng hợp các số liệu để phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phục vụ công tác quản lý;

 Lưu giữ chứng từ kế toán theo quy định của Nhà nước;

 Thực hiện kiểm kê định kỳ hoặc đột xuất, đảm bảo đúng yêu cầu về chất lượng và thời gian;

 Lập báo cáo tài chính định kỳ và đột xuất;

 Theo dõi quản lý vốn góp vào các công ty cổ phần, công ty liên doanh.

 Thực hiện giúp việc Tổng giám đốc để quyết định tổ chức bộ máy, sắp xếp cán bộ theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty;

 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động, tổ chức thực hiện kế hoạch đã duyệt;

 Nghiên cứu xây dựng các quy chế khen thưởng, kỷ luật, quản lý lao động tiền lương;

 Thực hiện các chế độ, quyền lợi đối với người lao động như BHXH, BHYT, hưu trí, mất sức lao động;

 Lập kế hoạch trang bị bảo hộ lao động cho công nhân phù hợp với điều kiện lao động của Công ty trên cơ sở các quy định của Nhà nước;

 Quản lý hồ sơ, diễn biến nhân sự của CBCNV để thực hiện chế độ chính sách;

 Theo dõi phong trào thi đua khen thưởng, kỷ luật của Công ty;

 Theo dõi và thực hiện chế độ nâng bậc lương, thanh toán tiền lương cho CBCNV;

 Thực hiện nhiệm vụ thanh tra bảo vệ, xây dựng và thực hiện các phương án PCCC, PCBL, trực tiếp quản lý lực lượng bảo vệ.

 Xây dựng và quản lý quy trình công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật và quy cách của từng loại sản phẩm và những nguyên tắc về an toàn trong quá trình sản xuất;

 Xây dựng các định mức kinh tế, kỹ thuật của sản xuất (lao động và nguyên phụ liệu) và phối hợp với các phòng liên quan, theo dõi kiểm tra việc thực hiện;

 Tiến hành nghiên cứu thiết kế mặt hàng mới, may mẫu chào hàng;

 Nghiên cứu tổ chức và theo dõi phong trào sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, cải tiến quy trình công nghệ nhằm tăng năng suất lao động trong sản xuất;

 Nghiên cứu các biện pháp về trang bị nhằm đảm bảo an toàn lao động trong sản xuất;

 Căn cứ vào tiêu chuẩn kỹ thuật của từng loại sản phẩm, thực hiện kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, thành phẩm (KCS);

 Phối hợp với phòng Tổ chức và các phân xưởng để tổ chức thi tay nghề, nâng bậc giữ bậc cho CBCNV;

 Tham gia đào tạo công nhân mới, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân;

 Tổ chức sản xuất những đơn hàng nhỏ.

 Thực hiện công tác hành chính: văn thư, lưu trữ, in ấn tài liệu;

 Phục vụ hội nghị, sinh hoạt làm việc của văn phòng công ty, phục vụ tiếp khách đảm bảo yêu cầu lịch sự, văn minh chu đáo;

 Trực tiếp quản lý trang thiết bị, phương tiện làm việc và phương tiện đi công tác và các tài sản khác được giao, có kế hoạch sử dụng, bảo dưỡng và đổi mới nhằm đáp ứng yêu cầu làm việc trong từng giai đoạn cụ thể;

 Tổ chức thực hiện các khâu công tác, đời sống, chăm sóc sức khỏe, y tế, vệ sinh cơ quan, nhà ăn tập thể;

 Sửa chữa nhà cửa, văn phòng, nhà xưởng sản xuất.

 Phòng Phục vụ sản xuất

 Thực hiện việc vận chuyển tiếp nhận, nhập dự trữ, bảo quản nguyên nhiên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất;

 Thực hiện giám định số lượng, chất lượng nguyên phụ liệu lập biên bản thừ thiếu chuyển cho phòng Kế hoạch làm việc với khách hàng;

 Thực hiện việc đóng gói, vận chuyển giao hàng, xuất các loại nguyên vật liệu, thành phẩm cho khách;

 Thực hiện lắp đặt, vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng các công cụ thiết bị điện, nước, nhiệt, máy thiết bị may cho quá trình sản xuất;

 Đề xuất các biện pháp đảm bảo an toàn vệ sinh lao động trong sản xuất, tổ chức thực hiện và theo dõi thực hiện nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất an toàn liên tục.

 Phòng dịch vụ kho vận:

 Quản lý cơ sở vật chất và lao động các khu vực kho, thực hiện hoạt động dịch vụ kho, vận tải và các dịch vụ liên quan;

 Quản lý, bảo quản sản phẩm hàng hóa của Công ty và khách hàng ký hợp đồng dịch vụ;

 Giới thiệu và trao đổi với khách hàng về các nội dung hợp đồng dịch vụ kho để trình Tổng giám đốc duyệt;

 Theo dõi quá trình thực hiện hợp đồng thuê để giải quyết các yêu cầu phát sinh đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách;

 Nghiên cứu đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, nhằm thu hút nhiều khách hàng tăng hiệu suất sử dụng kho.

 Phòng Quản lý Xây dựng Cơ bản:

 Tổ chức quản lý hệ thống cơ sở vật chất: đất đai, nhà xưởng, trụ sở, kho,… bao gồm hoàn tất thủ tục pháp lý; tổ chức xây dựng phương án xây dựng cải tạo cơ sở vật chất hiện có;

 Tổ chức quản lý xây dựng, khai thác sử dụng một cách có hiệu quả các công trình thuộc sở hữu của Công ty;

 Chủ trì giám sát thi công, sửa chữa các công trình do Công ty là chủ đầu tư;

 Tổ chức các nguồn nguyên vật liệu và các điều kiện khác phục vụ cho thi công các công trình do Công ty là chủ đầu tư;

 Phối hợp các xí nghiệp xây dựng thực hiện nhiệm vụ xây dựng cơ bản cụ thể do công ty giao.

Đặc điểm về kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng tới quản lí chất lượng sản phẩm

Sản phẩm chủ yếu của công ty chủ yếu là trang phục ngành đặc thù như công an, an ninh, kiểm lâm,hàng không, đường bộ và các sản phẩm theo đơn đặt hàng Là sản phẩm truyền thống của công ty trong thiết kế và sản xuất , sản lượng sản xuất của loại mặt hàng này chiếm khoảng 45% sản lượng sản xuất , 100% thị trường trong nước của công ty.

Sản phẩm chưa đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng chưa phong phú gây khó khăn cho việc mở rộng thị trường , tăng thị phần so với các công ty cùng ngành.

Các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là gia công, có mẫu mã sẵn do khách hàng đặt sẵn nên chỉ nhận được phần rất nhỏ trong chuỗi giá trị sản xuất Đây là mặt hàng có sản lượng lớn thứ 2 sau quần áo đồng phục ngành ( khoảng 37% sản lượng xuất ra) Thị trường tiêu dùng của mặt hàng này rất khó tính , yêu cầu chất lượng cao và không có hàng trả lại

1.3.2 Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở vật chất

Xí nghiệp may có diện tích mặt bằng là 19.700 mét vuông bao gồm 3 văn phòng, 2 cửa hàng giới thiệu sản phẩm và 3 khu nhà xưởng sản xuất , 3 kho nguyên vật liệu và thành phẩm, máy móc thiết bị có khoảng 850 chiếc máy may kim, máy chuyên dùng các loại là 250 chiếc của Nhật- Mỹ như máy ép mex, máy lộn cổ, đính cúc, hệ thống bàn là hơi, máy ép đa năng, máy vắt sổ , máy vắt gấu… Việc chú trọng tới hệ thống máy móc đã góp phần tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.

Bảng 1: Các loại máy móc thiết bị của công ty

Tên thiết bị Nước sản xuất Đvt 2004 2005 2006 2007

Juki Nhật Chiếc 420 440 460 480 brother Hàn Quốc Chiếc 320 325 335 350

Vắt sổ Hàn Quốc Chiếc 17 17 21 23

Giặt là hơi Hàn Quốc Chiếc 9 12 14 18

Máy lộn cổ Hàn Quốc Chiếc 12 12 15 17

Máy chân dung Nhật Chiếc 22 24 24 28

(Nguồn: phòng kế hoạch- công ty cổ phần phát triển Tây Hồ)

Có khoảng 70% máy móc thiết bị của công ty được sản xuất từ năm 2005 – 2010. Khoảng 30% máy móc thiết bị được sản xuất từ những năm 70 – 80 vẫn được sử dụng cùng với máy móc hiện đại gây thiếu đồng bộ trong hệ thống máy móc và làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, không sử dụng hết công suất của máy móc mới. Hàng năm, công ty vẫn trích lợi nhuận để đầu tư máy móc thiết bị mới.

Với số lượng máy móc thiết bị hiện có, công ty vẫn sản xuất đáp ứng đủ đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của thì trường Với đà phát triển như hiện nay, công ty cần đầu tư thêm máy móc ( bao gồm cả mua mới toàn bộ và thay các thiết bị trong dần chi tiết) mở rộng nhà xưởng, kho bãi nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh hiện nay.

Quy trình sản xuất của công ty là một quy trình khép kín Bắt đầu từ việc ký hợp đồng với khách hàng, căn cứ vào hợp đồng cụ thể đã ký và các loại hàng hóa, công ty sẽ quyết định sử dụng loại nguyên vật liệu nào Sau đó vải được đánh số thứ tự theo đơn hàng và được chuyển đến các phân xưởng may Trước khi nhập kho, thành phẩm phải qua bộ phận hoàn thiện làm đẹp sản phẩm Sauk hi sản phẩm hoàn thành nhập khi, tùy theo hợp đồng đã ký công ty có thể giao nhận hàng tận nơi hoặc giao hàng tại kho cho khách hàng.

Xí nghiệp bao gồm 5 phân xưởng

- Phân xưởng may cao cấp

- Phân xưởng may hoàn thiện

Nhiệm vụ của từng phân xưởng như sau:

- Phân xưởng cắt : nhận lệnh sản xuất và các phiếu may đo từ phòng kế hoạch để cắt đúng số đo của từng người, từng đơn vị ghi trên phiếu may đo, thực hiện cắt bán thành phẩm hoàn thiện để chuyển giao cho các phân xưởng may Bán thành phẩm hoàn thiện bao gồm: bán thành phẩm chính, cạp, khóa, lót túi

- Phân xưởng may 1, may 2 : thực hiện công nghệ may hoàn thiện các loại sản phẩm như trang phục của các ngành đặc thù như: công an, hải quan, kiểm lâm…

- Phân xưởng may cao cấp: cũng thực hiện công nghệ may và hoàn thiện sản phẩm như phân xưởng may 1, may 2 nhưng còn thêm nhiệm vụ là may các sản phẩm phức tạp hơn , đòi hỏi kỹ thuật phức tạp hơn như : quần áo Comple , áo măng tô, áo đông len 2 lớp, váy…

- Phân xưởng hoàn thiện : có nhiệm vụ thùa khuy, đính cúc, là , đóng gói, dán nhãn lên bao bì sản phẩm.

- Đối tượng chế biến của xí nghiệp may là vải, vải được cắt và may thành các chủng loại, mặt hàng khác nhau

Khi vải được xuất kho xuống phân xưởng cắt theo phiếu xuất kho Phân xưởng cắt làm nhiện vụ công nghệ cắt- đóng gói đơn chiếc bán thành phẩm, đánh số thứ tự theo từng đơn đặt hàng, sau đó bán thành phẩm được chuyển đến 3 phân xưởng: phân xưởng may I, may II và phân xưởng may cao cấp, tại phân xưởng này, mỗi một công nhân phải may hoàn thiện sản phân hoàn chỉnh Cũng tại mỗi phân xưởng đó đều có nhân viên KCS kiểm tra chất lượng , quy cách, mẫu mã sản phẩm trước khi chuyển cho phân xưởng hoàn thiện Phân xưởng hoàn thiện tiến hành thùa khuy, đính cúc, đóng gói, dán mác lên bao bì và nhập kho Công ty sản xuất hàng loạt và vì vậy khó khăn cho điều điều hành sản xuất

1.3.4 Đặc điểm về nguồn vốn kinh doanh Để thực hiện tốt quá trình sản xuất kinh doanh thì việc huy động, quản lí,sử dụng vốn trong kinh doanh là hết sức quan trọng Đối với Công ty phát triển Tây

Hồ, hàng năm trong kế hoạch sản xuất kinh doanh, lãnh đạo Công ty thường xuyên có kế hoạch đầu tư bổ xung nguồn vốn Thông qua nhiều nguồn khác nhau như :vốn tự có, vốn chiếm dụng của khách hàng, vốn vay Do nguồn khách hàng của Công ty là khách hàng đồng phục các ngành trong khối nội chính ( chiếm 45 %) nên chủ yếu được chi trả bằng nguồn do ngân sách cấp, nên Công ty có thuận lợi trong việc chiếm dụng vốn của khách hàng Đây cũng là một lợi thế lớn của Công ty về vốn, do vây quá trình duy trì và phát triển vốn được công ty thực hiện tốt Năm 2007 phát triển thêm được 5,2 tỉ , năm 2008 là gần 8 tỉ.

Bảng 2 : Cơ cấu vốn của công ty

10 Lợi nhuận/DT bán hàng

(Nguồn: phòng kế toán –công ty cổ phần phát triển Tây Hồ)

- Qua bảng ta thấy vốn lưu động/ tổng vốn ngày càng giảm ( năm 2007 :56%, năm 2008 :59% năm 2009: 58% Phản ánh xu hướng mở rộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chỉ tiêu vòng quay vốn kinh doanh tăng qua các năm và là chỉ tiêu tương đối cao so với các công ty cùng ngành thể hiện công ty đang kinh doanh có hiệu quả, kinh doanh ứng với quy mô đầu tư vào tài sản.

Cũng như các công ty may khác, đặc thù về lao động của công ty là lao động nữ chiếm tới 75% tổng số lao động trong công ty và đa số trẻ cả về tuổi đời và tuổi nghề Vì vậy mà công ty phải chú trọng tới việc đào tạo và giải quyết chế độ thai sản, ốm đau, điều kiện lao động… để đảm bảo cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục và có hiệu quả.

Bảng 3: Trình độ đào tạo phân theo cơ cấu lao động gián tiếp, trực tiếp

Trình độ đào tạo Số người % Số người % Số người %

Lao động gián tiếp 85 7,5 83 6,8 77 5,7 Đại học và trên đại học 21 1,8 22 1,8 25 1,8

Cao đẳng và trung cấp 63 5,7 61 5 52 3,9

Lao động qua đào tạo 870 77 930 76.67 1090 80,92

(Nguồn: phòng nhân sự- công ty phát triển Tây Hồ)

THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG

Hệ thống quản lý chất lượng mà công ty đang sử dụng

Hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000

Việc xây dựng hệ thống quản lí chất lượng theo mô hình ISO 9001 phụ thuộc vào nhiều yếu tố như : tình trạng kiểm soát chất lượng hiện hành tại doanh nghiệp, tính chất kinh doanh , và yêu cầu thị trường Yếu tố quyết định đến sự thành công của việc áp dụng là ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tin tưởng rằng việc áp dụng ISO 9000 sẽ đem lại lợi ích cho việc kinh doanh và có sự cam kết đối với chất lượng Nhận thức đúng đắn rằng ISO 9000 có thể áp dụng thích hợp đối với quy mô của công ty.

Tháng 2 năm 2002 , ban lãnh đạo của công ty có những chương trình , kế hoạch cho việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9000 như: xây dựng nhận thức chung về ISO 9000 trong doanh nghiệp , đào tạo và xây dựng hệ thống tài liệu, khảo sát hệ thống hiện có …

Tháng 7 năm 2002, công ty tiến hành tiếp xúc các tổ chức chứng nhận để lựa chọn tổ chức thích hợp với bản chất của việc kinh doanh của công ty và các yếu tố khác như chi phí chứng nhận , điều kiện địa lí… và công ty lựa chọn tổ chức Quarcert.

Sau khi nhận hồ sơ và tiến hành đánh giá chính thức , thấy công ty thỏa mãn các yêu cầu đã quy định , tháng 11 năm 2002, tổ chức Quarcert cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9000 : 2002 cho công ty Hàng năm, tổ chức Quarcert vẫn tiến hành đánh giá 1 năm 1 lần để đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng ISO vẫn còn tiếp tục hoạt động phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn Qua đánh giá của trung tâm Quarcert năm 2005 đã khẳng định tính hiệu lực của hệ thống đang áp dụng tại công ty

Việc được chứng nhận ISO 9001 là một kết quả quan trọng đối với công ty.

Nó đánh dấu một giai đoạn làm việc với lỗ lực cao, giúp cho công ty nâng cao uy tín trên thị trường , thuận lợi trong giao dịch kí kết hợp đồng đầu tiên Nó được coi như “ giấy thông hành “khi vào thị trường các nước , đặc biệt là trong chiến lược mở rộng thị trường xuất khẩu của công ty trong những năm tới

Thực trạng quản lý chất lượng tại công ty

2.2.1 Các tiêu chuẩn đạt chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001

2.2.1.1 Các yêu cầu chất lượng đối với sản phẩm may

- Yêu cầu về sử dụng:phù hợp với mục đích và thời hạn sử dụng cả về hao mòn vật lí và hao mòn vô hình Để thỏa mãn yêu cầu này cần phải lựa chọn nguyên vật liệu may , các vật liệu lót, đệm , chỉ , phụ liệu cho phù hợp

- Yêu cầu về vệ sinh: các sản phẩm may mặc phải đảm bảo được sự hoạt động bình thường của cơ thể trong quá trình sử dụng , quần áo phải có khả năng bảo vệ được cơ thể , chống lại các tác động của môi trường Không gây độc hại cho cơ thể do những hóa chất được sử dụng trong quá trình dệt , nhuộm , giặt , tẩy…

- Đối với quá trình gia công : yêu cầu về kích cỡ, đường may , mũi chỉ…

- Đối với yêu cầu về chỉnh lí: Các chế độ giặt ủi , bao gói, nhãn hiệu, bảo quản.

- Yêu cầu về thẩm mỹ: Mức độ phong phú về kiểu dáng, màu sắc, tính thời trang, độc đáo của sản phẩm… khả năng sáng tạo của các nhà thiết kế mốt thời trang.

- Về tính kinh tế của sản phẩm: các loại chi phí cần thiết, giá thành sản phẩm, khả năng cạnh tranh về giá so với các đối thủ cạnh tranh.

- Về dịch vụ: hoạt động giới thiệu sản phẩm, trình diễn sản phẩm mới , hướng dẫn thị yếu tiêu dùng , các dịch vụ bán và sau bán hàng

- Yêu cầu về cơ lý hóa đối với nguyên phụ liệu: để đảm bảo chất lượng sản phẩm, việc kiểm tra nguyên phụ liệu là điều kiện tiên quyết tạo ra sản phẩm chất lượng tốt và là khâu quan trọng, vì vậy việc kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu phải được thực hiện ngay từ khâu đặt hàng và phải thường xuyên kiểm tra ngay cả khi hàng đã nhập kho.

2.2.1.2 Tiêu chuẩn đối với bán thành phẩm ở khâu cắt

Với nhiệm vụ tạo ra bán thành phẩm phục vụ đầu vào cho 4 xí nghiệp may: xí nghiệp may I , xí nghiệp may II , xí nghiệp may III ,xí nghiệp IV Phân xưởng cắt luôn đổi mới công nghệ , nâng cao tay nghề của đội ngũ công nhân nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Những thành phẩm đạt tất cả yêu cầu mới được chuyển sang công đoạn tiếp theo nhằm giảm chi phí sửa chữa và tránh những sản phẩm không đạt chất lượng đưa ra thị trường:

- Về dán dựng: Dựng không dính, phải phẳng, đúng kích thước Dựng dính chỉ được xuất hiện ở mặt trái của vải, phải phẳng.

- Sang dấu vị trí : đúng như mẫu nẹp, tra khóa, đai gấu.

- Kiểm tra vắt sổ: màu chỉ vắt sổ phải đúng, độ mau thưa phải đều Đường vắt chỉ phải đúng yêu cầu theo mẫu mà khách hàng yêu cầu

- May chi tiết rời : may cho đúng kiểu túi, đúng chi tiết, vị trí , kích thước , may đều mũi chỉ, tránh sùi, đứt chỉ, dường chỉ phải trùng khớp với đường may không bị sóng, các đường lượn phải tròn đều như mẫu, may cổ không được dúm, vặn, độ tròn đều, đúng kích thước các điểm đối xứng.

- Công đoạn là: là phải phẳng và là vào mặt trái của sản phẩm, không được làm cháy vải.

- Dán đường may: kiểm tra sản phẩm trước khi dán, đường may phải sửa gọn theo yêu cầu của quy trình , đúng kích thước , không sùi chỉ hay lỗi mũi chỉ.

2.2.1.3 Tiêu chuẩn với thành phẩm ở khâu may

Sau khi bán thành phẩm được kiểm tra là đạt yêu cầu sẽ được chuyển lên phân xưởng may Ở đây, các chi tiết nhỏ sẽ được ghép lại với nhau thành một sản phẩm hoàn chỉnh Một thành phẩm đạt tiêu chuẩn phải thỏa mãn tối thiểu các yêu cầu sau:

- Đường chỉ không được bị sót,đứt chỉ, đúng chủng loại màu sắc

- Mũi chỉ: hàng xuất khẩu theo yêu cầu của bên đặt hàng là 4 mũi/cm, hàng may theo quy định của công ty là 6 mũi/ cm

- Vải không được loang màu

- Đường chắp : phải đều, không bị xếp ly, không bị dúm

- Cổ : không dúm, vặn, bùng, đúng khớp paton

- Túi: thẳng, miệng không hở, góc miệng túi vuông

- Khóa: đúng vị trí , kích thước.

- Đính cúc: đúng loại chỉ, đúng loại cúc sao cho có sự hài hòa.

- Thân khuyết: đúng kích thước , bờ khuyết đều , không bỏ mũi

Thực trạng quản lý chất lượng sản phẩm so với tiêu chuẩn đặt ra

* Thực trạng chất lượng bán sản phẩm ở phân xưởng cắt

Cắt là công đoạn đầu tiên trong toàn bộ chu trình may và đóng vai trò rất quan trọng , ảnh hưởng tới tiến độ , chất lượng của các công đoạn sau Vì vậy , tại phân xưởng cắt phải tuân thủ nghiêm ngặt quy trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất , chất lượng bán thành phẩm và năng suất, chất lượng thành phẩm tại phân xưởng may.

Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý phân xưởng cắt

(Nguồn: phòng kế hoạch- công ty cổ phần phát triển Tây Hồ)

Hàng năm công ty lại đánh giá lại quy trình cắt 2 lần Nhờ vậy chất lượng sản phẩm của công ty nói chung và chất lượng bán thành phẩm ở phân xưởng cắt nói riêng có những thay đổi đáng kể Những sai hỏng ở tất cả các chi tiết, các lỗi sai chủ yêu như cắt sai, lấm vải, phai màu…

Dưới đây là số liệu về tình hình bán thành phẩm của phân xưởng cắt của một vài năm trở lại đây:

Bảng 2.1: Tình hình chất lượng bán thành phẩm ở phân xưởng cắt Đơn vị : sản phẩm

Tỉ lệ phế phẩm/tổng số bán thành phẩm sản xuất ra (%) Tổng

Qua bảng số liệu ta thấy: Chất lượng bán thành phẩm ở phân xưởng cắt ngày càng được nâng cao Thể hiện qua các năm 2006 – 2009 , số lượng bán thành phẩm sai hỏng giảm rõ rệt Trong đó, sản phẩm hỏng đem sửa chữa được chiếm tỉ lệ lớn, phế phẩm vẫn còn nhưng chiếm tỉ lệ nhỏ trong tổng số bán thành phẩm sản xuất ra trong năm Cụ thể:

Năm 2006 có 10300 bán thành phẩm sai hỏng mà chủ yếu là thân áo, tay áo, cổ áo, bao gồm 10100 chi tiết có thể sửa chữa được và 200 phế phẩm( chiếm 0.18

% trên tổng số bán thành phẩm sản xuất ra trong năm)

Năm 2007 có 8050 bán thành phẩm sai hỏng( 7550 chi tiết có thể sửa chữa và 500 phế phẩm chiếm 0.15% tổng số bán thành phẩm sản xuất ra trong năm)

Như vậy , so với năm 2006 số lượng bán thành phẩm sai hỏng đã giảm đáng kể từ 10400 chi tiết , cùng với nó là tỉ lệ phế phẩm cũng giảm theo

Năm 2008 có 5905 chi tiết sai hỏng ( bao gồm 5600 chi tiết sai hỏng có thể sửa chữa và 300 phế phẩm chiếm 0.1 % tổng số bán thành phẩm sản xuất ra trong năm)

Năm 2009 có 4685 chi tiết sai hỏng ( bao gồm 4565 chi tiết sai hỏng có thể sửa chữa và 120 phế phẩm chiếm 0.06% tổng số bán thành phẩm sản xuất ra trong năm)

Từ năm 2006- 2009 số lượng bán thành phẩm sai hỏng giảm gần 6000 chi tiết , khả năng sửa chữa phục hồi bán thành phẩm ở phân xưởng được nâng cao góp phần tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí cho phế phẩm Mặc dù công tác kiểm tra chất lượng tại phân xưởng luôn được tiến hành thường xuyên một năm 2 lần nhưng thực tế vẫn không tránh khỏi việc có bán thành phẩm không đạt yêu cầu được chuyển đến phân xưởng may Vì vậy, công tác kiểm tra chất lượng và tự kiểm tra chất lượng cần được nâng cao hơn nữa đặc biệt là nhận thức về chất lượng trong toàn phân xưởng.

Thực trạng chất lượng ở phân xưởng may

Phân xưởng may là nơi sản xuất chính của công ty Tại đây sản phẩm hoàn chỉnh sẽ được tạo ra Mỗi sản phẩm tạo ra là kết quả của nhiều công đoạn , chất lượng của công đoạn trước ảnh hưởng tới chất lượng của công đoạn sau, người công nhân làm không đúng yêu cầu kĩ thuật thì buộc phải tháo ra làm lại cho đến khi đúng mới được chuyển sang công đoạn tiếp theo để tránh tình trạng lọt sản phẩm lỗi, sai hỏng tới tay khách hàng

Bảng 2.2: Tình hình chất lượng thành phẩm ở phân xưởng may

Năm Tỉ lệ tái chế nội bộ(%)

(Nguồn: phòng kỹ thuật- Công ty phát triển Tây Hồ)

Tỉ lệ tái chế nội bộ giảm đáng kể qua các năm và năm 2009 đã đạt tỉ lệ mà mục tiêu chất lượng của công ty đề ra ( phấn đấu năm 2009 : tỉ lệ tái chế nội bộ dưới 5%) Điều này cho thấy : chất lượng thành phẩm ở phân xưởng may đã có những bước tiến đáng kể trong quản lí , trình độ của công nhân và có sự đầu tư máy móc có hiệu quả , đặc biệt nhận thức về chất lượng.

Chất lượng thành phẩm ở phân xưởng may còn được đánh giá thông qua ý kiến phản hồi của khách hàng như yêu cầu sửa chữa lại

Bảng 2.3 : Sản phẩm lỗi bị khách hàng trả lại

Năm Tỉ lệ sản phẩm lỗi bị khách hàng trả lại

Trong các năm qua tỉ lệ này giảm đáng kể ( giảm 3 lần từ năm 2006- 2009) làm tăng uy tín của công ty , thể hiện ngày càng có nhiều đơn hàng được kí kết và nhiều đơn hàng mới

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của công ty

Chất lượng là tổng hợp của nhiều yếu tố, nhiều thành phần , nhiều bộ phận hợp thành trong tất cả các công đoạn của quá trình Vì vậy, nó cần được xem xét trong mối quan hệ chặt chẽ giữ quá trình trước, trong và sau sản xuất.

2.5.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường

Chất lượng sản phẩm là yếu tố định tính, tùy từng loại thị trường cụ thể Chất lượng sản phẩm có thể được đánh giá cao ở thị trường này nhưng không được đánh giá cao ở thị trường khác hoặc với đối tượng khách hàng này thì được đánh giá cao nhưng không với khách hàng khác bị đánh giá thấp Chất lượng không có mức độ chung cho mọi đối tượng khách hàng và mọi đối tượng sử dụng.Chính vì vậy mà công tác nghiên cứu thị trường là rất quan trọng , công tác nghiên cứu thị trường được tổ chức chặt chẽ và kĩ lưỡng sẽ đem lại những nguồn thông tin phong phú và phản ánh đúng nhu cầu , thị yếu của khách hàng, thị trường về sản phẩm của công ty, cung cấp thông tin đầu vào cho công tác thiết kế.

Là một doanh nghiệp nhà nước lâu năm và mới chuyển sang cơ chế cổ phần hóa nhưng kể từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường , để duy trì và phát triển , công tác thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường trong công ty đã được quan tâm , đầu tư thông qua 2 hình thức cơ bản sau:

- Cử cán bộ phòng kinh doanh tham gia điều tra tình hình biến động nhu cầu và giá cả các loại sản phẩm may mặc trên thị trường thông qua điều tra từ phía các khách hàng truyền thống và phỏng vấn trực tiếp Bên cạnh đó , các cấp lãnh đạo công ty như giám đốc , trưởng phòng kinh doanh và đại diện sản xuất đi khảo sát các thị trường tiêu thụ sản phẩm Sử dụng cửa hàng dịch vụ để giới thiệu sản phẩm của công ty , nơi mà khách hàng có thể khảo sát các mẫu quần áo để họ đưa ra quyết định mua hàng loại gì Cửa hàng cũng là nơi giao tiếp đầu tiên của khách hàng và công ty.

- Thông qua hội chợ quốc tế hàng công nghiệp để điều tra thông tin về thị trường Qua đó nắm bắt được những thông tin phản hồi từ khách hàng về các loại sản phẩm của công ty cũng như chất lượng , mẫu mã, giá cả.

- Hàng năm công ty vẫn tiến hành tuyển thêm kỹ sư thiết kế mẫu , nhân viên marketing, cử nhân kinh tế có trình độ và kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt chính xác nhu cầu và đáp ứng một cách nhanh nhất

Bảng 2.8: Số lượng cán bộ marketing và thiết kế Đơn vị : người

STT Chức danh Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Tuy nhiên, xuất phát từ đặc thù , là đơn vị chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng sau khi có đơn đặt hàng mẫu chuẩn , nên công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện một cách triệt để, đồng bộ, còn nhiều nhược điểm như: Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về khâu nghiên cứu thị trường chưa có chuyên môn sâu Cán bộ nghiên cứu thị trường được tuyển qua các năm nhưng đều được xắp xếp ở phòng kinh doanh, phòng kế hoạch, không có một phòng chuyên trách riêng , công tác này hầu như mang tính thăm dò thị trường nên sản phẩm của công ty cũng ít thay đổi về mẫu mã, kiểu dáng hầu như không có mốt mới.

Thiết kế là sự thể hiện những yêu cầu của khách hàng theo cách thức thích hợp với tác nghiệp, sản xuất và sử dụng Chất lượng thiết kế tác động trực tiếp tới chất lượng của mỗi sản phẩm Do vậy, tại Công ty, thị hiếu của khách hàng về sản phẩm được bộ phận nghiên cứu thị trường và bộ phận thiết kế sản phẩm thu thập, xử lí, làm căn cứ cho công tác thiết kế Công ty luôn luôn coi trọng việc đảm bảo thỏa mãn khách hàng là yếu tố hàng đầu trong việc tạo ra sản phẩm Vì vậy, chất lượng thiết kế đóng góp không nhỏ vào mục tiêu đó Đầu vào cho công tác thiết kế được nhận trực tiếp từ khách hàng của Công ty là chủ yếu Ngoài ra, đầu vào còn được nhận từ kết quả nghiên cứu thị trường của bộ phận thiết kế.

+ Nếu là hàng gia công: trưởng hoặc phó phòng kỹ thuật nhận đầy đủ mẫu mã thiết kế từ bên khách hàng chuyển giao.

+ Nếu là hàng phải thiết kế : trưởng hoặc phó phòng kĩ thuật làm việc trực tiếp với khách hàng để tiếp nhận những yêu cầu về mẫu mã sản phẩm để về thiết kế. Hiện nay, Công ty chưa thiết kế được nhiều mẫu mốt sản phẩm của mình mà chủ yếu là do mẫu thiết kế của khách hàng Do Công ty sản xuất theo đơn đặt hàng,sáng tạo mốt chưa có phong trào, kỹ sư thiết kế chưa làm đúng chức năng thiết kế của mình, sự phối hợp giữa bộ phận nghiên cứu thị trường và bộ phận thiết kế còn lỏng lẻo.

Bảng 2.9: Số lượng kỹ sư thiết kế trong toàn công ty

Kỹ sư thiết kế hàng năm vẫn được tuyển dụng thêm, nhưng với số lượng rất hạn chế Một phần do đặc điểm kinh doanh, một phần do điều kiện của công ty Với số lượng kỹ sư ít ỏi so với quy mô của công ty hiện nay nhưng số lượng này vẫn không được chú trọng , chưa có đủ điều kiện phát huy khả năng của mình làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.

2.5.1.2 Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu đầu vào

Một trong những yếu tố đầu vào tham gia cấu thành sản phẩm và hình thành các thuộc tính chất lượng là nguyên vật liệu Do vậy, đặc điểm và chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm Mỗi loại nguyên vật liệu khác nhau sẽ ảnh hưởng tới đặc tính chất lượng khác nhau Tính đồng nhất và tiêu chuẩn hóa của nguyên vật liệu là cơ sở quan trọng cho ổn định chất lượng sản phẩm sản xuất của Công ty Để thực hiện tốt các chỉ tiêu trên cần tổ chức tốt các hệ thống cung ứng , đảm bảo nguyên liệu cho quá trình sản xuất.

Với đặc điểm là kinh doanh hàng may mặc nên nhu cầu về hàng hóa này thường xuyên thay đổi cả về mẫu mốt, chất lượng theo sự thay đổi của mức sống

Do vậy, nguyên vật liệu để sản xuất ra mặt hàng này cũng cần có chất lượng , mẫu mốt, thời gian để đáp ứng thị yếu của người tiêu dùng,

Hàng năm, công ty nhập với số lượng lớn nguyên vật liệu, đa dạng về chủng loại như vải chính , vải lót, chỉ, cúc … từ nhiều nguồn khác nhau cả trong nước và nước ngoài Trong nước ,nguồn cung ứng chủ yếu là kho bộ quốc phòng , nhà máy dệt luạ Nam Định, … và nhập nguyên vật liệu từ Hàn Quốc, Nhật, … Mặc dù xuất phát từ nguồn nào , công ty cũng phải đánh giá lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu trên các phương diện sau:

- Và ưu tiên nhà cung cấp lâu năm với số lượng lớn.

Trong những năm qua, Công ty đã xây dựng được mối quan hệ với các nhà cung ứng, góp phần đảm bảo chất lượng của hoạt động sản xuất và chất lượng đầu ra Để đảm bảo việc cung ứng nguyên vật liệu đầu vào đạt yêu cầu về chất lượng, việc mua hàng phải tuân thủ chặt chẽ quy trình mua hàng

Đánh giá tình hình chất lượng sản phẩm tại công ty trong những năm trở lại đây

2.6.1 Những kết quả công ty đã đạt được

Trong những năm qua, bằng sự lỗ lực của tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, thương hiệu của công ty đã được khẳng định trong và ngoài nước, sản phẩm của công ty ngày càng chiếm được lòng tin của khách hàng bằng chất lượng Công ty liên tục được tặng bằng khen cao quý của nhà nước trong phong trào sản xuất kinh doanh.

Sản phẩm của công ty được đánh giá cao qua các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp Việt Nam chất lượng cao Sản phẩm của công ty tham gia hội chợ năm 2006- 2009 đạt 10 huy chương vàng, 8 huy chương bạc về những sản phẩm chất lượng cao Đặc biệt năm 2007 : 7/7 mặt hàng của công ty đều đạt huy chương đứng đầu các đơn vị ngành dệt may về số lượng huy chương tại hội chợ và sản phẩm của công ty đã có mặt trên 61 tỉnh thành trong cả nước Năm 2007 , công ty đã thiết kế thành công trang phục của ngành tòa án Có được kết quả trên là do :

+ Năm 2006 và năm 2007 , công ty đã đầu tư được 3 dây chuyền công nghệ mới tại phân xưởng may cao cấp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng năng suất Ngoài ra, Công ty luôn có kế hoạch sửa chữa định kì nhằm bảo dưỡng máy móc, tránh sai hỏng bất ngờ ảnh hưởng tới sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm

+ Để làm chủ công nghệ mới và tận dụng tối đa công suất máy móc, Công ty hàng năm vẫn tổ chức đào tạo kèm cặp 3 lớp cho công nhân trực tiếp nâng cao tay nghề, gửi cán bộ quản lí tham gia các khóa đào tạo Hiện nay, Công ty có một đội ngũ lao động trẻ năng động , sáng tạo, thích ứng với sự thay đổi nhanh của thị trường.

+ Từ năm 2002, Công ty đã chính thức áp dụng hệ thống quản lí chất lượng IS9001: 2000 , nhờ vậy mà chất lượng sản phẩm của công ty đã thay đổi đáng kể, ngày càng khẳng định được lợi ích của việc áp dụng ISO

+Với cơ chế chính sách thông thoáng và kịp thời cùng với sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm, công ty nhanh chóng tiếp cận với thị trường khó tính như EU,Mỹ, Nhật Bỉ… học hỏi kinh nghiệm và nhận thức vai trò của chất lượng sản phẩm đối với việc thâm nhập thị trường.

Số lượng đơn đặt hàng tăng lên đáng kể qua từng năm , trung bình từ 200-

Năng suất tăng trung bình từ 6-9%/ năm, góp phần tăng thu nhập, giảm giờ làm thêm cho công nhân.

Chi phí cho chất lượng ( chi phí sai hỏng, chi phí khắc phục phòng ngừa , chi phí đánh giá ) giảm từ 15- 20%.

2.6.2 Hạn chế và nguyên nhân

Dù đã rất cố gắng khắc phục những khó khăn Nhưng Công ty còn mắc một số hạn chế khó có thể khắc phục một sớm một chiều :

-Việc đảm bảo chất lượng và năng cao chất lượng chưa được nhận thức một cách đúng đắn trong đông đảo đội ngũ lao động dẫn đến việc thực thi quy trình công nghệ và kỉ luật công nghệ ở một số bộ phận chưa cao

- Máy móc thiết bị lạc hậu , 30% được nhập từ những năm 70- 80, thiếu tính đồng bộ dẫn đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra chưa cao

- Cách thức quản lí còn lạc hậu, chưa năng động.

- Tỷ lệ sai hỏng sản phẩm có xu hướng giảm nhưng so với ngành vẫn còn cao

- Mẫu mã sản phẩm kém phong phú và ít thay đổi so với thị yếu người tiêu dùng.

- Chi phí cho sản phẩm hỏng như vật tư, thời gian… còn cao

- Khách hàng còn phàn nàn về chất lượng , trả lại sản phẩm do để lọt lỗi sản phẩm

2.6.2.2.1 Nguyên nhân thuộc về nền kinh tế

-Là một doanh nghiệp nhà nước mới được cổ phần hóa, trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế nhanh chóng , những nề nếp, suy nghĩ , lề lối làm việc cũ của cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung không thay đổi kịp nên chưa nhận thực được chất lượng sản phẩm là trách nhiệm và quyền lợi của mỗi người , thay vào đó là những nhận thức sai lầm về chất lượng như : chất lượng cao đòi hỏi chi phí lớn , nhấn mạnh vào chất lượng làm giảm năng suất …

- Thị trường đầu vào nước ta còn kém phát triển như thị trường vốn , thị trường lao động, thị trường tài chính , thị trường nguyên vật liệu, thị trường thông tin Các công ty thiếu vốn do chính sách vay vốn phức tạp, thiếu công bằng.

- Hệ thống quản lí nước ta còn chồng chéo, thiếu cập nhật.

- Thông tin giữa cấp trên và cấp dưới chưa rõ ràng , thiếu nhất quán gây khó khăn cho các quyết định quản lí

2.6.2.2.2 Nguyên nhân thuộc về doanh nghiệp

Nhận thức về chất lượng trong công ty còn hạn chế

Trở ngại lớn nhất để nâng cao chất lượng là sự nhận thức chưa đầy đủ về lợi ích do chất lượng đem lại Nhận thức sai dẫn đến suy nghĩ và hành động sai.

Hàng tuần ban lãnh đạo công ty vẫn tổ chức các lớp giảng về ISO nhưng trong công ty vẫn còn bộ phận không nhỏ cán bộ và công nhân vẫn chưa nhận thức nhất quán được về chất lượng Cán bộ quản lí coi quản lí chất lượng là phiền hà \, quy lỗi chất lượng sản phẩm kém cho người lao động … Người công nhân luôn có ý định chống đối lại người làm công tác chất lượng, họ tìm cách che dấu lỗi sai để không bị phát hiện vì nếu bị phát hiện sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của họ mà không bao giờ biết được thiệt hại của công ty do họ gây ra Chạy theo số lượng, ít quan tâm tới chất lượng là hành vi phổ biến của công nhân trong công ty vì họ được trả lương theo sản phẩm sản xuất ra và họ không biết rằng nâng cao chất lượng sẽ làm tăng năng suất, tăng thu nhập cho chính họ.

Công ty quá tập trung vào kiểm tra chất lượng Đây là hệ quả của nhận thức thấp, Công ty cho rằng kiểm tra sẽ có tác dụng đưa chất lượng sản phẩm nên cao hơn và là biện pháp duy nhất kiểm soát chất lượng Theo bản chất, kiểm tra chỉ có thể phân loại sản phẩm phù hợp hay không phù hợp theo quy định hay chất lượng không được tạo dựng nên qua công tác kiểm tra Trong quá trình sản xuất mà đặc biệt là phân xưởng cắt và phân xưởng may, công tác kiểm tra vẫn được duy trì, là biện pháp duy nhất nên Công ty cần một số lượng lớn nhân viên kiểm tra chất lượng, gây tốn kém chi phí, tạo tâm lí không thoải mái cho người lao động, hiệu quả không cao.

Công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề của người công nhân

Công tác đào tạo chưa được thường xuyên, liên tục dẫn đến chât lượng tay nghề của đội ngũ công nhân không đồng đều Hình thức đào tạo tại chỗ, cán bộ kĩ thuật và công nhân có tay nghề chịu trách nhiệm hướng dẫn và kèm cặp, người học chịu ảnh hưởng rất nhiều phương pháp của người dạy, kỹ năng mới hầu như không có Hiện nay, tại công ty có 15 công nhân bậc 6/6, 160 công nhân bậc 5/6, chủ yếu là bậc 4/6 và bậc 3/6 thợ tuyển tạm đang học việc vẫn còn.

Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào

Tuy được kiểm tra nhưng vẫn không tránh khỏi những sai sót, nên chất lượng thiếu đồng bộ, điều kiện bảo quản nguyên vật liệu chưa được chú ý , vẫn còn hiện tượng mục vải, loang màu, đứt sợi, gây thiệt hại cho sản xuất Khâu cung ứng nguyên vật liệu còn chậm do tinh thần trách nhiệm của cán bộ cung ứng vật tư chưa cao, do không tìm được nguồn vải… và chưa đảm bảo chất lượng ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.

Trình độ máy móc thiết bị

Máy móc còn thiếu đồng bộ, lạc hậu Nhiều máy móc thiết bị đã hết thời gian tính khấu hao vẫn được đưa vào sử dụng gây khó khăn cho sản xuất và quản lí tài sản cố định, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm

Công tác nghiên cứu thị trường

Công ty vẫn chưa có bộ phận chuyên trách riêng để làm chức năng này

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN TÂY HỒ

Mục tiêu chất lượng trong những năm tới của Công ty cổ phần phát triển Tây Hồ

Định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới (2011-2015)

Phương hướng của Công ty trong những năm tới:

Giữ ổn định Công ty về mọi mặt giai đoạn đầu cổ phần hóa để tạo đà phát triển cho những năm sau Chủ động sáng tạo trong hoạt động, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh đi đúng hướng, chấp hành nghiêm pháp luật, quy định của Nhà nước, Quân đội Tiếp tục đầu tư có trọng điểm về chiều sâu, khoa học công nghệ, con người… nâng cao năng lực cạnh tranh và uy tín của Công ty trên thị trường trong nước và xuất khẩu Thực hiện tốt nhiệm vụ kinh tế với nhiệm vụ quốc phòng, bảo toàn và phát triển được vốn, lo đủ việc làm, đảm bảo các chế độ chính sách và đời sống thu nhập ổn định cho người lao động Phát huy thành tích đạt được xây dựng Công ty chuyển biến toàn diện.

- Tỷ lện LN/ Vốn điều lệ: 14.77%,

+ trích các quỹ để lại: 2.000.00.000 đ,

Khi tiến trình gia nhập WTO đang tới gần, Công ty chủ động đón đầu cơ hội, đã xây dựng những phương hướng và mục tiêu để tận dụng cơ hội này mở rộng thị trường Nắm bắt cơ hội, vượt qua những thách thức, Công ty đặt ra mục tiêu chất lượng cần thực hiện trong những năm tới như sau:

- Tổ chức quản lý chặt chẽ các sản phẩm đầu ra Hạn chế sản phẩm tái chế nội bộ dưới 3%, sản phẩm lỗi kỹ thuật lọt đưa ra thị trường đến tay khách hàng trả lại phấn đấu dưới 0.1%/ tổng sản phẩm Quan tâm hơn nữa tới khâu gấp, đóng gói, hình thức bao bì sản phẩm, tính thẩm mỹ Đầu tư để nâng cao chất lượng thiết kế, tạo mẫu mốt để tạo ra những chủng loại sản phẩm đa dạng, mẫu mã phong phú đáp ứng nhu cầu khách hàng.

- Mua thêm máy móc trang thiết bị theo yêu cấu sản xuất Tiếp tục cải tiến hơn nữa điều kiện làm việc cho các cán bộ công nhân : Đầu tư mua sắm, lắp đặt hệ thống làm mát nhà xưởng và văn phòng cho chi nhánh, xây dựng thêm hệ thống nhà ăn và nơi uống nước cho công nhân của Công ty, làm hệ thống lưới bảo vệ cho xưởng cắt.

- Một năm 1 lần tổ chức huấn luyện đào tạo lại chuyên môn tay nghề cho cán bộ công nhân viên trong Công ty Coi trọng huấn luyện công nhân mới, công nhân có tay nghề còn yếu Mở 5 lớp nâng cao cắt, may cho 800 công nhân.

- Duy trì và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000.

Giải pháp

3.2.1 Đổi mới nhận thức về vai trò của quản lý chất lượng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty

Cũng như nhiều doanh nghiệp nhà nước khác, Công ty cổ phần phát triểnTây Hồ sau một thời kỳ dài hoạt động trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp, cán bộ công nhân viên trong Công ty ít nhiều cũng chịu ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ tạo nên một sức ỳ, trách nhiệm chưa cao, thiếu tính năng động sáng tạo Ảnh hưởng rất lớn đến việc cập nhật kiến thức, nhận thức về chất lượng cả trong cán bộ quản lý và lực lượng lao động còn thấp dẫn đến những suy nghĩ và hành động sai, là nguyên nhân sản xuất ra sản phẩm kém chất lượng.

Cần thực hiện các công việc sau:

- Tuyên truyền, phổ biến kiến thức về chất lượng và đảm bảo chất lượng trong Công ty thông qua các buổi giao ban, các đơn hàng mới Tại đây, đưa ra các con số về chất lượng và phế phẩm chung của toàn Công ty và từng đơn vị, đi kèm với nó là con số về năng suất do chất lượng trên đem lại và những hình thức thưởng phạt tương ứng.

- Hàng năm Công ty nên tổ chức “tháng chất lượng”, hội thi sáng tạo nâng cao năng suất chất lượng, thi sáng tạo mẫu… bên cạnh đó đi kèm là những phần thưởng xứng đáng Cùng với các phong trào là việc đưa nội dung giáo dục vào mỗi phong trào đó Nội dung của giáo dục là:

+ Giáo dục đường lối chủ trương của công ty

+ Giáo dục ý thức lao động, truyền thống của công ty

+ Xóa bỏ tâm lý, phong cách của sản xuất theo kiểu cũ

+ Xây dựng tác phong công nghiệp trong lao động sản xuất.

- Ban lãnh đạo Công ty phải coi trọng vấn đề chất lượng, xây dựng chính sách chất lượng và tuyên truyền giáo dục cho từng cán bộ công nhân viên của công ty cũng như việc tổ chức thực hiện chính sách chất lượng

- Những cán bộ am hiểu về chất lượng trong Công ty phải được huy động vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.2.1.4 Lợi ích của giải pháp

Giải pháp được thực hiện sẽ góp phần nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên trong Công ty về chất lượng sản phẩm Đăc biệt là công nhân trực tiếp.

Từ nhận thức đó, họ sẽ tự nguyện tham gia với tinh thần chủ đông sáng tạo chứ không phải miễn cưỡng, gò ép Công ty lập lại được trật tự, kỷ cương, nâng cao ý thức, tinh thần trách nhiệm… Những tiền đề đó có thể tạo ra được những sản phẩm có chất lượng cao và ổn định.

3.2.2 Tập trung đổi mới hệ thống máy móc, nâng cao trình độ công nghệ

Với đà phát triển của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, và xu hướng tiếp nhận khoa học kỹ thuật từ các nước phát triển, máy móc thiết bị, công nghệ càng trở nên quan trọng, giữ vai trò quyết định trong việc bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty

Thực trạng máy móc thiết bị của Công ty cổ phần phát triển Tây Hồ phần lớn quá cũ và lỗi thời, số máy cũ từ những năm 70- 80 chất lượng đã giảm, trong đó có khoảng 5 % máy móc đã hết hạn khấu hao vẫn được đưa vào sử dụng Nhiều máy trong tình trạng hỏng hóc, sửa chữa mang tính chất tạm thời, chắp vá, gây thiếu đồng bộ, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm Không những thế, máy móc giữa các bộ phận, các khâu sản xuất không đồng bộ Do đầu tư dàn trải dẫn đến hệ quả là sản phẩm dở dang ứ đọng ở các khâu, không được bảo quản làm ảnh hưởng tới chất lượng.

- Cán bộ kỹ thuật xem xét và đánh giá lại toàn bộ dây chuyền sản xuất của công ty Tiến hàng loại bỏ những máy móc thiết bị không còn phù hợp, không đảm bảo chất lượng mà vẫn đưa vào sử dụng, xác định bộ phận máy móc thiết bị cần đầu tư ngay Do nguồn vốn có hạn, nên cần thực hiện đầu tư theo thứ tự: ưu tiên những khâu quan trọng và cấn thiết nhưng giá trị của bộ phận đó phải đảm bảo đó là một lượng vốn không lớn, tránh đầu tư dàn trải Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng máy móc thiết bị ở từng bộ phận, từng phân xưởng, Công ty có thể tiến hành công tác đổ mới như sau:

- Tại phần xưởng may cao cấp: cần đầu tư đồng bộ máy móc thiết bị các chuyền may, đầu tư thêm các gá các cữ… để phục vụ bộ phận hoàn thiện sản phẩm đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra với chi phí khoảng 3 tỷ

- Tại phân xưởng may I: cần có kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa theo quý, đầu tư thêm 5 máy chuyên dùng( máy lộn cổ) với chi phí khoảng 2 tỷ, 3 máy thùa khoảng 400 triệu đồng, bố trí, sắp xếp lại các dây chuyền sản xuất, phân công, bố trí người và máy cho phù hợp.

- Tại phân xưởng cắt: Dành 10 phút đầu giờ của một ngày làm việc vệ sinh máy móc thiết bị, mua mới và thay thế một số máy cắt đã lỗi thời, năng suất thấp, đầu tư mới kéo cắt vải, bàn cắt với chi phí khoảng 500 triệu.

- Hệ thống kho cần được mở rộng hơn, các dụng cụ trong bảo quản, cất trữ sản phẩm cần được đầu tư với chi phí khoảng 600 triệu. Đầu tư máy móc thiết bị công nghệ là quá trình lâu dài, tốn kém không thể tiến hành ngày một ngày hai.

- Điều kiện quan trọng nhất của biện pháp này là vốn đầu tư Là vấn đề bất cập của bất kỳ doanh nghiệp thuộc ngành may nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất nói chung Hiện nay, Công ty không phải là đơn vị có tình hình tài chính mạnh và sản xuất theo đơn hàng phải bổ xung thường xuyên máy móc thiết bị Chính vì vậy, Công ty nên lựa chọn hinh thức liên doanh tạo vốn.

- Đội ngũ cán bộ quản lý năng động, sáng tạo, tư duy thay đổi.

- Công ty cần một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết về thị trường máy móc và trang thiết bị công nghệ Một đội ngũ lao động có trình độ tay nghề có khả năng thích ứng với trình độ công nghệ mới Tránh trường hợp nhập những máy móc thiết bị lạc hậu đã lỗi thời hoặc máy móc hiện đại giá cao, không tận dụng hết công suất của máy móc thiết bi mới