Thông tin tài liệu
1 PHẦN MỞ ĐẦU TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Nghiên cứu quản trị chiến lược chủ đề nhiều học giả nhà khoa học quan tâm Với móng lý thuyết Porter (2009), Chandler (1962) Mintzberg cộng (2009), học giả sau kế thừa phát triển sâu nội dung quy trình QTCL quan hệ QTCL với nội dung hoạt động doanh nghiệp Kết luận nghiên cứu nhận định tầm quan trọng QTCL phát triển bền vững sinh lời DN Điều đòi hỏi DN phải hoạch định chiến lược thích hợp tổ chức tốt việc thực thi CL lĩnh vực kinh doanh hoạt động (Aaker Moorman, 2017) Những DN Việt Nam phát triển động hiệu quả, DN có q trình vươn lên tầm vóc kinh doanh khu vực tồn cầu nhanh chóng Vingroup hay Vinamilk, cơng tác QTCL quản trị thị trường hiệu vấn đề cấp thiết Môi trường kinh doanh với nhiều biến đổi nhanh chóng ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấu trúc cạnh tranh ngành TT nhu cầu khách hàng, áp lực cạnh tranh giá, tiến công nghệ đổi sản phẩm… làm thay đổi phương thức quản trị TT DN DN cần theo sát diễn biến TT để nhận dạng, thích ứng phản hồi địi hỏi từ TT mơi trường kinh doanh Theo đó, quản trị thị trường chiến lược nhận định mơ hình quản trị kinh doanh khoa học hơn, cho phép DN lựa chọn tập trung vận hành hoạt động kinh doanh TT Hầu hết DN có hoạt động nhiều TT khác nhau, với TT lại có vai trị khác tổng thể phát triển Một số số TT giữ vai trò CL, có vị trí trọng yếu cấu TT DN Để tạo dựng tăng cường vị cạnh tranh TTCL, DN cần áp dụng nguyên lý QTTTCL vào thực tiễn kinh doanh Với nguyên lý này, nhà quản trị cấp DN, nhà quản trị cấp kinh doanh (cách thức cạnh tranh TT) nhà quản trị phận chức (marketing, sản xuất, nhân lực, chuỗi cung ứng…) gia tăng mức độ tích hợp chương trình hành động để hỗ trợ tối ưu cho CLTT DN, qua đạt mục tiêu TT hướng tới Trong điều kiện kinh tế Việt Nam gần tăng trưởng khả quan, với hội nhập sâu với kinh tế khu vực giới, tạo điều kiện lớn cho DN gia tăng hoạt động kinh doanh Những hội đe dọa từ tình kinh doanh khiến DN Việt Nam phải sớm có định hướng phát triển TTCL, cần cập nhật công nghệ, cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa danh mục để mở rộng TT, tạo dựng vị cạnh tranh Theo đó, việc thực QTTTCL điều phối nỗ lực DN để đạt mục tiêu CL nói chung TTCL nói riêng Ngay từ ngày đầu thành lập kinh doanh, Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro DN lớn mạnh TT Hà Nội khu vực phía Bắc Với định hướng phát triển đa ngành nghề lĩnh vực kinh vực kinh doanh, Hapro tiếp tục tạo dựng phát triển hai TT xuất thương mại nội địa Trọng tâm phát triển Hapro đẩy mạnh nâng cao kim ngạch XK, đưa thương hiệu XK Hapro trở thành thương hiệu quốc tế hàng đầu khu vực, với mặt hàng chủ lực gạo, hạt điều, hạt tiêu, cà phê, thủ công mỹ nghệ Cùng với đó, Hapro tập trung kích đẩy thương mại nội địa triển khai loạt hành động mở rộng hệ thống siêu thị Hapromart, Haprofood cửa hàng ăn uống dịch vụ, đẩy mạnh phát triển hạ tầng thương mại Hà Nội tỉnh thành nước Việc quản lý vận hành quỹ đất lớn cho phép Hapro sở hữu nguồn lực cạnh tranh mạnh với nhiều địa điểm mặt đẹp Hà Nội khu vực ngoại thành Mặc dù vậy, kết kinh doanh Hapro không tăng trưởng giai đoạn 2016-2018, chí giảm sút Năm 2017, Hapro đạt tổng doanh thu 3.559 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế đạt 13,4 tỉ đồng, giảm sâu so với 41 tỉ đồng năm 2016 Từ đầu 2018, UBND thành phố Hà Nội phê duyệt lựa chọn bán 65% cổ phần cho nhà đầu tư CL công ty TNHH Motor N.A Việt Nam (Vinamco), cơng ty Tập đồn BRG BRG tập đoàn phát triển đa lĩnh vực bao gồm bất động sản, thương mại dịch vụ biết đến qua thương hiệu nắm giữ Hilton Hà Nội, Honda Tây Hồ Intimex - chuỗi siêu thị, có ngành nghề hoạt động tương đồng với Hapro Sau CPH, Hapro giữ nguyên hoạt động cốt lõi, phát triển mảng bán lẻ tập trung vào XK Sau gần năm thực CPH, Hapro đạt kết khả quan LN trước thuế năm 2019 đạt 141 tỷ đồng, tăng 6,5 lần so với năm 2018 tăng 10 lần so với năm 2017 (năm trước CPH) Tổng kim ngạch XK đạt gần 60 triệu USD với 40.000 hàng hóa loại Có thể thấy, qua giai đoạn CL tái cấu trúc, Hapro nhận thức rõ DN cần tập trung nguồn lực để trở thành người dẫn đầu lĩnh vực, TT mà mạnh Bởi vậy, với ngành kinh doanh thứ yếu, khơng cịn phù hợp với định hướng phát triển, Hapro bước tiến hành thu gọn thoái vốn để tinh gọn máy, đồng thời tập trung nguồn lực cho lĩnh vực kinh doanh cần tăng cường phát triển, TTCL DN Để có sách đắn hợp lý vận hành phát triển kinh doanh TT, cần thiết phải áp dụng thực QTTTCL Với luận nêu trên, NCS lựa chọn thực đề tài “Quản trị thị trường chiến lược Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro” làm luận án Tiến sĩ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 2.1 Tổng quan nghiên cứu liên quan Dựa nguyên lý QTCL, để đáp ứng đòi hỏi hệ thống lập kế hoạch thích ứng nhanh với TT thay đổi nhanh chóng so với chu kì hoạch định hàng năm, QTTTCL bắt đầu đề cập đến thuật ngữ kinh doanh vào năm 70 kỉ trước (Reich, 2002) Trong nghiên cứu ban đầu, học giả sử dụng hai cụm từ “strategic market planning” (hoạch định TTCL) “strategic market management” (quản trị TTCL) mang ý nghĩa tương đồng (David, 2015) Tích hợp hoạch định marketing vào quy trình QTCL, Abell Hammond (1979) nhận định quản trị TTCL thực thông qua loạt kĩ thuật phân tích đường cong kinh nghiệm, ma trận hoạch định kinh doanh GE, PIMS nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho trình định CL cấp DN cấp đơn vị kinh doanh, hoạt động phân bổ nguồn lực Theo đó, quản trị TTCL bao gồm nội dung định hướng quản trị lĩnh vực kinh doanh, phân tích hội TT lực DN, hoạch định kế hoạch TT, thực thi điều chỉnh kế hoạch theo thay đổi TT (Abell Hammond, 1979) Bổ sung thêm cho lý thuyết đưa Abell & Hammond (1979), Kerin cộng (1990) phân tích sâu quan điểm tài tăng trưởng bền vững hoạch định dựa giá trị, bên cạnh viện dẫn viết thực tiễn tổ chức kinh tế TT Tiếp cận TT theo QTCL, Aaker Moorman (2017) cho QTTTCL hệ thống thiết kế để giúp quản trị việc xây dựng, thay đổi CLKD tạo lập tầm nhìn CL, qua phát triển TT kinh doanh cách quán, trọng điểm dài hạn Vì vậy, QTTTCL địi hỏi định có tác động mạnh, dài hạn tổ chức, dẫn đến việc thay đổi hay đảo ngược CLKD thực sau trở nên tốn thời gian nguồn lực (Aaker Moorman, 2017) Thực QTTTCL cấp độ công ty cấp độ kinh doanh cho phép DN nhận thức biến chuyển mạnh mẽ môi trường kinh doanh tính khơng ổn định nhu cầu TT, mức độ cạnh tranh liệt ngành, kỳ vọng lòng trung thành người tiêu dùng, tiến cấp tốc công nghệ truyền thông sản phẩm (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009) Day (1984) nhận định QTTTCL có ý nghĩa quan trọng kết hợp hoạt động DN để đảm bảo DN vận hành hướng, đạt kết TT tốt DN khác Ở cấp độ đơn vị kinh doanh CL (SBU), nhà quản trị tập trung vào định lĩnh vực kinh doanh, LTCT định đầu tư TT - sản phẩm Theo đó, DN hiểu rõ phục vụ hiệu TT mà họ cạnh tranh thành công lâu dài Nhận định với đa số ngành từ ngân hàng, bán lẻ đến ngành sản xuất (McNamee, 2000) Tổng quan cho thấy hầu hết nghiên cứu tiếp cận QTTTCL theo quy trình, bao gồm hoạt động gắn kết với từ phân tích tình TT, hoạch định, thực thi đánh giá TT (Aaker & Moorman 2017, Slater 2015, Anderson & ctg 2009, Wilson & Gilligan 2005, Reich 2002, McNamee 2000) Phân tích tình TT nội dung QTTTCL, hướng đến giúp DN xác định lựa chọn TT hay số phân khúc TT để phục vụ, tìm cách thiết lập số LTCT bền vững (Walden Carlsson, 1993) nhờ việc cung cấp giá trị cho khách hàng nhiều so với đối thủ cạnh tranh (Slater, 2015) Nền tảng hoạt động rà sốt phân tích yếu tố môi trường, TT, lực bên để cung cấp thông tin cần thiết cho nhà quản trị nhằm phát vấn đề CL chủ yếu, khoảng trống hoạt động, phát triển phản ứng sớm với thay đổi đột ngột liên tục TT (Reich, 2002) Phạm vi nghiên cứu phân tích tình TT rộng, địi hỏi DN cần đầu tư thời gian nguồn lực kĩ lưỡng cho việc thu thập xử lý thông tin (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009) Dựa liệu có được, nhà quản trị TT xác định TTCL dựa quy mô tăng trưởng, doanh số LN tiềm (Anderson cộng sự, 2009), vai trò quan trọng, phù hợp với mục tiêu điều kiện DN (Trần Thị Hoàng Hà, 2012) Trong tài liệu xem xét, nhà khoa học đồng ý hoạch định giai đoạn thứ hai quy trình QTTTCL Hoạch định TTCL cần có tầm nhìn dài hạn xem xét tới phát triển ngắn hạn TT xem xét thông số khác để hoạch định theo TTCL (Silverblatt Korgaonkar, 1987) Hoạch định TTCL thường bao gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh TTCL, xác định CL khả thi, lựa chọn đề xuất giá trị cung ứng TT (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009) Trong đó, lựa chọn cung ứng giá trị cho khách hàng TT có ý nghĩa quan trọng việc thu hút, tạo dựng gắn kết tập khách hàng trung thành gia tăng mức độ hài lòng khách hàng sản phẩm, dịch vụ DN Một số giá trị khách hàng hiệu suất, tính năng, linh hoạt, dễ truy cập, thời gian chờ, dễ sử dụng… thường nhà quản trị xem xét đánh giá lựa chọn đề xuất cung ứng giá trị cho khách hàng (Siggelkow Terwiesch, 2020) Để cải thiện gia tăng nhiều giá trị cho khách hàng, nhà quản trị DN cần thiết phải tạo liên kết chặt chẽ với đối tác liên quan Theo Siggelkow Terweisch (2020), phát triển kết nối sâu sắc với đối tác nhà cung cấp, trung gian phân phối có ý nghĩa lớn việc tạo dựng LTCT, vận hành chuỗi cung hàng hóa hiệu TT so với ĐTCT Tầm quan trọng đối tác DN TT nhận định dựa số yếu tố chi phí chuyển đổi, lĩnh vực đảm trách, định hướng phát triển quan hệ đối tác CL Hoạch định hiệu CL phát triển quan hệ đối tác cho phép tạo dựng tài sản CL tảng cạnh tranh cho DN, dẫn đến thành công TT, địi hỏi DN cần nỗ lực quản trị mối quan hệ (Donaldson O' Toole, 2007) Một thuận lợi chấp nhận rộng rãi công nghệ thông tin thương mại điện tử TT, nhiều DN, đặc biệt DN XK nơng sản nhanh chóng xác định lại CL quan hệ đối tác với bên liên quan dựa CNTT cho chuỗi cung ứng họ (Agrawal cộng sự, 2021) Mặc dù ý nghĩa quan trọng phát triển quan hệ đối tác ngày trở nên lớn với DN TT, nhiên nội dung đề cập hạn chế nghiên cứu QTTTCL, hay riêng lẻ số nghiên cứu marketing, logicstic, chuỗi cung ứng Việc đưa định CL nhanh phản ứng cao với điều kiện TT hoạch định TTCL cho phép thực thi kế hoạch kinh doanh TTCL hiệu (Joyce Woods, 2003) Về chất, thực thi trình chuyển hóa kế hoạch CL thành hành động tích cực cách hoạch định mục tiêu hàng năm, hình thành sách, khuyến khích nhân viên phân bổ nguồn lực để triển khai CL đề (Wheelen cộng sự, 2014) Các nhà khoa học đề cập đến hoạt động bật khác giai đoạn thực thi Theo Đỗ Thị Bình (2016), thực thi CLKD DN bao gồm quản trị thơng tin triển khai cơng cụ phân tích CLKD, định CL định vị TT cạnh tranh, thích ứng CL tác nghiệp với thay đổi TT, quản trị quan hệ đối tác CL chuỗi cung, tạo nguồn LTCT bền vững, phát triển lực, nguồn lực xác lập lực CLKD cốt lõi Trong nghiên cứu mình, Trần Thị Hồng Hà (2012) đề cập tới giai đoạn thực thi với nhấn mạnh vào đảm bảo phát triển nguồn lực QTTTCL, gồm tổ chức quản trị, lãnh đạo nhân sự, ngân sách, thương hiệu văn hóa marketing DN, R&D công nghệ Dess cộng (2020) lại nhận định thực thi CL gắn với tạo lập cấu trúc hiệu quả, lãnh đạo CL, quản trị đổi quan hệ DN, nhận dạng tạo lập hội Nhiều nghiên cứu lại tiếp cận thực thi CL theo quan điểm David (2015) Slater cộng (2010) theo hướng hoạt động chức marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất, R&D Hoạt động marketing có vai trị hàng đầu phát hội tạo giá trị, gắn kết trung gian điều phối nhà quản trị TTCL, thực thi KHKD TTCL (Slater, 2015) Cùng với nội dung marketing truyền thống sản phẩm, giá, xúc tiến, phân phối (Wilson Gilligan, 2005), kỹ thuật marketing số ngày phổ biến với phát triển nhanh chóng TMĐT (Coomar cộng sự, 2016), hình thành marketing 4.0 (Kotler cộng sự, 2018) Theo Kotler & ctg (2018), tập đoàn tư vấn CL McKinsey thống kê phát minh hàng đầu tạo nên ảnh hưởng kinh tế quan trọng, mạng Internet di động, Internet kết nối vạn vật (IoT), tự động hóa cơng việc trí óc, cơng nghệ đám mây, robot tiên tiến công nghệ in 3D Những công nghệ giúp nhiều DN ngành bán lẻ, vận chuyển, truyền thông… phát triển nhanh hơn, tạo LTCT TT Vì vậy, trình mở rộng TT, đặc biệt thâm nhập TT nước ngoài, nhà quản trị cần lựa chọn cách thức tiếp cận với hiệu chi phí tốt (Savinov cộng sự, 2021) Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD TTCL DN Yếu tố người vấn đề quan trọng môi trường kinh doanh cạnh tranh (Pearce cộng sự, 2018) Thực kế hoạch nhân liên quan đến tập hợp sách thơng lệ quán nội để đảm bảo nguồn nhân lực DN đóng góp vào việc đạt mục tiêu kinh doanh (David, 2015) Theo Nguyễn Hoàng Việt (2010), kế hoạch nhân cần tích hợp hồn tồn với CL phát triển chung DN, gắn kết sách hoạt động cấp bậc, cần điều chỉnh, chấp nhận sử dụng thường xuyên cấp quản trị nhân viên Nhiều tài liệu đưa quan điểm cho thực thi kế hoạch nhân mang tính đinh hướng dài hạn, chủ động, xem nguồn nhân lực tài sản đầu tư, khơng phí, việc thực thi kế hoạch nhân có mối liên hệ với hiệu hoạt động tổ chức, cách thức quan trọng để đạt LTCT (Bawa, 2017) Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch nhân đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD TTCL DN Thực thi kế hoạch tài lĩnh vực chức DN, hệ thống tài hiệu mạch máu DN ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh (Aaker & Moorman, 2017) Hoạt động đề cập đến tổ chức, đạo điều hành hoạt động tài chính, bao gồm huy động vốn, báo cáo phân tích tài chính, phân bổ vốn, đầu tư, mua sắm sử dụng hợp lý ngân quỹ DN (David, 2015) Thực thi kế hoạch tài hiệu đảm bảo tất giao dịch hoạt động kinh doanh thực cách có hệ thống quản lý tốt Sự thành công DN phụ thuộc nhiều vào phương thức quản lý tài mà họ áp dụng, thất bại phương thức quản lý tài khơng phù hợp không hiệu (Zada cộng sự, 2021), phức tạp tài chính, quản lý ngân quỹ yếu thiếu nguốn vốn dài hạn để đáp ứng chi phí hoạt động chi tiêu vốn (Pais Gama, 2015) Theo đó, thực thi kế hoạch tài đảm bảo hoạch định KHKD thành cơng thực CLTT hiệu Vì vậy, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch tài đáp ứng TTCL có tác động tích cực tới KQKD TTCL DN Việc lập kế hoạch kiểm soát sản xuất cho phép xác định chủng loại, số lượng thời điểm sản xuất, mua giao hàng để DN phù hợp hoạt động sản xuất với nhu cầu khách hàng, nhờ gia tăng giá trị cung ứng khách hàng TT (Gurowitz, 2012) Những thay đổi nhanh chóng ngành khiến thực thi kế hoạch sản xuất phải thích ứng với TT hoạt động CL phát triển chung, yêu cầu phức tạp khách hàng hội chuỗi cung ứng (Yin cộng sự, 2018) Thực thi kế hoạch sản xuất đề cập đến nội dung nguyên vật liệu, nguồn lực DN, thời điểm quy trình sản xuất, cách thức hợp tác, dự báo bổ sung nguồn cung (Jacobs cộng sự, 2018) Trong năm gần đây, hoạt động sản xuất hỗ trợ mạnh mẽ CNTT khía cạnh dự báo nhu cầu, hoạch định sản xuất tổng thể Sự phát triển cách mạng 4.0 thúc đẩy tiến hoạt động sản xuất chuyển đổi sử dụng công nghệ kỹ thuật số, tích hợp tự động hóa (Thürer cộng sự, 2019) Kết nhiều nghiên cứu cho thấy mối liên hệ tích cực chức sản xuất đến KQKD DN Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch sản xuất có tác động tích cực đến KQKD TTCL DN Nghiên cứu phát triển đóng vai trị khơng thể tách rời thực CL (David, 2015) Sự chuyển đổi từ TT tăng trưởng kinh tế nóng trước sang TT mang tính toàn cầu cạnh tranh cao phản ánh cách thức DN ý thực chương trình R&D (Wang Kleiner, 2005) Theo đó, hoạt động R&D thay đổi, thích ứng với thay đổi bối cảnh môi trường kinh doanh phức tạp nhu cầu, nhu cầu hợp tác phận R&D, thương mại hóa hiệu tiến công nghệ (Aaker & Moorman, 2017) Nhiều nghiên cứu cho thấy việc đầu tư mực cho R&D có mối liên hệ chặt chẽ tới hiệu hoạt động DN liên quan đến số lựa chọn CL khả thi mà nhà quản trị đưa ra, mức độ ảnh hưởng R&D hiệu hoạt động DN thay đổi đáng kể theo lĩnh vực kinh doanh, quy mô hoạt động, chu kỳ kinh doanh, thương vụ mua lại, thời gian phát triển sản phẩm, yếu tố khác (Tubbs, 2007) Những yếu tố cho phép nhà quản trị xác định mức đầu tư cho hoạt động R&D thực thi CL TT, nâng cao lực quản lý R&D DN Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch R&D có tác động tích cực đến KQKD TTCL DN Mục tiêu ngắn hạn xác định kết ngắn hạn mong muốn cụ thể cho phận, đơn vị DN, đóng vai trò nguồn động lực, cam kết nội bộ, cung cấp hướng dẫn hành động, công cụ đo lường hiệu hoạt động (David, 2015) Thiết lập MTNH cho phép nhà quản trị hình thành định hướng giải pháp tối ưu để đảm bảo đạt mục tiêu dài hạn CL phát triển chung (Powell, 1992) Sự thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh doanh khiến cho hoạt động kinh doanh trở nên phức tạp hơn, thiết lập MTNH cụ thể hóa cách thức truyền đạt nhà quản trị cách hiệu xuống cấp phía việc xác định mục tiêu ảnh hưởng đến KQKD (Kukalis, 1991) Các MTNH hiệu thiết lập cần tập trung vào đặc trưng tính thách thức, cụ thể, phân cấp nội dung mục tiêu, đối tượng liên quan (Locke Latham, 2002) Nhiều nghiên cứu chứng minh mức độ khác biệt đặc trưng tác động khác đến hiệu hoạt động DN Theo đó, luận án kỳ vọng thiết lập MTNH tác động tích cực đến KQKD TTCL DN Trong quy trình quản trị nào, đánh giá ln cần thiết có ý nghĩa quan trọng mà nhà quản trị ln muốn kiểm sốt diễn biến kết CL, kế hoạch hoạt động kinh doanh Các CL cần điều chỉnh tương lai yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi khơng ngừng (Nguyễn Hồng Long Nguyễn Hồng Việt, 2015) Giai đoạn đánh giá TTCL gồm hoạt động (1) xem xét lại yếu tố môi trường CL tại; (2) đo lường kết hoạt động; (3) tiến hành biện pháp điều chỉnh (David, 2015) Đánh giá CL cần thiết thành cơng đảm bảo tiếp diễn tương lai Thành công dẫn đến vấn đề mới, DN hài lịng với thành cơng thường dần giảm sút QTTTCL diễn ba cấp DN, kinh doanh chức Bằng việc thúc đẩy tương tác nhà quản lý nhân viên cấp bậc, QTTTCL giúp DN vận hành cấu trúc mang tính ganh đua cao Vì vậy, theo Trần Thị Hồng Hà (2012), để đánh giá TTCL cần có hệ thống marketing chất lượng, tập trung vào bốn chức ghi chép nội bộ, tình báo marketing, nghiên cứu marketing, phân tích hỗ trợ định marketing Việc áp dụng thực QTTTCL DN TT thành công phụ thuộc riêng vào yếu tố DN, bật nguồn lực tài chính, yếu tố mơi trường, hoạt động kiểm sốt, nguồn nhân lực động lực nhân viên (Pournasir, 2013) Theo đó, DN phải có sát việc theo dõi điều chỉnh nhân tố QTTTCL Đánh giá kết hoạt động TTCL yêu cầu DN phải thiết kế tiêu chí định lượng định tính kết tài hay mức độ phù hợp CLTT (David, 2015) Đặt trọng tâm phát triển vào kinh doanh XK với chủng loại hàng hóa đa dạng, Hapro tạo dựng sở TTXK rộng lớn 70 quốc gia khu vực giới, với nhiều mặt hàng có kim ngạch giá trị XK cao (Nguyễn Hồng Long, 2006) Trong đó, mặt hàng nơng sản nhóm hàng XK chủ lực Hapro suốt năm gần Số liệu thống kê từ quan Hải quan cho thấy tăng trưởng kim ngạch XK nhóm hàng vào TT Mỹ, EU vòng 10 năm trở lại đạt mức tăng trưởng cao, trung bình tới 16,2%/năm (Lê Thị Mỹ Ngọc, 2020) Điều kiện thuận lợi hội nhập kinh tế cho phép DN XK nông sản Việt Nam Hapro giữ vững tăng trưởng kim ngạch XK mặt hàng cà phê, hạt điều, hạt tiêu, dù phải đương đầu với khó khăn lớn đến từ rào cản thương mại TT trọng yếu (Lê Thị Mỹ Ngọc, 2020) Kết hầu hết mặt hàng nông sản Việt Nam có lợi so sánh định so với quốc gia khác, đặc biệt nhóm hàng dựa nhiều vào tài nguyên thiên nhiên Vì vậy, khuyến nghị dành cho DN Hapro cần nâng cao hiệu XK bổ sung nguồn lực vốn đầu tư, vốn người nhằm tận dụng phát huy lợi so sánh (Vũ Thị Thu Hương, 2020) Trong trình vận hành hoạt động XK, nhà quản trị Hapro có ứng dụng ban đầu QTCL XK triển khai quy trình hoạch định thực thi CL XK, phân tích môi trường quốc tế, sử dụng công cụ hoạch định CL, từ chiếm thuận lợi TT Với kinh nghiệm tích lũy hoạt động XK DN Việt Nam (Newman cộng sự, 2016), Hapro có điều chỉnh hoạt động XK cải thiện sản phẩm, dịch vụ, hoạt động marketing để tiếp cận với TT trọng điểm nhiều triển vọng (Lê Minh Diễn, 2002) Các CLTT CLCT hoạch định dựa LTCT lợi vị trí, sở hạ tầng, thương hiệu, quan hệ với khách hàng, đặc biệt khách hàng nước Điều giúp Hapro thuận lợi cung ứng giá trị cho khách hàng theo hướng nâng cao chất lượng, tạo độc đáo, giá thấp, không gian mua sắm đại, mạng lưới phân phối rộng TT (Phạm Cơng Đồn, 2012) Minh chứng rõ nét thấy TT bán lẻ nội địa, chuỗi siêu thị Hapro với vị trí thuận lợi cho phép tiếp cận TT dễ dàng, đặc biệt khách hàng phụ nữ độ tuổi 23-37 tuổi (Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2010) Chuỗi siêu thị xây dựng danh mục hàng hóa tiêu dùng phổ biến, chất lượng bảo đảm, nguồn gốc rõ ràng, nhãn mác thiết kế đặc trưng (Đinh Thủy Bích, 2011) Thực tiễn TT cho thấy khách hàng gắn bó với chuỗi siêu thị nhận nhiều yếu tố “niềm tin”, “sự hài lịng” “chương trình khuyến dịch vụ hỗ trợ”, vậy, Hapro có số lựa chọn cung ứng giá trị cho khách hàng nội dung “nhân viên”, “mặt bằng”, “trưng bày” “an toàn” để đáp ứng nhu cầu TT tốt (Đặng Thị Kim Hoa cộng sự, 2016) Với áp lực cạnh tranh gia tăng sách mở cửa TT nội địa, Hapro có thay đổi thực thi kế hoạch kinh doanh TT bán lẻ điều chỉnh giá bán, tăng cường XTTM, truyền thông sắc DN riêng (Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2010) Trước Hapro triển khai số giải pháp kích cầu tiêu dùng nước 10 tổ chức nghiên cứu TT kỹ lưỡng, liên kết chặt chẽ khai thác tối đa nguồn lực TT với địa phương, DN sản xuất, hiệp hội làng nghề, đa dạng hóa nâng cao tỷ trọng hàng hóa tiêu dùng nội địa toàn hệ thống (Vũ Thanh Sơn, 2009) Cùng với đó, cơng ty mở rộng hoạt động phía TT bán lẻ ngồi thành phố khu vực nơng thơn Điều địi hỏi nhà quản lý cần hiểu biết thực hành phát triển nhu cầu cầu TT bán lẻ, tạo dựng chuỗi cung hàng hóa dịch vụ cho TT bán lẻ, phát triển loại hình bán lẻ hàng hóa (Phạm Hồng Tú, 2013) Trong thực thi KHKD TT, nhà quản trị nhận thức tầm quan trọng TMĐT với phát triển chung Hapro TT bán lẻ nước TTXK.Vì vậy, DN thuộc Hapro, đa phần loại hình DN thương mại tích hợp dọc với quy mơ vừa, có triển khai TMĐT Các DN thuộc Hapro trọng đầu tư nhiều cho kết cấu hạ tầng TMĐT, tái cấu trúc CL TMĐT tương thích với CLKD thương mại tổng thể thơng qua phát triển biến số marketing hỗn hợp dịch vụ khách hàng có xem xét biến số cạnh tranh khác biệt hóa TT Tuy nhiên, chất lượng cấu trúc TMĐT DN mức trung bình, thấp so với nhóm DN FDI khiến nhà quản trị nhận thức rõ việc cần thay đổi CL nhiều cho phù hợp với mơi trường TT điện tử (Nguyễn Hồng Việt, 2011) Với tiến công nghệ thiết bị Internet di động, Hapro cần thực thi kế hoạch marketing TT nhấn mạnh vào tiện ích thương mại di động tiết kiệm chi phí, thời gian, nỗ lực gia tăng hiệu hoạt động mua sắm khách hàng (Nguyễn Hữu Khôi, 2019) Theo Nguyễn Thành Hiếu (2015), “danh tiếng nhà bán lẻ”, “chi phí chuyển đổi”, “sự lo lắng tính bảo mật”, “sự hấp dẫn lựa chọn khác” “sự hài lịng khách hàng” có ảnh hưởng đến “sự tin tưởng”, “sự cam kết”, “sự trì quan hệ” “lòng trung thành” người mua hàng trực tuyến Vì vậy, Hapro cần phát triển tính cho website ứng dụng thương mại di động nhằm gia tăng hiệu hoạt động mua sắm hỗ trợ trực tuyến qua chatbox, danh sách khuyến nghị sử dụng cơng nghệ máy học trí tuệ nhân tạo Bên cạnh đó, cần nhấn mạnh khía cạnh tiêu khiển thương mại di động mang lại niềm vui, thỏa mãn kích thích mua sắm cách tích hợp tính tương tác xã hội để khách hàng chia sẻ thông tin trải nghiệm mua sắm website ứng dụng thương mại di động DN Một xu hướng phát triển siêu ứng dụng cho phép NTD sử dụng nhiều tính khác mà có ứng dụng riêng lẻ Grab hay Zalo (Nguyễn Hữu Khôi, 2019) 2.2 Khoảng trống nghiên cứu câu hỏi nghiên cứu Tổng quan cơng trình cho phép xác định khoảng trống nghiên cứu sau: 174 PHỤ LỤC DANH SÁCH PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO Chức vụ Đơn vị công tác STT Họ Tên Nguyễn Tiến Vượng Phó Tổng giám đốc TCT Thương mại Hà Nội Đỗ Tuệ Tâm Phó Tổng giám đốc TCT Thương mại Hà Nội Đinh Tiến Thành Phó Tổng giám đốc TCT Thương mại Hà Nội Nguyễn Thị Thu Hiền Trưởng Ban Đối ngoại TCT Thương mại Hà Nội Marketing Lương Thị Khánh Trưởng Ban QTNS kiêm TCT Thương mại Hà Nội Trưởng VP Pháp chế Nguyễn Thị Cương Quyết Trưởng Ban Hành TCT Thương mại Hà Nội tổng hợp Hoàng Thị Anh Giám đốc Chi nhánh KD TCT Thương mại Hà Nội Siêu thị Hapromart Lê Anh Tuấn Giám đốc Chi nhánh XNK TCT Thương mại Hà Nội phia Bắc Đỗ Quang Sơn Giám đốc TT KD Chợ đầu TCT Thương mại Hà Nội mối phía Nam 10 Trương Cao Hùng GĐ TTKD Chợ đầu mối TCT Thương mại Hà Nội Bắc Thăng Long 11 Nguyễn Thị Thúy Hằng Giám đốc TTKD hàng Miễn TCT Thương mại Hà Nội Thuế 12 Phạm Sơn Tùng Giám đốc Chi nhánh Hưng TCT Thương mại Hà Nội Yên 13 Nguyễn Thị Bích Thủy Giám đốc CN Chế biến TCT Thương mại Hà Nội hàng Xuất 14 Bùi Minh Tuấn Giám đốc CT CTCP Thông tin Hapro 15 Ngô Thị Nam Giám đốc CT CTCP Sự kiện Ẩm thực Hapro 16 Phạm Công Thạch Giám đốc CT CTCP Phân phối Hapro 17 Trần Duy Hiền Giám đốc CT CTCP SXKD Gia súc gia cầm 18 Lê Thanh Tân Giám đốc CT CTCP TMDV Thời Trang 175 Hà Nội 19 Hoàng Minh Thọ Giám đốc CT CTCP Thủy Tạ 20 Nguyễn Thanh Mai Giám đốc CT CTCP ĐT TMDV Chợ Bưởi 21 Vũ Minh Tuấn Giám đốc CT CTCP TMĐT Long Biên 22 Nguyễn Hữu Thức Giám đốc CT CTCP Gốm Chu Đậu 23 Nguyễn Mai Uyên Giám đốc CT CTCP XNK TCMN DL TN Hapro 24 Toàn Ấu Lệ Giám đốc CT CTCP ĐTPT HTTM Hà Nội 25 Trần Vũ Tuấn Giám đốc CT CTCP Rượu Hapro 26 Nguyễn Ngọc Tú Giám đốc CT CTCP Nội thất sinh thái Hapro 27 Phạm Ngọc Quý Giám đốc CT CTCP Phát triển Siêu thị Hà Nội 28 Nguyễn Bảo Hằng Phó Tổng giám đốc CTTNHH Cao ốc Á Châu 29 Trần Thanh Loan Phó Văn phịng Pháp chế TCT Thương mại Hà Nội 30 Lăng Thị Thúy Hằng Phó Ban Quản trị nhân TCT Thương mại Hà Nội 176 PHỤ LỤC DANH SÁCH CÁC CÔNG TY CON, CÔNG TY LIÊN KẾT, LIÊN DOANH (Các doanh nghiệp tham gia điều tra khảo sát) TT I Trụ sở Tên công ty Hoạt động kinh doanh VĐL Tỷ lệ sở (Triệu hữu đồng) Hapro/VĐL Công ty Khu Công nghiệp CTCP Rượu Hapro, xã Lệ Chi, Sản xuất kinh doanh cồn, rượu, Hapro huyện Gia Lâm, Vodka Hapro 32.978 54,58% 10.000 52,50% 61.591 83,42% 10.000 51,00% 30.000 30,00% 47.000 30,00% 20.000 30,00% HN CTCP XNK TCMN DL Thương nhân Hapro CTCP Phát triển siêu thị Hà Nội CTCP Sự kiện Ẩm thực Hapro II Số 11B Tràng Thi, Phường Hàng Trống, Quận Hoàn Kiếm, Du lịch lữ hành quốc tế, nội địa, đại lý vé máy bay… XK hàng hóa HN 38-40 Lê Thái Tổ, Kinh doanh siêu thị, DV nhà hàng Hoàn Kiếm, HN ăn uống… Số 172 Ngọc Khánh, Phường Giảng Võ, Q Ba Nhà hàng, ăn uống, tổ chức kiện Đình, Hà Nội Đầu tư vào Cơng ty liên doanh, liên kết 1-6 Lê Thái Tổ - Nhà hàng dịch vụ ăn uống CTCP Thủy Phường Hàng phục vụ lưu động, chi tiết kinh Tạ Trống - Quận doanh dịch vụ khách sạn, nhà Hoàn Kiếm - HN hàng… CTCP Đầu tư Chợ Bưởi - TM&DV Chợ Phường Bưởi – Bưởi Q Tây Hồ - HN Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu động vật sống… Thôn Chu Đậu, CTCP Gốm xã Thái Tân, Chu Đậu huyện Nam Sách, tỉnh Hải Dương Sản xuất sản phẩm gốm sứ khác… 177 CTCP Thực phẩm Hà Nội 24-26 Trần Nhật Sản xuất, phân phối sản phẩm Duật Hoàn Kiếm, thực phẩm chế biến, tươi sống, hàng 145.000 HN 20,00% tiêu dùng thiết yếu… Số ngõ 89 Lạc CTCP Vang Long Quân, P Sản xuất rượu vang, sản xuất đồ Thăng Long Nghĩa Đơ, Q Cầu uống có cồn… 40.500 38,42% 24.800 31,19% 6.000 40,00% 40.000 42,33% 40.000 33,42% 10.000 25,50% 10.000 26,77% 10.900 30,94% Giấy, HN B21 Nam Thành CTCP PTTM Công, P Láng Hà Nội Hạ, Q.Đống Đa, HN CTCP PTTM DL Hà Nội CTCP SXKD Gia súc Gia cầm CTCP ĐTPT Hạ tầng TM Hà Nội Số Đinh Tiên Hoàng, Hoàn Kiếm, HN ký gửi… KD du lịch lữ hành, nội địa, quốc tế… Hapro, xã Lệ Chi, Chăn nuôi, sản xuất, chế biến huyện Gia Lâm, KD sản phẩm gia súc gia cầm HN 38-40 Lê Thái Tổ, P Hàng Trống, Hoạt động đầu tư phát triển hệ Q Hoàn Kiếm, thống hạ tầng thương mại HN CTCP Phân Linh, P Quốc Tử phối Hapro Giám, Q Đống Đa, HN Só 38-40 Lê Thái 11 phẩm, thực phẩm, bán hàng đại lý, Khu Công nghiệp Số 11C, phố Cát 10 KD hàng bách hóa cơng nghệ CTCP thơng Tổ, P Hàng tin Hapro Trống, Q.Hoàn Kiếm, HN Trồng, chế biến, bán bn, bán lẻ thực phẩm, hàng hóa, phân phối hàng hóa Hoạt động dịch vụ CNTT, bán bn, bán lẻ máy tính, linh kiện điện tử… Số 561, đường 12 CTCP TM - Nguyễn Văn KD, XNK tư liệu sản xuất, DV du Đầu tư Long Linh, P Sài lịch lữ hành, đại lý, ký gửi, ủy thác Biên Đồng, Q Long hàng hóa Biên, HN 178 CTCP SX chế 13 biến XNK Điều Hapro Bình Phước CTCP DV 14 XNK Nông sản Hà Nội CTCP KD 15 XNK An Phú Hưng 16 Tổ 4, ấp Thuận Hải, xã Thuận Phú, H Đồng Bán buôn thực phẩm… 50.000 23,60% 40.000 42,38% 10.000 40,00% 2.000 20,00% 5.000 20,00% 10.000 30,00% 12.636 40,00% 5.664 26,99% 200.000 20,15% Phú, T Bình Phước Số 210 Nguyễn Bán bn thóc, ngơ loại hạt Trãi, P Thượng ngũ cốc, bán buôn thức ăn Đình, Q Thanh nguyên liệu làm thức ăn cho gia Xuân, HN súc, gia cầm 5C/1 tổ khu phố 1A, P An Phú, Bán buôn nông, lâm sản, thuốc thị xã Thuận An, lá, bán bn hật điều thơ tỉnh Bình Dương CTCP Nội KCN Thực phẩm KD giống trồng cảnh, lập thất sinh thái Hapro, xã Lệ Chi, báo cáo đầu tư, dự án đầu tư Hapro H Gia Lâm, HN cơng trình xây dựng… 80 Nguyễn Chí 17 CTCP Ong Thanh, P Láng Mật Hà Nội Thượng, Q Đống Bán buôn thực phẩm, … Đa, HN Số 11B Tràng 18 CTCP khách Thi, P Hàng sạn Tràng Thi Trống, Q Hoàn Dịch vụ lưu trú ngắn ngày… Kiếm, HN Số Phố Nhà 19 CT TNHH cao Thờ, P Hàng Xây dựng KD tòa nhà làm ốc Á Châu văn phịng cho th Trống, Q Hồn Kiếm, HN CT CPTM 20 Miền núi Phú Thọ 21 Sóố 68 bách Đằng, P Âu Cơ, thị xã Phú Thọ, tỉnh Phú Thọ Bán buôn thực phẩm, bán buôn sản phẩm thuốc lá, thuốc lào, máy móc, phụ tùng máy nơng nghiệp… CTCP LH 41 Ngô Quyền, P Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên XNK Đầu Hàng Bài, Q quan đến vận tải, bán buôn oto tư Hà Nơị Hồn Kiếm, HN xe có động Nguồn: Báo cáo thường niên Tổng công ty Thương mại Hà Nội, 2019 179 PHỤ LỤC DANH SÁCH CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ VÀ CỬA HÀNG TIỆN ÍCH HAPRO Địa STT Loại hình Số 119 Lê Duẩn, quận Hoàn Kiếm HaproMart Số 65 Cầu Gỗ, quận Hoàn Kiếm HaproMart Nhà N4C Khu thị Trung hịa - Nhân chính, quận Thanh Xuân HaproMart B3A Nam Trung Yên, quận Cầu Giấy Tầng Nhà A4, Lô NO,02B, Đơn nguyên 1, Kim Chung, huyện HaproMart HaproMart Đông Anh Tầng Nhà D1, Lô NO,03A, Đơn nguyên 3, Kim Chung, huyện HaproMart Đông Anh Số 19-21 Đinh Tiên Hoàng, quận Hoàn Kiếm HaproMart G3 Vĩnh Phúc, quận Ba Đình HaproMart Số 15 Nhà Chung, quận Hoàn Kiếm HaproFood 10 Số 38-40 Lê Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm Dự án Hapro 11 Số 135 Lương Đình Của, quận Đống Đa HaproMart 12 Số 11-13 Thành Cơng, quận Ba Đình (Khu 1) HaproMart 13 Số 102, nhà E7 Bách Khoa, quận Hai Bà Trưng (khu 2) HaproMart 14 E6 Kim Ngưu, Quỳnh Mai, quận Hai Bà Trưng (Khu 2) HaproMart 15 C12 Thanh Xuân Bắc, quận Thanh Xuân HaproMart 16 Kios Chợ Châu Long, quận Ba Đình HaproFood 17 Ki ốt Chợ Kim Giang, quận Thanh Xn HaproFood 18 Số 68 Hàng Bơng, quận Hồn Kiếm HaproFood 19 Cổ Loa, huyện Đông Anh HaproFood 20 Chợ Kim, Xuân Nộn, huyện Đông Anh HaproMart 21 Số 20 Hàm Long, quận Hoàn Kiếm HaproFood 22 Số 83 Nguyễn An Ninh, quận Hoàng Mai HaproMart 23 Số Cầu Bươu, huyện Thanh Trì HaproMart 24 Số 28 Hàng Bồ, quận Hoàn Kiếm HaproMart 25 D2 Giảng Võ, quận Ba Đình Seika Mart 26 Số 149 Ngõ Thái Thịnh I, quận Đống Đa HaproMart TTTM 180 27 Số 160 Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân Dự án Hapro 28 Số 373 Ngọc Hồi, huyện Thanh Trì HaproMart 29 Số 9, Lê Quý Đôn, phường Bạch Đằng, quận Hai Bà Trưng, Hà HaproMart Nội 30 Số + 11 ngõ Thổ Quan, phường Thổ Quan, quận Đống Đa, Hà HaproFood Nội 31 24 Trần Nhật Duật, phường Đồng Xuân, quận Hoàn Kiếm, Hà HaproFood Nội 32 K3 Khu đô thị Việt Hưng, Cầu Giấy, Hà Nội HaproMart 33 Số Ngô Xuân Quảng, thị trấn Châu Quỳ, Gia Lâm, Hà Nội HaproMart 34 Đường Sài Đồng, phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội HaproMart 35 Số 176 Hà Huy Tập, xã Yên Viên, huyện Gia Lâm, Hà Nội HaproMart 36 Đường Việt Hùng, tổ 37 thị trấn Đông Anh, Hà Nội HaproMart 37 Số 8, Phạm Ngọc Thạch, phường Kim Liên, quận Đống Đa, Hà Seika Mart Nội 38 Số 51 Lê Đại Hành, phường Lê Đại Hành, quận Hai Bà Trưng, Seika Mart Hà Nội 39 Tòa A, chung cư Golden Land số 275 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Seika Mart Hà Nội 40 Số Lê Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproFood 41 Số 36 Hàng Ngang, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproFood 42 Số 86 Hàng Đào, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproFood 43 Số 97 Hàng Gai, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproFood 44 Số 68 Hàng Trống, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproFood 45 Ki ốt Chợ Bưởi, quận Tây Hồ, Hà Nội HaproFood 46 B26 Huỳnh Thúc Kháng, quận Đống Đa, Hà Nội HaproFood 47 A12 Phố Khương Thượng, quận Đống Đa, Hà Nội HaproFood 48 516 Bạch Mai, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội HaproFood 49 244 Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội HaproMart 50 Số 35 Hàng Bơng, Hồn Kiếm, Hà Nội HaproMart 51 Số 102 Hàng Buồm, Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproMart 52 323 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội HaproMart 53 Km 3+500 đường Hùng Vương, Thái Bình HaproMart TTTM 181 54 Lương Văn Thằng, phường Đơng Thành, Thái Bình HaproMart 55 25 Đinh Điền, phường Lam Sơn, Thanh Hóa HaproMart 56 25 Đại lộ Lê Lợi, phường Lam Sơn, Thanh Hóa HaproMart 57 Tổ 75 Trần Phú Thượng, Cẩm Tây, thị xã Cẩm Phả, Quảng Ninh HaproMart 58 Thị trấn Nông trường Mộc Châu, Sơn La HaproMart 59 66 Hoàng Văn Thụ, thành phố Thái Nguyên HaproMart 60 Thị trấn Sao Đỏ, Chí Linh, Hải Dương HaproMart 61 Tổ 8B, phường Đức Xuân, thị xã Bắc Kạn, Bắc Kạn HaproMart 182 PHỤ LỤC THANG ĐO, HỆ SỐ TƯƠNG QUAN BIẾN TỔNG VÀ CRONBACH ALPHA Thang đo, mục hỏi Cronbach α Mã hóa Hệ số tương quan biến tổng Thiết lập MTNH TTCL, α = 0,810 MT1 Các mục tiêu TTCL ngắn hạn cụ thể, khả thi phù hợp với định hướng mục tiêu dài hạn MT2 Các nguồn lực phù hợp cần thiết phân bố hiệu cho TTCL MT3 Các mục tiêu TTCL xác định, điều chỉnh định kỳ linh hoạt với biến động thị trường khách hàng 0,710 0,645 0,624 Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL, α = 0,899 MKT1 Kế hoạch sản phẩm thiết kế linh hoạt với cấu, danh mục phong phú chủng loại TTCL MKT2 Thực thi đồng kịp thời thương mại hóa sản phẩm mới, thương hiệu MKT3 Thực thi kế hoạch định giá linh hoạt theo LN biên, thích ứng với nhu cầu khách hàng MKT4 Phương thức thực hành giá điều chỉnh dựa giá trị cung ứng chất lượng dịch vụ cho khách hàng MKT5 Thực thi kế hoạch kênh phân phối phù hợp với mục tiêu TTCL có hiệu suất cao MKT6 Tổ chức kênh phân phối đồng bộ, có phân biệt mức độ bao phủ, thâm nhập phát triển TT MKT7 Kế hoạch kênh phân phối kết nối với chuỗi cung ứng đảm bảo vận hành thông suốt kịp thời MKT8 0,634 0,664 0,606 0,633 0,656 0,644 0,678 Thực thi kế hoạch truyền thông marketing phù hợp, khác biệt đa dạng với nhóm đối tượng khách hàng 0,638 TTCL MKT9 Tích hợp làm thích ứng CLSP, định giá, kênh phân phối chương trình truyền thơng marketing 0,897 Thực thi CL nhân đáp ứng TTCL, α = 0,798 NS1 Kế hoạch nhân phù hợp với mục tiêu TTCL đảm bảo 0,680 183 nguồn nhân lực cần thiết cho trình thực thi NS2 Nguồn nhân lực thực thi TTCL tuyển dụng, đào tạo huấn luyện, luân chuyển thích ứng với mục 0,577 tiêu kinh doanh TTCL NS3 Đánh giá đãi ngộ nhân lực linh hoạt điều chỉnh theo kết kinh doanh TTCL NS4 0,614 Xây dựng liên kết, hợp tác tốt phận, đơn vị thực thi TTCL với mức độ tin cậy tôn trọng 0,569 lẫn Thực thi kế hoạch tài đáp ứng TTCL, α = 0,806 TC1 Kế hoạch tài phù hợp đảm bảo thực thi mục tiêu TTCL TC2 Xây dựng mối quan hệ tốt với nhà đầu tư cổ đông TC3 Hoạch định ngân sách tài cho thực thi TTCL tuân thủ theo quy trình thống chặt chẽ hiệu TC4 Cấu trúc vốn đảm bảo tính cân hiệu cho thực thi mục tiêu TTCL 0,638 0,658 0,578 0,614 Thực thi kế hoạch sản xuất tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL, α = 0,820 SX1 Các nguồn cung nguyên liêu, thành phẩm cho trình sản xuất đáng tin cậy với chi phí hợp lý SX2 Các nguồn lực sản xuất cần thiết đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh TTCL SX3 Các sách quy trình kiểm soát chất lượng hợp lý đạt hiệu cao SX4 Các sách quy trình kiểm sốt tồn kho hợp lý đạt hiệu cao 0,627 0,723 0,583 0,639 Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL, α = 0,734 RD1 Kế hoạch R&D đươc đánh giá hiệu quả, phù hợp, đảm bảo lực đổi cạnh tranh TTCL RD2 Hoạt động R&D hỗ trợ tốt cho hoạt động thực thi mục tiêu TTCL RD3 Các nguồn lực R&D phân bổ hiệu quả, linh hoạt theo đáp ứng TTCL 0,561 0,492 0,631 184 Kết kinh doanh, α = 0,796 KQKD1 TTCL có tăng trưởng DT kỳ vọng cơng ty 0,673 KQKD2 TTCL có tăng trưởng thị phần kỳ vọng công ty 0,619 KQKD3 TTCL có tăng trưởng LN kỳ vọng cơng ty 0,626 Nguồn: Tổng hợp liệu điều tra 185 PHỤ LỤC PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHĨM Mơ hình khả biến 186 Mơ hình bất biến 187 PHỤ LỤC MÔ THỨC TOWS CỦA HAPRO Trên thị trường dịch vụ xuất khẩu: Điểm mạnh Sự hỗ trợ lớn từ tập đồn BRG Uy tín tốt TTXK Các nhà quản trị TTCL có tư duy, nhận thức sát với TT Có gắn kết với số lượng nguồn cung hàng XK Có mối quan hệ tốt với đại diện quốc tế Cơ hội Chiến lược SO Sự hỗ trợ từ tổ chức S145O123: Phát triển TTXK Chính phủ, Bộ đẩy mạnh xúc tiến Quá trình đàm phán hiệp hợp tác với nhà nhập định FTA đẩy nhanh tiến độ thương mại Nhu cầu mặt hàng nơng sản quốc tế có chiều hướng hồi phục Thương hiệu nông sản Việt nâng cao Phương thức vận chuyển có nhiều tiến Thách thức Chiến lược ST Suy thoái kinh tế diện rộng S145T24: Tăng cường thúc ảnh hưởng dịch Covid- đẩy XTTM, tham gia hội 19 chợ thương mại để thâm Gia tăng mức độ bảo hộ nhập TTXK thương mại TTXK Giá mặt hàng nông sản suy giảm Cạnh tranh gay gắt TTXK Quy trình thủ tục pháp lý nhập phức tạp Điểm yếu Thương hiệu Hapro chưa phủ sóng rộng rãi Ít sản phẩm có nhãn hiệu riêng, phổ biến TT Hoạt động XTTM TTXK hạn chế Hoạt động R&D chưa thực phát triển Cung ứng giá trị cho TTXK Chiến lược WO W12O34: Thâm nhập TTXK gắn kết chặt chẽ thương hiệu Hapro với thương hiệu nông sản Việt, cung ứng nhiều giá trị khách hàng Chiến lược WT W24T34: Phát triển nhãn hiệu sản phẩm mới, đa dạng hóa giá trị cho khách hàng TT 188 Trên thị trường dịch vụ bán lẻ nội địa: Điểm mạnh Sự hỗ trợ lớn từ tập đoàn BRG Chuỗi siêu thị bán lẻ có lợi địa điểm thuận lợi TT Các nhà quản trị TTCL có tư duy, nhận thức sát với TT Có gắn kết với số lượng nguồn cung nước Có mối quan hệ tốt với quan nhà nước, thành phố Cơ hội Chiến lược SO Thói quen mua sắm đại S124O14: Thâm nhập TT nội người dân thành phố địa cách mở rộng hệ Số lượng nhà cung cấp tăng thống phân phối, tăng cường Tốc độ đô thị hóa nhanh bán lẻ trực tuyến Tăng trưởng ngành bán lẻ nước khả quan Hạ tầng TMĐT phát triển nhanh Thách thức Chiến lược ST Diễn biến dịch Covid-19 S25T14: Tăng cường thúc đẩy nước phức tạp thời XTTM, tham gia hội chợ gian dài thương mại để gia tăng thị Tâm lý thắt chặt chi tiêu phần nước người dân Chuỗi cung ứng bị gián đoạn Cạnh tranh gay gắt TT bán lẻ nước Sự xâm nhập sâu nhà bán lẻ nước ngồi Điểm yếu Diện tích mặt hệ thống phân phối nước nhỏ, hẹp Chưa có nhiều sản phẩm có nhãn hiệu riêng, phổ biến TT Hoạt động XTTM TT nước hạn chế Hoạt động R&D chưa thực phát triển Cung ứng giá trị cho TTCL Chiến lược WO W15O45: Thâm nhập TT nội địa cách gia tăng giá trị thuận tiện cho khách hàng nhờ vào hệ thống cửa hàng chuyên doanh TMĐT Chiến lược WT W24T45: Phát triển nhãn hiệu sản phẩm mới, đa dạng hóa giá trị cho NTD nội địa
Ngày đăng: 28/05/2023, 09:37
Xem thêm:
