hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị công ty tnhh nn một thành viên cơ khí hà nội

Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đang từng bước đi lên. Trong điều kiện kinh tế nhiều thành phần vận hành theo kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nhà nước ta chủ trương giao cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế quyền được tự hạch toán để phát huy tính tự chủ của mình. Bên cạnh đó, Việt Nam đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO. Điều đó có nghĩa là xu thế hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Một yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp muốn khẳng định vị trí của mình trên thương trường thì luôn phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị sao cho phù hợp với điều kiện thị trường. Như vậy mới có thể góp phần không ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì bộ máy quản trị là cơ quan đầu não của doanh nghiệp, là nơi đưa ra các chủ trương chính sách, đường lối hoạt động cho toàn doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tế bộ máy quản trị nói chung và của Công ty TNHH NN một thành viên Cơ khí Hà Nội nói riêng, em quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty TNHH NN một thành viên Cơ khí Hà Nội” làm nội dung cho báo cáo thực tập của mình. 2. Mục đích nghiên cứu: Tìm hiểu thực tế cơ cấu bộ máy quản trị tạo Công ty Cơ khí Hà Nội. Qua đó thấy được những ưu điểm, nhược điểm của cơ cấu và rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác này. Đề xuất với lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hợp lý hơn 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty Cơ khí Hà Nội. Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1 1 Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị giới hạn trong phạm vi Công ty Cơ khí Hà Nội thời gian từ năm 2001 trở lại đây. 4. Phương pháp nghiên cứu: Trong quá trình nghiên cứu đã vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Ngoài ra chuyên đề còn sử dụng một số phương pháp: phân tích, khảo sát, so sánh, tổng hợp. 5. Kết cấu của đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề gồm các phần sau: Phần 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Phần 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty Cơ khí Hà Nội. Phần 3: Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty Cơ khí Hà Nội. 6. Ý nghĩa: Về mặt lý luận: đã hệ thống hóa về mặt lý luận cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn: giúp Công ty Cơ khí Hà Nội đề ra được những giải pháp trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty, giúp Công ty vượt qua những khó khăn trước mặt. Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1 2 Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn PHẦN I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. 1.1.1. Khái niệm. Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhưng nhìn chung có thể hiểu: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường. Bất kỳ tổ chức nào, đơn vị kinh doanh nào, hệ thống quản lý nào cũng bao gồm hai phân hệ: Chủ thể quản và đối tượng quản trị. Trong đó, chủ thể quản trị là người tạo ra các tác động quản trị, nhằm dẫn dắt đối tượng quản trị đi đến mục tiêu. Chủ thể quản trị có thể là một người, một bộ máy quản trị gồm nhiều người. Đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị. Quản trị có thể là thế giới vô sinh, sinh vật, con người. Hai bộ phận có mối quan hệ qua lại mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất. 1.1.2. Vai trò của quản trị. Để tồn tại và phát triển, con người không thể hành động riêng lẻ mà cần phải phối hợp những nỗ lực cá nhân, liên kết những con người trong tổ chức hướng vào những mục tiêu chung. Nói về vai trò của quản trị, C. Mac đã đưa ra hình tượng: “Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng”. Rõ ràng quản trị đã giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Bên cạnh đó, quản trị sẽ phối hợp tất cả các nguồn lực đó và nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin của tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, giảm bớt sự tác động tiêu cực của các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1 3 Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn 1.2. Các chức năng của quản trị. Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những loại công việc này gọi là các chức năng quản trị. Như vậy, các chức năng quản trị là những công việc quản trị khác nhau, mang tính độc lập tương đối, được hình thành trong quá trình chuyên môn hóa hoạt động quản trị. Phân tích chức năng quản trị nhằm trả lới các câu hỏi: Các nhà quản trị phải thực hiện những công việc gì trong quá trình quản trị? Hiện nay các chức năng quản trị thường được xem xét theo hai cách tiếp cận: Theo quá trình quản trị và theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức. 1.2.1. Theo quá trình quản trị. Như trên đã khẳng định, mọi quá trình quản trị đều được tiến hành theo những chức năng cơ bản: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. - Lập kế hoạch: Là quá trình thiết lập các mục tiêu và những phương thức hoạt động thích hợp để đạt mục tiêu. - Tổ chức: Là quá trình xây dựng các hình thái cơ cấu nhất định để đạt mục tiêu (xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị, cơ cấu sản xuất, tổ chức quá trình quản trị, tổ chức quá trình sản xuất) và đảm bảo nguồn nhân lực theo cơ cấu. - Lãnh đạo (điều hành): Là quá trình tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị dựa trên kế hoạch và các tình huống xảy ra đột xuất nhằm đạt được mục tiêu, lãnh đạo luôn gắn liền với việc đề ra quyết định và mệnh lệnh nhưng cũng luôn gắn liền với những biện pháp kích thích và động viên người lao động. - Kiểm tra: Là quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động để đảm bảo việc thực hiện theo các kế hoạch. Đây là 4 chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản trị không cấp bậc ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã hội dù ở Mỹ, Nhật Bản hay ở Việt Nam nhưng có sự khác nhau về mức độ quan trọng, sự quan tâm cũng như phương thức thực hiện các chức năng chung này. Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1 4 Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn 1.2.2. Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Theo cách tiếp cận này, tập hợp các hoạt động của tổ chức được phân chia thành những lĩnh vực khác nhau mang tính độc lập tương đối và gắn liền với chúng là các chức năng quản trị cơ bản sau đây: * Chức năng quản trị sản xuất gồm các bước sau: Bước 1: Nghiên cứu, thiết kế loại sản phẩm định sản xuất (căn cứ vào nhu cầu của thị trường và khả năng của doanh nghiệp). Bước 2: Lựa chọn công nghệ chế tạo sản phẩm. Bước 3: Lựa chọn loại hình sản xuất. Bước 4: Tổ chức lao động và bộ máy quản lý. Bước 5: Tổ chức kiểm tra sản xuất và kiểm tra chất lượng. Bước 6: Tổ chức cung ứng và dự trữ vật tư cho dây truyền sản xuất. Bước 7: Điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định. * Chức năng quản trị và cung ứng vật tư: - Đảm bảo cung cấp đầy đủ và đồng bộ về số lượng, chủng loại, chất lượng, kỳ hạn với chi phí ít nhất. - Nội dung: Tổ chức cung ứng vật tư. Tổ chức dự trữ vật tư. Các phương pháp điều khiển công việc cung ứng. * Chức năng thương mại. - Đây là chức năng hòa nhập vào thị trường của doanh nghiệp để tồn tại và phát triển với mục tiêu tìm được thị trường tương ứng với tiềm năng vị trí của mình trong quá trình cạnh tranh về các sản phẩm cùng loại. - Nội dung: + Tìm được thị trường và khách hàng, nhận diện thị trường. + Xây dựng chiến lược buôn bán, phù hợp với tình hình cạnh tranh của thị trường, bao gồm: Chiến lược chiếm lĩnh thị trường, chiến lược giá cả, chiến lược thu hút khách hàng. + Tổ chức bán hàng đảm bảo nhanh thu lợi nhiều nhất. * Chức năng quản trị tài chính. Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1 5 Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn - Là quản trị các mối quan hệ tài chính phát sinh trong nội bộ doanh nghiệp và phát sinh ngoài doanh nghiệp. - Nội dung: + Quản lý nguồn vốn và tài sản của doanh nghiệp. + Quản lý thu chi trong sản xuất kinh doanh, làm giá thành và giá bán thành phẩm. + Quản lý các dự án đầu tư tài chính. + Quản lý vốn vay, trả nợ. + Quản lý việc thực hiện các nghĩa vụ tài chính với nhà nước (nộp thuế) * Chức năng quản trị nhân sự. - Tuyển chọn nhân sự đúng yêu cầu sản xuất kinh doanh. + Bố trí công việc phù hợp. + Đào tạo và đào tạo lại người lao động. + Quản lý các chính sác đối với người lao động: Chính sách tiền lương, tiền thưởng + Kỷ luật, khen thưởng, đề bạt Những chức năng quản trị theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thường là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức và được thực hiện bởi các nhà quản trị chức năng. 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức. 1.3.1: Khái niệm: Cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng bộ phận riêng biệt nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung. Tổ chức là tập hợp hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung. Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1 6 Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn Như vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là 1 hệ thống bao gồm những bộ phận hợp thành những tổng thể theo những cấp bậc nhất định. Mỗi bộ phận hợp thành chức năng nhiệm vụ riêng, có trách nhiệm và thẩm quyền riêng theo hướng chuyên môn hóa lại có các mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và chịu sự quản lý thống nhất của doanh nghiệp. Tất cả các mối liên hệ này được tổ chức sao cho hệ thống hoạt động nhịp nhàng, ăn khớp, khoa học, đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đề ra. 1.3.2: Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp. Có những yếu tố cơ bản là: 1.3.2.1: Chiến lược: Chiến lược và cơ cấu tổ chức là 2 mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược. 1.3.2.2: Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức: Các nghiên cứu cho thấy rằng quy mô và độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng lại ít tập chung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. 1.3.2.3: Công nghệ: Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản trị thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường đ ư ợc khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1 7 Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn 1.3.2.4: Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân lực. Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống bình thường thích sử dụng những hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm soát tập trung. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản trị mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng. 1.3.2.5: Môi trường: Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. 1.3.3: Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là hạt nhân trung tâm ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển. Vì vậy, để bộ máy quản lý hoạt động 1 cách tốt nhất thì phải đảm bảo được những yêu cầu sau: - Tính tối ưu: Giữa các khâu và cấp quản trị đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng ít nhất, không thừa, không thiếu, không chồng chéo chức năng nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng, bảo đảm thông tin thông suốt, không bị sai lệch trong việc ra quyết định để bộ máy quản trị luôn đi sát phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh liên tục và phát triển. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng với mọi tình huống, mọi sự biến động, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng 1 cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản trị của doanh nghiệp cũng Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1 8 Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn như cơ cấu tổ chức bộ máy có khả năng sáng tạo, chủ động, linh hoạt, thích ứng với những sự biến động của thị trường. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức BMQT phải đảm bảo các thông tin được doanh nghiệp sử dụng là chính xác, đạt hiệu quả. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức BMQT phải được cấu thành bởi những người có năng lực và phẩm chất tốt. - Tính thống nhất: Cơ cấu tổ chức phải có mục tiêu chiến lược thống nhất. Có sự chỉ huy thống nhất vào 1 đầu mối. - Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức BMQT phải đảm bảo tính hiệu quả, nghĩa là chi phí bỏ ra phải tương xứng với kết quả thu về. Đây là yêu cầu mang tính tổng hợp và cũng là yêu cầu cuối cùng của việc xây dựng cơ cấu tổ chức. 1.3.4: Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị: 1.3.4.1: Cơ cấu trực tuyến (đường thẳng): - Đặc điểm: Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản trị và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình tổ chức. Mọi vấn đề được giải quyết theo đường thẳng. - Ưu điểm: Mệnh lệnh được thi hành nhanh. Dễ thực hiện chế độ 1 thủ trưởng, tăng cường trách nhiệm cá nhân, mỗi cấp dưới chỉ chịu trách nhiệm mệnh lệnh của 1 cấp trên trực tiếp. Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1 9 Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 Đơn vị SX 1 Đơn vị SX 2 Đơn vị SX Đơn vị SX Đơn vị SX Đơn vị SX Chuyên đề thực tập Trêng ®¹i häc c«ng ®oµn - Nhược điểm: Mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Điều này không áp ứng được khi quy mô tổ chức tăng lên và số lượng các vấn đề chuyên môn hóa lớn nhất. Không tận dụng được các chuyên gia, triệt tiêu sáng tạo của cấp dưới vì vậy chỉ nên áp dụng ở các tổ, đội sản xuất. 1.3.4.2: Cơ cấu chức năng( Song trùng lãnh đạo): 1,2 : các bộ phận hoặc cá nhân thực hiện sản xuất trực tiếp. - Đặc điểm: Cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng sản xuất. - Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác quản trị, giảm gánh nặng cho giám đốc, không đòi hỏi ng ư ời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện. - Nhược điểm: Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng, 1 cấp dưới có quá nhiều cấp trên trực tuyến nên dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng. Đây là cơ cấu chỉ có ý nghĩa về mặt lý thuyết. 1.3.4.3: Cơ cấu trực tuyến- chức năng: Phạm Thị Thuý Nga Lớp Q12T1 10 Giám đốc Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B 1 2 [...]... thẳng, duy trì đợc công việc ngay cả khi phải chịu những áp lực nặng nề Phm Th Thuý Nga 16 Lp Q12T1 Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn phần II khảo sát và phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp của công ty tnhh nhà nớc một thành viên cơ khí hà nội 2.1: Gii thiu v cụng ty TNHH- NN 1 TV C khớ H Ni 2.1.1: Quỏ trỡnh hỡnh thnh v phỏt trin ca cụng ty c khớ H Ni: Cụng ty TNHH- NN 1 TV C khớ H Ni cú... mà công ty đang sử dụng: Là 1 Công ty có quy mô lớn và có vai trò quan trọng trong nền kinh Cơ khí Việt Nam và với những đặc trng sản phẩm của ngành cơ khí nên hiện nay Phm Th Thuý Nga 21 Lp Q12T1 Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn Công ty đang sử dụng mô hình chính là mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng và mô hình cơ cấu tổ chức theo quá trình Công ty có cơ cấu tổ chức theo quá trình sản xuất... l cụng ty phi gim lc lng lao ng qun lý V cht lng lao ng ta thy s lng lao ng cú trỡnh cao ng tr lờn chin 19,4% so vi tng s; s cụng nhõn k thut bc 4 tr lờn chim 52,7%; s cụng nhõn cha qua o to chim 4,3% õy chớnh l yu t quan trng gúp phn nõng cao cht lng sn phm ca cụng ty 2.2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị công ty cơ khí Hà Nội: 2.2.1: Sơ đồ: 2.2.1.1: Mô hình cơ cấu tổ chức mà công ty đang... cán bộ quản trị cấp cao, cán bộ quản trị cấp trung và cán bộ quản trị cấp cơ sở Cán bộ quản trị cấp cao là những ngời chịu trách nhiệm quản trị toàn diện đối với tổ chức, Họ có quyền quyết định chiến lợc hoặc có ảnh hởng lớn đến các quyết định chiến lợc, quyết định chính sách và chỉ đạo các mối quan hệ của tổ chức với môi trờng Cán bộ cấp trung là những ngời chịu trách nhiệm quản trị những bộ phận... hoạt động của những nhà quản trị khác Giữa các loại cán bộ quản trị kể trên cần có sự đồng bộ cân xứng về cả số lợng, kỹ năng, tác phong làm việc thì mới có thể quản trị tổ chức đạt kết quả và hiệu quả nh mong muốn, thích ứng với mọi hoật động và rủi ro của môi trờng 1.4.4: Những yêu cầu đối với cán bộ quản trị: Để hoàn thành tốt vai trò, chức năng, nhiệm vụ đặt ra, các cán bộ quản trị phải đạt đợc ở... quản trị sẽ tìm kiếm những thông tin phản hồi chia sẻ với những ngời trong đơn vị và những ngời ngoài đơn vị Đồng thời xem xét, nghiên cứu để đa ra quyết định cuối cùng 1.4.3: Phân loại cán bộ quản trị: Trong một tổ chức có nhiều cán bộ quản trị, chủ yếu đợc phân theo 2 tiêu chí: theo cấp quản trị và theo phạm vị của hoạt động quản trị Theo cấp quản trị, các cán bộ quản trị đợc chia làm ba loại: cán bộ. .. trị những bộ phận và phân hệ của tổ chức Họ là ngời lãnh đạo của một số cán bộ quản trị cấp thấp hơn và phải báo cáo cho những nhà quản trị cấp cao hơn Họ chỉ đạo quá trình triển khai các chính sách của tổ chức và thiết lập mối quan hệ cân bằng giữa đòi hỏi của những nhà quản trị với năng lực của các nhân viên Cán bộ quản trị cấp cơ sở là những ngời chịu trách nhiệm trớc công việc của những ngời lao động... tịch công công đoàn ty Trờng đại học kiêm tổng giám đốc Phó tổng giám đốc phụ trách đời sống, bảo vệ,XDCB Trợ lý giúp việc Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất Xí nghiệp đúc X.GC AL&NL P Tổ chức nhân sự X.Kết cấu thép P.KT- TK- TC Bộ phận NC đầu tư X .Cơ khí lớn TT.KT-ĐHSX P Quản trị ĐS Văn phòng công ty Bộ phận kinh doanh P Kinh doanh P.KD XNK TT.KT-ĐHSX X.CK chính xác Phòng y tế và quản. .. những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức và phải có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc 1.4.2: Vai trò của cán bộ quản trị: Theo Henry Mintzberg, cán bộ quản trị là nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của đờng lối phát triển tổ chức Rất nhiều ngời đã đồng tình với quan điểm trên và tất cả đều cho rằng trong hoạt động hàng ngày,... d.cụ gá lắp X .cơ khí chế tạo TT XDCB XN.LDSCTB P >Quản lý CLSP P Bảo vệ Trường MN Hoa Sen XN vật tư X bánh răng X cán thép Trường THCNCTM kho vật tư Phm Th Thuý Nga X lắp ráp 23 Lp Q12T1 Chuyờn thc tp Trờng đại học công đoàn 2.2.1.3: Mối quan hệ các bộ phận trong công ty: Qua sơ đồ của Công ty ta thấy tổ chức quản lý tại Công ty đợc thiết lập theo kiểu trực tiếp- chức năng Với kiểu cơ cấu này có mối . và của Công ty TNHH NN một thành viên Cơ khí Hà Nội nói riêng, em quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty TNHH NN một thành viên Cơ khí Hà Nội làm nội dung. máy quản trị doanh nghiệp. Phần 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty Cơ khí Hà Nội. Phần 3: Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Hà Nội một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hợp lý hơn 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty