Tiểu luận: Sáp nhập và thâu tóm (M&A) ngân hàng Việt Nam

Đề tài Sáp nhập và thâu tóm (M&A) ngân hàng Việt Nam nêu cở sở lý thuyết trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập, hoạt động mua bán và sáp nhập các ngân hàng thương mại tại Việt Nam và trên thế giới, bài học kinh nghiệm và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động M&A giữa các ngân hàng tại Việt Nam.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

Đề tài:

SÁP NHẬP VÀ THÂU TÓM (M&A) NGÂN HÀNG VIỆT NAM

GIÁO VIÊN: PGS TS TRƯƠ NG QUANG THÔNG SVTH : NHÓM 1

Phụ Lục

Chương I CỞ SỞ LÝ THUYẾT TRONG LINH VỰC MUA BÁN VÀ SÁP

NHẬP

1 Khái Niệm 3

2 Phân Loại 3

3 Động Cơ Mua Bán Và Sáp Nhập 4

4 Các Nhóm Lợi Ích Của Thương Vụ M& A 5

Chương II HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM VÀ TRÊN THỚI GIỚI 1 Các Thương Vụ Sáp Nhập Lớn Trên Thế Giới 6

2 Hoạt Động M&A Ngân Hàng Tại Việt Nam 6

2.1 Sơ lược về thương vụ M&A từ 2007-2012 6

2.2 Các thương vụ nổi bậc gần đây 7

3 Những Thách Thức Tr ong Quá Trình Sáp Nhập 18

3.1 Khó khăn trong việc tìm kiếm đối tác sáp nhập 18

3.2 Thiếu hành lang pháp lý 19

3.3 Niềm tin của khách hang 19

3.4 Khó khăn trong việc tích hợp công nghệ thông tin 19

3.5 Những bất ổn về nhân sự 19

Chương III BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG M&A GIỮA CÁC NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM 1 Các Bài Học Kinh Nghiệm Được Rút Ra 20

2 Kiến Nghị Một Số Gi ải Pháp 21

Chương I CỞ SỞ LÝ THUYẾT TRONG LĩNH VỰC MUA BÁN VÀ SÁP

Sáp nhập doanh nghiệp: “Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị

sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ, quyền lợi và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập” (Khoản 1 – Điều 153 Luật Doanh nghiệp 2005)

Hợp nhất doanh nghiệ p: “Hai hoặc một số công ty cùng loại (sau đây gọi là công

ty bị hợp nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (sau đây gọi là công ty hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty hợp nhất, đồng thời chấm dứt tồn tại của các công ty bị hợp nhất” (Khoản 1 – Điều 152 Luật Doanh Nghiệp 2005)

Mua lại doanh nghiệ p: “là việc một doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần tài

sản của doanh nghiệp khác đủ để kiểm sóat, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lạ i” (Khoản 3 – Điều 17 Luật Cạnh Tranh 2004)

2 Phân Loại

M&A được phân biệt thành ba loại dựa theo mối quan hệ cạnh tranh giữa các bên liên quan với nhau, cụ thể là: sáp nhập ngang, sáp nhập dọc và sáp nhập tổ hợp

Sáp nhập ngang: là sự sáp nhập hoặc hợp nhất giữa hai công ty kinh doanh và

cạnh tranh trên cùng một dòng sản phẩm, trong cùng một thị trường Từ đó tạo ra một hãng có sức cạnh tranh cao, giảm thiểu đối thủ cạnh tranh, tiết kiệ m chi phí do quy mô

Sáp nhập dọc : Diễn ra giữa các doanh nghiệp cùng lĩnh vực kinh doanh nhưng

khác nhau về giai đoạn sản xuất hay chế biến Có thể là giữa một công ty với khách hàng hoặc nhà cung cấp của công ty đó Sự sáp nhập này tạo ra giá trị thông qua tận dụng kinh nghiệm và khả năng của các công ty trong một chuỗi nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Sáp nhập dọc có 2 phân nhóm nhỏ:

 Sáp nhập tiến: 1 công ty mua lại công ty khách hàng của mình, ví dụ công ty may

mặc mua lạ i chuỗi cửa hàng bánlẻ quần áo

 Sáp nhập lùi: 1 công ty mua lại nhà cung cấp của mình, chẳng hạn như công ty sản

xuất sữa mua lại công ty chăn nuôi bò sữa

Sáp nhập tổ hợp: là việc sáp nhập giữa các công ty không cùng lĩnh vực kinh

doanh Mục đích của các giao dịch sáp nhập này là nhằm đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, đa ngành nghề sau khi sáp nhập Gồm 3 nhóm:

 Sáp nhập tổ hợp thuần túy: 2 bên không có mối quan hệ nào với nhau, ví dụ công

ty thiết bị y tế sáp nhập với một công ty thời trang

 Sáp nhập bành trướng về địa lý: 2 công ty sản xuất cùng 1 loại sản phẩm nhưng

tiêu thụ trên 2 thị trường khác nhau về địa lý, như một tiệm ăn ở Hà Nội mua một tiệm ăn ở Hàn Quốc

 Sáp nhập đa dạng hóa sản phẩm: 2 công ty sản xuất 2 loại sản phẩm khác nhau

nhưng cùng ứng dụng một công nghệ sản xuất hoặc tiếp thị gần giống nhau, ví dụ một doanh nghiệp sản xuất bột giặt mua một doanh nghiệp sản xuất thuốc tẩy vệ sinh

3 Động Cơ Mua Bán Và Sáp Nhập

 Động cơ chung bên mua và bên bán:

Giả m chi phí kinh doanh: hoạt động M&A giúp cho bên mua giảm bớt các chi phí trong quá trình kinh doanh như: chi phí tìm kiế m khách hàng mới, chi phí mở rộng thị trường, chi phí cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu,…

Mở rộng kinh doanh theo chiều dọc: đó là việc công ty có thể nắm được toàn bộ hoặc một phần chuỗi cung ứng từ đó nắm được những lợi ích cho đầu ra hoặc đầu vào của sản phẩm

Nguồn lực tương hỗ (complementary resource): hoạt đông M&A sẽ góp phần tận dụng và chia sẻ những nguồn lực sẵn có Ví dụ: chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình kinh doanh, kiến thức chuyên môn, tận dụng những kết quả nghiên cứu, thậm chí có thể tận dụng hệ thống phân phối bán hàng Ngoài ra tận dụng nguồn vốn lớn hay khai thác khả năng quản lý.v.v…

Đa dạng hóa khu vực địa lý và lĩnh vực kinh doanh (Geographical or other

diversification): động cơ này nhằm mục đích đem lại cho công ty một kết quả thu nhập

ổn định, từ đó tạo sự tự tin cho nhà đầu tư khi đầu tư vào công ty Ngoài ra, việc đa dạng hóa sẽ mở ra những cơ hội kinh doanh mới, giúp công ty có thể chuyển hướng đầu tư dễ dàng

Giả m cạnh tranh và tạo vị thế trên thị trường (economic of scale): điều này xảy ra khi công ty M&A với một đối thủ trên thị t rườn g, khi đó chẳng những loại bỏ một đối thủ,

mà còn tạo ra một vị thế cạnh tranh lớn hơn, có thể ép giá đối với nhà cung cấp hoặc độc quyền đặt giá cho những sản phẩm của mình

Bán chéo (cross selling): các công ty có thể tận dụng khai thác các dịch vụ của nhau để tăng thêm tiện ích cho khách hàng từ đó tăng thu nhập, hoặc bảo vệ mối quan

hệ với khách hàng

Động cơ về thuế (Taxes): một công ty đang kinh doanh có lời có thể mua lại một công ty thua lỗ, từ đó sẽ hưởng được khoản thuế khấu trừ

 Bên cạnh đó bên bán có thêm một số động cơ

-Đối mặt với sức ép cạnh tranh trên thị trường

-Đề nghị hấp dẫn từ bên mua

-Tìm đối tác chiến lược

4 Các Nhóm Lợi Ích Của Thương Vụ M& A

Cải thiện tình hình tài chính:

*Cải thiện tình hình tài chính

*Tăng thêm vốn s ử dụng

*Nâng cao khả năng tiếp cận vốn

*Tăng cường tính minh bạch

ra cơ hội kinh doanh mới

*Nâng cao năng lực cạnh tranh

Giảm thiểu chi phí ngắn hạn:

*Giảm thiểu trùng lắp trong mạng

lưới phân phối

*Tiết kiệ m trong chi phí hoạt động

*Tiết kiệm trong chi phí hành chính

và quản lý

Tận dụng quy mô dài hạn:

*Tối ưu hóa kết quả đầu tư công nghệ

*Tận dụng kinh nghiệm thành công của các bên

*Giảm thiểu chi phí chung cho từng đơn vị sản phẩm

*Giảm chi phí khi mua số lượng lớn

Chương II HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP CÁC NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM VÀ TRÊN THỚI GIỚI

1 Các Thương Vụ Sáp Nhập Lớn Trên Thế Giới

NationsBank + Bank A merica = Bank Of America 1998 64 tỷ USD

HSBC và Household International 2003 15,5 tỷ USD

JP Morgan Chase và Bank One Corp 2004 58 triệu USD

Bank of America và Merrill Lynch 2008 50 tỷ USD

2 Hoạt Động M&A Ngân Hàng Tại Việt Nam

2.1 Sơ lược về thương vụ M&A từ 2007-2012

Giai đoạn 2007-2008 có thể coi là giai đoạn bùng nổ của hoạt động M&A ngân hàng tại Việt Nam, với hơn 10 thương vụ M&A ghi nhận được Nhưng sau đó, khuynh hướng này lại thoái trào trong năm 2009-2010, thể hiện ở số lượng thương vụ giảm đi rõ rệt, dù cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu lan ra từ Mỹ tạo khá nhiều cơ hội cho các

ngân hàng lớn thâu tóm ngân hàng nhỏ, cũng như cho các nhà đầu tư tiến hành mua bán doanh nghiệp

Giai đoạn 2010-2012, tuy hoạt động mua bán sáp nhập ngân hàng ở Việt Nam không có sự gia tăng đáng kể về mặt lượng, nhưng đã tiến một bước dài với giá trị mỗi thương vụ

2.2 Các thương vụ nổi bậc gần đây

2.2.1.Ngân hàng TMCP nhà Hà Nội và NH Sài Gòn – Hà Nội

2.2.1.1.Động lực (hoàn cảnh)

A) Sơ lượt về ngân hàng SHB:

A.1) Giới thiệu chung:

- Tên tổ chức tín dụng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

- Công ty con: Công ty quản lý tài sản AMC – Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

do ngân hàng sở hữu 100% vốn điều lệ

A.2) Điểm mạnh và điểm yếu của SHB:

Điểm mạnh:

- Có nền tảng mạnh mẽ có thể hỗ trợ cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp;

- Có định hướng phát triển rõ ràng qua từng giai đoạn phù hợp với năng lực của Ngân hàng;

- Có mạng lưới rộng khắp, đặc biệt đã mở chi nhánh tại Lào và Campuchia, điều này cũng tạo nên hình ảnh ngân hàng tầm khu vực

- Đội ngũ lãnh đạo có năng lực và cam kết lâu dài vì sự phát triển bền vững của Ngân hàng;

- Nhận diện thương hiệu tốt;

Điểm yếu:

- Quy mô hoạt động ở mức trung bình và chưa có bề dày hoạt động;

- Cơ cấu quản trị doanh nghiệp chưa bắt kịp với tốc độ phát triển của ngân hàng;

- Cơ cấu bảng cân đối kế toán vẫn tập trung nhiều vào hoạt động tín dụng;

- Chi phí hoạt động cao so với tổng nguồn thu của ngân hàng

B) Sơ lượt về ngân hàng Habubank:

B.1) Giới thiệu chung:

- Tên tổ chức tín dụng: Ngân hàng TMCP nhà Hà Nội

- Mạng lưới: 1 Hội sở chính, 1 sở giao dịch, 19 chi nhánh, 50 phòng giao dịch dịch và

10 quỹ tiết kiệ m

- Công ty con: Công ty cổ phần chứng khoán Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội do ngân hàng sở hữu cổ phần chi phối

B.3) Tình hình tài chính của HBB trước thời điểm sáp nhập:

Theo báo cáo đánh giá lại tài sản và các khoản dự phòng liên quan của Công ty Kiể m toán Ernst&Young thì Habubank chịu khoản lỗ lũy kế là 4.066 tỷ đồng trong năm

2011 Chất lượng tài sản của ngân hàng ngày càng đi xuống là vì:

+ Danh mục tính dụng kém đa dạng

+ Tập trung cho vay một số khách hàng lớn, 50 khách hàng lớn đã chiếm tới 65% tổng nợ của Habubank Hai khách hàng lớn nhất góp phần làm cho HBB lỗ nặng chính là Vinashin và Công ty Thủy sản Bình An (Bianfishco) Cụ thể là, Habubank đã cho

Vinashin vay với số vốn lên tới 2.745 tỉ đồng, thêm 600 tỉ đồng trái phiếu do tập đoàn phát hành mà ngân hàng mua, tổng cộng 3.345 tỉ đồng, bằng 83% vốn điều lệ Còn đối với Công ty Thủy s ản Bình An, Habubank góp vốn mua 5 triệu cổ phần với giá 16.000 đồng một cổ phiếu, trị giá 80 tỷ đồng (tương đương 10% vốn điều lệ của Bianfishco) Ngoài ra, còn một khoản mua có kỳ hạn 25 triệu cổ phiếu Bianfishco, trị giá 125 tỷ đồng Một khoản ủy thác đầu tư khác Habubank mua 9 triệu cổ phiếu Bianfishco, trị giá 62 tỷ đồng Như vậy Habubank đã đầu tư vào Bianfishco trị giá 267 tỷ đồng

Theo báo cáo tài chính kiể m toán 2011, vốn chủ sở hữu giảm chỉ còn hơn 195 tỷ đồng và tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của ngân hàng thời điểm 29/2/12, nếu theo chuẩn mực kế toán Việt Nam (VAS) là 16,06%

Ngày 14/06/12 cổ phiếu Habubank là 5.100 đồng/CP, tương đương giảm 33,7% so với mức đ ỉnh 7.700 đồng/CP

2.2.1.2.Diễn biến

Giai đoạn 1: CHUẨN BỊ

- Ban nghiên cứu dự thảo Phương án sáp nhập; Hợp đồng sáp nhập; điều lệ ngân hàng sau sáp nhập; Nhân sự ngân hàng sau sáp nhập

- Thông qua ĐHĐCĐ các bên các hồ sơ tài liệu liên quan;

- Thực hiện các công tác kiểm kê, kiể m toán và các công tác phục vụ quá trình sáp nhập

- Xây dựng Bộ hồ sơ Sáp nhập trình NHNN để có chấp thuận nguyên tắc về việc sáp nhập

Giai đoạn 2: TRIỂN KHAI CÁC THỦ TỤC SÁP NHẬP

- Hoàn thiện các nội dung theo yêu cầu của NHNN

- Nộp hồ sơ xin phép phát hành lên UBCKNN

- Nhận giấy chứng nhận chào bán chứng khoán ra công chứng

- Hoàn thiện Hồ sơ sáp nhập

- Nộp Bộ hồ sơ Sáp nhập trình NHNN để có chấp thuận cuối cùng về việc sáp nhập

Giai đoạn 3: HOÀN TẤT GIAO DỊCH SÁP NHẬP

- Chính thức Sáp nhập, đăng ký kinh doanh Ngân hàng NHSN (mạng lưới và công ty con)

- Chuyển giao và đăng ký tài sản cho NHSN

16/8: ngày giao dịch cuối cùng của HBB

17/8: hủy niêm yết giao dịch của HBB

21/8: cổ phiếu HBB hoàn toàn hết hiệu lực

28/8: SHB hoàn tất việc sáp nhập HBB

2.2.1.3 Kết quả

A) Thông tin ngân hàng sau khi sáp nhập:

- Tên tổ chức tín dụng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

- Mạng lưới kinh doanh:1 hội sở chính, 47 chi nhánh, 165 phòng giao dịch, 10 quỹ tiết kiệ m và 2 công ty con

B) Kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính ba năm sau khi sáp nhập:

C) Kết quả tài chính SHB năm 2012:

Tại thời điể m cuối năm 2012, SHB có 77.598,53 tỷ đồng tiền gửi khách hàng, tăng 123% s o với cuối năm 2011 Tiền gửi của các TCTD khác giảm nhẹ xuống 15.505,6 tỷ đồng Trong năm 2012, SHB cũng vay 6.271,64 tỷ đồng của các TCTD khác và đã trả xong khoản nợ Chính phủ và NHNN 2.184,9 tỷ đồng

Về t ín dụng, cho vay khách hàng tại cuối năm 2012 là 55.561,8 tỷ đồng (đã trích lập dự phòng hơn 1.251 tỷ đồng), tăng 92,8% so với năm 2011 Ngân hàng có hơn 8.890

tỷ đồng cho vay các tổ chức tín dụng khác trong khi cuối 2011 không có Tiền, vàng gửi tại các TCTD khác tăng 12,9% lên 21.274,2 tỷ đồng

Sau sáp nhập với Habubank, chất lượng nợ của SHB sụt giảm mạnh Tỷ lệ nợ xấu tại thời điểm cuối năm 2012 là 8,53%, trong đó cả 3 nhóm nợ đều tăng vọt Nợ dưới

tiêu chuẩn đã tăng 3,8 lần lên 1.053,44 tỷ đồng; nợ nghi ngờ tăng hơn 10 lần lên 1.724,92

tỷ đồng và nợ có khả năng mất vốn tăng 6,4 lần lên 2.067,47 tỷ đồng

So với cuối năm 2011, tỷ lệ nợ xấu của SHB tăng gần gấp 4 lần trong khi tổng nợ xấu tăng 6,4 lần

Cơ cấu nợ xấu của SHB năm 2011 và 2012

Tổng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trước chi phí dự phòng rủi ro quý 4 là 459,51 tỷ đồng, tăng 30% so với cùng kỳ song cả năm lại g iảm 58,2% xuống 460,67 tỷ đồng

Cũng như nhiều ngân hàng khác, đặc biệt là sau khi sáp nhập với Habubank, SHB

đã phải tăng mạnh các khoản trích lập dự phòng Trong quý 4 ngân hàng trích lập 550,87

tỷ đồng dự phòng và cả năm tăng trích lập gấp hơn 4 lần năm 2011 lên 555,55 tỷ đồng

Với kết quả hoạt động lạc quan trong quý 4, ngân hàng đạt lợi nhuận sau thuế 1.009,97 tỷ đồng Tuy nhiên do giai đoạn sau sáp nhập với Habubank lỗ nặng nên cả năm ngân hàng vẫn lỗ gần 95,5 tỷ đồng Quý 4/2011, SHB lã i 220,76 tỷ và cả năm là 753,02 tỷ

2.2.2 Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ mua lại cổ phần của VietinBank

2.2.2.1.Động lực (hoàn cảnh)

A) Sơ lượt về ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank )

A.1) Giới thiệu chung:

- Tên tổ chức tín dụng: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

- Tên viết tắt: VietinBank

A.2) Điểm mạnh và điểm yếu của Vietinbank:

Điểm mạnh:

- Quy mô đứng thứ 2 trong hệ thống ngân hàng Việt Nam

- Có quan hệ đại lý với gần 1000 định chế tài chính thế giới

- Có s ố lượng khách hàng truyền thống lớn

- Hệ thống quản trị, công nghệ hiện đại

- Giá trị thương hiệu cao

- Tỷ lệ nợ xấu thấp

Điểm yếu:

- Hạn chế trong việc đa dạng hóa nguồn lợi nhuận

- Xếp hạng tín nhiệm trên thế giới còn thấp

B) Sơ lượt về ngân hàng The Bank of Tokyo-Mitsubis hi UFJ (BTMU )

B.1) Giới thiệu chung:

- Tên tổ chức tín dụng: Ngân hàng The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ

- Tên viết tắt: BTMU

- Giấy phép thành lập: 306/ GPCNP do NHNN cấp ngày 05/9/1998

- Trụ sở chính: 7-1 Marunouchi 2-Chome, Chiyoda-ku, Tokyo

- Lĩnh vực kinh doanh: Được hoạt động kinh doanh đầy đủ hoạt động kinh doanh ngân hàng theo Luật các TCTD do NHNN cấp phép

B.2) Điểm mạnh và điể m yếu của B TMU:

Điểm mạnh:

- Ngân hàng lớn nhất Nhật Bản và là ngân hàng lớn thứ ba thế giới

- Kinh nghiệm trên trường quốc tế, hệ thống kỹ thuật tốt

Điểm yếu:

- Mạng lưới ở Việt Nam còn ít

- Thiếu đối tác chiến lược ở Việt Nam

C) Động Lực Thúc Đẩy

Thời gian gần đây, xu hướng chủ dự án bất động sản cho ngân hàng hoặc đối tác mua cổ phần chi phối dự án đang đậm dần Và tài chính - ngân hàng cũng là ngành "hot" thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài Minh chứng là thương vụ Mizuho - Vietcombank, IFC - VietinBank, PVI - Talant cho thấy, các nhà đầu tư nước ngoài vẫn mong muốn được đầu tư chiến lược vào các tổ chức tài chính lớn cổ phần hoá

Hệ thống Ngân hàng Việt Nam đang đứng trước một áp lực cải cách rất lớn để nâng cao năng lực hệ thống và đảm bảo phát triển bền vững Việc tìm kiế m và bán cổ phần cho cổ đông chiến lược nước ngoài là rất cần thiết đối với các ngân hàng Việt Nam thực hiện cổ phần hóa, đặc biệt trong hoàn cảnh các cam kết mở cửa thị trường dịch vụ tài chính ngân hàng của Việt Nam sắp đến thời hạn hiệu lực và các ngân hàng phải cạnh tranh với các tổ chức tài chính nước ngoài Việc có được cổ đông chiến lược nước ngoài đối với VietinBank là rất cần thiết và các quy định hiện hành của Chính phủ về cổ phần hóa doanh nghiệp (DN) Nhà nước của Việt Nam trong đó cho phép các DN thông qua quá trình cổ phần hóa để mời và bán cổ phần cho cổ đông chiến lược nước ngoài là rất phù hợp Đây là yếu tố cần thiết để các DN nâng cao năng lực tài chính, hiện đại hóa ngân hàng cũng như phát triển các sản phẩm dịch vụ, cập nhật hệ thống rủi ro tác nghiệp, tối ưu hoá hoạt động kinh doanh của mình, quản trị điều hành tốt hơn theo hướng chuẩn mực quốc tế

Đối với VietinBank, định hướng chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn cùng với tầm nhìn mục tiêu trở thành một định chế tài chính chủ lực của nền kinh tế hoạt động theo mô hình Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng với dịch vụ đa dạng, sản phẩm chất lượng tốt nhất dựa trên nền tảng ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến, xoay quanh 2 trục cơ bản là hoạt động ngân hàng thương mại (NHTM) và hoạt động đầu tư tài chính Đối với cột trụ NHTM, Tập đoàn VietinBank sẽ tiếp tục dựa trên các lợi