Đề tài thiết lập và xây dựngchiếnlượcnguồn nhân lực cho công ty cổphầnviễnthôngfpt telecom trong giai đoạn2022 2025

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài: Thiết lập xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty cổ phần viễn thông FPT Telecom giai đoạn 2022 - 2025 Nhóm : Lớp học phần : 2239HRMG1311 Giảng viên : TS Vũ Văn Thịnh Hà Nội – 2022 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh MỤC LỤC A LỜI MỞ ĐẦU .1 B NỘI DUNG CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm tầm quan trọng xây dựng chiến lược nguồn nhân lực 1.2 Kỹ thuật xây dựng chiến lược nguồn nhân lực .3 1.3 Nội dung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực 1.3.1 Thiết lập mục tiêu phương án chiến lược nguồn nhân lực 1.3.2 Đánh giá, lựa chọn phương án chiến lược nguồn nhân lực CHƯƠNG 2: THIẾT LẬP VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT TELECOM TRONG GIAI ĐOẠN 2022 – 2025 2.1 Tổng quan doanh nghiệp 2.1.1 Giới thiệu chung 2.1.2 Cơ cấu máy tổ chức quản lý công ty 2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh công ty 10 2.1.4 Kết kinh doanh công ty 11 2.2 Phân tích yếu tố môi trường quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần Viễn thông FPT Telecom 12 2.2.1 Phân tích đánh giá yếu tố môi trường quản trị nguồn nhân lực bên ngồi 12 2.2.2 Phân tích đánh giá yếu tố môi trường quản trị nguồn nhân lực bên 23 2.3 Thiết lập ma trận SWOT định hướng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Viễn thông FPT Telecom 33 2.4 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Viễn thông FPT Telecom 35 2.4.1 Thiết lập mục tiêu phương án chiến lược nguồn nhân lực 35 2.4.2 Đánh giá lựa chọn phương án chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp 37 2.4.3 Nội dung chiến lược nguồn nhân lực 42 C KẾT LUẬN 46 TÀI LIỆU THAM KHẢO 47 Nhóm Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh A LỜI MỞ ĐẦU Chiến lược nguồn nhân lực lộ trình tổng thể doanh nghiệp giúp giải vấn đề cấp bách tổ chức thông qua giải pháp lấy người làm trung tâm Qua giúp doanh nghiệp định hướng cho tất lĩnh vực bao gồm: tuyển dụng, quản lý nhân tài, đãi ngộ, lập kế hoạch kế nhiệm văn hóa doanh nghiệp Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực chìa khóa quan trọng có ảnh hưởng đến thành cơng hay thất bại doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp quản trị nhân lực chưa tốt khơng có hoạch định, phương hướng phát triển nguồn nhân lực tiềm ẩn nhiều rủi ro Do đó, doanh nghiệp cần có quy trình xây dựng chiến lược chặt chẽ, có định hướng lâu dài kết nối với chiến lược kinh doanh để phát triển doanh nghiệp Chính mà nhóm định lựa chọn đề tài: “Thiết lập xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty cổ phần viễn thông FPT Telecom giai đoạn 2022 – 2025” Nhóm Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh B NỘI DUNG CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm tầm quan trọng xây dựng chiến lược nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trình bao gồm việc xác định mục tiêu phương án chiến lược nguồn nhân lực; đánh giá lựa chọn phương án tối ưu hóa hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp 1.1.2 Tầm quan trọng xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Quá trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tạo chiến lược nguồn nhân lực với nội dung có phối hợp chặt chẽ với với chiến lược hoạt động kinh doanh (Armstrong cộng sự, 2011) Do đó, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực có vai trị chủ yếu sau: (i) Xác lập định hướng hoạt động quản trị nguồn nhân lực để thực thi chiến lược tổ chức, doanh nghiệp Với mục tiêu mang tính định hướng để tối ưu hóa hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tổ chức doanh nghiệp chủ động nắm bắt sớm hội, nhận diện sớm thách thức đến từ mơi trường bên ngồi, điểm mạnh điểm yếu tổ chức, doanh nghiệp Do đó, tổ chức doanh nghiệp có thời gian chuẩn bị để nhanh chóng phản ứng trước thay đổi đến từ môi trường, nâng cao hội thành công giảm thiểu tác động bất ngờ không mong muốn tới tổ chức, doanh nghiệp Chủ động nguồn nhân lực tảng chủ động nguồn lực khác góp phần thực hóa chiến lược hoạt động thơng qua việc tối ưu hóa nguồn lực Hệ tích cực tác động chất xúc tác tạo nên vị cạnh tranh tổ chức, doanh nghiệp (ii) Tạo nên định hướng thống hoạt động quản trị nguồn nhân lực dài hạn mang lại lợi ích cao tồn tổ chức, doanh nghiệp Nhóm Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh Sau phân tích mơi trường quản trị nguồn nhân lực, dự báo cung cầu nguồn nhân lực nhiệm vụ thực hoạch định nguồn nhân lực bao gồm xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, xây dựng sách nguồn nhân lực, xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực (còn gọi hoạt động tác nghiệp) Ở cấp độ chiến lược, đưa định hướng tổng quát hệ thống quản trị nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp, định hướng giúp tối ưu hóa nguồn nhân lực dựa q trình phân tích thực trạng mơi trường nội mơi trường bên ngồi Ví dụ: "Trả lương cạnh tranh nhằm thu hút nhân tài" Ở cấp độ sách, đưa quy định cụ thể hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa định hướng chiến lược nhân lực yêu cầu đặt tổ chức, doanh nghiệp Chính sách cịn gọi hệ thống văn cụ thể hóa nội dung chiến lược Ví dụ: với nội dung chiến lược trả cơng trên, sách quy định rõ đối tượng nhân tài, trả lương cạnh tranh so với thị trường (ví dụ cao 5%) ; Ở cấp độ tác nghiệp thiết lập kế hoạch nguồn nhân lực dựa sách nguồn nhân lực xây dựng Hoạt động tác nghiệp quản trị nguồn nhân lực việc thực nhiệm vụ cụ thể quản trị nguồn nhân lực nhà tuyển dụng, đào tạo, giải vấn đề liên quan đến người lao động theo định hướng chiến lược sách (Armstrong, Michael, 2011; Becker Gerhart, 1996) Ví dụ: Từ sách trả lương xây dựng, đội ngũ quản trị tiền công doanh nghiệp xác định bà NVC trưởng phòng kinh doanh nhân tài, mức lương bà NVC hưởng dựa mức lương trung bình chức danh trưởng phịng kinh doanh phận nhân khảo sát cộng với 5% Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trị định hướng cấp cao nhất, sách định hướng chi tiết xác lập dựa định hướng chiến lược, sách đưa định hướng trực tiếp việc xây dựng triển khai kế hoạch 1.2 Kỹ thuật xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Kỹ thuật xây dựng chiến lược nguồn nhân lực phổ biến kỹ thuật SWOT SWOT công cụ phổ biến sử dụng xây dựng nhiều loại chiến lược khác chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực SWOT phương pháp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dựa việc xác định giải pháp phù hợp với điều kiện nội tổ chức, doanh nghiệp nhằm tận dụng hội khắc chế thách thức đến từ mơi trường quản trị nguồn nhân lực Nhóm 3 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh bên ngồi Theo đó, để xác định giải pháp phù hợp tổ chức, doanh nghiệp cần đánh giá điểm mạnh điểm yếu họ để từ phát huy điểm mạnh cần thiết để đón nhận hội từ mơi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh cần thiết để chế ngự thách thức đến từ môi trường bên ngoài, khắc phục điểm yếu cần thiết để giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận hội đến từ mơi trường bên ngồi, cuối khắc phục điểm yếu cần thiết để giảm thiểu tối đa tác động không mong muốn đến từ môi trường bên ngồi Phân tích SWOT bắt đầu việc sử dụng kết phân tích mơi trường có từ phân tích PEST trình bày chương Kết phân tích mơi trường hội, thách thức đến từ mơi trường bên ngồi, điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp, mức độ tác động yếu tố môi trường tới mục tiêu doanh nghiệp Sau có kết phân tích mơi trường, yếu tố có tác động mạnh tới mục tiêu doanh nghiệp lựa chọn để đưa vào ma trận SWOT Phân tích SWOT gộp thành hai nhiệm vụ lớn bao gồm: Liệt kê hội, đe dọa từ môi trường quản trị nguồn nhân lực Thiết kế phương án chiến lược nguồn nhân lực Cụ thể sau: Liệt kế hội, mối đe dọa từ môi trường quản trị nguồn nhân lực: Trong bước lập ma trận SWOT, yếu tố có ảnh hưởng mạnh tới doanh nghiệp phân tích EFE, IFE liệt kê bốn ma trận - Liệt kê hội chủ yếu từ môi trường bên hệ thống quản trị nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp (từ tới On) - Liệt kê mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên hệ thống quản trị nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp (từ T, tới To) - Liệt kê điểm mạnh tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực (từ S, tới Sa) - Liệt kê điểm yếu tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực (từ W tới W.) Thiết kế phương án chiến lược nguồn nhân lực sở phương cách kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, hội, mối đe dọa Sau liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức, doanh nghiệp xây dựng chiến lược S-O, W-0, S-T, W-T sau (Nguyễn Hoàng Long cộng sự, 2015): Nhóm Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh - Kết hợp điểm mạnh bên với hội bên thiết lập phương án chiến lược SO Là phương án chiến lược phát huy điểm mạnh bên tận dụng hội bên - Kết hợp điểm yếu bên với hội bên thiết lập phương án chiến lược Wo Là phương án chiến lược hạn chế điểm yếu bên tận dụng hội bên - Kết hợp điểm mạnh bên với mối đe dọa bên thiết lập phương án chiến lược ST Là phương án chiến lược tận dụng điểm mạnh bên né tránh nguy bên - Kết hợp điểm yếu bên với mối đe dọa bên thiết lập phương án chiến lược WT Là phương án chiến lược hạn chế điểm yếu bên né tránh nguy bên Về chất, ma trận SWOT đồ hỗ trợ tư duy, phương pháp giúp doanh nghiệp nhìn nhận nhiều phương án chiến lược khác Để có chiến lược cuối cùng, doanh nghiệp xác định phương án chiến lược khả thi kết hợp với ma trận QSPM Nội dung cụ thể phân tích SWOT trình bày phần 1.3 Nội dung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực 1.3.1 Thiết lập mục tiêu phương án chiến lược nguồn nhân lực Theo Hamel Pralahad (1989), nhấn mạnh mục tiêu chiến lược trình bày rõ ràng đầu cuối, mục tiêu chiến lược thể câu hỏi: "Những năm tới khác năm nay?"; "Hành động năm tới cần thay đổi để tổ chức, doanh nghiệp đạt mục tiêu?" Thiết lập mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực bao gồm mục tiêu chiến lược tổng thể mục tiêu chiến lược phận (xem Hình 5.8) Mục tiêu chiến lược tổng thể phản ánh kết mà tổ chức, doanh nghiệp đạt thực thi chiến lược nguồn nhân lực, giải thích lí tồn hệ thống quản trị nguồn nhân lực thể mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực với hiệu suất hoạt động tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược nhân lực phận cụ thể hóa mục tiêu tổng thể, phản ánh đích cần đạt hoạt động tác nghiệp quản trị nguồn nhân Nhóm Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh lực tổ chức, doanh nghiệp Nội dung chiến lược nhân lực phận đề cập tới hoạt động: đào tạo nhân lực, trao quyền (Bonnie F Daily cộng sự, 2001), đãi ngộ nhân lực (Bonnie F Daily et al., 1996), tuyển dụng nhân lực, giữ chân nhân lực (Cemal Zehir cộng sự, 1997), đánh giá thực hiện, đảm bảo việc làm, tiếng nói người lao động, mô tả công việc (John E Delery cộng sự, 1996) Thiết lập phương án chiến lược nguồn nhân lực trình tìm kiếm giải pháp chiến lược nguồn nhân lực thực để tổ chức, doanh nghiệp đạt mục tiêu đề 1.3.2 Đánh giá, lựa chọn phương án chiến lược nguồn nhân lực 1.3.2.1 Cách thức đánh giá, lựa chọn phương án chiến lược nguồn nhân lực Đánh giá, lựa chọn q trình phân tích, xếp hạng để lựa chọn phương án chiến lược nguồn nhân lực tối ưu tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đề Trong thời kỳ phân tích thiết lập nhiều phương án chiến lược nguồn nhân lực khác để nắm bắt hội đối diện với nguy điểm mạnh điểm yếu tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, điều kiện có giới hạn nguồn lực tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn để đưa vào triển khai hay số phương án phù hợp Trong phần này, giáo trình giới thiệu số cách thức lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực khác dựa lý thuyết học giả hàng đầu Các trường phái đánh giá lựa chọn chiến lược nhân lực sở lý luận cần thiết để tối ưu hóa quy trình hoạch định nhân lực triển khai thực tế tổ chức, doanh nghiệp Fred R.David (2000) giới thiệu ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) kỹ thuật để lập bảng danh sách ưu tiên, tính hấp dẫn tương đối phương án chiến lược nguồn nhân lực khả thi thiết lập giai đoạn trước Đây kỹ thuật sử dụng phổ biến hoạch định chiến lược cạnh tranh vận dụng hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Ma trận QSPM phối hợp với kết phân tích PEST sử dụng liệu đầu vào từ phân tích bước hình thành ma trận IFE, EFE ma trận SWOT để giúp chiến lược gia định khách quan chiến lược số chiến lược có khả thay chiến lược hấp dẫn xứng đáng để theo đuổi nhằm thực thành công mục tiêu tổ chức, doanh nghiệp Nhóm Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh 1.3.2.2 Nội dung chiến lược nguồn nhân lực Phương án chiến lược nguồn nhân lực lựa chọn tiếp tục tổ chức doanh nghiệp cụ thể hóa nội dung đưa vào triển khai thực tiễn Một chiến lược nguồn nhân lực chứa đựng mục tiêu biện pháp tối ưu hóa hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm góp phần thực mục tiêu chiến lược tổ chức, doanh nghiệp Hay nói ngắn gọn cấu trúc chiến lược nguồn nhân lực bao gồm hai cấu tử mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực biện pháp chiến lược nguồn nhân lực Tương ứng với mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực phận biện pháp quản trị nguồn nhân lực hình thành để thực hóa mục tiêu Các biện pháp chiến lược nguồn nhân lực thiết kế cần phù hợp, sáng tạo để tối ưu hóa hệ thống quản trị nguồn nhân lực Nhóm Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh CHƯƠNG 2: THIẾT LẬP VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT TELECOM TRONG GIAI ĐOẠN 2022 – 2025 2.1 Tổng quan doanh nghiệp 2.1.1 Giới thiệu chung TÊN CƠNG TY: Cơng ty Cổ phần Viễn thơng FPT (FPT Telecom) MÃ CHỨNG KHOÁN: FOX VỐN ĐIỀU LỆ: 3.283.695.530.000 đồng GCNĐKDN: 0101778163 TRỤ SỞ CHÍNH: Tầng 2, Tịa nhà FPT Cầu Giấy, số 17 phố Duy Tân, Phường Dịch Vọng Hậu, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội ĐIỆN THOẠI: (84-24) 7300 2222 FAX: (84-24) 7300 8889 WEBSITE: www.fpt.vn Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (tên gọi tắt FPT Telecom) nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông Internet hàng đầu khu vực Thành lập ngày 31/01/1997, khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến thành viên sáng lập sản phẩm mạng Intranet Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm coi đặt móng cho phát triển Internet Việt Nam Sau 24 năm hoạt động FPT Telecom có 9000 nhân viên thức Với gần 316 văn phòng điểm giao dịch Thuộc gần 90 chi nhánh 61 tỉnh thành Với sứ mệnh tiên phong mang Internet, mang kết nối đến với người dân Việt Nam mong muốn lớn lao gia đình Việt Nam sử dụng dịch vụ Công ty, FPT Telecom nỗ lực thực thi Chiến lược “Mang đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng” sở phát huy giá trị văn hóa cốt lõi “Lấy khách hàng làm trọng tâm” tảng sức mạnh cơng nghệ FPT, từ tiên phong trở thành Nhà cung cấp dịch vụ số có trải nghiệm khách hàng vượt trội, tốt Việt Nam Nhóm Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh 2.3 Thiết lập ma trận SWOT định hướng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Viễn thông FPT Telecom Từ phân tích yếu tố mơi trường quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần Viễn thông FPT Telecom vào lý thuyết mơ hình ma trận SWOT trình bày chương ta xây dựng ma trận SWOT cụ thể cho FPT Telecom Việc kết hợp yếu tố qua ma trận giúp định hướng phương hướng chiến lược nguồn nhân lực công ty Bảng 4: Ma trận SWOT Công ty FPT Telecom Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) S1: Có uy tín thị trường W1: Nguồn nhân lực đông, xây dựng viễn thông phát triển nóng,trình độ S2: Tập thể cán lãnh đạo lao động chưa đồng công việc W2: Cơ cấu tổ chức S3: Tiềm lực tài tốt, sách nhân lực cịn nhân viên trẻ, động, nên chưa đáp ứng tốt nhu đoàn kết nhiệt tình cầu cơng việc tăng trưởng qua năm rườm rà S4: Trình độ cơng nghệ tiên W3: Tỷ lệ lao động chịu tiến, liên tục đổi S5: Nhà quản trị có khả áp lực cơng việc cao cịn thấp nhận thức đắn, hệ thống giá trị, quan điểm phù hợp chiến lược, sách nguồn nhân lực S6: Văn hóa doanh nghiệp tạo sắc riêng cho FPT Telecom S7: Chất lượng nguồn nhân lực FPT Telecom Nhóm 33 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh mức cao Cơ hội (O) S-O W-O O1: Ngành viễn thông S3, S4/ O4, O5: Đẩy mạnh W1/O1, O3: Đẩy mạnh việc ngành mạnh việc tìm kiếm, thu hút, tuyển phát triển đội ngũ nhân lực nhà nước coi dụng cá nhân có đồng trình độ ngành kinh tế mũi nhọn lực, trình độ chuyên môn để chuyên môn lẫn lực ưu tiên khuyến khích phát triển đội ngũ nhân lực thái độ làm việc phát triển chất lượng cao O2: Chính trị ổn định, pháp luật lao động ngành viễn thơng dần hồn thiện O3: Khoa học kỹ thuật công nghệ ngày phát triển, xu hướng chuyển giao công nghệ O4: Thị trường lao động dồi dào, đa dạng O5: Kinh tế Việt Nam thích ứng an tồn, linh hoạt, kiểm sốt hiệu phòng dịch Covid 19 O6: Mức sống cao, nhu cầu sử dụng dịch vụ công nghệ thông tin viễn thông ngày đa dạng, tạo thị trường viễn thơng có tốc độ tăng trưởng nhanh Nhóm 34 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực Thách thức (T) T1: Môi trường GVHD: TS Vũ Văn Thịnh S-T W–T cạnh S1, S3, S5, S6/ T1, T3: Tăng W3/T2: Thu hút lôi kéo tranh công ty khả cạnh tranh nhân ứng viên tiềm viễn thơng nước lực từ bên ngồi T2: Chất lượng nguồn nhân lực đầu vào thị trường nước hạn chế, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển ngành T3: Sức ép từ nhà cung cấp T4: Khách hàng ngày khó tính, nhu cầu sử dụng đa dạng T5: Nguy tụt hậu công nghệ, kỹ thuật 2.4 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Viễn thông FPT Telecom 2.4.1 Thiết lập mục tiêu phương án chiến lược nguồn nhân lực ❖ Triết lý nguồn nhân lực Triết lý FPT khẳng định người sức mạnh cốt lõi tài sản quý giá nhất, kim nam cho hoạt động công tác nguồn nhân lực Trọng dụng người, trọng dụng hiền tài, đem lại cho thành viên điều kiện phát triển tốt tài sống đầy đủ vật chất, phong phú tinh thần ❖ Nhóm Sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực 35 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh Gắn kết tồn thể nhân để chia sẻ tầm nhìn chung, sứ mệnh chung, đồng thời tạo gắn kết, tác động phụ thuộc lẫn chiến lược kinh doanh, chiến lược nguồn nhân lực chiến lược khác công ty Thực phát triển mục tiêu, định hướng chiến lược, sách nhân phù hợp để thu hút, giữ chân nhân tài làm việc cống hiến cho công ty Đáp ứng tốt yêu cầu chiến lược kinh doanh công ty đến năm 2025 ❖ Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực ➢ Mục tiêu tổng thể - Đảm bảo xây dựng trì lợi cạnh tranh công ty so với đối thủ ngành thông qua sách nhân nhằm thu hút nhân tài, tạo động lực làm việc hội để nhân viên cống hiến cam kết lâu dài với cơng ty - Duy trì tài sản người, trì nguồn nhân lực chủ chốt tổ chức - Chiến lược phát triển FPT, xác định người điểm trọng yếu chiến lược phát triển FPT để đạt mục tiêu kinh doanh chiến lược suốt 34 năm qua Vì vậy, FPT cần đảm bảo trì, phát huy tối đa tiềm lực đội ngũ lao động có, mở rộng cách bền vững cho nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu chiến lược kinh doanh đề giai đoạn tới ➢ Mục tiêu cụ thể - Về số lượng nhân lực: Đảm bảo tất phịng ban, chi nhánh cơng ty có đầy đủ nhân cần thiết để thực tốt chức nhiệm vụ Đặc thù ngành nghề kinh doanh lĩnh vực viễn thông FPT Telecom quy định biến động số lượng nhân lực cụ thể giai đoạn khác dựa mức độ tiếp cận dự án doanh nghiệp Với kế hoạch mở rộng quy mô nhân lên 10.000 - 15000 người năm 2022 - 2025, FPT Telecom dự kiến tuyển dụng thêm 5.300 người (kể bù cho lực lượng nghỉ việc) bao gồm vị trí kỹ sư công nghệ, quản lý, trường phận giám sát, nhân viên kinh doanh, quản lý dự án, người kiểm thử… - Về chất lượng: Nhóm 36 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh Sự phát triển ngành mang đến hội lớn cho FPT Telecom FPT xác định việc phát triển nguồn lực người yếu tố quan trọng để thực chiến lược đề Chính thế, FPT cần bổ sung, phát triển đội ngũ nhân lực có trình độ tay nghề cao kỹ cần thiết đáp ứng nhu cầu Dựa tảng đặc điểm u cầu tình hình thực tế, nhóm đề số mục tiêu sau: Đảm bảo chất lượng đầu vào, kết hợp với công tác đào tạo để phấn đấu đến năm 2025: 85% lao động có trình độ đại học đại học trở lên; 10% lao động đào tạo cao đẳng 5% lao động trình độ khác đảm bảo qua đào tạo có thâm niên nghề Trong đó, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày cao nhóm đối tác, FPT cần thu hút chuyên gia quốc tế tài hàng đầu Việt Nam Cụ thể: 5% 10% số cán có trình độ sau đại học, giảm số lao động trình độ trung cấp, lao động phổ thơng xuống cịn từ - 8%; tăng số lao động trình độ tay nghề cao lên từ 20% - 25% cấu lao động tồn cơng ty; Tăng lực, đào tạo kỹ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động cán quản lý ❖ Các phương án chiến lược nguồn nhân lực Để thực mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực công ty đến năm 2025 trên, định hướng chiến lược nguồn nhân lực xác định sau: Một là, Đẩy mạnh việc tìm kiếm, thu hút, tuyển dụng cá nhân có lực, trình độ chun mơn thị trường nước nước để phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao sở tận dụng hội thị trường mạnh công ty để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh FPT Telecom Hai là, Đẩy mạnh việc phát triển đội ngũ nhân lực đồng trình độ chun mơn lẫn lực thái độ làm việc, sử dụng lao động có kinh nghiệm tay nghề cao cơng ty để kèm cặp nhân viên mới, xây dựng khóa đào tạo chất lượng cao Ba là, Tăng khả cạnh tranh nhân lực sách : trả lương, đãi ngộ hấp dẫn, xây dựng quảng bá uy tín cơng ty để xây dựng đội ngũ nhân lực dài hạn chất lượng cho công ty 2.4.2 Đánh giá lựa chọn phương án chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp Bảng 5: Ma trận QSPM nguồn nhân lực cơng ty FPT Telecom Nhóm 37 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực Các yếu tố Xếp nhóm (S, W, O, T) loại (trong EFE, IFE) GVHD: TS Vũ Văn Thịnh Tìm kiếm, thu Đào tạo, phát Tăng khả hút, tuyển dụng triển đội ngũ cạnh tranh nhân nhân lực chất nhân lực lực lượng cao AS TAS AS TAS AS TAS Không X Không X S S1: Có uy tín thị 12 trường xây dựng viễn tác thông động S2: Tập thể cán lãnh Không X đạo nhân viên trẻ, tác tác động, đoàn kết động động nhiệt tình cơng việc S3: Tiềm lực tài 9 Không X Không X Không X tốt, tăng trưởng qua năm S4: Trình độ cơng nghệ tiên tiến, liên tục đổi S5: Nhà quản trị có khả tác tác tác động động động nhận thức đắn, hệ thống giá trị, quan điểm phù hợp chiến lược, sách nguồn nhân Nhóm 38 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh lực S6: Văn hóa doanh nghiệp tạo sắc riêng cho FPT Không X Không tác tác động động X Không X Telecom S7: Chất lượng nguồn nhân lực FPT Telecom mức Không X tác tác động động cao W W1: Nguồn nhân lực 3 12 Không đông, phát triển nóng, tác trình độ lao động chưa động X đồng nên chưa đáp ứng tốt nhu cầu công việc W2: Cơ cấu tổ chức sách nhân lực rườm rà W3: Tỷ lệ lao động Không X Không X Không tác tác tác động động động 6 X Không chịu áp lực cơng X tác việc cao cịn thấp động O O1: Ngành viễn thơng Nhóm Khơng X Không 39 X Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh ngành tác tác mạnh nhà nước động động coi ngành kinh tế mũi nhọn ưu tiên khuyến khích phát triển O2: Chính trị ổn định, Không X Không X Không pháp luật lao động tác tác tác ngành viễn thông động động động X dần hoàn thiện O3: Khoa học kỹ thuật 3 9 Không công nghệ ngày tác phát triển, xu hướng động X chuyển giao công nghệ O4: Thị trường lao động dồi dào, đa dạng O5: Kinh tế Việt Nam Không X Không X Không tác tác động động Không X Khơng thích ứng an tác tác tác tồn, linh hoạt, kiểm động động động X X soát hiệu phòng dịch Covid 19 O6: Mức sống cao, nhu Không X Không X Không cầu sử dụng dịch vụ tác tác tác công nghệ thông tin động động động X viễn thơng ngày Nhóm 40 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh đa dạng T T1: Môi trường cạnh Không tranh công ty tác viễn thông nước động T2: Chất lượng nguồn 3 X 9 Không X nhân lực đầu vào tác thị trường nước động hạn chế, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển ngành T3: Sức ép từ nhà cung cấp T4: Khách hàng ngày khó tính, nhu cầu sử dụng đa dạng T5: Nguy tụt hậu công nghệ, kỹ thuật Tổng số Không X Không X Không tác tác tác động động động Không X Không tác tác động động Không X Không X Không tác tác tác động động động 69 66 X X X 47 Thơng qua ma trận QSPM, ta thấy phương án chiến lược “ tìm kiếm, thu hút, tuyển dụng nhân lực chất lượng cao” “Đào tạo, phát triển đội ngũ nhân lực” với mức điểm cao 69, 66 Do đó, FPT Telecom nên tập trung vào hai phương án chiến lược Kết hợp với phương án tuyển dụng đào tạo, FPT Telecom cần Nhóm 41 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh trọng đến phương án tăng khả cạnh tranh nhân lực nhằm giữ chân nhân tài, nguồn lực chủ chốt, đồng thời tiền đề giúp doanh nghiệp thu hút nhân lực chất lượng cao Đối chiếu với thực trạng thị trường lao động giờ, công tác tuyển dụng giữ chân nhân tài tốn khó FPT Telecom cần hiểu rõ câu chuyện thị trường với nỗ lực việc tăng suất lao động, phận nhân cần không ngừng cố gắng, cải tiến ngày để mang phương án tối ưu nhất, nhân chất lượng cho doanh nghiệp 2.4.3 Nội dung chiến lược nguồn nhân lực Tóm tắt chiến lược nguồn nhân lực Công ty FPT Telecom  Giới thiệu Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (tên gọi tắt FPT Telecom) nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông Internet hàng đầu khu vực Sau 24 năm hoạt động FPT Telecom có 9000 nhân viên thức Với gần 316 văn phòng điểm giao dịch Thuộc gần 90 chi nhánh 61 tỉnh thành Với sứ mệnh tiên phong trở thành Nhà cung cấp dịch vụ số có trải nghiệm khách hàng vượt trội, tốt Việt Nam  Bối cảnh Ngành viễn thông ngành nghề mạnh, nhà nước coi trọng coi ngành kinh tế mũi nhọn ưu tiên khuyến khích; Tình hình trị ổn định, pháp luật lao động ngành viễn thơng dần hồn thiện; Khoa học kỹ thuật công nghệ ngày phát triển, xu hướng chuyển giao công nghệ đẩy mạnh; Chất lượng nguồn nhân lực đầu vào thị trường nước hạn chế, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển ngành; Thách thức từ đối thủ gia nhập hội nhập quốc tế thị trường viễn thông  Mục tiêu chiến lược hoạt động: FPT Telecom đặt mục tiêu cho hoạt động dịch vụ viễn thông củng cố phát triển công ty trở thành doanh nghiệp dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam  Mục tiêu tổng thể chiến lược nguồn nhân lực: Duy trì tài sản người - nguồn nhân lực chủ chốt tổ chức, xác định người điểm trọng yếu chiến lược phát triển Đồng thời, đảm bảo xây dựng Nhóm 42 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh trì lợi cạnh tranh công ty so với đối thủ ngành, xây dựng tổ chức, mơi trường văn hố đa dạng, bình đẳng thông qua chiến lược nhân nhằm thu hút nhân tài, tạo động lực làm việc để nhân viên phát triển, cống hiến gắn bó lâu dài với công ty  Mục tiêu phận định hướng biện pháp chiến lược nguồn nhân lực Tìm kiếm, thu hút, tuyển dụng cá nhân có lực, trình độ chun mơn thị trường nước nước để phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao: Tuyển dụng theo kênh phù hợp để đón đầu nguồn nhân lực giỏi phù hợp với yêu cầu - Thu hút nhân lực có tiềm nhờ uy tín thương hiệu, tiềm lực tài mạnh, mơi trường trị luật pháp ổn định - Phối hợp tuyển dụng trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm ứng viên có lực Có chương trình hỗ trợ tìm kiếm ứng viên sinh viên có lực tâm huyết từ ghế nhà trường Triển khai nhiều hoạt động dành cho ứng viên khối cơng nghệ, tiêu biểu chương trình "Sinh viên công nghệ tập sự", "Nhà lãnh đạo tương lai" Theo đó, cơng ty thực tuyển dụng sinh viên công nghệ thông tin điện tử viễn thông từ ngồi ghế nhà trường, ni nguồn cho vị trí thức sau tốt nghiệp Đào tạo phát triển đội ngũ nhân lực: đẩy mạnh việc phát triển đội ngũ nhân lực đồng chuyên môn thái độ làm việc Để cá nhân không bị giới hạn khả sáng tạo, cơng ty sẵn sàng “rót vốn” cơng trình nghiên cứu chất lượng, có tính ứng dụng cao Chính sách hỗ trợ chương trình đào tạo nâng cao lực nước nước ngoài, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nhóm đối tượng - Đối với nhóm nhân lực cốt lõi cần đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ liên quan đến lực quản lý điều hành, định - Đối với nhóm nhân lực thiết yếu bổ sung lực lập kế hoạch, phân tích vấn đề, giải vấn đề, động, sáng tạo, tính hợp tác cơng việc,…Cần trau dồi cho nhân viên gián tiếp kỹ năng, kiến thức nhu cầu tổ chức, Nhóm 43 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh nghiên cứu, quan sát, kỹ hợp tác, làm việc nhóm, đồng thời tạo điều kiện giúp nhân viên tiếp cận, học hỏi đưa vào thực nghiệm công nghệ - Đối với nhóm nhân lực hợp tác: bổ sung kiến thức lĩnh vực chuyên môn cụ thể với nhân viên kinh doanh cần đào tạo thêm kiến thức marketing, tiếp cận đối tác, hiểu sản phẩm; nhân viên phịng hồn cơng kiến thức hồ sơ dự thầu… Đặc biệt trọng đào tạo nâng cao khả làm việc nhóm, thơng qua hoạt động nhóm tăng cường kiến thức chun mơn Cạnh đó, hoạt động ngồi lề teambuilding, giao lưu, buổi học nhóm… tiến hành song song với lớp ngoại tuyến, tăng hội học hỏi lẫn tập trung vào đối tượng học viên trẻ Tăng khả cạnh tranh nhân lực sách : trả lương, đãi ngộ hấp dẫn, xây dựng quảng bá uy tín cơng ty - Nâng cao danh tiếng tiếp tục khẳng vị trí hàng đầu công ty lĩnh vực hạ tầng viễn thơng - Bổ sung gói sách đãi ngộ, phúc lợi, tiền lương hấp dẫn nhằm thu hút nhiều nhân tài từ bên làm việc - Duy trì đội ngũ nhân lực qua cải tiến hồn thiện sách nhân lực, sách đãi ngộ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ; - Cung cấp cho NLĐ hội học tập tạo hội phát triển: Tập trung nhiều vào việc tạo môi trường cho ứng viên ứng dụng kiến thức, kinh nghiệm họ vào nơi làm việc, tạo đường phát triển nghề nghiệp lâu dài cho NLĐ thay đơn vấn đề tài chính, hay ràng buộc chi phí đào tạo - Xây dựng, củng cố văn hóa doanh nghiệp tạo nên khác biệt Nhóm 44 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực Nhóm GVHD: TS Vũ Văn Thịnh 45 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh C KẾT LUẬN Các nhà nghiên cứu thấy mối quan hệ chiến lược nguồn nhân lực lợi nhuận doanh nghiệp Chiến lược quản lý nhân lực cần phải vào lực nhân viên mong muốn họ công việc Tất khâu như: tuyển dụng nhân sự, đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm xây dựng cho nhân viên kỹ định, giúp họ làm việc hiệu Vì tất doanh nghiệp thị trường nói chung FPT Telecom nói riêng muốn có hiệu kinh doanh cần phải thiết lập chiến lược nguồn nhân lực thực hiệu Ngồi ra, việc cơng ty có chiến lược nguồn nhân lực tốt cải thiện đời sống mặt vật chất tinh thần cho người lao động, ảnh hưởng tích cực tới quan hệ lao động người lao động người sử dụng lao động, góp phần xây dựng văn hóa làm việc tốt đẹp,… Qua đề tài, nhóm xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty FPT Telecom Tuy nhiên hạn chế mặt kiến thức kinh nghiệm thực tế nên chắn làm cịn đơi chỗ thiếu sót Nhóm chúng em mong nhận góp ý, chỉnh sửa từ thầy Nhóm 46 Lớp HP: 2239HRMG1311 Hoạch định nguồn nhân lực GVHD: TS Vũ Văn Thịnh TÀI LIỆU THAM KHẢO Chương (2014) Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Hưng Yên Đức (2015) Luận văn báo cáo From 123docs: https://123docz.net/document/2599877-ket-qua-san-xuat-kinh-doanh-cuacong-ty-fpt-telecom.htm (2019) Giới thiệu Công ty TNHH MTV Viễn thông quốc tế FPT Hải (2016) Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Công ty COMAS Kiên (2022) FPT Software NCS phát triển trung tâm công nghệ 3.000 nhân lực chất lượng Kinh tế & Đô thị Về FPT (2021) Được truy lục từ Tập đồn FPT: https://fpt.com.vn/vi Nhóm 47 Lớp HP: 2239HRMG1311