CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 4 1.1 Tổng quan về sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Khái niệm về sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng trong công việc được xem như là một trong những lĩnh vực phức tạp nhất mà các nhà quản trị thường xuyên phải đối mặt Ngay từ đầu những năm
1930 của thế kỷ trước vấn đề này đã được nghiên cứu và từ những góc độ tiếp cận khác nhau của những nhà nghiên cứu khác nhau mà có những giải thích không giống nhau về khái niệm này Cho đến nay mọi người vẫn chưa tìm được tiếng nói chung để đưa ra một định nghĩa về sự hài lòng trong công việc Dưới đây trình bày một số khái niệm phổ biến.
Theo Maslow (1943), Adam (1963), và Mc Cleiland (1988) thì “Sự hài lòng nói chung thể hiện khi giá trị nhận được phải lớn hơn hay bằng giá trị kỳ vọng”. Trên cơ sở này, một số nghiên cứu đã kế thừa và phát triển về nhu cầu cần được thỏa mãn, nhà nghiên cứu coi sự hài lòng là giá trị thực tế mà người lao động nhận được so với giá trị mà họ trông chờ về những vấn đề cụ thể như: Lương bổng; nội dung và tính chất công việc; vị trí, địa điểm; thời gian làm việc…
Theo Herzberg (1959) “Sự hài lòng của người lao động là mức độ yêu thích công việc hay cố gắng duy trì công việc thông qua nhận thức (tích cực, tiêu cực hoặc cả hai) về các khía cạnh khác nhau trong công việc có ảnh hưởng đến bản thân cá nhân người lao động.
Hackman và Oldham (1975) nói“Sự hài lòng trong công việc là một chuỗi giá trị trải nghiệm và nhận thức từ sự kết hợp của năm đặc điểm cốt lõi đó là: Sự đa dạng và phong phú về kỹ năng; Tầm quan trọng của công việc; Xác định tính chất của công việc; Quyết định và phản hồi tạo động lực làm việc; Hiệu suất công việc”.
Các nghiên cứu khác cho rằng: “Sự hài lòng trong công việc dựa trên thang đo nhân tố thỏa mãn của người lao động” Ở đây sự hài lòng được đánh giá theo hai yếu tố là sự hài lòng với công việc nói chung và sự hài lòng với các khía cạnh khác nhau của công việc (Robert Hoppock - 1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự,
1960) Từ đó, các nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa sự hài lòng trong công việc được thể hiện qua một nhóm nhân tố thỏa mãn đo lường Smith, Kendall và Hulin
(1969) cho rằng để nghiên cứu sự hài lòng của người lao động cần dựa trên 5 yếu tố hài lòng cơ bản là: Tiền lương; Công việc; Đào tạo và cơ hội thăng tiến; Giám sát; Đồng nghiệp
Như vậy có khá nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng ta có thể rút ra rằng một người có hài lòng với công việc là khi người đó có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình; Nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn đó thì mỗi nhà nghiên cứu có cách tiếp cận, cách lý giải riêng trong các nghiên cứu của họ Tại nghiên cứu này tác giả coi sự hài lòng trong công việc là tổng hợp các mức độ hài lòng của người lao động đối với các thành phần (hoặc khía cạnh) của công việc và chúng có quan hệ với nhau.
Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đối với nhân viên… 5 1.2 Các lý thuyết sự hài lòng trong công việc của nhân viên…
1.1.2.1 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến sự hài lòng trong cuộc sống.
Theo Saari & Judge.2004, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ đáng ghi nhận giữa sự hài lòng trong công việc và sự hài lòng trong cuộc sống Các nhà nghiên cứu đã dự đoán về ba mô hình của mối quan hệ này gồm:
(1) Mô hình lan tỏa: Khi các kinh nghiệm trong công việc có ảnh hưởng đến kinh nghiệm trong cuộc sống và ngược lại;
(2) Mô hình tách biệt: Khi các kinh nghiệm trong công việc ít có ảnh hưởng đến kinh nghiệm trong cuộc sống;
(3) Mô hình đền bù: Khi người lao động tìm kiếm những thú vui ngoài công việc để bù đắp cho những bất mãn nảy sinh từ công việc.
Tùy theo từng cá nhân mà ảnh hưởng của của mức độ hài lòng trong công việc đối với cuộc sống có sự khác nhau Một nghiên cứu tại Hoa kỳ cho thấy có 68% công nhân thuộc mô hình lan tỏa, 20% thuộc mô hình tách biệt, 12% thuộc về mô hình đền bù (Saari & Judge 2004)
Mức độ hài lòng trong cuộc sống là tổng hợp của các mức độ hài lòng với các thành phần tạo nên cuộc sống của một con người trong đó có thành phần công việc Nếu một người bế tắc trong công việc thì người đó khó có thể thỏa mãn trong cuộc sống Ngoài ảnh hưởng của công việc, cần xét đến yếu tố kinh nghiệm cá nhân, yếu tố này cũng tác độngmạnh đến sự hài lòng của người lao động đến công việc tuy không phải là yếu tố quyết định Như vậy ta thấy sự hài lòng trong công việc và trong cuộc sống có ảnh hưởng lớn đến nhau.
1.1.2.2 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến lòng trung thành của người lao động
Nghiên cứu của Vanderberg và Lance (1992) khi khảo sát 100 chuyên gia trong lĩnh vực dịch vụ thông tin trong thời gian 5 tháng đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của người lao động. Nghiên cứu đã chứng minh rằng mức độ hài lòng của người lao động và sự trung thành với tổ chức có quan hệ tỉ lệ thuận với nhau.
1.1.2.3 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến sự vắng mặt của người lao động
Việc không hài lòng đối với công việc có thể kéo theo những hành vi không tốt của người lao động như: Đi muộn, về sớm, đình công, thái độ bất mãn với tổ chức, lạm dụng rượu bia và ma túy… Aziri B 2011 cho biết mối quan hệ giữa sự vắng mặt và sự hài lòng trong công việc có thể thay đổi phụ thuộc vào mức độ hài lòng của người lao động Quan trọng là sự hài lòng cao không phải là nguyên nhân chính dẫn đến suy giảm sự vắng mặt, mà chính sự bất mãn trong công việc mới làm cho người lao động vắng mặt nhiều hơn.
1.1.2.4 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến năng suất lao động của nhân viên
Lý thuyết về tiền lương hiệu quả được áp dụng tại hãng sản xuất xe hơi Ford cho thấy những cải thiện tích cực giữa hiệu suất công việc và sự hài lòng công việc của người lao động Theo Saari & Judge.2004, nghiên cứu của Hawthone thực hiện từ những năm 30 của thế kỷ trước đã cho thấy mối quan hệ tích cực giữa hiệu suất công việc và sự hài lòng trong công việc của người lao động Kết quả của nghiên cứu đưa đến cho các doanh nghiệp Hoa Kỳ một phong trào với khẩu hiệu “Công nhân hạnh phúc là công nhân có năng suất” ( A happy worker is a productive worker).
Vào những năm 1980 nghiên cứu của Iffaldano & Muchinky (cũng theo Saari & Judge.2004) cho thấy mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và hiệu suất làm việc của người lao động tại Mỹ có tương quan là 0,17 Một số nghiên cứu sau đó cũng cho kết quả tương tự Mức độ ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc tới năng suất lao động ngày càng lớn hơn, nghiên cứu của Bono & Patton
(2001) cho kết quả hệ số tương quan là 0,3.
Như vậy mối quan hệ của sự hài lòng với hiệu suất làm việc đã được kiểm chứng trong một thời gian dài tại nhiều doanh nghiệp khác nhau Việc tăng sự hài lòng trong công việc của người lao động sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động, giảm chi phí, cải thiện khả năng cạnh tranh Việc cải thiện năng suất lao động cũng là một trong những động lực cho các tổ chức hay xã hội phát triển (Wheeland, 2008) Thực tế đã chứng minh, các xã hội phát triển đều là những xã hội có năng suất lao động cao vượt xa các xã hội kém phát triển (đang phát triển).
1.2 Các lý thuyết sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Thuyết nhu cầu của A.Maslow (1943)
Là một trong những lý thuyết phổ biến nhất khi nghiên cứu hành vi con người Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Sinh lý; An toàn; Xã hội; Tự trọng và Tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện, khi nào những nhu cầu ở phần dưới còn chưa được thỏa mãn thì khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn Từ đây ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào, từ đó động viên họ bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó.
Hình 1.1 - Các cấp bậc nhu cầu của Maslow (Nguồn: Organizational Behavior [18]) Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét, ứng dụng trong nghiên cứu này, bởi vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết của Maslow được đề cập nằm trong các dạng câu hỏi khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện qua việc xác định tự thỏa mãn về thu nhập Sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện trong quan hệ đối với cấp trên hoặc đồng nghiệp cũng như thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc….
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg (1959 dẫn theo Robbins, 1996) giới thiệu mô hình hai nhân tố.Theo lý thuyết của Herzberg hành động của con người bao gồm hai nhân tố:
(1) Nhân tố duy trì: Chính sách của công ty; giám sát của cấp trên; lương thưởng; mối quan hệ với lãnh đạo; đồng nghiệp; điều kiện làm việc; cá nhân… Nếu nhân tố này được đáp ứng thì sự bất mãn của người lao động sẽ không còn nữa.
(2) Nhân tố động viên: Thành tựu; sự công nhận của người khác; bản chất công việc; trách nhiệm trong công việc; sự thăng tiến và tiến bộ; triển vọng của sự phát triển… Khi các nhân tố này được đáp ứng thì nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng.
Herzberg cho rằng chỉ có các yếu tố thuộc nhóm nhân tố động viên mới tạo ra sự thỏa mãn của người lao động, các nhóm nhân tố duy trì không tạo ra sự thỏa mãn, khi được đáp ứng tốt chúng chỉ không tạo ra sự bất mãn Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sựu thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki 2007) Thực tế cho thấy các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc Qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng vì ông đã phân biệt những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với những nhân tố tạo ra sự bất mãn Do đó, người ta không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, cả hai nhóm nhân tố này phải được coi trọng như nhau.
Nhân viên bất mãn và không có động lực
NV không còn bất mãn nhưng không có động lực
Hình 1.2 - Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nhân viên không còn bất mãn và có động lực
Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963)
Adams cho rằng người lao động có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức bỏ ra của họ với những thứ mà họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả bằng nhau (công bằng) thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức trong công việc Nếu thù lao thấp hơn so với đóng góp, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hay tìm giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, lãn công hoặc bỏ việc (Pattanayak, 2005) Lý thuyết này cho thấy một nhân viên không thể thực sự thỏa mãn trong công việc nếu họ nhận ra mình bị đối xử không công bằng trong các vấn đề: Cơ hội thăng tiến, lương bổng, sự hỗ trợ từ cấp trên…
1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba mối quan hệ (Robbins, 1996).
- Kỳ vọng (Expectancy): Niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance);
- Tính chất công việc (Instrumentality): Niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến những phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/ rewards);
- Khả năng kết hợp/ thay thế (Valence): Mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Hình 1.3 -Thuyết kỳ vọng của Vroom (Nguồn: An empirical test of a new theory of human needs [13])
Người lao động tin rằng nỗ lực cá nhân sẽ cho kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Phần thưởng này có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của họ Lý thuyết của Vroom lý giải trường hợp cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí nhưng một người có động lực làm việc còn người khác thì không.
Lý thuyết cũng cho thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu của tổ chức, thì phải tạo cho người lao động nhận thức rằng nỗ lực sẽ mang lại cho họ phần thưởng thỏa mãn kỳ vọng Để được như thế, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại, làm cho người lao động thỏa mãn với điều kiện môi trường, thỏa mãn với sự quan tâm của đồng nghiệp với sự hỗ trợ của cấp trên. Khi đó, họ sẽ tin tưởng và nỗ lực làm việc Ngoài ra, sự thưởng phạt công minh cũng giúp cho người lao động tin rằng những kết quả mà họ đã cố gắng vươn tới sẽ được đánh giá đúng mức.
1.2.5 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968)
Porter và Lawler (1974, theo Robbins, 1996) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng.
Giá trị các phần thưởng Phần thưởng hợp lý theo nhận thức
Khả năng thực Phần thưởng Sự thỏa hiện nhiệm vụ nội tại mãn Độngcơ
Khả năng được nhận thưởng
Kết quả thực hiện nhiệm vụ
Nhận thức về nhiệm vụ
Hình 1.4 - Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter và Lawler
Như mô hình thể hiện, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất (hay khả năng) nhận được phần thưởng đó Tiếp theo, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn Sự thoả mãn sẽ là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng Mô hình 1.4 là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy Nó cũng cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.
Lý thuyết này giống thuyết nhu cầu của Maslow nhưng có một số khác biệt như:
(1) Số lượng nhu cầu được rút gọn (còn ba thay vì năm) đó là nhu cầu tồn tại (existence need); nhu cầu liên đới (relatedness need); nhu cầu phát triển (growth need);
Nhu cầu Nhu cầu tồn tại phát triển
Thỏa mãn/ tiến Thất vọng/quay Thỏa mãn/ tăng cường
Hình 1.5 - Thuyết ERG của Alderfer
(Nguồn: An empirical test of a new theory of human needs [13])
(2) Alderfter cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho ràng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định);
(3) Một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi một nhu cầu khác (Kreintner & Kinicki 2007) chẳng hạn như: Một nhân viên có thu nhập không cao nhưng bù lại người đó có thể có một môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp năng lực, có cơ hội thăng tiến…
1.2.6 Thuyết về đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Hai ông đã xây dựng mô hình này để xác định cách thiết kế công việc cho người lao động sao cho có được động lực làm việc ngay từ bên trong mỗi người lao động cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc và hiệu quả tốt nhất Để làm được như vậy, trước hết người thiết kế phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và tầm quan trọng của công việc Ba vấn đề này sẽ mang lại ý nghĩa trong việc thực hiện công việc và sự thú vị của người lao động. Sau đó, công việc đã được thiết kế phải cho phép nhân viên thể hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên tinh thần trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng là công việc phải đảm bảo có sự đánh giá từ cấp trên, ghi nhận kết quả của người lao động cùng những ý kiến phê bình để người lao động là việc tốt hơn ở những lần sau.
Khía cạnh công Trạng thái tâm việc cốt lõi lý cần thiết
- Kỹ năng khác nhau Trải nghiệm sự thú
- Hiểu công việc vị trong công việc
Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc Nhận thức về kết quả thật sự của công việc
Nhu cầu phát triển của nhân viên
Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc
- Động lực làm việc nội tại cao
- Hiệu suất công việc cao
- Sự thỏa mãn công việc cao
- Nghỉ việc và thôi việc gấp
Hình 1.6 - Mô hình đặc điểm công việc của Hackman &
Oldhan(Nguồn: Employee attitudes and job satisfaction [22]) Đánh giá chung về các học thuyết: Từ các học thuyết trên, ta thấy các nhà nghiên cứu có các cách tiếp cận, các góc nhìn khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc Điểm chung nhất mà họ đều đồng ý là: để mang lại sự thỏa mãn trong công việc thì các nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người lao động Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là được sống, ăn no mặc ấm, an toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng, được thể hiện mình… Sự phân chia nhóm và cấp bậc nhu cầu của hai ông có khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng Herzberg đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang lại sự thỏa mãn để phân tích và cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động Vroom cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng và cuối cùng thì cái mà người lao động quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với nhu cầu của họ hay không? Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi sự công bằng của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới, còn Hackman và Oldham thì cho rằng người lao động đòi hỏi công việc của họ phải được thiết kế một cách khoa học mới có thể đem lại sự thỏa mãn trong công việc.
1.3 Các mô hình nghiên cứu phổ biến
Có khá nhiều mô hình nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của người lao động Tác giả xin giới thiệu ba mô hình hay được sử dụng sau đây:
1.3.1 Bảng khảo sát mức độ hài lòng trong công việc (JSS)
Bảng đo mức độ hài lòng Minnesota (MSQ)
Bảng hỏi MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) được sử dụng khá phổ biến vì so với JDI và JSS nó cụ thể, dễ hiểu và dễ sử dụng cho bất kỳ đối tượng hoặc tổ chức nào (Spector, 1997) MSQ sử dụng một trong hai bảng đo:
(1) Một bảng đo gồm 100 mục (phiên bản 1967 và 1977) theo đó mỗi khía cạnh được đo lường bởi thang đo Likert 5 cấp độ (Rất không hài lòng; không hài lòng; không quyết định được; hài lòng; rất hài lòng);
(2) Bảng thứ hai ngắn hơn (20 mục hỏi) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh Các câu trả lời cho mỗi yếu tố đánh giá được cộng tổng điểm hoặc cộng trung bình tạo nên một điểm tổng cộng Điểm này thấp có nghĩa là mức độ hài lòng trong công việc của người lao động thấp và ngược lại Nhược điểm lớn nhất của MSQ là câu hỏi quá dài Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn thì độ sai lệch lại lớn không phản ảnh đầy đủ cảm nhận của người được hỏi Khi phân tích các nhân tố trong bảng MSQ, Moorman (1993, cit In field, 2002) đã phát hiện hai nhóm nhân tố: Nhóm các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong và Nhóm các nhân tố thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài Schriesheim et al (1993) đã phát hiện cấu trúc 3 nhóm nhân tố: Các nhân tố thỏa mãn bản chất bên trong, nhóm nhân tố thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài và sự hài lòng chung với công việc.
Mô hình JDI
Mô hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith và cộng sự tại trường đại học Cornell Hoa Kỳ xây dựng năm 1969 JDI của Smith bao gồm 72 mục hỏi của năm nhân tố là: (1) Tiền lương; (2) Đào tạo và thăng tiến; (3).Lãnh đạo ; (4) Đồng nghiệp và (5) Bản chất công việc Năm nhân tố này có ảnh hưởng mang tính căn bản đến sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc. Các nhà nghiên cứu khi sử dụng bộ chỉ số JDI có thể bổ sung thêm những nhân tố như: Điều kiện làm việc, phúc lợi…để phù hợp hơn cho nghiên cứu của mình (Trần Kim Dung, 2005; Châu Văn Toàn, 2009, Đào Trung Kiên và cộng sự, 2011).
Trong 72 mục hỏi có từ ngay lúc ban đầu của Smith và cộng sự (1969), có sử dụng những câu hỏi mà câu trả lời ở dạng: Có - Không (Yes, No) được cho là thừa và không đánh giá được các mức độ cảm nhận của người lao động Thêm nữa mô hình này không có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể (Spector 1997) Vì vậy các nhà nghiên cứu gần đây đã sử dụng mô hình này với số lượng các câu hỏi ít hơn và sử dụng thang đo Likert (nhiều cấp độ) để dễ đàng trong công tác khảo sát,đo lường nhiều mức độ cảm nhận của người lao động hơn.
Mô hình JDI đóng vai trò quan trọng để đánh giá sự hài lòng trong công việc của người lao động Nó là công cụ mà các nhà nghiên cứu thường sử dụng để lượng hóa các đánh giá, xác định một cách tương đối chính xác đâu là các yếu tố cơ bản cần phải đáp ứng trong việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động Đồng thời cũng chỉ rõ những vấn đề cần được ưu tiên trong hoạt động cải thiện môi trường làm việc.
Mô hình của Smith và cộng sự (1969) về JDI như Hình 1.7.
(1) Bản chất công việc : Theo mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldham (1974) thì một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên tường tận công việc và công việc đó có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động của tổ chức, công việc có cho phép nhân viên nhân viên thực hiện một số quyền hạn nhất định để hoàn tất và đương nhiên là nhân viên đó phải chịu trách nhiệm với các quyết định của mình. Công việc cũng phải có cơ chế phản hồi, đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đó đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Nhiều nghiên cứu cũng cho thấy nhân tố công việc có sự ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011)
Bản chất công việc Đào tạo và thăng tiến
Sự hài Tiền lương lòng trong công việc Lãnh đạo Đồng nghiệp
Hình 1.7 - Mô hình JDI (Nguồn: [5])
(2) Đào tạo và thăng tiến : Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể nào đó Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức Một số nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng trong công việc với cơ hội thăng tiến (Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005) Quan điểm này được bổ sung thêm bởi nghiên cứu của Ellickson và Longsdon, 2002) về cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên cơ quan chính quyền cấp thành phố và tương đương Cũng có ý kiến cho rằng sự hài lòng trong công việc và cơ hội phát triển còn phụ thuộc vào nhận thức của nhân viên (Kreiner & Kinicki, 2001).
Các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc khi nghiên cứu sự hài lòng của các nhân viên làm việc trong văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh hay của Hà Nam Khánh Giao (2011) trong nghiên cứu đối với người lao động làm việc tại lĩnh vực sản xuất (Tập đoàn Tân Hiệp Phát).
Cơ hội thăng tiến được xem xét dưới các khía cạnh: Được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, sự công bằng của chính sách phát triển cũng là đòn bẩy cho người lao động phát triển kỹ năng của mình (Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011).
(3) Thu nhập/Tiền lương: Là khoản tiền mà người lao động nhận được khi hoàn thành công việc cho tổ chức Một số nhà nghiên cứu ngoài nước cho rằng không có nhiều bằng chứng thực nghiệm cho thấy ảnh hưởng của tiền lương đến sự hài lòng trong công việc của người lao động Khi người lao động có công việc không phù hợp hoặc không hòa nhập được với công việc thì dù nhận lương cao họ cũng không thỏa mãn (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy, 2005).
Một nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) cho nhân tố tiền lương trong nghiên cứu được xem xét dưới sự tổng hợp của: Sự phù hợp giữa tiền lương và mức đóng góp công sức của người lao động; Người lao động có thể sống bằng mức lương hiện tại hay không; Các khoản phụ cấp, hay thu nhập khác ngoài lương có được phân chia công bằng trong đơn vị công tác của người lao động và mặt bằng chung giữa các tổ chức hay không. Đối với các quốc gia đang phát triển, trong đó có Việt Nam thì tiền lương/thu nhập vẫn là yếu tố ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động (Trần Kim Dung, 2005; Châu Văn Toàn 2009)
(4) Lãnh đạo: Là cấp trên trực tiếp của người lao động Lãnh đạo mang đến cho nhân viên những hướng dẫn, hỗ trợ với các nhiệm vụ của nhân viên Lãnh đạo tác động đến tinh thần làm việc, thái độ và hành vi của nhân viên Sự thỏa mãn trong công việc mang lại cho người lao động từ cấp trên của minh bao gồm: Sự dễ giao tiếp (Ehles, 2003); Sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2005) và
Sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004) Sự bảo vệ nhân viên khi cần (Linden
&Maslyn, 1998 được trích bởi Dionne, 2000) Năng lực của cấp trên; Sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weins et al, 1697); Sự ghi nhận những đóng góp của nhân viên, đối xử công bằng với cấp dưới (Warren, 2008) Có nhiều nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tích cự giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc (Spector, 1685; Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao & Võ Thị Mai Phương, 2011)
(5) Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc với nhau trong cùng bộ phận, cùng tổ chức Phần lớn thời gian các đồng nghiệp làm việc với nhau nhiều hơn thời gian làm việc với cấp trên Trong quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có sự hỗ trợ, giúp đỡ của những người cùng làm việc với mình và tìm thấy được sự hài lòng khi làm việc với nhau (Hill, 2008) đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy
(Chami & Fullenkamp, 2002) Mối quan hệ đồng nghiệp và sự hài lòng trong công việc cũng được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau, những công việc đòi hỏi tính khắt khe càng lớn thì mối quan hệ với đồng nghiệp càng chặt chẽ (Madison,
2000 dẫn theo Luddy, 2005) Nhiều nghiên cứu thực nghiệm cũng cho thấy khá rõ nét mối quan hệ tỷ lệ thuận của sự giúp đỡ bởi đồng nghiệp và sự hài lòng của người lao động (Luddy 2005, Châu Văn Toàn 2009, Phạm Thu Hằng, 2015).
(6) Điều kiện làm việc: Là tình trạng của nơi làm việc của người lao động, nó được thể hiện qua một số yếu tố như: Sự an toàn tại nơi làm việc, trang thiết bị phục vụ cho công việc của người lao động, khoảng cách từ nơi làm việc đến nhà của người lao động… Người lao động có được điều kiện làm việc tốt sẽ đánh giá tốt về công việc của mình và ngược lại Trong các nghiên cứu của Spector (1985), Trần Kim Dung (2005) … đều cho thấy điều này.
Các kết quả nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên trên thế giới và Việt Nam
Kế thừa các học thuyết lên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng, kiểm định và xác nhận: Trong các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động, nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và mức độ của sự ảnh hưởng đó là bao nhiêu? Sau đây là các kết quả nghiên cứu tiêu biểu:
1.4.1 Các kết quả nghiên cứu trên thế giới
Như đã nêu: Smith, Kendall và Hulin (1969) của Trường Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một cá nhân thông qua các nhân tố: Bản chất công việc; Tiền lương; Thăng tiến; Đồng nghiệp và Sự giám sát của cấp trên.
Các nhà nghiên cứu khác là Weiss và đồng nghiệp (1967) của Trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn trong công việc bằng Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về: Khả năng sử dụng năng lực bản thân; Thành tựu; Tiến bộ; Thẩm quyền; Chính sách công ty; Đãi ngộ; Đồng nghiệp; Sáng tạo; Độc lập; Giá trị đạo đức; Thừa nhận; Trách nhiệm; Đảm bảo; Địa vị xã hội; Giám sát của cấp trên; Điều kiện làm việc… MSQ và JDI là các chỉ số và tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của người lao động được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về thỏa mãn công việc.
Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên Khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Hoa Kỳ trên mô hình JDI và sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Ông chia sự thỏa mãn trong công việc làm hai nhóm: Nhóm bên ngoài (Lương; Hỗ trợ của cấp trên; Quan hệ với đồng nghiệp) và Nhóm bên trong (Bản chất/tính chất công việc; Cơ hội phát triển thăng tiến) Với mục đích kiểm định tính đúng đắn của hai lý thuyết trên, Boeve đã áp dụng các thống kê định lượng như: Hệ số anpha của Cronbach, Hệ số tương quan Spearman và Hồi quy tuyến tính…
Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố JDI cho sự thỏa mãn trong công việc của các giảng viên nói chung đã cho thấy:
- Nhân tố : Bản chất công việc; Mối quan hệ với đồng nghiệp và Cơ hội phát triển có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn trong công việc ;
- Hai nhân tố : Sự hỗ trợ của cấp trên; Lương bổng có tương quan yếu hơn. Phân tích hồi quy lại cho thấy ngoài bốn nhân tố là : Bản chất công việc; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Cơ hội phát triển và Sự hỗ trợ của cấp trên thì Thời gian công tác tại đơn vị cũng ảnh hưởng đến sựu thỏa mãn của nhân viên (càng gắn bó lâu với đơn vị công tác thì càng cảm thấy thỏa mãn trong công việc) Như vậy ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong những yếu tố đó do tính đặc thù Trong các nhân tố được xem xét trong nghiên cứu thì Bản chất công việc là nhân cố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn trong công việc nói chung Cũng qua nghên cứu, Boeve đã kiểm định tính đúng đắn trong lý thuyết của Herzberg và chỉ số mô tả công việc JDJ.
Luddy (2005) sử dụng JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Viện y tế công cộng ở Western Cape (Nam Phi) cho thấy: Nhân tố hài lòng với đồng nghiệp của họ là mạnh nhất, tiếp sau là Bản chất công việc và
Sự giám sát của cấp trên Cơ hội thăng tiến và Tiền lương là hai nhân tố mà người lao động cảm thấy bất mãn Các yếu tố khác như: Loại công việc, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Kết quả nghiên cứu (với số lượng mẫu là 203) của Luddy cho rằng cả năm nhân tố (Bản chất công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp) đều có liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Cheng-Kuang Hsu (1997) sử dụng mô hình JDI để nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của công nhân một nhà máy dệt ở Đài Loan Kết quả cho thấy các chỉ số JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của công nhân tại đây Trong chín nhân tố cá nhân thì có bốn nhân tố (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến của gia đình về công việc) có mối quan hệ nhất định với sự thỏa mãn trong công việc Trong tám nhân tố về tổ chức thì có sáu nhân tố (Bản chất công việc; Vị trí công tác; Chính sách công ty; Sự công nhận của tổ chức; Cảm giác về thời gian rỗi; Ý định muốn bỏ việc) ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Nghiên cứu của Hsu đưa ra một số kết quả hữu dụng đối với các nhà quản lý ngành dệt của Đài Loan là:
- Đối với các nhân tố cá nhân chẳng hạn như giới tính thì nữ hài lòng nhất làLương bổng trong đó nam lại hài lòng nhất về bản chất công việc và mối quan hệ với đồng nghiệp Độ tuổi từ 21-25 là độ tuổi có sự thỏa mãn trong công việc cao nhất Người chưa kết hôn thỏa mãn về lương, thăng tiến và mối quan hệ với cấp trên trong khi người đã kết hôn thì hài lòng nhiều hơn với công việc và đồng nghiệp.
Công nhân đến từ nông thôn thì có sự hài lòng trong công việc nhiều hơn so với công nhân đến từ thành thị.
-Đối với nhân tố tổ chức như bản chất công việc thì kết quả nghiên cứu cho thấy công nhân có mức thỏa mãn khác nhau đối với các đặc tính công việc khác nhau Vị trí công tác cũng ảnh hưởng đến mức thỏa mãn, công nhân ở vị trí càng cao càng thỏa mãn….
Worrenll (2004) thì sử dụng phiên bản MSQ điều chỉnh năm 1977 (bảng câu hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa mãn công việc của chuyên viên tâm lý trong các trường học tại Hoa Kỳ Kết quả, ông chỉ ra 90% các bác sỹ tâm lý trong trường học thỏa mãn hay rất thỏa mãn với công việc của họ. Nghiên cứu cũng cho thấy sự thỏa mãn nói chung đã tăng dần theo thời gian từ năm
1982 đến 1992 Người trả lời bảng câu hỏi cũng có ý định tiếp tục gắn bó với vị trí của họ ít nhất năm năm Cơ hội thăng tiến tiếp tục là nhân tố tạo ra sự bất mãn nhưng nó không ảnh hưởng nhiều đến tâm lý bất mãn của chuyên viên tâm lý trường học mà là các chính sách và quy trình thực hiện công việc Ý định tiếp tục gắn bó với công việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự tác động đến sự thỏa mãn trong công việc.
Sweeney (2000) đã tìm hiểu sự thỏa mãn trong công việc của các chuyên viên chương trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ nhân viên Hoa kỳ Thực hiện bảng hỏi MSQ để thu thập thông tin Nhìn nhận chung, các chuyên viên đều hài lòng với công việc của mình Những chuyên viên làm việc bên ngoài hiệp hội (các tổ chức cung cấp dịch vụ) thỏa mãn với công việc hơn các chuyên viên bên trong Hiệp hội Các nhân tố như tuổi tác; giới tính; chủng tộc; công việc có lên quan đến nông nghiệp; sự chứng nhận của nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc Sweene cũng có một số kiến nghị như mở thêm các kênh thông tin phục vụ cho việc thăng tiến nghề nghiệp và chính sách của tổ chức Sự thiên lệch về giới tính cũng làm cho người lao động bất mãn với công việc.
Schjoedt (2005) đã thực hiện nghiên cứu các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn trong công việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ trên cơ sở các nghiên cứu trước đó,cho thấy các chủ doanh nghiệp đều rất hài lòng với công việc của họ Shjoedt đã sử dụng ba mô hình cùng lúc: JCM - Job Characteristics Model của Hackman &Oldman (1980); P-E Fit (Person Environment Fit) của Chatman và Spokan; BigFive của Goldberg Trong đó, mô hình JMC cho rằng mức thỏa mãn phụ thuộc vào việc thiết kế công việc, mô hình Big Five cho rằng mức độ thỏa mãn trong công việc phụ thuộc nhiều vào bản tính của con người, còn mô hình P-E Fit thì cho rằng người lao động chỉ thỏa mãn khi họ thực sự hòa nhập với môi trường mình đang công tác Kết quả nghiên cứu của Shjoedt cho thấy mô hình P-E Fit là phù hợp nhất trong việc giải quyết sự thỏa mãn trong công việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ ở Hoa Kỳ.
1.4.2 Các kết quả nghiên cứu tại Việt Nam
Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng mô hình JDI của Smith và đồng nghiệp Ngoài năm nhân tố trong mô hình JDI, tác giả đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể ở Việt Nam Mục tiêu của nghiên cứu nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Việt Nam Tác giả sử dụng thang đo Likert bảy mức độ Kết quả cho thấy nhân tố Bản chất công việc và Cơ hội đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất.
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHƯƠNG ĐÔNG 24 2.1 Khái quát chung về Trường Đại học Phương Đông
2.1 Khái quát chung về Trường Đại học dân lập Phương Đông
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Trường Đại học dân lập Phương Đông (sau đây gọi tắt là Trường ĐH Phương Đông) được thành lập theo quyết định số 350/TTg ngày 8/7/1994 của Thủ tướng Chính phủ Nhà trường bắt đầu tuyển sinh vào năm 1994, khóa khai giảng đầu tiên ngày 24/10/1994 (ngày này được lấy làm ngày kỷ niệm thành lập Trường).
Trong hơn 22 năm xây dựng và phát triển, Trường ĐH Phương Đông đã trải qua nhiều giai đoạn:
* Giai đoạn từ khi thành lập (1994) đến năm 2000
Trong giai đoạn này, các trường đại học ngoài công lập nói chung và Trường ĐH Phương Đông nói riêng tổ chức và hoạt động theo Quy chế tạm thời ban hành theo quyết định số 196/TCCB ngày 21/01/1994 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT. Đây là thời gian rất khó khăn của Trường ĐH Phương Đông Quy mô tuyển sinh rất nhỏ (khoảng vài trăm sinh viên) Cơ sở vật chất phải đi thuê của các tổ chức, cá nhân khác Trang thiết bị phục vụ cho giảng dạy và học tập nghèo nàn, đội ngũ giảng viên cơ hữu rất ít, chủ yếu mời thỉnh giảng từ các trường đại học, cao đẳng, các viện nghiên cứu ở Hà Nội… Trường mới chỉ có 4 khoa là: Khoa Quản trị kinh doanh, Khoa Tài chính - Kế toán, Khoa Công nghệ thông tin, Khoa Ngoại ngữ. Năm 1996, Khoa Kiến trúc - Công trình được thành lập Năm 1999, Trường bổ sung thêm các khoa: Điện - Cơ điện tử, Công nghệ sinh học & Môi trường, Trung tâm Cao đẳng.
* Giai đoạn từ năm 2000 đến 2006
Trường ĐH Phương Đông có sự phát triển rất nhanh về quy mô, ngành nghề, loại hình đào tạo, số lượng giảng viên, cán bộ và nhân viên, số lượng sinh viên. Năm 2002, Khoa trung học chuyên nghiệp được thành lập Nhà trường vừa cố gắng tiếp tục giữ vững và nâng cao chất lượng đào tạo các ngành học hiện có, vừa tập trung xây dựng cơ sở vật chất để chấm dứt tình trạng thuê mướn địa điểm học.
Tháng 9/2002, tại số 4 Ngõ chùa Hưng Ký - Minh Khai - Hà Nội khánh thành và dưa vào hoạt động cơ sở II Tại đây có một khu giảng đường 6 tầng và khu ký túc xá 5 tầng khang trang, tiện nghi phục vụ nhu cầu ăn ở cho sinh viên.
Tháng 10/2004, công trình tại cơ sở I tại 171 Trung Kính - Cầu Giấy - Hà Nội đã hoàn thành và đưa vào sử dụng là một tòa nhà 7 tầng Nơi đây được lấy làm trụ sở làm việc của HĐQT, BGH, Các phòng ban chức năng và cũng là cơ sở đào tạo của các khoa: Khoa Kinh tế - QTKD, Khoa Ngoại ngữ, Khoa Công nghệ sinh học và Trung tâm Cao đẳng.
Năm 2005, được phép của Bộ GD&ĐT, Trường đã chuyển đổi mô hình đào tạo từ niên chế sang tín chỉ và xây dựng các chương trình đào tạo hiện đại cho các bậc học, ngành học Nhà trường đã đào tạo các bậc học: Đại học, Cao đẳng, TCCN.
* Giai đoạn từ 2006 đến nay
Năm 2006, bên cạnh loại hình đào tạo chính quy, nhà trường đã mở rộng hình thức đào tạo bằng 2, tại chức.Năm 2007, mở thêm đào tạo liên thông từ trung cấp lên cao đẳng, từ cao đẳng lên đại học và từ trung cấp lên đại học Năm 2012, được Bộ GD&ĐT cho phép mở bậc đào tạo Thạc sỹ cho 2 chuyên ngành: Quản trị kinh doanh và Xây dựng công trình.
Nhà trường đã xây dựng và đưa vào sử dụng:
- 2 chương trình đào tạo trình độ thạc sỹ;
- 8 chương trình đào tạo trình độ đại học cho 22 ngành và 16 chuyên ngành;
- 4 chương trình đào tạo trình độ cao đẳng;
- 12 chương trình đào tạo trình độ đại học hệ vừa làm vừa học và các chương trình đào tạo hệ ngắn hạn, dạy nghề.
Trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Trường ĐH Phương Đông bằng nội lực của chính mình đã tự lập, vươn lên và khẳng định vị trí là một trường Đại học có quy mô khoảng gần 6000 sinh viên, đào tạo đa ngành, đa hệ, đa lĩnh vực, góp phần thực hiện chủ trương “xã hội hóa giáo dục”, góp phần phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước.
2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Trường ĐH Phương Đông được tổ chức và quản lý trên cơ sở tuân thủ nghiêm túc các quy định trong Luật Giáo dục, Điều lệ trường đại học, Quy chế trường đại học dân lập và các quy định khác của Nhà nước Việt Nam được quy định cụ thể trong Quy chế tổ chức và hoạt động của Trường ĐH Phương Đông ban hành kèm quyết định số 506/QĐ-ĐHPĐ-HĐQT, ngày 07/08/2003 của HĐQT nhà trường.
Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý được thể hiện ở hình 2.1.
2.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu
- Sứ mệnh: Khẳng định vị thế trong hệ thống giáo dục đại học Việt Nam; Cam kết đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao hoạt động ở các vị trí tác nghiệp khác nhau.
Xây dựng Trường Đại học Phương Đông thành một địa chỉ đào tạo tin cậy, có thương hiệu, uy tín, chất lượng ngang tầm các trường đại học hàng đầu ở Việt Nam, tiệm cận trình độ khu vực.
Cam kết lấy người học làm trung tâm.Biến quá trình đào tạo thành tự đào tạo, hình thành năng lực tự học, tự nghiện cứu và tự học tập suốt đời Thực hiện phương thức tổ chức đào tạo theo hệ thống tín chỉ.
Quy hoạch xây dựng và phát triển của ĐH Phương Đông đến năm 2025 được đề ra là xây dựng Nhà trường thành một cơ sở đào tạo đại học hoàn chỉnh với quy mô trên 10.000 sinh viên, ngang tầm với các trường đại học tiên tiến trong nước và tiếp cận trình độ khu vực ĐẢNG ỦY HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
- Công đoàn BAN GIÁM HIỆU - Hội đồng KH & Đào
- Đoàn TNCS tạo - Các HĐ tư vấn
Phòng Phòng Phòng Ban Phòng Phòng Ban Đào Đảm Công Thanh Tổng Quản Hợp tạo bảo tác tra hợp lý tác ĐT chất sinh CSVC lượng viên ĐƠN VỊ ĐÀO TẠO
1 Khoa Công nghệ thông tin
4 Khoa Kiến trúc – Công trình
5 Khoa Công nghệ sinh học
6 Khoa Điện – Cơ điện tử
7 Khoa lý luận chính trị - đại cương
8 Trung tâm Cao đẳng ĐƠN VỊ PHỤC VỤ
- Trung tâm tin học và Thư viện
- HTX dịch vụ trường học (Ký túc xá, Căng tin)
Hình 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ĐH Phương Đông
2.1.4 Kết quả một số hoạt động chính
2.1.4.1 Kết quả về đào tạo
Sau nhiều năm nỗ lực phấn đấu, trường Đại học Phương Đông đã là một cơ sở đào tạo quy mô hoàn chỉnh, đa ngành, đa hệ, đa lĩnh vực Trong suốt hơn 23 năm qua, Nhà trường đã tổ chức đào tạo cho gần 30.000 lượt người theo học tại trên 30 ngành và chuyên ngành khác nhau, trong đó có gần 20.000 người đã tốt nghiệp ra trường với tỷ lệ xin việc làm cao.
Bảng 2.1 -Số lượng sinh viên theo học tại Trường
(Nguồn: Phòng Công tác HSSV, năm 2016)