Đang tải... (xem toàn văn)
i TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Viện kinh tế và quản lý **************** VĂN HÓA KINH DOANH VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP ĐỀ TÀI Chiến lược kinh doanh của công ty Nestlé Giảng viên hướng dẫn Th S Nguyễn[.]
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Viện kinh tế quản lý **************** VĂN HÓA KINH DOANH VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP ĐỀ TÀI: Chiến lược kinh doanh công ty Nestlé Giảng viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Quang Chương Mã lớp: 125504 Sinh viên thực Hoàng Việt Long - 20181596 Đoàn Thị Tố Uyên - 20175347 Đỗ Hoàng Long - 20184968 Nguyễn Đức Lộc - 20181585 Hà nội, 5/2021 i Mục lục LỜI MỞ ĐẦU NỘI DUNG Chương 1: Cơ sở lý thuyết 1.Khái niệm vai trò 1.1 Chiến lược kinh doanh gì? 1.2 Tầm quan trọng (vai trò) chiến lược kinh doanh 1.3 Phân biệt Chiến lược kinh doanh với Kế hoạch kinh doanh với Mơ hình kinh doanh Các yếu tố cấp độ chiến lược kinh doanh 2.1 Các yếu tố chiến lược kinh doanh 2.2 Các cấp độ chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Chương 2: Chiến lược kinh doanh công ty Nestlé Giới thiệu 1.1 Giới thiệu chung 1.2 Lịch sử phát triển 10 1.3 Những giá trị nguyên tắc kinh doanh 11 Chiến lược kinh doanh công ty Nestlé 12 2.1 Chiến lược quốc tế thâm nhập thị trường sản phẩm chủ lực 12 2.2 Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hóa việc phát triển sản phẩm truyền thống vào thị trường 13 2.3 Chiến lược đa nội địa để phát triển danh mục sản phẩm địa phương 14 2.4 Chiến lược xuyên quốc gia kết hợp với chiến lược đa nội địa chiến lược quốc tế áp dụng vào thị trường 15 2.5 Cấu trúc tổ chức Nestlé để thực chiến lược hổn hợp 18 KẾT LUẬN 19 TÀI LIỆU THAM KHẢO ii LỜI MỞ ĐẦU Giao thương quốc tế ngày có vai trị quan trọng kinh tế giới Nó mở nhiều hội thách thức cho quốc gia hội nhập, đặc biệt quốc gia phát triển Đóng vai trị quan trọng trình hội nhập tập đoàn đa quốc gia, tập đoàn góp phần lớn việc tồn cầu hóa, thúc đẩy giao thương kinh tế đóng góp khơng nhỏ vào kinh tế nước phát triển góp phần đưa kinh tế nước lên Nestlé số Ra đời cách kỷ, Nestlé bước khẳng định cách vươn xa hơn, mở rộng phạm vi hoạt động toàn giới Với chiến lược kinh doanh đắn tập đồn thực khẳng định sân chơi kinh tế tồn cầu Bên cạnh đó, q trình phát triển tập đồn không khỏi mắt sai lầm gặp khơng thất bại số thị trường Ngày nay, với nổ lực khơng ngừng tập đồn với chiến lược kinh doanh linh hoạt, tập đồn khơng ngừng phát triển sang thị trường tiềm góp phần vào thành cơng tập đồn phát triển kinh tế giới Do vốn kiến thức ngơn ngữ cịn nghèo nàn kiến thức thực tế hạn hẹp, đề tài chắn có nhiều thiếu xót, chúng em thực lịng mong muốn nghe nhân xét ý kiến đóng góp sửa chữa từ thầy bạn Chúng em xin chân thành cảm ơn! NỘI DUNG Chương 1: Cơ sở lý thuyết 1.Khái niệm vai trò 1.1 Chiến lược kinh doanh gì? Các doanh nghiệp khác có mục tiêu khác có lộ trình khác để thực mục tiêu Các tuyến đường chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Mặc dù dễ dàng hiểu định nghĩa chiến lược kinh doanh, đơi nhiệm vụ khó khăn để hình thành thực chiến lược thành công Chiến lược kinh doanh định nghĩa kết hợp tất định thực hành động doanh nghiệp thực để hoàn thành mục tiêu kinh doanh đảm bảo vị cạnh tranh thị trường Chiến lược kinh doanh xương sống doanh nghiệp lộ trình dẫn đến mục tiêu mong muốn Bất kỳ sai sót lộ trình khiến doanh nghiệp bị lạc đám đơng đối thủ cạnh tranh áp đảo 1.2 Tầm quan trọng (vai trò) chiến lược kinh doanh Mục tiêu kinh doanh mà khơng có chiến lược giấc mơ Nó khơng canh bạc tham gia vào thị trường mà khơng có chiến lược hoạch định tốt Với gia tăng cạnh tranh, tầm quan trọng chiến lược kinh doanh ngày trở nên rõ ràng có gia tăng đáng kể loại chiến lược kinh doanh doanh nghiệp sử dụng Chiến lược kinh doanh bao gồm số ngun tắc phác thảo cách thức công ty đạt mục tiêu Ví dụ, giải thích, làm để đối phó với đối thủ cạnh tranh bạn, xem xét nhu cầu kỳ vọng khách hàng, xem xét phát triển lâu dài tính bền vững tổ chức doanh nghiệp Lý việc có chiến lược lại quan trọng giúp doanh nghiệp có thời gian để hiểu chúng hoạt động nào, khả chúng liệu khả giúp doanh nghiệp phát triển hay không Không phải tất doanh nghiệp có Có điểm yếu tự nhiên tất tổ chức nhiều lý khác Những chiến lược kinh doanh làm cố gắng khắc phục điểm yếu để công ty không lên chịu tác động lớn Các chiến lược xem xét rủi ro tương lai giúp phát triển cách thức để doanh nghiệp vượt qua trở ngại Dưới số lý việc có chiến lược lại quan trọng: Hướng dẫn: Một chiến lược kinh doanh xác định rõ ràng cung cấp hướng dẫn cách doanh nghiệp hoạt động nội Ngoài ra, doanh nghiệp thể so với đối thủ cạnh tranh bạn cần để trì phù hợp tương lai Xu hướng: Một chiến lược xác định xu hướng hội tương lai Nó kiểm tra thay đổi rộng lớn thị trường thay đổi trị, xã hội công nghệ, thay đổi người tiêu dùng phát triển chiến thuật để doanh nghiệp bạn sửa đổi phát triển cho phù hợp với thay đổi tương lai Tầm nhìn: Chiến lược kinh doanh tạo tầm nhìn hướng cho tồn tổ chức Điều quan trọng tất người cơng ty có mục tiêu rõ ràng tuân theo định hướng sứ mệnh tổ chức Chiến lược cung cấp tầm nhìn ngăn cá nhân đánh mục tiêu công ty doanh nghiệp Lợi cạnh tranh: Cuối cùng, cách tạo chiến lược kinh doanh, cơng ty tạo lợi cạnh tranh cuối hiểu thêm thân nơi doanh nghiệp Lập kế hoạch: Chiến lược kinh doanh phận kế hoạch kinh doanh Trong kế hoạch kinh doanh đặt mục tiêu mục tiêu, chiến lược cung cấp cho bạn cách để hoàn thành mục tiêu Đó kế hoạch để đạt nơi bạn dự định Điểm mạnh & Điểm yếu: Hầu hết trường hợp, doanh nghiệp phải biết điểm mạnh điểm yếu thực xây dựng chiến lược Hơn nữa, giúp bạn tận dụng bạn giỏi sử dụng điều để làm lu mờ điểm yếu bạn (hoặc loại bỏ chúng) Hiệu quả: Khi bước lên kế hoạch, nguồn lực phân bổ, người biết phải làm gì, hoạt động kinh doanh tự động trở nên hiệu hiệu Lợi cạnh tranh: Chiến lược kinh doanh tập trung vào việc tận dụng mạnh doanh nghiệp sử dụng lợi cạnh tranh để định vị thương hiệu theo cách riêng Điều tạo sắc cho doanh nghiệp làm cho trở nên độc đáo mắt khách hàng Điều khiển: Nó định đường phải theo mục tiêu tạm thời cần đạt Điều giúp bạn dễ dàng kiểm soát hoạt động xem liệu chúng có diễn theo kế hoạch hay không 1.3 Phân biệt Chiến lược kinh doanh với Kế hoạch kinh doanh với Mơ hình kinh doanh Chiến lược kinh doanh phận kế hoạch kinh doanh, phận cấu trúc khái niệm lớn gọi mơ hình kinh doanh Mơ hình Kinh doanh cấu trúc khái niệm giải thích cách cơng ty hoạt động, kiếm tiền cách công ty dự định đạt mục tiêu Kế hoạch kinh doanh xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh vạch lộ trình làm để đạt chúng Các yếu tố cấp độ chiến lược kinh doanh 2.1 Các yếu tố chiến lược kinh doanh Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi cạnh tranh hoạt động chiến lược lực cốt lõi Bốn yếu tố đòi hỏi quán ăn khớp với Mục tiêu chiến lược: Một chiến lược kinh doanh cần bắt đầu việc xác định mục tiêu chiến lược, kết kỳ vọng mà chiến lược kinh doanh xác lập để thực chúng Các mục tiêu chiến lược đóng vai trị định hướng cho hoạt động doanh nghiệp số năm Cần phân biệt mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn mục tiêu với sứ mệnh doanh nghiệp Sứ mệnh doanh nghiệp mục đích hay lý tồn doanh nghiệp thường mang tính khái quát cao Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng có thời hạn rõ ràng Việc lựa chọn mục tiêu có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao mục tiêu chiến lược tập trung vào phục vụ nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao sản phẩm có giá trị gia tăng cao hiệu suất chi phi phí vượt trội Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút khách hàng nhiều phân đoạn thị trường khác Các mục tiêu chiến lược thông dụng Mục tiêu quan trọng mà chiến lược kinh doanh hướng tới lợi nhuận cao bền vững Mục tiêu chiến lược thường đo tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tư (ROI) đo tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) tỷ suất lợi nhuận tài sản (ROA) Doanh nghiệp đưa mục tiêu khác vào chiến lược kinh doanh tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu phụ thuộc vào ngành nghề giai đoạn phát triển doanh nghiệp, nhiên doanh nghiệp phải thận trọng việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược kinh doanh dẫn dắt doanh nghiệp theo hướng phát triển không bền vững Phạm vi chiến lược: Một chiến lược kinh doanh hiệu không tập trung vào thỏa mãn tất nhu cầu tất phân khúc thị trường làm doanh nghiệp phải phân tán nguồn lực nỗ lực Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt giới hạn khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý chuỗi giá trị ngành để có tập trung thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng – phạm vi chiến lược Phạm vi chiến lược không thiết phải mơ tả xác doanh nghiệp làm cần định rõ truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp khơng làm Ví dụ, ngân hàng xác định rõ khơng cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh mặt hàng mà giá biến động mạnh sắt thép, phân bón Điều cần thiết để nhà quản lý cấp trung không dành nhiều thời gian vào đự án mà sau bị bác chúng khơng phù hợp với chiến lược Ví dụ phạm vi chiến lược: Doanh nghiệp lựa chọn tập trung vào đáp ứng một vài nhu cầu nhiều khách hàng như: • Tập trung vào nhiều nhu cầu số khách hàng trường hợp An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali, giày…) cho khách hàng doanh nhân, cơng sở có thu nhập cao • Doanh nghiệp lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu nhiều khách hàng khu vực thị trường hẹp • Việc lựa chọn phạm vi phải dựa nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực doanh nghiệp thực am hiểu đáp ứng nhu cầu Doanh nghiệp cần tránh đối đầu với đối thủ cạnh tranh mạnh đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Giá trị khách hàng Lợi cạnh tranh: Thay đơn giản xác định lợi cạnh tranh chi phí thấp hay khác biệt hóa, doanh nghiệp phải xác định khách hàng mục tiêu thực đánh giá cao Doanh nghiệp cần phát triển giản đồ giá trị khách hàng thể kết hợp yếu tố mà khách hàng mục tiêu sẵn sàng bỏ tiền để mua sản phẩm dịch vụ DN Ví dụ giá trị khách hàng giá, chất lượng, thiết kế, tốc độ, an tồn, tin cậy… Tính hay khác biệt sản phẩm dịch vụ cách thức kết hợp yếu tố để đáp ứng tốt khách hàng mục tiêu Như vậy, lợi cạnh tranh kết hợp giá trị phải có đến hai giá trị vượt trội để giúp cho khách hàng nhận sản phẩm doanh nghiệp sản phẩm đối thủ cạnh tranh Hãy lưu ý, việc xác định tạo dựng giá trị khách hàng lợi cạnh tranh vấn đề trung tâm chiến lược Hệ thống hoạt động chiến lược lực cốt lõi: Sau xác định lợi cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến lược kinh doanh cần giải đáp câu hỏi: làm doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định cách thức cung cấp giá trị khác biệt đến tay khách hàng Để cung cấp giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết kế hệ thống hoạt động doanh nghiệp hướng tới việc tạo giá trị vượt trội cho khách hàng Một công cụ hiệu để thiết kế hệ thống hoạt động chuỗi giá trị M Porter phát triển Tùy theo đặc điểm ngành nghề, chuỗi giá trị doanh nghiệp có khác bao gồm nhóm hoạt động (như c ứng, vận hành, marketing, bán hàng…) nhóm hoạt động hỗ trợ (như quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý, CNTT…) Điểm quan trọng thiết kế hệ thống hoạt động đảm bảo tương thích hoạt động hướng vào việc tạo giá trị gia tăng Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định đâu lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo lợi cạnh tranh bền vững xác định Năng lực cốt lõi khả triển khai hoạt động với vượt trội so với đối thủ cạnh tranh chất lượng hiệu suất, thường khả liên kết điều phối nhóm hoạt động chức doanh nghiệp nằm chức cụ thể Năng lực cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu đa dạng hóa sản phẩm để Ví dụ, lực cốt lõi Honda khả thiết kế sản xuất động có độ bền tiết kiệm nhiên liệu vượt trội, lực cốt lõi cơng ty xây dựng lực quản lý thi cơng (nhờ đảm bảo tiến độ, chất lượng chi phí) Các yếu tố chiến lược rõ ràng không tồn cách độc lập, rời rạc mà ngược lại phải đảm bảo liên kết, quán tương thích với 2.2 Các cấp độ chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh liệt kê thành ba cấp độ: Cấp độ 1: Cấp độ công ty Cấp công ty cấp cao rộng chiến lược kinh doanh Đó kế hoạch kinh doanh đặt hướng dẫn đạt cách doanh nghiệp dự kiến đạt Nó đặt sứ mệnh, tầm nhìn Mục tiêu cơng ty cho người Cấp độ 2: Cấp đơn vị kinh doanh Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể đơn vị, chiến lược khác đơn vị khác doanh nghiệp Một đơn vị sản phẩm kênh khác có hoạt động hồn tồn khác Các đơn vị hình thành chiến lược để tạo khác biệt với đối thủ cách sử dụng chiến lược cạnh tranh để điều chỉnh Mục tiêu doanh nghiệp với mục tiêu kinh doanh tổng thể xác định chiến lược cấp công ty Cấp độ 3: Cấp độ chức Các chiến lược cấp chức thiết lập phận khác đơn vị Các phận bao gồm không giới hạn tiếp thị, bán hàng, hoạt động, tài chính, CRM, v.v Các chiến lược cấp chức giới hạn hành động định hàng ngày cần thiết để đưa chiến lược cấp đơn vị cấp cơng ty, trì mối quan hệ phận khác hoàn thành chức Xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Mỗi cá nhân, lãnh đạo doanh nghiệp có cách hiểu khác cách thức tư khác trình xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Tuy nhiên đại đa số chiến lược kinh doanh xây dựng qua bước sau: Phát triển tầm nhìn thực Tầm nhìn từ trừu tượng có nghĩa thứ khác người khác Theo cổ điển, tầm nhìn tuyên bố tầm nhìn ảnh chụp nhanh tương lai Nó phải bao gồm nguyện vọng loại cơng ty bạn muốn trở thành và, không giống tuyên bố sứ mệnh, trình bày rõ ràng thành cơng trơng thuật ngữ rõ ràng (khách hàng, thị trường, khối lượng, v.v.) Xác định lợi cạnh tranh Bản chất chiến lược xác định cách thức cơng ty mang lại giá trị độc đáo cho khách hàng Trong nhiều lĩnh vực kinh tế, công ty mắc kẹt biển giống Một chiến lược kinh doanh cân nhắc kỹ lưỡng nên xem xét cách cơng ty tạo khơng gian cạnh tranh việc cung cấp dịch vụ, mô hình giá cả, hệ thống phân phối Xác định mục tiêu doanh nghiệp Một rào cản quan trọng tăng trưởng khả nhắm mục tiêu Không có mục tiêu cụ thể, cơng ty gặp phải tình trạng thơng báo khơng rõ ràng có lệch lạc bán hàng tiếp thị Việc xác định ngách chuyên ngành cho phép công ty tập trung nguồn lực (tất nhiên, số cơng ty nhà tổng qt hóa theo thiết kế) Các thị trường mục tiêu rõ ràng mang lại cho công ty khả tạo phương pháp tiếp thị bán hàng tích hợp, nơi hoạt động tiếp thị mang lại suất bán hàng Các kế hoạch bán hàng tiếp thị thực hiệu mục tiêu chặt chẽ Tập trung vào tăng trưởng có hệ thống Như khách hàng thành viên Vistage chúng tơi nói, "Một cơng ty phát triển mạnh công ty phát triển." Chỉ nhờ tăng trưởng, cơng ty đủ khả đầu tư vào thứ công nghệ, người tốt thiết bị Kế hoạch chiến lược cần xác định công ty phát triển phân khúc theo tỷ lệ để kết hợp sản phẩm mang lại kết tỷ suất lợi nhuận ròng cụ thể Chỉ sau đưa kết luận vậy, cơng ty biết chi trả vốn đầu tư, chi phí chung, v.v Đưa định dựa thực tế Yếu tố thực tiến điều tối quan trọng tư hình thành chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Các yếu tố thực tiễn, nhu cầu thị trường thay đổi dẫn điến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp ln địi hỏi tính linh hoạt bắt kịp thị trường Suy nghĩ dài hạn Khi đối mặt với thay đổi liên tục, thời gian lập kế hoạch ngắn so với trước Tuy nhiên, việc suy nghĩ quý bẫy cướp khả nhìn khúc quanh cơng ty Các cơng ty tốt tạo quy trình thiết kế để coi chiến lược chu kỳ hàng năm thay kiện tĩnh, diễn lần Nhưng, nhanh nhẹn Các cơng ty suy nghĩ dài hạn nhanh nhẹn Ví dụ, thành phần quan trọng chiến lược phân tích lực lượng bên ngồi Các cơng ty nên đánh giá lực lượng bên dài hạn thích ứng dựa thơng tin (doanh nghiệp thường xuyên - hàng quý) để xoay trục Jeff Bezos Amazon tổ chức doanh nghiệp chiến lược vào thứ Ba hàng tuần để giữ cho đầu làm trung tâm với đội ngũ quản lý Hịa nhập Để trở nên nhanh nhẹn, công ty đưa người khác vào chiến lược doanh nghiệp so với trước Vào thời điểm mà công ty thuê nhiều nhân viên hệ trẻ hơn, có nhiều minh bạch Mặc dù tơi khơng người ủng hộ việc công ty mở sách doanh nghiệp (vì định cá nhân doanh nhân), chắn có chuyển động hướng tới hòa nhập minh bạch Quyết định đưa vào việc hình thành chiến lược lựa doanh nghiệp quan trọng Chúng khuyên chủ doanh nghiệp nên bao gồm người mà doanh nghiệp tin tưởng suy nghĩ cách chiến lược Đầu tư thời gian trước làm việc Nếu bạn muốn người quản lý xem xét chiến lược cách nghiêm túc, yêu cầu doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu chuẩn bị thông tin liên quan trước doanh nghiệpp chiến lược bạn 10 Đo lường kết thực cách xuất sắc Mọi chiến lược phải hành động Có kế hoạch hành động chiến lược mà doanh nghiệp theo dõi thường xuyên (thường hàng tháng) Thúc đẩy quyền sở hữu chung kế hoạch giám đốc điều hành phận.Sử dụng số hiệu suất (KPI) mang tính dự đốn phù hợp trực tiếp với kế hoạch chiến lược.Có mục tiêu phân tầng đạt đến phận cộng hưởng với nhân viên để doanh nghiệp hiểu vai trò đóng góp cho điều tốt đẹp hơn.Thiết lập lịch công ty doanh nghiệp để thúc đẩy doanh nghiệpp hiệu thiết lập chu trình quản lý hiệu suất hỗ trợ mục tiêu mục tiêu phân tầng cho nhân viên Rửa lặp lại chu kỳ chiến lược doanh nghiệp hàng năm Việc thực kế hoạch chiến lược địi hỏi phải có kỷ luật trách nhiệm giám đốc điều hành cấp cao thúc đẩy quy trình giữ cho nhóm tập trung vào giải thưởng Chương 2: Chiến lược kinh doanh công ty Nestlé Giới thiệu 1.1 Giới thiệu chung Nestlé S.A hay Société des Produits Nestlé S.A công ty thực phẩm giải khát lớn giới, thành lập vào năm 1986 nhà sáng lập Henri Nestlé Trụ sở đặt Vevey (Thụy Sĩ), tổng số nhân viên năm 2008 283,000 nhân viên Các sản phẩm công ty: Thức ăn trẻ sơ sinh, cà phê, thực phẩm chế biến từ sữa, đồ ăn nhanh, bánh kẹo, nước đóng chai, kem, thức ăn vật ni có 500 nhà máy 86 quốc gia toàn giới 1.2 Lịch sử phát triển 1866 – 1905: Vào năm 1860, Dược sĩ Henri Nestlé phát minh loại thức ăn cho trẻ sơ sinh nuôi sữa mẹ Thành công ông cứu sống đứa bé sinh non nuôi sữa mẹ hay thực phẩm thay thông thường khác Giá trị sản phẩm nhanh chóng cơng nhận kể từ sau công thức Nestlé cứu sống đứa bé sinh non Từ đó, sữa bột Farine Lactée Henrie Nestlé bày bán rộng rãi Châu Âu 1905 – 1918: Năm 1905, Nestlé hợp với Công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss Từ đầu năm 1900, công ty điều hành nhiều nhà máy M ỹ, Anh, Đức Tây Ban Nha Thế chiến thứ I tạo nên nguồn nhu cầu cho sản phẩm sữa hình thức hợp đồng phủ Cuối chiến tranh, mức sản xuất Nestlé tăng gấp đôi 1918 – 1938: Sau chiến, hợp đồng với phủ vơi dần người tiêu dùng nhanh chóng trở với việc dùng sữa tươi Tuy nhiên, đội ngũ Nestlé có phản ứng nhanh chóng, tổ chức hoạt động có hiệu giảm thiểu nợ Những năm 1920, Nestlé bắt đầu mở rộng sang sản xuất sản phẩm chocolat trở thành ngành hàng quan trọng đứng thứ hai Nestlé 1938 – 1944: Nestlé nhận thấy tác động Thế chiến thứ Lợi nhuận giảm từ 20 triệu dollar vào năm 1938 xuống triệu dollar năm 1939 Các nhà máy đặt nước phát triển, đặc biệt Châu Mỹ La tinh Ngạc nhiên thay, chiến tranh giúp Cơng ty giới thiệu sản phẩm mới, Nescafé thức uống chủ yếu quân đội Mỹ Sản lượng doanh số Nestlé tăng nhanh chóng thời chiến 1944 – 1975: Kết thúc Thế chiến lần II mở đầu cho thời kỳ động Nestlé Nestlé liên tục phát triển nhanh chóng thu mua lại nhiều công ty Năm 1947 tiến đến sát nhập với hãng sản xuất bột nêm súp Maggi Đến năm 1960 Cross & Blackwell 1963 đến lượt Findus, Liffy’s 1971 Stouffer’s năm 1973 Nestlé bắt đầu đa dạng hóa sản phẩm nắm cổ phần L’Oréal năm 1974 10 1975 – 1981: Sự phát triển Nestlé thị trường nước phát triển phần giúp bù đắp xuống dốc Công ty thị trường truyền thống Nestlé tiến hành đầu lần thứ hai bên ngành công nghiệp thực phẩm qua việc mua lại Công ty Alcon Laboratories Inc 1981 – 1995: Nestlé từ bỏ số hoạt động kinh doanh từ năm 1980 – 1984 Vào năm 1984, cải tiến mấu chốt hoạt động Nestlé cho phép công ty tiến hành vụ thu mua mới, quan trọng việc mua lại “người khổng lồ ngành thực phẩm Hoa Kỳ” Carnation 1996 – 2002: Vào nửa đầu năm 1990 giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: rào cản thương mại dỡ bỏ, thị trường giới phát triển thành khu vực mậu dịch hội nhập Từ năm 1996 công ty thu mua lại công ty San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998) Ralston Purina (2002) Hai vụ thu mua lớn Bắc Mỹ diễn vào năm 2002: tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh kem họ Hoa Kỳ vào hãng Dreyer’s, tháng 8, thông báo vụ thu mua lại công ty Chef America với giá 2.6 tỉ dollar 2003: Năm 2003 khởi đầu tốt đẹp việc mua công ty sản xuất kem Mưvenpick, củng cố vị trí đầu Nestlé giới ngành hàng Năm 2006, Nestlé đầu tư vào Jenny Craig Uncle Toby’s đến năm 2007, công ty Novartis Medical Nutrition, Gerber Henniez sát nhập vào Nestlé 1.3 Những giá trị nguyên tắc kinh doanh Những nguyên tắc kinh doanh tập đoàn tiếp tục phát triển trước thay đổi diễn giới, nguyên tắc thể ý tưởng cơng bằng, tính trung thực mối quan tâm chung dành cho người Truyền thông có trách nhiệm tới người tiêu dùng, đặc biệt trẻ em Tiếp thị sản phẩm thay sữa mẹ phù hợp với quy định quốc tế Tổ chức y tế giới (WHO Code) quy định luật pháp nước sở Áp dụng Những Quyền Cơ Bản người toàn thể nhân viên, đối tác đặc biệt bãi bỏ việc sử dụng lao động trẻ em Quan hệ với nhà cung cấp Bảo vệ môi trường Quản lý nguồn nước vốn coi nguồn tài nguyên thiên nhiên, chịu ảnh hưởng nhiều đại hóa xã hội 11 Những sáng kiến nông nghiệp bền vững phát triển nông thôn Những quy định nội nhằm bảo đảm việc tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc Chiến lược kinh doanh công ty Nestlé 2.1 Chiến lược quốc tế thâm nhập thị trường sản phẩm chủ lực Cũng giống công ty đa quốc gia khác thị trường Âu, Mỹ Nestlé thâm nhập vào thị trường công ty dùng chiến lược quốc tế cho sản phẩm sản xuất nhà máy Thụy Sĩ sau xuất sang nước khác cụ thể 1868 Nestle thành lập chi nhánh bán hàng London (Anh), 1885 thành lập đơn vị kinh doanh Newzeland, ngồi hàng hóa cịn xuất nhiều nước châu Âu khác Giai đoạn đầu chi nhánh có nhiệm vụ nhập bán sản phẩm sữa sản xuất từ nhà máy Thụy Sĩ Định hướng chi nhánh giai đoạn này, định từ nguồn công ty mẹ Nestlé Thụy Sĩ, theo chi nhánh kinh doanh sản phẩm sản xuất từ công ty mẹ Thụy Sĩ, Hình ảnh chi nhánh gắn chặt mật thiết với hình ảnh cơng ty mẹ, thừa hưởng, sử dụng phụ thuộc hồn tồn vào hình ảnh công ty mẹ.Trong giai đoạn thực chiến lược này, Nestlé chủ yếu sản xuất sản phẩm từ nhà máy nước Thụy Sĩ xuất sang quốc gia khác- nơi mà cơng ty khơng có lực sản xuất Ngun nhân lúc Nestlé khơng có nhà máy sản xuất nước hay đơn giản chưa thể chuyển giao cơng nghệ sản xuất khỏi biên giới… Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị, … nhãn hàng thị trường nước chép nguyên mẫu từ thị trường Thụy Sĩ Trong giai đoạn đầu, chiến lược đem lại số thành công định trước sản xuất từ 1000 hộp/ngày tăng lên đến 2000 hộp ngày, nhu cầu vượt khả sản xuất nhà máy dẫn đến nhiều đơn hàng bị bỏ lở, 1905 chấm dứt giai đoạn quốc tế hóa Nestlé sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, cơng ty có sản phẩm sữa đặt có nhà máy sản xuất Chippenham (Anh) từ 1987 Nestlé dùng chiến lược xâm nhập vào thị trường có thể, Nestlé khơng có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng sản phẩm nên việc lựa chọn vài sản phẩm mạnh để kinh doanh Giai đoạn ban đầu sản phẩm vừa đến tay người tiêu dùng quan trọng, Nestlé phải kiểm soát chất lượng sản phẩm, ổn định hình ảnh cơng ty, bảo chứng thương hiệu mắt người tiêu dùng nước ngồi Cơng ty khơng thể dễ dàng việc đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao công nghệ chưa quen thuộc với thị trường Điều tạo nhiều rủi ro Sẽ an toàn cho Nestlé sử dụng lại phương thức kinh doanh, 12 định giá, Marketing, quảng cáo, … gặt hái thành công Thụy Sĩ phát triển xây dựng lại từ đầu Có thể xem bảo chứng cho doanh thu, lợi nhuận ban đầu sản phẩm đất khách Bên cạnh đó, việc sử dụng lại giúp Nestlé tiết kiệm phần chi phí, từ khả hồn vốn nâng cao rõ rệt Trong tâm lí phận khách hàng hình thành “chuẩn mực” Nestlé, họ tìm kiếm sản phẩm nhu cầu sử dụng hàng hóa có “chất lượng” từ Thụy Sĩ nên quan tâm trọng vào nguồn gốc sản phẩm, “đặc sản”, thông điệp, quảng cáo đa tạo nên thương hiệu Nestlé 2.2 Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hóa việc phát triển sản phẩm truyền thống vào thị trường Năm 1905 công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk để mở rộng dịng sản phẩm cơng ty bắt đầu theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia Nhưng chiến lược xuyên quốc gia dựa việc sản xuất sản phẩm truyền thống Nestlé sản phẩm sữa để đáp ứng nhu cầu địa phương Nestlé xây dựng nhà máy sản xuất Mỹ Anh vào cuối kỷ 19, Úc, Nam Mỹ, Châu Phi Châu Á vào thập kỷ đầu kỷ 20 Nhằm tối ưu hóa chi phí sử dụng nguồn ngun liệu, chi phí vận chuyển phân phối, nhân cơng, thuế nhập khẩu… Năm 1906 Nestlé mua lại công ty sữa đặc Cressbrook Brisbane, doanh số sản xuất vài năm sau tiếp tục gia tăng với doanh số bán hàng công ty bắt đầu thay đại lý bán hàng công ty con, đặc biệt thị trường châu Á phát triển nhanh chóng Tuy nhiên, chiến tranh giới thứ nổ vào năm 1914, Nestlé hoạt động, đặc biệt nước chiến tranh Anh Đức, bị ảnh hưởng nghiêm trọng Mặc dù sản xuất tiếp tục trì tốt tháng đầu chiến tranh, kinh doanh sớm trở nên khó khăn Năm 1916 tình trạng thiếu sữa tươi, đặc biệt Thụy Sĩ, nhà máy Nestlé thường bán gần tất sữa để đáp ứng nhu cầu thị trường địa phương Trở ngại vận chuyển, tăng sản xuất chi phí hoạt động, hạn chế việc sử dụng sở sản xuất thêm khó khăn thời chiến Nestlé, giảm lượng sữa tươi cung cấp thiếu hụt gia súc Để đối phó với vấn đề đáp ứng nhu cầu gia tăng cho sản phẩm mình, Nestlé định mở rộng nước bị ảnh hưởng chiến tranh bắt đầu mua nhà máy có, đặc biệt Hoa Kỳ, nơi thành lập liên kết với cơng ty có Năm 1917, Nestlé có 40 nhà máy, vào năm 1918, sản lượng giới gấp đơi vào năm 1914 Nestlé theo đuổi chiến lược Úc, năm 1920 hãng mua lại quyền kiểm soát ba cơng ty Cùng năm đó, Nestlé bắt đầu sản xuất Mỹ Latinh thành lập nhà máy Araras, Brazil, người loạt nhà máy Mỹ Latinh Đến năm 1921, cơng ty có 80 nhà máy 12 cơng ty 13 cơng ty liên kết Nó giới thiệu sản phẩm năm sữa bột gọi Lactogen Kết việc xuyên quốc gia giai đoạn Nestlé Anglo-Swiss báo cáo thua lỗ lần năm 1921 Công ty giải thích thua lỗ 100 triệu Franc Thụy sĩ nguyên nhân tăng giá nguyên liệu đường than đá, suy thoái thương mại gây sức mua chững lại người tiêu dùng, với tỷ giá hối đoái giảm sau chiến tranh, buộc công ty tăng giá Công ty tiến hành cải tổ, đóng số nhà máy hoạt động không hiệu số nước Hoa Kỳ, Anh, Úc, Na Uy, Thụy Sĩ Đến năm 1923, dấu hiệu cải thiện rõ, vay vốn ngân hàng Nestlé giảm từ 293 triệu Franc Thụy Sĩ vào năm 1921 đến 54,5 triệu Franc Thụy Sĩ vào năm 1923 Trong đó, Pháp, Bỉ, Ý, Đức, Nam Phi, sở sản xuất mở rộng Bằng cách củng cố hoạt động định mở rộng hơn, Nestlé mở rộng sản phẩm truyền thống 2.3 Chiến lược đa nội địa để phát triển danh mục sản phẩm địa phương Với chiến lược đa nội địa công ty mở rộng danh mục sản phẩm thông qua việc mua lại công ty địa phương tiếp tục phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu địa phương, tận dụng mạnh nguyên liệu, thị hiếu tiêu dùng, chi phí vận chuyển, kênh phân phối… Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla mua lại công ty sản xuất sôcôla Thụy Sĩ Điều dẫn đến phát triển sản phẩm mang tính cách mạng Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòa tan giới Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại Maggi (1947), Nestlé hợp với Alimentana SA, nhà sản xuất gia vị Maggi, nước dùng, bột súp, công ty đổi tên thành Công ty Nestlé Alimentana thành công Nhưng lúc đạt thành công mà Nestlé gặp thất bại mua lại Cross & Blackwell (1960), công ty bảo tồn thực phẩm đóng hộp Nestlé hy vọng 24 triệu đô la đầu tư dùng công ty cửa hàng tiếp thị cho sản phẩm Maggi, kế hoạch không đem lại nhiều thành công, Crosse Blackwell khơng thể cạnh tranh Vương quốc Anh với Công ty HJ Heinz Thất bại tương tự xảy vào năm 1963, Nestlé mua lại Findus thực phẩm đông lạnh Scandinavia với 32 triệu USD Mặc dù công ty thực tốt Thụy Điển, gặp phải khó khăn thị trường khác, nơi người khổng lồ Unilever Anh-Hà Lan trị Tuy nhiên khơng thất bại mà Nestlé từ bỏ chiến lược mình, Nestlé tiếp tục mua lại công ty khác Findus (1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), Perrier (1992) tiếp tục mở rộng danh mục sản phẩm kinh doanh 14 Song song với chiến đa nội địa Nestlé áp dụng chiến lược quốc tế hóa sản phẩm có vị vững thị trường nội địa Các sản phẩm giới thiệu sang thị trường nước lân cận để thâm nhập mở rộng thị trường tiêu thụ lan toả trên toàn giới trở thành sản phẩm chủ lực dịng sản phẩm quốc tế sản phẩm cà phê hòa tan Nescafe, nước chấm Maggi, bột gia vị Maggi… Kết đạt cho chiến lược đa nội địa quốc tế hóa cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy 76 quốc gia sản phẩm bán 193 quốc gia, có mặt khắp nước giới Năm 1998, doanh thu công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), quê nhà Thụy Sĩ góp 1% Tương tự, có 3% số 210.000 nhân viên làm việc Thụy Sĩ Nestlé nhà sản xuất lớn giới sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hịa tan, súp, nước khống Cơng ty đứng thứ hai sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, thực phẩm cho thú nuôi Doanh số kinh doanh thực phẩm châu Âu chiếm 38%, M ỹ chiếm 32%, châu Phi châu Á chiếm 20% 2.4 Chiến lược xuyên quốc gia kết hợp với chiến lược đa nội địa chiến lược quốc tế áp dụng vào thị trường Mặc cho thành công chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với thách thức nghiêm trọng việc trì tỉ lệ tăng trưởng công ty Những thị trường to lớn Tây Âu Bắc Mỹ bão hòa Tại số nước, tốc độ tăng dân số chững lại kéo theo sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm Môi trường bán lẻ nước phương Tây trở nên thách thức hơn, cán cân quyền lực dịch chuyển từ nhà sản xuất thực phẩm đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang chuỗi cửa hàng giảm giá siêu thị tồn quốc Ngày có nhiều nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với để thương lượng đòi giảm giá Đặc biệt châu Âu, khuynh hướng gia tăng việc giới thiệu thành công sản phẩm mang nhãn hiệu riêng số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu Kết dẫn đến gia tăng cạnh tranh giá số phân khúc thị trường thực phẩm đồ uống ngũ cốc, cà phê, nước Nestlé bắt đầu chuyển ý đến thị trường Đông Âu, châu Á Mỹ Latinh Logic đơn giản rõ ràng: kết hợp tăng trưởng dân số tăng trưởng kinh tế, với sách kinh tế thị trường mở rộng phủ nước phát triển, tạo nên hội kinh doanh hấp dẫn Nhiều quốc gia số tương đối nghèo, kinh tế tăng trưởng nhanh chóng Ví dụ, dự báo tăng trưởng kinh tế xảy đến năm 2010 có 700 triệu người Trung Quốc Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập Tây Ban Nha vào thập niên 1990 Khi mức thu nhập tăng lên người tiêu dùng 15 nước bắt đầu chuyển sang sử dụng thực phẩm có thương hiệu, tạo hội thị trường lớn cho cơng ty điển Nestlé Bằng chiến lược xun quốc gia thành cơng trước nhìn chung, chiến lược công ty thâm nhập thị trường từ ngày đầu trước đối thủ cạnh tranh, xây dựng vị trí vững việc bán thực phẩm nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì đậu hủ Bước đầu cách thu hẹp thị trường, tập trung vào số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định cơng ty đơn giản hóa sống, giảm thiểu rủi ro tập trung nguồn lực tiếp thị nỗ lực quản lý số thị trường địa phương trọng yếu Trung Quốc ví dụ thú vị khác việc thích nghi địa phương tập trung phát triển dài hạn Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 quyền tỉnh Hắc Long Giang Nestlé mở nhà máy sản xuất sữa đặc sữa bột cho trẻ em vào năm 1990, cơng ty nhanh chóng nhận sở hạ tầng đường sá xe lửa địa phương không phù hợp làm hạn chế việc thu gom sữa vận chuyển thành phẩm Thay thay đổi sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào kế hoạch đầy tham vọng thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, 27 làng quê khu vực điểm thu gom sữa nhà máy Những nông dân thường chở sữa xe đạp xe thồ đến trung tâm để cân đo kiểm tra Khác với quyền, Nestlé trả tiền chỗ cho người nông dân, điều đẩy mạnh việc sản xuất sữa nông dân Nhiều người tậu thêm bò thứ hai, làm tăng số lượng bò khu vực từ 3.000 lên 9.000 vòng 18 tháng Những nhà quản lý khu vực sau tổ chức hệ thống vận chuyển sử dụng xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy Nestlé Cơ sở hạ tầng sẵn sàng Trung Quốc, Nestlé bắt đầu tiến hành việc sản xuất Năm 1990, 316 sữa đặc sữa bột cho trẻ em sản xuất Tính đến năm 1994, sản lượng đầu vượt 10.000 tấn, công ty định tăng lực sản xuất lên gấp ba lần Dựa kinh nghiệm này, Nestlé định xây dựng thêm hai nhà máy sữa bột khác Trung Quốc với mục tiêu tạo 700 triệu USD doanh thu vào năm 2000 Nestlé mạo hiểm theo đuổi chiến lược dài hạn tương tự Trung Đơng, khu vực có công ty đa quốc gia chuyên thực phẩm Thị trường Trung Đông nhỏ, chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu Nestlé Tuy nhiên, chiến lược dài hạn Nestlé dựa giả định tranh chấp nước khu vực nguội dần giao thương khu vực mở rộng rào cản thương mại nước dần gỡ bỏ Một điều xảy ra, nhà máy Nestlé tận dụng hiệu kinh tế theo quy mô khu vực Thấy trước phát triển này, Nestlé cho xây dựng mạng lưới nhà máy năm quốc gia với hi vọng ngày không 16 xa, nhà máy cung cấp sản phẩm khác cho tồn khu vực Cơng ty sản xuất kem Dubai, súp ngũ cốc Ả Rập Xê Út, sữa chua nước hầm Ai Cập, sơcơla Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà mì ăn liền Syria Cịn tại, Nestlé trì hoạt động thị trường thông qua chiến lược đa nội địa Dẫn chứng công ty tiếng khắp giới với số nhãn hiệu quen thuộc Nescafe, Nestea, Maggi… công ty sử dụng nhãn hiệu địa phương nhiều thị trường Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, có 750 số đăng kí kinh doanh quốc gia có 80 nhãn hiệu đăng kí kinh doanh 10 quốc gia Trong công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống hầu hết quốc gia phát triển, nước phát triển cơng ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa thành phần công nghệ chế biến theo điều kiện địa phương sau sử dụng nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương Ví dụ, nhà máy Syria phụ thuộc vào sản phẩm sử dụng cà chua, nông sản chủ yếu nước Syria trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu để sản xuất mì ăn liền Dù cho rào cản thương mại không sớm dỡ bỏ, Nestlé trì cam kết với khu vực Mặc dù thị trường nhỏ, nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có địa phương tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty gặt hái khơng lợi nhuận khu vực Công ty theo đuổi chiến lược thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai nước Với sụp đổ chủ nghĩa cộng sản việc mở cửa thị trường Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua nhu cầu tiêu thụ sôcôla phát triển Đã sản phẩm thơng dụng, thị trường đạt mức tăng trưởng 8%/năm suốt thập niên 1990 Nestlé nắm bắt hội để làm bứt phá Công ty bổ nhiệm người địa phương vào vị trí quản lý cao cấp cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp với nhu cầu địa phương Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm tranh giành thị phần với số nhà sản xuất sôcôla khác Cuộc cạnh tranh xảy liệt Tám công ty, bao gồm số công ty nước ngồi, điển hình PepsiCo, dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, tiến hành giảm giá hạ thấp lợi nhuận biên nhằm tranh giành thị phần sản lượng kinh doanh công ty tăng trưởng mạnh Nhờ theo đuổi chiến lược vậy, Nestlé chiếm 80% thị phần cà phê hòa tan Mexico, 66% thị phần sữa đặc Philippin, 70% thị phần súp Chile Khi mức thu nhập tăng cao, cơng ty tích cực chuyển từ chiến lược đa nội địa sang chiến lược quốc tế việc giới thiệu sản phẩm cao cấp nước khống, sơcơla, bánh quy, thực phẩm chế biến sẵn đến thị trường địa phương tại Ngồi Nestlé cịn xem xét khả phát triển sản phẩm địa phương giới thiệu nước lân cận phù hợp với thi hiếu tiêu dùng, không bị rào cản 17 2.5 Cấu trúc tổ chức Nestlé để thực chiến lược hổn hợp Nestlé quản lý theo kiểu phân quyền, chi nhánh địa phương tự chịu trách nhiệm hoạt động mình, tự định chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh đưa định chiến lược cấp cao Ví dụ, đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê nước giải khát Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo kem Những SBU tuân thủ phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường mua lại Trong năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng Nestlé nhờ vào việc mua lại công ty, chức quan trọng Song song với cấu trúc việc quản lý theo khu vực, thị trường giới chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn Châu Âu, Bắc Mỹ Châu Á Các khu vực hỗ trợ cho trình phát triển chiến lược chung chịu trách nhiệm phát triển chiến lược khu vực (ví dụ trường hợp chiến lược Nestlé Trung Đông nêu phần trước) Tuy nhiên, nhà quản lý SBU khu vực không can thiệp vào định chiến lược hay hoạt động địa phương ngoại trừ trường hợp đặc biệt 18