CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại, văn hóa được hình thành và phát triển cùng với sự ra đời và phát triển của xã hội loài người Có thể nói văn hóa là sản phẩm của con người, do con người sáng tạo trong suốt chiều dài lịch sử của mình, khái niệm văn hóa càng được bổ sung với những nội dung mới. Năm 1952 hai nhà nhân chủng học người Mỹ là A.L Kroeber và K.Kluckolm đã sưu tầm được 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa Cho đến nay, con số định nghĩa chắc vẫn tiếp tục tăng lên.
Văn hóa là một thuật ngữ đa nghĩa Đó là do bản thân các vấn đề văn hóa rất phức tạp, đa dạng, do vậy, các nhà nghiên cứu có những cách tiếp cận khác nhau nên dẫn đến nhiều quan niệm khác nhau về khai niệm văn hóa Khái niệm văn hóa được dùng theo nhiều nghĩa, nhưng có thể quy về hai cách hiểu chính: nghĩa hẹp và nghĩ rộng.
Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi theo nó như văn hóa,nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học v.v…Theo nghĩa hẹp, văn hóa được giới hạn theo bề sâu hoặc bề rộng, theo không gian, thời gian hoặc chủ thể Giới hạn theo chiều sâu, văn hóa được hiểu là những giá trị tinh hoa, mang tính chất tinh thần bao gồm: Nếp sống văn hóa, văn hóa nghệ thuật…Giới hạn theo bề rộng, văn hóa được dùng để chỉ những giá trị trong từng lĩnh vực bao gồm: Văn hóa ẩm thực, văn hóa kinh doanh hoặc kiến thức gồm trình độ văn hóa, học văn hóa…Giới hạn theo không gian, văn hóa được dùng để chỉ những giá trị đặc thù của từng vùng gồm văn hóa Nam bộ, văn hóa Phương đông…Giới hạn theo thời gian, văn hóa được dùng để chỉ những giá trị của từng dân tộc, từng nhóm xã hội gồm văn hóa Việt Nam, văn hóa đại chúng, văn hóa công ty…
Xét về phạm vi thì văn hóa theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hóa tinh hoa Văn hóa tinh hoa là một tiểu văn hóa chứa những giá trị đáp ứng các nhu cầu bậc cao của con người.
Xét về hoạt động thì văn hóa theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hóa ứng xử Theo hướng này, văn hóa thường được hiểu là cách sống, cách suy nghĩ và cách đối xử với người xung quanh (Dương Thị Liễu, 2012, trang 25).
Trong khoa học nghiên cứu về văn hóa, văn hóa được hiểu theo nghĩa rộng. Theo nghĩa này, định nghĩa văn hóa cũng có rất nhiều Văn hóa được xem là bao gồm tất cả những gì do con người sáng tạo ra Năm 1943, Chủ tịch Hồ Chí Minh, lãnh tụ thiên tài của dân tộc Việt Nam đưa ra định nghĩa: "Vì lẽ sinh tồn cũng như vì mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn hóa, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương tiện, phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa " (Hồ Chí Minh toàn tập, (1995), tâp̣ 3, trang 431).
“Văn hóa được xem là tất cả các giá trị vật chất do con người sáng tạo ra nghĩa là văn hóa bao gồm toàn bộ những giá trị sáng tạo của con người được biểu hiện, được kết tinh trong các của cải vật chất do con người tạo ra như sản phẩm hàng hóa, công cụ lao động, tư liệu tiêu dùng, cơ sở hạ tầng kinh tế như giao thông, thông tin, nguồn năng lượng; cơ sở hạ tầng xã hội như chăm sóc sức khỏe, nhà ở, hệ thống giáo dục…Văn hóa được xem là tất cả các giá trị tinh thần do con người sáng tạo có nghĩa là văn hóa bao gồm các sản phẩm tinh thần mà các cá nhân hay cộng đồng sáng tạo ra trong lịch sử Văn hóa là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến thức, các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ; các giá trị và thái độ; các hoạt động văn học nghệ thuật; tôn giáo; giáo dục; các phương thức giao tiếp, cách tổ chức xã hội” (Dương Thị Liễu, trang 11, 12) Trong khi đó Trompenars và Hampden - Turner (1998, trang 25) cho rằng: “Văn hóa là cách một nhóm người giải quyết các vấn đề và nhất trí trong các tình huống khó xử”.
Mặc dù văn hóa là một khái niệm có nội hàm hết sức phong phú và phức tạp, với nhiều đặc trưng (do vậy mà có nhiều cách hiểu, cách định nghĩa khác nhau), ta vẫn có thể thấy ở văn hóa nổi lên bốn đặc trưng cơ bản nhất là tính nhân sinh, tính giá trị, tính hệ thống và tính lịch sử - đây là những đặc trưng cần và đủ cho phép phân biệt văn hóa với những khái niệm có liên quan.
Trên cơ sở bốn đặc trưng này, có thể định nghĩa văn hóa như sau: “Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử” (Dương Thị Liễu, 2012, trang 11).
Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị (vật chất và tinh thần, tĩnh và động, vật thể và phi vật thể, v.v ) do con người sáng tạo ra và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Cách định nghĩa này không những có khả năng bao quát được khá nhiều cách tiếp cận khác nhau, cách hiểu khác nhau về văn hóa, mà còn có thể cho phép ta nhận diện được một hiện tượng văn hóa và phân biệt nó với những hiện tượng khác không phải là văn hóa - từ những hiện tượng phi giá trị, những giá trị tự nhiên cho đến những giá trị nhân tạo chưa có tính lịch sử.
Xã hội rộng lớn có một nền văn hóa lớn mà doanh nghiệp là một bộ phận của xã hội Do đó trong mỗi doanh nghiệp sẽ tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ thành viên này sang thành viên khác, từ lớp cũ đến lớp mới, trở thành những giá trị, những quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như VHDN, văn hóa công ty, văn hóa tập đoàn, hay văn hóa tổ chức. Mỗi doanh nghiệp có một bản sắc VHDN của riêng mình Tương tự văn hóa, có rất nhiều quan điểm khác nhau bàn về VHDN Tất cả các quan điểm đó sẽ giúp ta hiểu về VHDN một cách toàn diện và đầy đủ hơn.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết” (Nguyễn Mạnh Quân, 2006, trang 259).
Một định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi do chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein (2010) đưa ra: “VHDN là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”.
Theo PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân (2006): “VHDN được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”.
Theo PGS.TS Dương Thị Liễu (2013): “VHDN là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp”.
Phát triển văn hóa doanh nghiệp
Phát triển VHDN là phát triển và triển khai sâu rộng các giá trị VHDN đã được xây dựng trong các hoạt động của doanh nghiệp, để mọi hoạt động của doanh nghiệp đều thể hiện đầy đủ, trọn vẹn các giá trị VHDN đó, bao gồm các nội dung (Lưu Thị Tuyết Nga, 2011):
- Phát triển các cấp độ của VHDN;
- Phát triển mô hình văn hóa mong muốn của doanh nghiệp;
- Triển khai và thực thi các giá trị VHDN vào hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.2 Các giai đoạn của phát triển văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá của bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào đều phải trải qua ba giai đoạn phát triển là giai đoạn hình thành, giai đoạn giữa, cuối cùng là giai đoạn chín mùi và suy thoái.
Giai đoạn đầu là giai đoạn hình thành
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên.
Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những thế hệ tiếp theo Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do:
- Những nhà sáng lập vẫn tồn tại;
- Chính nền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển;
- Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường, Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập, nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hóa mới cho doanh nghiệp.
Giai đoạn thứ hai là giai đoạn phát triển
Là giai đoạn khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những nhà lãnh đạo mới muốn thay đổi văn hoá doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt các bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.
Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp doanh nghiệp thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong.
Và giai đoạn cuối cùng là giai đoạn trưởng thành và suy thoái
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự trưởng thành không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động.
Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa của doanh nghiệp Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những quan điểm chung của doanh nghiệp, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể.
Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Văn hóa dân tộc - Văn hóa vùng miền: Trong một DN có nhiều con người cụ thể, mỗi cá nhân đến từ một dân tộc, vùng miền nhất định và họ mang sẵn trong mình truyền thống văn hóa của dân tộc, vùng miền đó “Một tổ chức doanh nghiệp, là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa” (Trompenaars và Hampden-Turner, 1998, trang 266) Chính vì vậy, VHDN tất yếu mang những đặc điểm chung nhất của văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền, thừa hưởng những đặc trưng của các nền văn hóa đó Tổng hòa những giá trị văn hóa dân tộc, vùng miền đó tạo nên một phần giá trị trong VHDN.
Ngày nay, có rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn, các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia có nhiều đơn vị thành viên, chi nhánh hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau hoặc nhiều vùng miền khác nhau trong một quốc gia Bên cạnh những giá trị văn hóa chung của tập đoàn, công ty mẹ, mỗi chi nhánh, DN thành viên sẽ phải chịu sự tác động của bản sắc văn hóa dân tộc, vùng miền mà chúng dừng chân hoạt động SXKD Do đó, mặc dù cùng chung một tập đoàn, công ty mẹ nhưng mỗi đơn vị thành viên hoạt động ở những địa bàn địa lý khác nhau cũng sẽ có những giá trị văn hóa khác biệt trong VHDN của mình.
Những xu hướng và trào lưu xã hội: Các trào lưu xã hội tác động ảnh hưởng đến VHDN, ví dụ như các doanh nghiệp Việt nam thực hiện công việc trên cơ sở máy tính hóa và sử dụng thư điện tử trong công việc như thông báo cho khác hàng, phân công công việc, gửi các tài liệu…đều có thể trao đổi qua thư điện tử và như vậy hình thành nền văn hóa điện tử ( E- Cullture) đang dần được hình thành.
1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Quá trình hình thành và phát triển của VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều nhân tố, trong đó 3 yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là văn hóa dân tộc - văn hóa vùng miền, nhà lãnh đạo và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài (Dương Thị Liễu, 2012).
Theo Dương Thị Liễu (2012), nhà lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến VHDN Nhà lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ được áp dụng trong doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, các giá trị hệ thống áp dụng trong doanh nghiệp, sáng tạo ra niền tin, các giai thoại, nghi lễ, các nguyên tắc, mục tiêu, chiến lược…của doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, các hệ tư tưởng tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu trong hoạt động kinh doanh, góp phần quan trọng trong quá trình hình thành VHDN. Doanh nghiệp nào có những con người có khát vọng cháy bỏng, dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp ấy sẽ chiến thắng trên thương trường Cho nên có thể nói “Nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng văn hóa của doanh nghiệp” (Dương Thị Liễu, 2013).
Những nhà lãnh đạo khác nhau thì mức độ thể hiện chủ đạo sẽ khác nhau và đó là nguồn gốc của tính đặc thù bản sắc VHDN Văn hóa của doanh nghiệp là sự mô hình hóa hoặc chịu sự tác động rất lớn của các giá trị cá nhân của người đứng đầu lãnh đạo doanh nghiệp.
Theo Dương Thị Liễu (2012), những giá trị học hỏi được thường rất phong phú và đa dạng, nhưng chủ yếu qua các hình thức:
* Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: Đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý công việc chung, rồi sau đó được tuyên truyền và phổ biến toàn doanh nghiệp và các thành viên mới.
* Những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác: Đó là những kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, các chương trình giao lưu, hội chợ, các khóa đào tạo của ngành…Các nhân viên của các doanh nghiệp khác nhau học hỏi lẫn nhau và được truyền lại cho các thành viên khác trong đơn vị.
* Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác: Đây là trường hợp phổ biến của các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia, các công ty gởi nhân viên đi đào tạo ở nước ngoài, các doanh nghiệp đầu tư ở nước ngoài và có đối tác với nước ngoài.
*Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới mang đến: Việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, tiếp nhận một cách vô thức và có ý thức Ví dụ khi chưa có nhân viên mới này, doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ ( đây là thói quen của nhân viên mới), do thực hiện tốt công việc được khách hàng khen ngợi, được cấp trên thưởng Các nhân viên khác thấy vậy noi gương theo, dẫn đến hình thành văn hóa của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦNTHÉP ĐỈNH CAO
Giới thiệu chung về Công ty cổ phần thép đỉnh cao
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Thép Đỉnh Cao
- Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Thép Đỉnh Cao
- Đại diện pháp luật: Ông Nghiêm Công Hà làm đại diện pháp luật, được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 28/04/2009.
- Trụ Sở: Số 502 đường Phúc Diễn, phường Xuân Phương, Q Nam Từ Liêm, Tp Hà Nội.
- Xưởng sản xuất: Cụm CN Lai Xá, xã Kim Chung, huyện Hoài Đức, Thành phố Hà Nội
- Logo: Được thành lập vào năm 2009 với tên Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao. Trải qua các giai đoạn hình thành, phát triển Thép Đỉnh Cao từng bước xây dựng định hướng “Mục tiêu Chất lượng sản phẩm hàng đầu, vươn tới đỉnh cao chất lượng đối với các dịch vụ gia công chế tác kim loại”.
Xã hội ngày càng phát triển, dẫn đến mọi lĩnh vực trong đời sống kinh tế cũng được đẩy mạnh theo, trong đó có sản xuất, kinh doanh Đặc biệt là ngành cơ khí, vẫn được ví như "xương sống" trong sự phát triển của một quốc gia, là nền tảng hỗ trợ các ngành công nghiệp khác phát triển Điều này thúc đẩy Việt Nam thực hiện công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế sâu rộng.
Chính vì vậy, để góp phần xây dựng đất nước phát triển, Công ty Cổ phần
Thép Đỉnh Cao được thành lập vào năm 2009 với sứ mệnh: “ Cung cấp những sản phẩm cơ khí chất lượng cao” Trải qua các giai đoạn hình thành và phát triển, Thép Đỉnh Cao từng bước xây dựng mục tiêu: “Chất lượng sản phẩm tiên phong, vươn tới tầm cao mới”
- Với hệ thống chuỗi nhà xưởng có quy mô lớn, dây chuyền công nghệ tiên tiến, hiện đại và trang thiết bị máy móc sản xuất đồng bộ.
- Cùng đội ngũ nhân sự kỹ sư có trình độ, chuyên môn; công nhân kỹ thuật lành nghề, Thép Đỉnh Cao khẳng định thế mạnh vượt trội.
- Đặc biệt là tầm nhìn và tư duy chiến lược đúng đắn của Ban Lãnh đạo công ty.
- Chúng tôi đã xây dựng Tổ hợp sản xuất với 3 nhà máy nằm trên trục đường quốc lộ 32 thuộc phạm vi Khu công nghiệp Lai Xá – Kim Chung, đây được mệnh danh là cửa ngõ Tây Bắc của Thành phố Hà Nội.
Vị trí các nhà máy của Thép Đỉnh Cao thuận tiện cho chuỗi cung ứng bổ trợ các khu công nghiệp lớn tỏa đi khắp các tỉnh Bắc Bộ.
Tổng diện tích các nhà máy lên đến 5.600m2, bao gồm 3 nhà máy chính:
Nhà máy số 1: Kho nguyên vật liệu chính (1.500 m 2 tại Số 502 đường Phúc Diễn, xã Xuân Phương, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội) Đây là nơi xử lý nguồn nguyên vật liệu đầu vào cho toàn hệ thống sản xuất với việc sử dụng các dây chuyền xả lô tự động, xử lý bề mặt vật liệu tự động (như đánh xước, đánh bóng, san, xẻ tấm, cuộn kim loại) Đồng thời cũng là phân xưởng cung cấp, phân phối thương mại đối với các sản phẩm kim loại tấm, cuộn cho các đối tác trong và ngoài nước.
Nhà máy số 2: Dây chuyền sản xuất, gia công cơ khí (3.000m 2 tại Cụm công nghiệp Lai Xá, tuyến số 3 xã Kim Chung, huyện Hoài Đức, Hà Nội )
Tại đây xây dựng một quy trình hoàn thiện thành phầm cơ khí, được trải qua 5 bước cơ bản:
1 Công đoạn cắt và tạo phôi nguyên liệu;
2 Gia công định hình sản phẩm trên các thiết bị máy móc chuyên dùng;
3 Ứng dụng các công nghệ hàn, ghép và lắp ráp hoàn chỉnh thành phẩm;
4 Thực hiện sơn, phủ màu, hoàn thiện thẩm mỹ cho sản phẩm;
5 Kiểm tra, đóng gói và chuyển giao, phân phối.
Nhà máy số 3: Dây chuyền sản xuất, gia công cơ khí chế tạo (1.100m 2 tại Cụm công nghiệp Lai Xá, tuyến số 3 xã Kim Chung, huyện Hoài Đức, Hà Nội Đây là nhà máy sở hữu hệ thống công nghệ cơ khí chính xác như: các loại máy phay CNC, máy tiện CNC, taro zen, máy cắt dây CNC,… Đặc biệt, chúng tôi còn nhập khẩu công nghệ máy gia công CNC 5 trục
Từ các trang thiết bị đã được đồng bộ hóa, chúng tôi chuyên sản xuất, gia công, chế tạo theo lô, số lượng lớn các cụm chi tiết máy, linh kiện máy, đồ gá hay các chi tiết từng phần của cấu kiện máy và các sản phẩm công nghiệp phụ trợ khác, v.,v….nhằm phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Toàn bộ các nhà máy sản xuất của Thép Đỉnh Cao được thiết lập, hoạt động với Hệ thống quản lý chất lượng ISO Mục đích đưa đến khách hàng những sản phẩm được tối ưu hóa, hoàn thiện và đạt tiêu chuẩn chất lượng cao.
Sản lượng trung bình của chúng tôi đạt hơn 26.800 tấn/ năm Năng lực sản xuất của Thép Đỉnh Cao được hệ thống hóa và chuyển đổi số để đáp ứng được tất cả các yêu cầu khác nhau về sản phẩm Cơ Khí Các dịch vụ của Công ty gồm:
• Thiết kế, tư vấn và sản xuất các mặt hàng cơ khí, thiết bị công nghiệp, y tế, công trình công cộng, trang trí nội ngoại thất…
• Gia công cắt , khắc laser CNC, chấn (gấp) CNC, đột dập CNC, hàn laser, soi rãnh V-cutting trên tất cả các vật liệu dạng tấm.
• Sản xuất thi công lắp đặt các cấu kiện thép, inox, cửa thép, sàn thép,…
• Sản xuất và gia công các sản phẩm về cơ khí chính xác, chế tạo máy, thiết bị công nghiệp phụ trợ.
• Kinh doanh các loại Thép không gỉ với các mác thông dụng 304, 201,
430, 316… ở các dạng: Cuộn – Tấm Các cây đặc, dây kim loại, ống - hộp kim loại…hoặc cắt các kích thước theo yêu cầu.
Với tư duy không ngừng vươn lên, Thép đỉnh cao tự hào dẫn đầu sở hữu các công nghệ tiên tiến nhất trên thị trường cơ khí hiện nay, được nhập khẩu từ các quốc gia phát triển, thuộc các thương hiệu như Trumpf, Bystronic, AMADA,
…. Đặc biệt, chúng tôi ứng dụng công nghệ PVD-Coating vào trong sản xuất. Đây là một công nghệ đột phá trong ngành cơ khí, là một công nghệ tạo lớp phủ màu trên bề mặt kim loại.
Các sản phẩm PVD-Coating nổi bật với chất lượng và độ bền; an toàn và thân thiện với môi trường Việc sử dụng công nghệ đặc biệt này làm tăng tính thẩm mỹ và giá trị của sản phẩm.
Với năng lực sản xuất là những thiết bị nhập khẩu từ Nhật Bản, Châu âu và những ưu thế của mình.
Thép Đỉnh Cao chúng tôi cam kết sẽ làm hài lòng Quý khách! Chúng tôi luôn mang đến dịch vụ tư vấn và thi công trọn gói tốt nhất trên thị trường. Định hướng phát triển của chúng tôi dựa trên:
- Sự hài lòng của khách hàng là niềm tự hào của Thép ĐỈnh Cao
- Chất lượng sản phẩm là giá trị cốt lõi.
- Tiến độ nhanh chóng và giá cả hợp lý.
- Dịch vụ bảo hành dài hạn tối ưu.
Trong suốt quá trình phát triển, thép đỉnh cao đã trở thành nhà cung cấp chính và nhà thầu của nhiều công trình lớn đến từ các thương hiệu như: Viettel,Samsung Electronics, Vingroup, FPT, FLC,… “Công ty Cổ phần Thép ĐỉnhCao luôn cam kết mang đến sự phục vụ trọn vẹn đối với khách hàng” Hãy đến với Đỉnh Cao để chúng tôi đưa bạn lên tầm cao mới Quý khách sẽ được trải nghiệm; Dịch vụ tư vấn miễn phí, nhiệt tình; Lựa chọn mẫu mã thiết kế đa dạng, phù hợp với nhu cầu sử dụng rộng rãi Đồng hành cùng Thép Đỉnh Cao được sử dụng các sản phẩm nổi bật cùng các ý tưởng thiết kế sáng tạo "Thép đỉnh cao- Chất lượng tiên phong, vươn tầm cao mới"
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao
Hình 2 1 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần thép đỉnh cao
Nguồn: Phòng tổng hợp Công ty cổ phần thép đỉnh cao
Ban Giám đốc của Công ty do Hội đồng quản trị bầu và bãi nhiệm Ban Giám đốc công ty là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao.
* Giám đốc có các quyền và nghĩa vụ sau:
- Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty;
- Tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT;
- Tổ chức thực hiện những kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty;
- Kiến nghị phương án bố trí tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty;
KD -TT Phòng kỹ thuật công nghệ Phòng kế toán tài vụ
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh tổ chức trong công ty, trừ các chức danh trong HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức;
Thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao
2.2.1 Thực trạng cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao
2.2.1.1 Cấp độ 1 - Vật thể hữu hình
Thứ nhất về kiến trúc, cơ sở hạ tầng:
Tổng diện tích các nhà máy lên đến 5.600 m 2 , bao gồm 3 nhà máy nằm trên trục đường quốc lộ 32 thuộc phạm vi cụm công nghiệp Lai Xá, xã Kim Chung,huyện Hoài Đức, Hà Nội Đây được mệnh danh là cửa ngõ Tây Bắc của Thành phố Hà Nội Vị trí các nhà máy của Thép Đỉnh Cao thuận tiện cho chuỗi cung ứng bổ trợ tới các KCN lớn tỏa đi khắc các tỉnh.
Nhà máy số 1: Kho nguyên vật liệu chính (1.500m 2 tại Số 502 đường Phúc Diễn, xã Xuân Phương, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội) Đây là nơi xử lý nguồn nguyên vật liệu đầu vào cho toàn hệ thống sản xuất với việc sử dụng các dây chuyền xả lô tự động, xử lý bề mặt vật liệu tự động (như đánh xước, đánh bóng, san, xẻ tấm, cuộn kim loại) Đồng thời cũng là phân xưởng cung cấp, phân phối thương mại đối với các sản phẩm kim loại tấm, cuộn cho các đối tác trong và ngoài nước.
Nhà máy số 2: Dây chuyền sản xuất, gia công cơ khí (3.000m tại Cụm công 2 nghiệp Lai Xá, tuyến số 3 xã Kim Chung, huyện Hoài Đức, Hà Nội )
Tại đây xây dựng một quy trình hoàn thiện thành phầm cơ khí, được trải qua 5 bước cơ bản:
1 Công đoạn cắt và tạo phôi nguyên liệu;
2 Gia công định hình sản phẩm trên các thiết bị máy móc chuyên dùng;
3 Ứng dụng các công nghệ hàn, ghép và lắp ráp hoàn chỉnh thành phẩm;
4 Thực hiện sơn, phủ màu, hoàn thiện thẩm mỹ cho sản phẩm;
5 Kiểm tra, đóng gói và chuyển giao, phân phối.
Nhà máy số 3: Dây chuyền sản xuất, gia công cơ khí chế tạo (1.100m 2 tại Cụm công nghiệp Lai Xá, tuyến số 3 xã Kim Chung, huyện Hoài Đức, Hà Nội Đây là nhà máy sở hữu hệ thống công nghệ cơ khí chính xác như: các loại máy phay CNC, máy tiện CNC, taro zen, máy cắt dây CNC,… Đặc biệt, chúng tôi còn nhập khẩu công nghệ máy gia công CNC 5 trục.
Khẩu hiệu của Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao như một lời cam kết luôn luôn cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chất lượng cao với tiến độ kịp thời và đạt hiệu quả cao khi sử dụng: “Chất lượng - Kịp thời - Hiệu quả”; "Thép đỉnh cao- Chất lượng tiên phong, vươn tầm cao mới" Công ty luôn cam kết mang đến cho khách hàng sảm phẩm có chất lượng cao, luôn đảm bảo giao hàng đúng tiến độ, luôn mang đến sự hoài lòng cho khách hàng Công ty có đội ngũ nhân viên tư vẫn kỹ thuật đưa ra các thiết kế thông minh có giá trị sử dụng cao đáp ứng công nghệ mới.
Thứ ba, về các chuẩn mực hành vi bao gồm các vấn đề sau :
* Về chế độ họp hành và báo cáo:
Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao đưa ra một chuẩn mực họp cho tất cả các bộ phận bao gồm các hoạt động như: Họp tổng kết cuối năm và lập kế hoạch năm mới vào đầu năm, họp tổng kết hoạt động 6 tháng đầu năm và đưa ra phương hướng hoạt động 6 tháng cuối năm, họp chế độ lương thực hiện trong tháng 4 và tháng 10 hàng năm do ban lãnh đạo và trưởng các bộ phận họp và đề xuất, họp định kỳ mỗi tuần để đánh giá hoạt động và giải quyết các vấn đề phát sinh trong tuần Ngoài ra, tùy tình hình, nội dung cụ thể cần thiết phát sinh có thể tổ chức các cuộc họp khác nhau như: Họp thống nhất dự án, họp chuẩn bị các sự kiện,
* Về văn hóa ứng xử :
Thực hiện theo tôn chỉ của Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao “Gia đình Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao trên thuận, dưới hòa”, thực hiện nếp sống văn hóa mọi lúc, mọi nơi, mọi hành động, văn hóa ứng xử của Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao được quy định chi tiết và rõ ràng.
- Hoạt động đối nội : Được quy định khá chi tiết, rõ ràng như văn hóa chào hỏi, văn hóa giới thiệu, văn hóa trò chuyện, văn hóa trong xe ô tô, văn hóa dự tiệc,…tuy nhiên do công tác triển khai chưa được quan tâm nên nhiều quy định chưa được thực hiện trong hoạt động của Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao.
+ Trong môi trường Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao, những cán bộ quản lý và nhân viên cùng chia sẻ trách nhiệm, giữ cho tổ chức tránh được những rắc rối nảy sinh hay những mâu thuẫn về lợi ích do các hoạt động bên ngoài Công ty
Cổ phần Thép Đỉnh Cao đem đến Cụ thể, mọi nhân viên khi tham gia các hoạt động xã hội, văn hoá, thể thao, nhất định phải tuân theo những nghĩa vụ, quy định rõ ràng và thực hiện phân bổ thời gian hợp lý để vừa hoàn thành chức trách, nhiệm vụ tại đơn vị vừa tham gia tốt các hoạt động đó, tránh được những rắc rối, ảnh hưởng đến lợi ích của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao;
+ Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao khuyến khích CBCNV học tập, trau dồi kiến thức nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, bảo đảm việc tuân thủ quy định pháp luật và các quy định của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao Bên cạnh đó khuyến khích CBCNV tham gia những hoạt động bên ngoài mang lại lợi ích cho Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao hoặc phát triển thêm những kinh nghiệm chuyên nghiệp và kỹ năng của nhân viên, xây dựng hình ảnh của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao trong cộng đồng xã hội.
* Về an toàn lao động:
- Luôn tuân thủ các quy định về an toàn, coi an toàn là ưu tiên hàng đầu;
- Tìm mọi biện pháp cần thiết nhằm ngăn ngừa và giảm thiểu rủi ro thương tật, ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động và hư hại tài sản;
- Nâng cao khả năng quản lý, tăng cường hoạt động kiểm soát an toàn một cách có hệ thống;
- Thực hiện các chương trình đào tạo toàn diện về an toàn và kiểm tra định kỳ về an toàn lao động.
*Về bảo mật và công khai thông tin :
- Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao luôn có mối quan hệ rộng rãi với các cấp chính quyền, các đối tác và khách hàng Do đó, tùy từng chắc năng mỗi CBCNV thì có thể nắm được những thông tin nhạy cảm về khách hàng, đối tác và nội bộ.
Sự rò rỉ những tài liệu bí mật có thể gây nguy hại tới những quá trình và huỷ hoại những mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao Ý thức bảo mật thông tin là điều then chốt và cần luôn được tâm niệm bởi mỗi CBCNV, điều này tạo nên sự tin cậy cho khách hàng;
- Bên cạnh việc phải bảo mật những thông tin nhạy cảm để bảo vệ quyền và lợi ích của khách hàng, đối tác, Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao cam kết trở thành một tổ chức mở với các phương tiện thông tin đại chúng;
- Thông tin bí mật, hoặc là về Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao, hoặc là về một khách hàng, cá nhân hay những đối tác khác có liên quan, mặc dù có công khai hay không công khai sẽ không được sử dụng cho mục đích cá nhân, gia đình hoặc những lợi ích không phục vụ việc hoàn thành công việc.
* Về các hoạt động tuyển dụng:
Quy trình tuyển dụng: Một tổ chức có thể tuyển dụng từ thị trường lao động bên ngoài hoặc bên trong bằng nhiều phương pháp khác nhau Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước như sau:
Đánh giá chung
Tài liệu về VHDN của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao tương đối đầy đủ,đặc biệt về văn hóa ứng xử được quy định rõ ràng, chi tiết.
Cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao có tính kỷ luật khá cao, luôn luôn tuân thủ theo quy định Điều này là nhờ vào tính ý thức của người lao động cũng như sự đốc thúc, giám sát của ban lãnh đạo.
Lực lượng lao động tại Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao hầu hết được qua đào tạo, đây là một lợi thế rất lớn của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao trong việc triển khai kế hoạch kinh doanh mới Bên cạnh đó, lực lượng lao động chủ yếu là lực lượng trẻ, nhiệt tình dễ dàng thích nghi với những cải cách, đổi mới. Ban lãnh đạo quan tâm đến đời sống của nhân viên cả về tinh thần lẫn vật chất Chẳng hạn như tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể trong các dịp lễ, tết nhằm đoàn kết CBCNV, ngoài ra công ty cũng luôn quan tâm để kịp thời giúp đỡ các nhân viên và gia đình khi họ gặp khó khăn.
Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao luôn chú trọng đến việc đổi mới các nguồn tài nguyên cũng như việc cập nhật tri thức cho cán bộ công nhân viên. Điều này thể hiện ở việc Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao khuyến khích CBCNV trau dồi thêm kiến thức.
2.3.2 Những mặt còn hạn chế
Thứ nhất, về các cấp độ VHDN:
Yếu tố về đặc trưng kiến trúc chưa được quan tâm Việc bố trí các bộ phận trong tòa nhà của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao chưa phù hợp với quy trình làm việc, gây mất nhiều thời gian trong các thủ tục hành chính và việc tra cứu hồ sơ của các bộ phận trực tiếp sản xuất.
Công tác lễ tân chưa được quan tâm theo đúng tầm vóc quan trọng của nó. Trong công tác tuyển dụng Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao chưa quan tâm đến sự phù hợp về văn hóa của các ứng viên.
Sứ mệnh của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao chỉ đề cập đến công việc cụ thể của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao “đáp ứng đầy đủ về nhu cầu khách hàng”, chưa nói lên được lợi ích sau cùng của khách hàng.
Tầm nhìn của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao chưa phù hợp với ý nghĩa của logo: Tầm nhìn là “trở thành thương hiệu hàng đầu về sản phẩm sắt thép các tỉnh thành phía Bắc” trong khi mục tiêu là “vươn ra cả nước”.
Các mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao chưa được công bố rõ rang.
Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao chưa có Sách truyền thống điều này cũng làm giảm hiệu quả trong việc tuyên truyền VHDN.
Việc đề bạt, luân chuyển và bố trí cán bộ hiện tại còn mang tính chủ quan, chưa có những quy định rõ ràng.
Các tiêu chí của hệ thống đánh giá, khen thưởng chưa rõ ràng, chủ yếu dựa vào đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo Các biện pháp kỷ luật nặng về quy trách nhiệm chưa thể hiện được tính xây dựng Tuy nhiên quy định về trách nhiệm lại chưa rõ ràng, có thể nói với hệ thống đánh giá hiện tại khi có sai sót xảy ra chỉ những người trực tiếp thực hiện công việc bị quy trách nhiệm, điều này chưa phù hợp với tính chất công việc của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao. Việc xây dựng đẳng cấp cho Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao bằng các trang thiết bị hiện đại chủ yếu tập trung vào ban lãnh đạo, chưa quan tâm đến các đối tượng thường xuyên làm việc với khách hàng nên hiệu quả của việc xây dựng phong cách đẳng cấp này chưa đạt yêu cầu mong muốn Bên cạnh đó, các phương diện được quan tâm để xây dựng đẳng cấp chưa đồng bộ.
Thứ hai, về mô hình VHDN :
Văn hóa cấp bậc chiếm ưu thế khá lâu trong nền văn hóa tạo ra không ít những cản trở trong việc đổi mới và tiếp thêm nguồn sinh khí cho CBCNV Việc phối hợp trong công việc giữa các bộ phận còn gặp nhiều khó khăn do tính cục bộ, địa phương, của từng bộ phận Đồng thời sự phân quyền, tôn ti trật tự mà ban lãnh đạo đòi hỏi nhân viên phải tôn trọng làm cho nhân viên khó có thể thoát ra khỏi khuôn khổ có sẵn để đưa ra ý kiến đóng góp hay sáng tạo Điều này làm cho bầu không khí làm việc tại Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao chưa được thoải mái, gây ảnh hưởng không tốt tới năng suất làm việc của CBCNV.
Thứ ba, về công tác phát triển VHDN:
Ban lãnh đạo chưa thể hiện đúng vai trò tiên phong của mình trong việc thực thi VHDN có thể là do ban lãnh đạo chưa có hiểu biết đầy đủ về VHDN; chưa xây dựng được một lộ trình phát triển VHDN cụ thể; chưa thành lập bộ phận phụ trách phát triển VHDN.
Việc nhận dạng và phát triển mô hình VHDN thích hợp chưa được quan tâm thực hiện.
Vấn đề, tổ chức, đánh giá các chương trình văn hoá trong từng giai đoạn, từng thời kỳ của năm chưa được thực hiện;
Và đặc biệt quan trọng, hầu hết CBCNV chưa hiểu và chưa nhận thức được tầm quan trọng của VHDN đối với sự phát triển bền vững của Công ty Cổ phầnThép Đỉnh Cao.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP ĐỈNH CAO
Quan điểm mục tiêu phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao trong thời gian tới
Cố phần Thép Đỉnh Cao trong thời gian tới
3.1.1 Quan điểm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao
Là một Công ty hoạt động trong ngành thép, Công ty luôn hướng hoạt động của mình theo một chuẩn mực để đạt được những mục tiêu đặt ra một cách nhanh chóng nhất Theo đó Công ty luôn định hướng trở thành công ty năng động nhất với các chuẩn mực chất lượng về các sản phẩm thép và Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao đã hình thành các quan điểm phát triển VHDN trong tương lai:
Phát huy có hiệu quả những giá trị văn hóa truyền thống đã tạo nên sự thành công của Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao Trong giai đoạn mới này, các giá trị văn hóa này cần được duy trì, cũng cố và phát triển. Đồng thời cần phát triển những nội dung hoạt động mới, nhằm điều chỉnh theo xu hướng phát huy những đặc thù của công ty:
Thứ nhất, có khả năng tự hoàn thiện để thích nghi với môi trường biến động nhanh Phối hợp hài hòa các đặc thù riêng của công ty với văn hóa chính thống của ngành thép Việt Nam để phát triển theo định hướng chung Khuyến khích động viên CBCNV hướng đến những hành vi mới Thấu hiểu và truyền đạt các giá trị cốt lõi đến toàn bộ CBCNV của công ty: Thông qua việc phát triểnVHDN, Công ty định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và phát triển văn hóa, định hướng, điều chỉnh tư duy và hành động của toàn cán bộ, nhân viên.Quy mô của công ty ngày càng lớn mạnh, vai trò của VHDN càng trở nên quan trọng, trở thành chất kết dính của toàn bộ hệ thống trong công ty.
Thứ hai, phát triển VHDN trở thành một tài sản thật sự trong quá trình hội nhập kinh tế mang nhiều yếu tố cạnh tranh: VHDN là một trong những yếu tố cơ bản để xây dựng, phát triển, quảng bá và bảo vệ thương hiệu Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao Khi công nghệ đã toàn cầu hóa, canh tranh vấn đề về giá không còn là vấn đề hàng đầu thì chính VHDN sẽ quyết định sự thành công của công ty.
Thứ ba, phát triển môi trường VHDN mạnh và lành mạnh, hướng vào con người: Con người ở đây không chỉ là khách hàng, đối tác, mà còn là tất cả CBCNV của công ty, những người đã và đang tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Việc phát triển VHDN hướng vào con người trước hết phải xuất phát từ nội bô công ty.
Thứ tư, phát triển VHDN trên cơ sở đề cao các giá trị đạo đức: Định ra các giá trị đạo đức đang theo đuổi Trong đó, đề cao và giáo dục VHDN về các giá trị đạo đức như: Tín, trung ,minh… Xây dựng một nền văn hóa trên cơ sở mạng tính sáng tạo, tính thích nghi cao, hướng vào khách hàng và tính cạnh tranh cao, mang tính trách nhiệm và xã hội.
3.1.2 Mục tiêu phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao
Từ các ưu điểm và hạn chế của VHDN tại Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao hiện nay và trên cơ sở quan điểm phát triển VHDN, Ban lãnh đạo của công ty đã xác định mục tiêu phát triển VHDN của công ty là:
- Văn hóa mạnh theo định hướng, tầm nhìn và chiến lược của công ty.
- Giá trị cốt lỏi của nền văn hóa mà Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao đang phát triển phải phù hợp với định hướng, tầm nhìn và chiến lược của công ty.
- Phát triển vững chắc các truyền thống riêng biệt, mang đậm nét văn hóa của công ty.
- Phát triển thực hành và quản trị phù hợp với định hướng, tầm nhìn và chiến lược của công ty.
- Phát triển loại hình VHDN phù hợp theo định hướng, tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Thép Đỉnh Cao
Các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cố phần Thép Đỉnh Cao
3.2.1 Giải pháp phát triển giá trị văn hóa hữu hình của công ty
* Thứ nhất, về kiến trúc đặc trưng, diện mạo và thương hiệu của công ty:
Về trụ sở làm việc của khối văn phòng, Công ty nên tiếp tục duy trì, cũng cố hoàn chỉnh thêm một số trang trí bên ngoài cho bề mặt công ty thêm nổi bật. Các bộ phận, các phòng chức năng cần được bố trí phù hợp hơn, tạo nên tính thuận tiện trong khi tác nghiệp giữa các nhân viên Các phòng ban chuyên môn và phòng lãnh đạo cũng cần được bố trí gần nhau, tạo điều kiện cho việc tiếp xúc thường xuyên giữa ban lãnh đạo và nhân viên Điều này sẽ giúp ban lãnh đạo thường xuyên nắm bắt được những khó khăn của nhân viên, tạo mối quan hệ thân thiện, hiểu nhau, là cơ sở để phát triển một hệ thống VHDN hiệu quả.
Công ty cần phải hoàn thiện hồ sơ nhãn hiệu của công theo mẫu đã thiết kế, tiếp tục mở rộng in ấn trên các hồ sơ giao dịch để tăng cường việc nhận diện thương hiệu của công ty.
Bên cạnh đó công ty cũng cần phải triển khai thực hiện chương trình 5S áp dụng cho các bộ phận làm việc trong công ty Chương trình 5S là một chương trình quản lý chất lượng khởi nguồn từ Nhật Bản và được nhiều công ty áp dụng. Áp dụng thành công chương trình 5S sẽ đem lại lợi ích cho công ty trong việc phát triển VHDN Chương trình 5S bao gồm:
- Sàng lọc: Xem xét, phân loại, lựa chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc.
- Sắp xếp: Bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng.
- Sạch sẽ: Giữ gìn vệ sinh nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc.
- Săn sóc: Liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng Sàng lọc, Sắp xếp và
- Sẵn sàng: Tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. Để triển khai thực hiện chương trình, công ty phải xác định mục tiêu của dự án và thành lập tổ chỉ đạo 5S Tổ chỉ đạo gồm đại diện ban lãnh đạo và đại diện lãnh đạo các bộ phận công ty Các thành viên trong tổ chỉ đạo phải nắm rõ vai trò của mình, hiểu rõ các nguyên tắc của chương trình 5S để truyền đạt cho CBCNV trong từng bộ phận của mình Vai trò của lãnh đạo công ty là yếu tố dẫn đến sự thành công, sự cam kết của lãnh đạo cũng được thể hiện ngay từ khi ra quyết định, sau đó đến việc cung cấp các nguồn lực để thực hiện cũng như duy trì trong tương lai.
Kế hoạch triển khai chương trình 5S được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Biên soạn tài liệu và tổ chức huấn luyện cách thức thực hiện cho CBCNV.
Bước 2: Triển khai thực hiện chương trình 5S cho các bộ phận trực thuộc.
Mô hình đặc trưng thực hiện chương trình 5S ở các bộ phận Dự kiến thời gian thực hiện các bước khoảng 3 tháng.
Bước 3: Xây dựng bảng chấm điểm thực hiện chương trình 5S và tổ chức kiểm tra chấm điểm ở các bộ phận Chu kỳ kiểm tra chấm điểm được thực hiện cuối quý và có công khai, khen thưởng, xem xét trách nhiệm để duy trì thường xuyên chương trình 5S cho các hoạt động của công ty.
* Thứ hai, về logo và khẩu hiệu:
Công ty nên thiết kế logo vì logo là yếu tố mà khách hàng trong và ngoài nước biết đến đển nhận diện thương hiệu, sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn Để phát triển thương hiệu công ty cần tổ chức các cuộc hội thảo, tuyên truyền và tham gia các hoạt động tài trợ trên các kênh truyền hình…từ đó công chúng sẽ nhận biết và truyền tải khẩu hiệu của công ty đến khách hàng.
* Thứ ba, về các chuẩn mực hành vi:
Xuất phát từ thực trạng và chuẩn mực hành vi đã được phân tích ở trên và các nhận thức của CBCNV cùng với ban lãnh đạo công ty về các giá trị của VHDN Các chuẩn mực hành vi được thiết kế theo hiện trạng nhằm phát huy kết quả đạt được và hạn chế những rủi ro tiềm ẩn Cụ thể như sau:
- Trong chuẩn mực ứng xử nội bộ: Áp dụng chung cho toàn bộ lãnh đạo và nhân viên trong công ty Cần xây dựng thành các quy tắc cụ thể và phổ biến đến từng thành viên trong công ty, cụ thể
- Trong giao tiếp tránh tỏ ra thờ ơ, lạnh nhạt hoặc có vẽ mặt khó đăm đăm, bực tức Luôn cần thể hiện sự quan tâm và tôn trong trong giao tiếp
- Không làm việc riêng trong khi giao tiếp
- Không trả lời thủng thẳng, câu hỏi nào trả lời câu hỏi ấy, cách nói chuyện thiếu chủ ngữ, cộc lốc
- Cần thể hiện cảm xúc đúng lúc, đúng chỗ, mắt luôn hướng về người đối thoại bày tỏ sự quan tâm, đồng cảm
- Tránh vung vai tùy tiện, đặc biệt là chỉ ngón tay về phía mặt đối tượng giao tiếp Cần có thái độ ôn hòa
- Không nói quá to, kiểu nói oang oang hoặc nói quá nhiều Tránh nói lạc đề hoặc nói quá nhỏ khiến người nghe phải căng tai mới nghe rõ
- Thể hiện sự sẳn sàng phối hợp giúp đỡ người khác khi cần thiết, đừng tỏ ra khó khăn, ích kỷ
- Phải khắc phục sự phát ngôn bất nhất, thay đổi tùy tiện, chối phăng nhưng điều đã nói ra hoặc dễ dàng hứa nhưng không làm theo lời hứa
- Tránh tranh luận khi không cần thiết, hoặc thích bộc lộ sự hiểu biết, sự khôn ngoan của mình hơn người thích dồn đối tượng giao tiếp vào thế bí để giành phần thắng về mình
- Các văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới: Tín nhiệm người có tài, có năng lực, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, tôn trọng và quan tâm cấp dưới, hãy đến với nhân viên bằng tấm lòng và trái tim, khen chê động viên kịp thời, đừng bao giờ quên lời hứa
- Các văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên: Tuân thủ trật tự, đẳng cấp và không được vượt cấp trong hệ thống tổ chức của Công ty, cần phản hồi thường xuyên về việc thực hiện công việc của mình, tiếp nhận những nội dung phê bình vô tư, cư xử khéo léo, không nói xấu, không chê bai lãnh đạo sau lưng, học hỏi những phong cách và kinh nghiệm tốt của lãnh đạo.
- Các văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp: Có thái độ cư xử làm cho đồng nghiệp thấy an toàn khi giao tiếp, không nên tìm hiểu về đời tư người khác, không bình luận người khác sau lưng, không lật lộng, không cố chấp với những sai lầm của đồng nghiệp, cần thật lòng với đồng nghiệp, tuy nhiên không nên trao đổi thực dụng Cần có những cuộc giao tiếp trực tiếp với nhau nhưng phải chừng mực, hợp lý Cạnh tranh lành mạnh vì mục đích chung của Công ty, đối xử với đồng nghiệp chân thành, khen ngợi những ưu điểm của đồng nghiệp tự nhiên, không tâng bốc, xu mịnh, phân biệt rõ việc công, việc tư
- Quy tắc văn hóa giao tiếp với khách hàng: Khi giao dịch với khách hàng cần nhớ đặt tinh thần phục vụ khách hàng lên hàng đầu và tuân thủ đúng quy tắc; có trách nhiệm với khách hàng, đáp ứng kịp thời các nhu cầu chính đáng của họ và không được chậm trễ khi đã hứa; thông tin cho khách hàng một cách kịp thời, tôn trọng khách hàng, không can thiệp vào công việc nội bộ doanh nghiệp khách hàng Trừ khi khách hàng có yêu cầu cho lời khuyên; Không nên tỏ ra quá thân thiện vì điều này khiến cho họ có ý tưởng muốn được hưởng những ưu đãi mà giữ một khoảng cách hợp lý; nên nhớ rằng mọi khách hàng đều quan trọng, không phân biệt địa vị, hình dáng, cách ăn mặc bên ngoài của họ; Khuyến khích khách hàng phản hồi về thông tin sản phẩm, dịch vụ của công ty, đừng quên lời cảm ơn khi tiếp xúc.
- Quy tắc văn hóa giao tiếp với nhà cung cấp, đối tác: Đừng bắt họ phải chờ đợi, đối với họ thời gian quý như vàng; đừng đối xử kém ưu tiên giữa họ với nhau; thông tin cho biết về bất cứ sự thay đổi nào về hợp đồng, kế hoạch sản xuất kinh doanh để họ có những điều chỉnh tương ứng; nêu rõ những yêu cầu của doanh nghiệp bằng văn bản, càng chi tiết càng tốt, tránh nói miệng hứa suông, thanh toán đúng hạn và thể hiện sự hài lòng đối với những hợp đồng hoàn thành tốt, cẩn thận những bí mật kinh doanh của công ty và ngược lại đừng dò hỏi những bí mật về đối thủ như vậy sẽ làm cho họ trở nên khó xử; mạnh dạn đề nghị cho những lời khuyên và những tin tức về tình hình trong ngành thép.