ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP GIÁM SÁT KHÁCH SẠN Nguyễn Đăng Huy 1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ GIÁM SÁT KHÁCH SẠN 1 1 Quản trị khách sạn là gỉ? 1 1 1 Khái niệm quản trị khách sạn Quản trị khách sạn là một quá trình tác đ[.]
ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP GIÁM SÁT KHÁCH SẠN Nguyễn Đăng Huy CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ GIÁM SÁT KHÁCH SẠN 1.1 Quản trị khách sạn gỉ? 1.1.1 Khái niệm quản trị khách sạn Quản trị khách sạn q trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích chủ khách sạn, làm cho tập thể người lao động khách sạn sử dụng tốt tiềm hội để làm vui lòng khách nhằm đạt mục tiêu khách sạn theo luật định thông lệ xã hội 1.1.2 Bản chất thành phần Bản chất: kết hợp nỗ lực người người kinh doanh khách sạn để đạt mục tiêu chung khách sạn với mục tiêu riêng thành phần tham gia => Quản lý người trình KDKS Các thành phần: - Chủ thể quản trị: Chủ khách sạn, đội ngũ quản trị viên - Đối tượng quản trị: Nguồn lực khách sạn (Tài chính, vốn, nhân lực, CSVC KT, quy trình phục vụ, …) khách hài lịng khách, … - Mục tiêu quản trị: nhằm thực mục tiêu lợi ích khách sạn, đảm bảo hiệu cao - Môi trường quản trị: yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô 1.1.3 Công cụ phương pháp quản trị Công cụ: truyền thống/ đại Phương pháp: Kinh tế, hành chính, giáo dục, … 1.1.4 Các thách thức quản trị khách sạn - Chu kỳ khách sạn - Phục vụ thường xuyên, liên tục phức tạp Có hàng trăm việc xảy lúc khách sạn hầu hết việc, định nhỏ phải kịp thời - Khó lường trước tình xảy + Khó tiên lượng xác cầu dịch vụ + Nhiều vấn đề xảy mà khó lường trước: thời tiết, khách bị bệnh, đột tử, … + KDKS loại hình kinh doanh dịch vụ xác có định hướng 1.2 Cấp quản trị, chức quản trị lĩnh vực quản trị khách sạn 1.2.1 Cấp quản trị QT cấp cao: TGĐ, CEO, PGĐ, … - Xác định mục tiêu KS, phương hướng cách thực - Thiết kế máy quản trị (XD cấu TC, chương trình hoạt động, sách QTNL, …) - Phối hợp phân bổ nguồn lực phận - Kiểm tra, kiểm soát, … - Chịu trách nhiệm định khách sạn QT cấp trung: GĐ, trưởng phận kinh doanh, phòng ban chức - Nắm vững định CEO - Giao việc cụ thể cho nhân viên quyền hợp lý, hợp tình - Dự trù kinh phí hoạt động phận chịu trách nhiệm việc sử dụng kinh phí cấp - Thường xuyên xem xét kết hiệu công việc đơn vị báo cáo kịp thời cho CEO - Hiểu rõ, nắm cơng việc phụ trách, hồn thành nhiệm QT cấp sở: vụ kế hoạch, quy trình, tiêu chuẩn số lượng chất lượng Giám sát - Cải tiến PP làm việc, thái độ phục vụ phận, tổ - Báo cáo xin ý kiến đạo người phụ trách trực tiếp trưởng - Xây dựng tinh thần làm việc quan hệ nhân viên Vai trò: (10 vai trị quản trị Mintzbeg) Vai trị Hoạt động Tìm kiếm thu thập thông tin thông qua tạp chí báo cáo, giữ mối quan hệ với đối tượng hữu quan Truyền đạt thông tin cho thành viên nội tổ chức qua nhật Truyền đạt ký, báo cáo, điện thoại Thu thập thông tin Thông tin Quan hệ người Phát ngôn Truyền đạt thơng tin cho bên ngồi tổ chức qua báo cáo, phát biểu Đại diện Tham gia vào kiện khác nhau: phát biểu, giới thiệu, tượng trưng cho tổ chức Lãnh đạo Duy trì mối quan hệ mạng lưới làm việc nội với bên ngồi giúp cung cấp thơng tin Liên hệ Duy trì thơng tin bên bên ngồi tổ chức qua thư điện tử, điện thoại hội thảo Hoàn thiện dự án, thiết kế ý tưởng mới, khuyến khích cải ti ến, đổi Giải Có hành động có khó khăn, xung đột, thích ứng với vấn đề mơi trường Doanh nhân Quyết định Phân phối Chịu trách nhiệm phân phối nguồn lực: chuẩn bị ngân sách, thời gian thứ tự ưu tiên Đàm phán Đại diện cho đơn vị thương thuyết đàm phán hợp đồng, doanh số, mua sắm ngân sách (Nguồn: gt Quản trị kinh doanh) 1.2.2 Chức quản trị Theo Henry Fayor (1916) gồm chức năng: Lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, huy, kiểm soát 1.2.3 Các lĩnh vực quản trị khách sạn - Quản trị chuỗi cung ứng vật tư - Quản trị kinh doanh dịch vụ - Quản trị Marketing - Quản trị nhân lực - Quản trị thiết bị kỹ thuật - Quản trị tài chính, kế tốn Nguyễn Đăng Huy 1.3 Giám sát khách sạn 1.3.1 Khái niệm - GSKS người đóng vai trị trung gian nhà quản lý cấp cao người thừa hành cấp (theo nghĩa rộng) - GSKS người trực tiếp điều hành, hướng dẫn, kiểm tra việc thực công việc cụ thể trình phục vụ khách hàng khách sạn (theo nghĩa hẹp) 1.3.2 Vai trò - Người đại diện chịu trách nhiệm chất lượng công việc nhân viên phục vụ - Người quản lý trực trực tiếp nhân viên phục vụ, người nắm chìa khố thành cơng q trình cung cấp dịch vụ khách sạn 1.3.3 Trách nhiệm a Trách nhiệm chung - Chịu trách nhiệm số lượng, chất lượng sản phẩm mà nhân viên thừa hành tạo ra; hiểu rõ nhu cầu thuộc cấp đảm bảo cho việc tạo sản phẩm dịch vụ cách tốt - Khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc GSV NV + Làm việc không theo thời gian định + Lương phụ thuộc vào kết thực công việc cấp + Trách nhiệm người quản lý + Làm việc theo ca + Lương tính theo lao động chất lượng sản phẩm tạo + Trách nhiệm người làm công ăn lương Phân biệt Giám sát viên nhân viên b Nghĩa vụ GSV Đối với Cấp Đối với cấp Đối với khách hàng + Tìm cách tối đa hố lợi nhuận, giảm chi phí, tăng NSLĐ Chất lượng DV + Uỷ quyền, phân công công việc, điều hành, hướng dẫn nhân viên làm việc + Thực kỷ cương, kỷ luật khách sạn + Quản lý thời gian làm việc NV +Làm việc yêu cầu NV làm việc theo yêu cầu GĐ + Đối xử tốt với NV cấp + Tạo môi trường làm việc tốt + Tạo thu nhập cao cho nhân viên + Là người đại diện đáng cho nhân viên + Làm thoả mãn nhân viên, tạo động lực thúc đẩy NV làm việc cách tự nguyện, tự giác + Làm thoả mãn nhu cầu khách cách tốt + Là người đại diện cho khách sạn – tạo hình ảnh đẹp mắt khách hàng + Cung cấp dịch vụ theo lời hứa khách sạn + Làm khách hàng hài lòng + Xử lý phàn nàn khách 1.3.4 Các nguyên tắc - Miệng nói tay làm - Hiện diện trước khách hàng nhân viên - Linh hoạt thích ứng cao 1.4 Các yêu cầu, yếu tố định thành công nhà quản trị 1.4.1 Kỹ quản lý Kỹ kỹ thuật lực thực thực hoạt động chuyên môn tiến hành hệ thống với mức độ thành thục định (NQL phải hiểu thực tốt hoạt động thuộc cấp tiến hành; khơng biết khơng thể quản lý nhân viên cấp dưới) Kỹ người lực người làm việc mối quan hệ hợp tác với người khác, bao gồm: - Đánh giá người, có khả thấu hiểu thơng cảm - Có khả giành quyền lực tạo ảnh hưởng - Mềm dẻo hành vi, có kỹ truyền thơng đàm phán, chủ trì họp - Sử dụng cách có nghệ thuật phương pháp tạo động lực cho người - Có khả xâu dựng làm việc nhóm - Giải tốt xung đột tập thể - Có lực hợp tác xây dựng, trì mối quan hệ - Quản lý tốt cảm xúc thân Kỹ nhận thức lực phát hiện, phân tích giải vấn đề phúc tạp NQL phải có khả bao quát, nhanh chóng xác định vấn đề, hiểu rõ giải thích liệu thơng tin để xây dựng giải pháp giải vấn đề; lựa chọn giải pháp tối ưu nhất; biết cách lập luận đưa cam kết tình phức tạp, … Tầm quan trọng kỹ thay đổi theo cấp quản lý KN kỹ thuật KNQHCN KN nhận thức 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% NQL CẤP CAO NQL CẤP TRUNG NQL CẤP CƠ SỞ 1.4.2 Các phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo cá nhân dạng hành vi người thể nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động người khác; cách thức lãnh đạo nhà lãnh đạo Quan tâm nhân viên Nguyễn Đăng Huy 10 0 10 Kết kinh doanh Phân biệt lãnh đạo vào quản lý Khái niệm Đặc trưng Kết Phong cách độc đoán Phong cách dân chủ Phong cách tự Là phong cách cách tập trunng quyền lực, cầm tay việc, tự định hạn chế tham gia cấp Là phong cách thu hút tập thể tham gia thảo luận để định vấn đề đơn vị, thực rộng rãi chế độ uỷ quyền hệ thống thông tin phản hồi Là phong cách cho phép nhân viên toàn quyền tự định tự điịnh phương pháp làm việc + Mọi quyền lực nằm tay nhà quản lý + Quản lý ý chí mình, trấn áp ý chí sáng kiến thành viên tập thể + NQL phân chia quyền lực + Tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo định + NLĐ phải chịu trách nhiệm dđối với định đưa + NV có khả phân tích tình xác định cần + Nói điều nhân viên + NV cấp có điều làm làm ntn phải làm làm kiện đưa sáng kiến, + Có uỷ thác nhiệm vụ không kèm theo lời tham gia vào việc lập cho cấp khuyên hay hướng dẫn thực kế hoạch + khơng khí căng thẳng, nv thích lãnh đạo + khơng phát huy tính sáng tạo nv + tính tự giác nhân viên thấp + khơng khí thân thiện, tích cực tạo hài lịng cho NV + Định hướng nhóm, phát huy tính tích cực trách nhiệm + Tính tự giác cao + NV thích lãnh đạo + Không khí tổ chức thân thiện + định hướng nhóm, vui chơi + Năng suất thấp Theo Quản lý học Người quản lý + Làm công việc theo cách + Xác định mục tiêu + Chỉ đạo kiểm soát + Thực quyền lực từ xuống + Có tính phân tích + Tập trung vào việc trì, hoàn thiện + Hướng vào nhiệm vụ Người lãnh đạo + Làm việc + Xác định tương laic ho hệ thống + Gây cảm hứng tạo động + Thực ảnh hưởng từ dọc đến ngang + Có tính đổi + Tập trung vào thay đổi + Hướng vào người Theo QTKDKS Tiêu chí Đặc trưng Mục tiêu Nhà quản lý + Là người điều hành, thực thi + Là Tính hiệu quả, làm cho cơng việc đắn, trì, phát triển có + Tập trung vào hệ thống, cấu trúc Tính chất + Đối phó với tình phức tạp, lập công việc kế hoạch, ngân sách + Tổ chức cơng việc cho nhân viên + Kiểm sốt giải vấn đề + Quan tâm đến làm + Cần sáng kiến + Nhìn vào kết giai đoạn + Làm việc với máy hành số + Xung quanh thuộc hạ, người có bổn phận riêng phải phục tùng NQL + Ra lệnh + Xô đẩy người khác tới + Làm theo đạo cấp + Chấp nhận trạng + Cần óc phân tích xác + Quyền lực dựa vào chức vụ + Quản trị nhân theo thuyết X Nhà lãnh đạo + Là người đưa ý tưởng đổi mới, Ý nghĩa, làm việc đắn, biến từ thành có + Tập trung vào người + Đối phó với thay đổi, đề hướng + Sắp xếp nhân phù hợp, thúc đẩy người + Giải vấn đề tai tương lai + Quan tâm đến làm làm? + Cần viễn kiến + Nhìn kết cuối chân trời + Làm việc với người + Xung quanh cảm tình viên tự nguyện, tình nguyện làm việc + Thuyết phục động viên + Cuốn hút người khác phía để tất tới trước + Đề ý tưởng + Vượt qua thách thức + Cần phân tích xác tiên đoán để hoạch định điều chưa tới + Quyền lực dựa vào uy tín + Phát triển nguồn nhân lực theo thuyết Y 1.4.3 Các yếu tố định thành công a Yếu tố để thành công GSVKS - Kỹ giao tiếp tốt - Thực vai trị trách nhiệm cách tốt - Xây dựng hình ảnh ảnh hưởng cá nhân cách tích cực - Hồn thiện thân cách tích cực b 10 chút xíu - Miệng - Hành động nhanh - Làm việc nhiều - Độ lượng - Nói chuyện nhẹ nhàng - Giữ đầu lạnh - Làm việc hiệu - Bớt nêu lý - Ít nóng nảy - Mỉm cười nhiều c Những nguyen nhân thất bại GSVKS - Khơng có khả thay đổi - Không đào tạo - Thiếu kỹ đối nhân xử - Thiếu kỹ giải vấn đề - Khơng đủ khả để hồn thành trách nhiệm - Thiếu khả hướng dẫn điều hành công việc Nguyễn Đăng Huy Chương NỘI DUNG CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ CỦA GSV KS 2.1 TUYỂN MỘ VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN 2.1.1 Khái niệm tầm quan trọng a Khái niệm - Tuyển mộ: q trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức - Tuyển chọn: trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu cơng việc, để tìm người phù hợp số người thu hút trình tuyển mộ b Tầm quan trọng - Do đặc tính dịch vụ kinh doanh khách sạn + Dịch vụ cá nhân hoá + Thời gian sản xuất tiêu dùng dịch vụ không tách rời - Nhằm giảm hệ số luân chuyển nhân viên - Do tính thời vụ: NV khách sạn cố định, gồm có: + NV cố định + NV hữu: bán thời gian, hợp đồng, tạm thời, tuyển chọn từ công ty môi giới 2.1.2 Các bước tiến hành tuyển dụng nhân Xác định tiêu chuẩn thực công việc thông qua bảng Mô tả công việc Xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn nhân viên Lựa chọn nhân Hướng dẫn làm quen với môi trường cơng việc 2.1.3 Những phẩm chất cần có người vấn Hiểu biết sâu sắc vị trí cần tuyển dụng Có khả kiểm sốt suốt q trình vấn Có kỹ giao tiếp phán đoán tốt Khả hiểu biết hoà hợp với người khác Làm việc có mục tiêu, cơng Lạc quan, tự tin, nhiệt tình 2.1.4 Các cách tiếp cận với tuyển dụng lựa chọn nhân Thực dịch vụ theo quy trình: nội dung cơng việc đơn giản thực theo quy trình chặt chẽ (nhận order, thu tiền, giao tiếp với khách, …) Bản mô tả công việc: liệt kê nội dung nhiệm vụ cơng việc đơn giản, quy trình làm việc vài yêu cầu Đăng thông tin tuyển dụng: doang nghiệp, trường đại học cao đẳng, trung tâm giới thiệu việc làm Khi vấn, đưa câu hỏi đơn giản không tập trung vào khai thác kỹ năng/ lực cụ thể Nhân viên tuyển chủ yếu bán thời gian Các dịch vụ thực theo nhu cầu khách hàng Tiêu chí lựa chọn nhân xem xét kỹ lưỡng Quá trình tuyển dụng vấn áp dụng nhiều kỹ thuật tổng hợp nhằm tìm nhân có lực kỹ phù hợp Nhân viên dđược tuyển chủ yếu hợp đồng dài hạn Dịch vụ đòi hỏi nhân viên phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng Tiêu chí lựa chọn nhân nhấn mạnh vào tính hướng ngoại, bình tĩnh tự chủ ứng viên Tuyển chọn nhân hoà đồng, có mối quan hệ giao tiếp tốt với tập thể nhân viên môi trường làm việc 2.2 ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN 2.2.1 Lợi ích mục tiêu đào tạo nhân viên Lợi ích Gia tăng suất Tăng sản lượng Giảm thiểu luân chuyển lao động Cải tiến chất lượng Gia tăng trung thành với tổ chức Giảm thiểu rủi ro Gia tăng linh hoạt Mục tiêu Thay đổi nhận thức cá nhân Thông qua thay đổi hành vi NV, lợi ích trực tiếp thực NV Cải tiến thực cho NV mang lại lợi ích tài kỳ vọng, giảm chi phí, tăng sản lượng lợi nhuận 2.2.2 Hoạt động định hướng cho nhân viên Tất NV phải trải qua q trình làm quen với cơng việc môi trường Hoạt động diễn vài tuần đầu sau nhân tuyển dụng Mục đích: + Nhân làm quen với NV môi trường làm việc + Khắc phục khó khăn bắt đầu làm việc + Giúp nhân cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp Quy trình: Trước bắt đầu cơng việc Nhân thơng báo q trình làm quen với công việc sau nhận thông báo tuyển dụng Cung cấp cẩm nang hướng dẫn làm việc sách cơng ty Ngày làm Nhân làm quen với CSVC, với nội dung công việc họ đảm nhận, học vệ sinh – an toàn – sức khoẻ Được hướng dẫn kèm cặp nhân viên giàu kinh nghiệm Tránh tạo áp lực công việc giai đoạn Tuần Tiếp tục hướng dẫn kèm cặp NV giàu kinh nghiệm Nhân tham gia vấn với nhà quản lý để trao đổi lại trở ngại khó khăn cơng việc Nguyễn Đăng Huy Vài tuần đầu Ngồi việc làm quen với mơi trường, nhân học trau dồi kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc Thông tin nên cung cấp dần dần, qua ngày Tiến hành vấn để đánh giá khả phát triển nhân viên dự định cơng việc tương lai 2.2.3 Đào tạo nhân viên 2.2.3.1 Phân tích nhu cầu đào tạo Theo thời gian: Thường xuyên/ Cấp bách Theo nhu cầu công việc + Định hướng nghệ nghiệp + Đào tạo + Chỉ dẫn công việc (huấn luyện) + Đào tạo lại (huấn luyện) Phân tích nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo xác định từ trình đánh giá nhân viên qua kiến thức, kỹ làm việc, kỹ xã hội cần thiết cho công việc tương lai, … Thời điểm phát sinh nhu cầu đào tạo + Khi thực nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu nhà quản lý + Khi mục tiêu kinh doanh khách sạn chưa đạt + Khi cần nhân viên làm việc hiệu để tăng suất, sản lượng + Khi nhân viên cần đào tạo thêm kỹ ngghề nghiệp + Sự thay đổi cần kỹ kiến thức + Khi cá nhân hay nhóm thay đổi cơng việc tương lai đào tạo giúp xây dựng phát triển cá nhân họ Lưu ý phân tích nhu cầu đào tạo + Cần xem xét kinh nghiệm đào tạo phát triển NV, kỹ sẵn có GSV thành viên nhóm Một kế hoạch rõ rang giúp: + Xác định điểm mạnh/ yếu/ tiềm đội + Chú trọng kỹ kinh nghiệm quan trọng sử dụng cho dự án cho sáng kiến đặc biệt + Tập trung vào kỹ thiếu cần phát triển tương lai + Có kế hoạch phát triển cho NV người quản lý tương lai khơng? Phân tích khả thực hiện: Tìm nguyên nhân đưa giải pháp Nguyên nhân Giải pháp + Thiếu kiến thức kỹ chuyên môn + Không đạt tiêu chuẩn + Không đủ sức khoẻ + Thiếu nguồn lực (CSVCKT, môi trường làm việc, thơng tin + Thiếu nhiệt tình, động lực làm việc + Đào tạo, huấn luện công việc + Đào tạo lại theo tiêu chuẩn + Đào thải, thay nhân viên + Sửa chữa, bổ sung csvckt, tổ chức lại môi trường làm việc, … + Tăng cường giám sát chặt chẽ, cung cấp thông tin phản hồi, tạo động lực, … Phân tích lợi ích/ chi phí Ra định + Dựa tiêu chuẩn lực thực công việc + Xác định vấn đề mấu chốt cần dđào tạo + Xây dựng nội dung đào tạo + Xây dựng kế hoạch chi tiết cho chương trình đào tạo 2.2.3.2 Lập kế hoạch đào tạo Lập bảng kế hoạch nhu cầu đào tạo, đối tượng, mục tiêu, thời gian, phương pháp, đào tạo viên, đại điểm kết Yêu cầu + Phải cẩn thận ý tới việc đạt mục tiêu cụ thể + Phải ý mong đợi từ NV sau hoàn thành đào tạo + Chú ý thời gian, địa điểm tiến hành đào taoọ: – nước hay sau thời gian làm việc + Lên kế hoạch cụ thể công việc cần thực thời gian cụ thể + Xác định mục tiêu cần đạt + Người thực đào tạo công cụ hỗ trợ + Kinh phí đào tạo 2.2.3.3 Thực đào tạo (Lưu ý) + Việc học hành dường đạt hiệu quảu cao nhân viên muốn học thấy lợi ích từ việc học + Mọi người học mức đô khác họ có nhận thức trình độ khác + Việc học khó khăn người học lo sợ/ lo lăng + Nên đào tạo thành phần có nội dung ngắn gọn để dễ nhớ thực hành + Việc đào tạo đạt hiệu cao người học thực hành học phải đưa mục tiến trình đào tạo đơn vị 2.2.3.4 Đánh giá đào tạo Khi hồn thành chương trình đào tạo, nhà quản lý cần phải đánh giá tác động tới mục tiêu xác định + Có thực tồn cơng việc? Khó khăn tồn tại? làm để vượt qua? + Các nhân tố tích cực – hạn chế chương trình đào tạo? rút học gì? + Cái đươọc ưu tiên cho giai đoạn tiếp theo? + Lợi ích khách sạn đạt sau khoá học 2.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 2.3.1 Khái niệm “Đánh giá thực công việc nhân viên” đánh giá cách có hệ thống suất hiệu công việc người lao động, giúp nhà quản lý đưa định quản lý nhân đắn 2.3.2 Tầm quan trọng việc đánh giá kết thực công việc Nguyễn Đăng Huy Đối với GSV Đối với khách sạn Đối với nhân viên + Cung cấp thông tin phản hồi cho NV biết mức độ hồn thành cơng việc so với tiêu chuẩn công việc với NV khác + Giúp NV điều chỉnh, sửa chữa lỗi, sai lầm trình làm việc + Làm sở để khuyến khích động viên, khen thưởng, đào tạo, huấn luyện, thuyên chuyển, điều động NV + Tăng hiểu biết khách sạn, sách khách sạn + Tăng cường quan hệ giao tiếp hiểu biết lẫn cấp trên, cấp + Đánh giá lực NV + Thống mục tiêu tới với NV + Đưa định nhân đắn + Có chương trình hỗ trợ phù hợp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực + Nhận biết điểm mạnh điểm yếu + Nắm mục tiêu u cầu cơng việc tới + Có đề nghị cải thiện điều kiện làm việc + Được cố vấn đào tạo hướng nghiệp để nâng cao hiệu công việc 2.3.3 Mục tiêu đánh giá thực công việc NV NQL KS Đảm bảo trì tính ổn định tiêu chuẩn dịch vụ khách sạn Tăng NSLĐ chất lượng dịch vụ khách sạn Tăng hiệu sử dụng nguồn nhân lực Tập truung ý giúp đỡ nv yếu Bồi dưỡng nv xuất sắc để có hội phát triển thăng tiến, nêu gương Có nhìn bao qt cho tồn khách sạn hay phận Cho biết mức độ tiến nv Giúp sử dụng cho công tác viết báo cáo, lưu trữ thông tin công tác quản trị nguồn nhân lực khác 2.3.5 Yêu cầu đánh 2.3.4 Những cạm bẫy GSV mắc giá KQTHCV ĐGTHCV nv + Phải đánh giá trình + Ảnh hưởng “Halo Eefect” ánh hào quang làm việc kết công (đánh giá cao thành tích khứ) việc tạo khơng + Cảm tính GSV: ấn tượng ảnh hưởng lâu dài + So sánh nv vơií nv khác mà khơng so sánh với đánh giá nv + Phải có tiêu chuẩn cụ tiêu chuẩn thể + Sự cán rỗ nv + Phải đảm bảo cơng bằng, + Lấy làm tiêu chuẩn kiên định, khách quan + Sự thiếu tính kiên định 2.3.6 Những lỗi thường mắc + GSV thiếu kỹ + Các mẫu biểu đánh giá không hiệu + Sử dụng pp đánh giá không phù hợp + Đánh giá không thường xuyên, bất thường + Sợ nv chống đối + Quá tập trung vào lỗi nv + Sợ không công + Sợ nv không ủng hộ 2.3.7 Những lỗi cần tránh + Bảng tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng + Quá dễ hay q khắt khe + Thiếu tính cơng bằng/ thiên vị + Dựa vào thơng tin từ trí nhớ + Xu hướng bình quân + Thành kiến + Ảnh hưởng kiện gần + Định kiến tập quán văn hố/ giới tính, … 2.3.8 Các phương pháp đánh giá nhân lực Các tiêu chuẩn tổng thể Phương pháp chấm điểm Phương pháp vấn Phương pháp lưu trữ Phương pháp so sánh cặp Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp quản trị mục tiêu Phương pháp định lượng Tự đánh giá Đánh giá thông qua người khác Cấp trực tiếp Cấp gián tiếp Nhân viên cấp Đồng nghiệp Khách hàng Đánh giá 360o Phẩm chất cá nhân Kỹ chun mơn Kỹ làm việc nhóm Kỹ giao tiếp (Đánh giá 360 độ: đánh giá nngười, người đánh giá mình) 2.3.9 Quy trình đánh giá nhân lực a Đo lường hiệu công việc (thu thập thông tin kết thực công việc) Quan sát kiểm tra tiến trình làm việc nv Tính khối lượng hồn thành cơng việc Theo dõi ngày công, nội quy, kỷ luật nv Phỏng vấn, thao khảo ý kiến người khác Ghi lại kiện quan trọng vvề nv b Đánh giá kết thục công việc (dựa tiêu chí đối chiếu kết thực nv với babn3 tiêu chuẩn công việc Mức độ hồn thành cơng việc Thái độ thực thực Kỹ làm việc Triển vọng phát triển Nguyễn Đăng Huy Chương CÁC CÔNG CỤ GSKS 3.1 XÂY DỰNG BẦU KHƠNG KHÍ LÀM VIỆC TÍCH CỰC (thuyết trình) 3.2 TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 3.2.1 Một số khái niệm Động lực yếu tố tạo lý hành động cho người thúc đẩy người hành động cách tích cực, có suất, chất lượng, hiệu quả, có khả thích nghi sáng tạo cao tiềm họ Nhu cầu trạng thái tâm lý mà người cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn mong đáp ứng Tạo động lực tất biện pháp nhà quản lý áp dụng vào người lao động nhằm tạo động lực cho họ 3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực Các đặc điểm cá nhân: Giá trị, nhu cầu, thái độ, sở thích, … Các đặc trưng cơng việc Các đặc điểm tổ chức 3.2.3 Tạo động lực cho người lao động Lương Phụ cấp Tài Thưởng Hệ thống tạo động lực Phúc lợi Điều kiện làm việc Tinh thần Cơ hội thăng tiến Tiền lương theo quy định = đơn giá tiền lương nhà nước x hệ số lương theo tứng chức danh Đơn giá làm thêm = 𝐿ươ𝑛𝑔 𝑐ứ𝑛𝑔 𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔 𝑛𝑔à𝑦+𝐿ươ𝑛𝑔 𝑚ề𝑚 𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔 𝑛𝑔à𝑦 𝑔𝑖ờ Tiền làm thêm = Đơn giá làm thêm x số làm thêm Cơ cấu thu nhập hàng tháng người lao động: Thu nhập = Lương cứng + phụ cấp + Thưởng + Phúc lợi Trong đó: 20% 30% 40% 10% 3.2.4 Các học thuyết tạo động lực a Học thuyết nhu cầu Mashlow NC tự hoàn thiện: trưởng thành phát triển lực, sáng tạo, NC tôn trọng: địa vị, người khác công nhận NC xã hội: quan hệ với người khác để thể chấp nhận tiình cảm, chăm sóc, NC an tồn: bảo vệ tự bảo vệ NC sinh lý: ăn uống, ở, Cho rằng: nhu cầu số nhu cầu thoả mãn nhu cầu trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu theo bậc b Học thuyết tăng cường tích cực (Skinner) Học thuyết hướng vào việc thay đổi hành vi người thông qua tác động tăng cường Cho rằng: hành vi thưởng có xu hướng lặp lại, hành vi bị phạt không lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi thưởng/ phạt ngắn có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu c Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom cho động lực chức kỳ vọng cá nhân rằng: nỗ lực định đem lại thành tích định, thành tích mang lại phần thưởng xứng đáng HT gợi ý NLQ cần phải làm cho NLĐ hiểu mối quan hệ tạo hấp dẫn phần thưởng NLĐ d Học thuyết công J.S Adams đề cập tới vấn đề nhận thức NLĐ mức độ đối xử công đắn tổ chức (so sánh đóng góp, quyền lợi với đồng nghiệp) Do đó, để tạo động lực, NQL cần tạo trì cân đóng góp cá nhân quyền lợi mà cá nhân hưởng e Học thuyết hệ thống yếu tố (Hanzberg) HT đưa nhóm yếu tố thoả mãn cơng việc tạo động lực: + Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực thoả mãn - Sự thành đạt - Sự thừa nhận thành tích - Bản chất bên cơng việc - Trách nhiệm lao động - Sự thăng tiến + Nhóm 2: Các yếu tố thuộc môi trường tổ chức Nguyễn Đăng Huy - Chính sách chế độ quản trị công ty - Sự giám sát công việc - Tiền lương - Các quan hệ người - Các điều kiện làm việc HT yếu tố tác động tới động lực thoả mãn NLĐ, đồng thời gây ảnh hưởng tới việc thiết kế lại công việc nhiều công ty f Học thuyết đặt mục tiêu Edwin Locke rằng: mục tiêu cụ thể thách thức dẫn đến thực công việc tốt HT cho rằng: ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu nguồn gốc chủ yếu động lực lao động Do để tạo động lực, cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính thách thức, thu hút NLĐ vào việc đặt mục tiêu 3.3 QUẢN LÝ MÂU THUẪN TRONG BỘ PHẬN HỢP TÁC Sự điều tiết Bỏ qua vị cá nhân để thoả mãn bên đối tác: + Khơng ích kỷ tự nhiên + Chấp nhận theo mệnh lệnh thích + Hiểu quan điểm người khác KHƠNG QUYẾT ĐỐN Sự cộng tác Làm việc với bên khác để tìm giải pháp thoả mãn nhu cầu bên liên quan: + Khai thác bất đồng để học hỏi lẫn + Đồng ý chia sẻ + Đương đầu tìm kiếm giải pháp giải vấn đề Thoả hiệp Tìm kiếm giải pháp chấp nhận có lợi ích đơi bên, phần thoả mãn bên: + Chia sẻ khác biệt + Trao đổi nhượng QUYẾT ĐOÁN Cạnh tranh Né tránh Chạy theo lợi ích cá nhân mà đánh đổi Không chạy theo lợi ích cá nhân, đôi lợi ích bên kia, sử dụng khả để bên, không tạo mâu thuẫn: tranh luận, giành quyền, địa vị: + Lảng tránh vấn đề + Đứng lên giành quyền lợi + Hoãn vấn đề ngày hôm sau + Bảo vệ vị trí mà tin + Rút lui khỏi tình + Bằng giá pphải thắng nghiêm trọng KHÔNG HỢP TÁC Cách tiếp cận Cộng tác Theo đuổi lợi ích đơi bên Áp dụng + bên quan trọng + Tìm hiểu cách chia sẻ quan điểm người khác + Lợi ích đa dạng + Giải khó khăn mối quan hệ cá nhân Cạnh tranh Theo đuổi lợi ích bên, đánh đổi lợi ích bên + Một định nhanh chóng quan trọng + Một bên cố thuyết phục họ + Một bên khác cố tận dụng tình hình Sự điều tiết Một bên nhận bên đáng cá nhân phải thừa nhận + Một bên nhận họ sai + Vđề quan trọng với bên khác + xung đột tiếp tục ảnh hưởng đến nghiệp + Để tránh bị gián dđoạn công việc + Để phát triển cấp cách cho phép họ học hỏi từ sai lầm Không mang lại lợi ích cho bên + Khi vấn đề khác cấp bách + Khi thiệt hại xung đột vượt xa lợi ích việc GQVĐ + Để giải tình căng thẳng + Khi xung đột giaiỉ sau + Khi mà vấn đề mâu thuẫn dấu hiệu vđề lớn bên quan điểm khác + Khi giá gián đoạn lớn việc thắng + Khi lý lẽ bên mạnh mẽ, mục tiêu loại trừ lẫn + Để đạt thoả hiệp tạm thời vấn đề phức tạp + Khi áp lực thời gian địi hỏi giải pháp thích hợp + Sẽ thất bại hợp tác cạnh tranh thất bại Né tránh Thoả hiệp 3.4 VẬN DỤNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG 3.4.1 Thế lãnh đạo theo tình Lãnh đạo theo tình bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau: Phong cách Đặc điểm Áp dụng Kiểu hướng dẫn + NQL hướng dẫn nv làm để hồn thành cơng việc + kiểm tra chặt chẽ hoạt động nv + tự đưa hầu hết định + quản lý nv vào nghề + quản lý người thực công việc không tốt + NQL dễ trở thành tiểu tiết, độc đốn Kiểu tư vấn (ơng bầu) + NQL liên tục đưa định hướng buộc nv tham gia giải vđề + nv tham gia vào trình định Kiểu hỗ trợ + NQL nơi để nv nêu lo ngại khó khăn + nv khơng cịn người công việc chưa đủ khả thực cơng việc + nv có khả thực Để thể cần: + lôi kéo ý kiến nv + nv trl câu hỏi + thể hứng thú bàn bạc công việc với cá nhân + tăng cường tính độc lập tự tiin cho nv Kết Nguyễn Đăng Huy Kiểu phân cấp hay uỷ quyền + Thay giải hộ, NQL hỗ trợ cơng việc giao cịn thiếu tự tin + sử dụng với nv có kỹ tự tin xử lý công việc + nv đủ tự tin, đủ lực sẵn sàng cho công việc + sử dụng sai lúc khiến nv cảm thấy bị bỏ rơi 3.4.2 Các yêu cầu lãnh đạo theo tiình - Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với phát triển kỹ năng, kinh nghiệm tự tin nv Nếu không khiến nv phát triển - Sẵn sàng sử dụng phong cách khác với người - Luôn giữ mục tiêu làm nv phát triển kỹ tăng tính độc lập - Lđtth trở thành cách tiếp cận phổ biến quản lý người tính đến khác biệt nv Học cách tiếp cận làm công việc quản lý trở nên trôi chảy nv học cách tự quản lý 3.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo - Thời gian bao nhiêu? - Các mối quan hệ dựa tôn trọng tin tưởng hay dựa thiếu tôn trọng? - Ai người nắm giữ thông tin – bạn, nv hay 2? - Các nv huấn luyện bạn hiểu rõ nhiệm vụ nào? - Các mâu thuẫn nội - Mức độ sức ép - Kiểu nhiệm vụ Đó kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp hay đơn giản? - Luật lệ hay quy trình, thủ tục thiết lập 3.4.4 Áp dụng QLTTH + Sử sụng phong cách độc đoán nv học việc Theo thâm + NLĐ HLV tốt với đầy đủ lực trình độ niên cơng + NV động viên để học hỏi kỹ tác + Tạo môi trường làm việc mẻ cho nhân viên Theo giai đoạn phát triển tập thể Dựa vào tính khí nv + GĐ đầu: tập thể chưa ổn định, thành viên thực công việc giao theo nhiệm vụ, NLĐ nên độc đoán + GĐ ổn định: Các thành viên chưa có thống nhất, tự giác hoạt động, tính tích cực, đồn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt + GĐ phát triển cao: Bầu khơng khí tốt đẹp, có tinh thần đồn kết, có khả tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ tự + Đối với tính khí sơi – nóng nảy + Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát + Sử dụng pclđ uỷ thác nv hiểu rõ công việc Theo trình thân NLĐ độ nv + NLĐ ôm đồm tất thứ Các nv cần làm chủ công việc họ + Cũng vậy, trường hợp giúp NLĐ có điều kiện để làm cơng việc khác cần thiết Tình bất trắc + Với số tình địi hỏi ta phải hành động khẩn trương kịp thời hoả hoạn + Mọi nỗ lực cần phải dốc hết vào xử lý tình + Doanh nghiệp cần lãnh dđạo cứng rắn uy quyền